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后勤服务考核方案范文1
[关键词]后勤服务；改革
为适应现代化发展需要，积极探索和推进医院后勤服务社会化改革，降低后勤服务成本，提高服务效率和服务质量，建立适应市场经济和现代化医疗保健中心总体发展要求的新型后勤服务体系，山东省聊城市人民医院成立了管理和服务分离，自主经营独立核算自负盈亏的经营实体。
医院的各项改革措施都与后勤工作有关，医院的分类管理与医院资产评估、财务核算有关，医院药品收支两条线、药品集中招标采购也与后勤管理有关，后勤服务社会化更是与后勤部门关系密切，医院人事制度改革首当其冲的是医院的管理部门和后勤部门，完善财政补偿政策、财税政策等也属于后勤管理的范畴，因此，该院在后勤部门第一阶段社会化改革的基础上，对后勤部门重新进行组合，按照合同推进、分步实施、整体分离的指导思想，积极稳妥地推进改革，达到精简机构、加强管理、强化服务、创新经营、降低成本、提高效率、规范运行的目的。
1在管理体制上
1．1成立了后勤服务部，后勤服务部实行主任负责制，主任竞聘上岗，医院将物业的配套设施管理、维修保养、保洁服务、物资供应、绿化经营、托儿所、洗涤中心、物资配送等后勤服务项目交给后勤服务部经营。后勤服务部设独立账户，按企业模式经营运作。
1．2医院成立后勤服务管理委员会，由院长、分管院长分别担任主任、副主任，由总务处、招标办、纪委、医务科、护理部、门诊办、经营办、财务科、审计科等科室负责人组成，对服务部提供的服务、商品质量、价格等进行全面监督和考核。
1．3明确资产所有权与经营权。医院将原用于后勤服务的固定资产实行所有权与经营权分离，明确医院后勤部享有国有资产的使用权，明确后勤资产保值责任，在服务部运作前期，医院将一些必要设备以零租赁价租赁给后勤服务部使用。
1．4后勤服务部经院长授权后有内部人事管理权、分配权、资产使用权。服务部实行单独核算、自收自支、自主经营、自负盈亏、企业化管理的经营模式，通过市场化运作形成规模经营以达到提高服务质量，降低服务成本，提高服务效益的目的，使医院满意、职工满意、社会满意。
1．5后勤服务部职工工资制度按企业模式进行改革，实行老人老办法，新人新办法。原属医院事业编制，由服务部托管的后勤人员实行老办法档案工资，社会保险费和住房公积金，仍与在职职工同等对待，并按有关政策与医院在编职工同步进行档案工资的调整，到退休年龄后由医院按在编职工的有关规定办理退休手续，计发退休金。新进人员实行新办法，劳动报酬、养老、医疗保险等按企业有关规定实施。公司与职工建立规范的劳动聘用关系，职工竞聘上岗，以岗定责，以责定薪。
1．6随着经营规模的不断扩大，服务部各项工作需要招收季节工、合同工等工作人员时，服务部有权聘任，其待遇由服务部酌定，医院不予承担。
2在机构设置上
后勤服务部下设办公室等部门，各部门实行主任领导下的部门经理负责制，部门经理由服务部主任聘任，并签订目标责任合同书。
3后勤服务部的中心职能
3．1全面负责后勤服务部的业务经营与管理工作，立足医院，面向社会，为医院的医疗、教学、科研、行政、职工及住院提供优质、高效的后勤服务。
3．2对仓库物资、固定资产采购供应工作仍按照医院招标采购办法执行。经医院有关领导审批后，后勤服务部将采购项目报到招标办公室，由招标办、审计科、纪委、财务科、使用科室、后勤服务部参加招标；零星物品经招标办由后勤服务部实行双人采购制，既保证了物品的质量，又理顺了关系。
3．3负责医院固定资产的管理工作，对医院固定资产统筹、调度、合理使用等，定期进行盘点、清查，保证医院财产的安全和完整，并严格执行资产处置和报废制度。
3．4负责承担医院工程改造及维修工作，不断提高信誉、服务质量、服务效率，并同时做好各类设施的保养工作，确保医院医疗秩序正常。
3．5立足于医院服务，面向社会，积极拓展市场，对外经营创收，根据各中心特点有计划、有目标地进行社会化经营，逐步形成自我发展、收支平衡的良好状况。
3．6负责建立和实行与市场化模式相适应的人事管理制度和劳动分配制度，定岗定责，竞争上岗，岗位实行绩效管理。
3．7建立健全各类规章制度，规范作业流程，实行岗位描述，定期考核，加强质量与安全教育。
3．8按医院要求，负责所管辖各中心任务的制定及考核，实行签订分类经营协议，并根据协议对职工进行奖惩，调整分工，确保医院绿化、美化，机械运行符合医院要求。
3．9负责后勤服务部所有财务收支的管理，制定后勤服务部财务收支规定。
3．10参与后勤服务项目和生产产品的价格核算，其价格保持适度利润，保证后勤服务部可持续发展。
4经营核算
4．1服务及产品价格
4．1．1后勤服务部所提供的服务、产品及半产品的价格，由医院经济管理办公室会同有关职能业务科室制定，后勤服务部参与，对内服务主要考虑成本和适度利润，对外服务要加上税费和管理成本。医院积极鼓励后勤服务部对外服务。
4．1．2后勤服务部所提供的服务的价格在医院招标办公室统。一谈判价格的基础上，另加适度利润后确定。后勤服务部的开支主要含后勤服务部管理费用、人员经费、仓储费用和正常消耗等。
4．2收支核算
4．2．1后勤服务部收入是指各班组向医院提供有偿服务所取：得的签字(科室负责人)收入，并根据经营管理办公室审核列支后，医院财务科每日据实核算划拨。
4．2．2后勤服务部支出是指所有职工的工资、管理费用和运行成本，按医院和后勤服务部财务管理规定，据实列支。4．2．3后勤服务部利润是指所有收入减去所有支出后的结余。
后勤服务考核方案范文2
【Key words】Medical system reform and logistics service management
一、新医改政策对医院管理的影响
（一）市场竞争机制更为完善
新医改政策降低了参与医疗保障体系的门槛，使民营、外资等多种形式的医疗服务机构能与公立医院一同参与医疗服务市场的竞争。随着医疗市场竞争机制的完善，医疗服务机构将更加注重强化内部管理和提升服务质量来增强竞争力。
（二）付费方式转型
新医改政策中，全民基本医疗保障包括城镇职工、居民医疗保险与新农村合作医疗三个方面，并将商业保险作为基本医疗保险的重要组成部分。在全民医疗保险的环境下，公平与效率的重要性被进一步提升。这就使医疗机构的服务质量、价格等更受到社会各界的关注。医院的经营管理也能受到更有力的监督。过去在医疗资源分配方面出现的种种问题将不再发生，高昂的医疗成本也能得到有效控制，从而在根本上降低医疗费用，使患者获得实惠。随着我国市场经济体制的转型升级，无法适应新医改政策的医疗机构将很有可能被市场淘汰。
（三）补偿机制转型
过去医疗保障的公益性是政府通过加强对公立医院的投入实现的，这就造成政府对患者及公共卫生等方面的支出存在不足。这种补偿机制在医疗资源的投入总量和分配比例方面存在巨大问题，对解决患者看病难、看病贵的问题毫无帮助，甚至使医疗费用攀升的问题更为严重。通过新医改政策，政府在患者、基础卫生和公共卫生方面的投入大幅增加，公立医院的直接补偿显著下降。这促使公立医院必须转变经营理念。
二、医院后勤管理存在的问题
（一）后勤成本大幅上升，医院财务风险加大
新医改政策中，对公立医院补偿机制改革的核心在于取消了过去15%的药品加价，公立医院的收入也相因下降。据相关资料调查表明，药费在所有医疗费用的比重逐年增加，2008年公立医院门诊、住院患者的药费占医疗费用的比重均超过50%。不难看出在新医改政策出台前，药品收入是医院收入中最重要的部分。
新医改政策虽然一定程度上减少了医院在药品方面的收入，但是也通过增加药事服务费、增加政府收入和调整基数服务收费标准等措施保证医院的经营收入。应当注意的是，补偿方式的转型造成医院收入的不确定性增加。首先政府对公立医院的投入虽然有所上升，但是它并不属于医院的营业收入；其次由于医疗服务市场竞争的加剧，药事服务费与技术服务费上升空间有限。这三项新措施能否替代药品价格下降的部分对医院而言尚无法下结论，因此医院的财务风险增加无法规避。
新医改政策实施后，随着患者人数的急剧增加，医院将面临巨大的后勤压力，提高后勤服务质量，增加服务人员，完善服务设施迫在眉睫。在医院的经营中，后勤服务对医院的收入有巨大影响。由于种种原因，医院内部的管理模式和监督机制在短时间内难以满足新医改的需要，因此未来在后勤服务方面，医院势必面临更加沉重的成本压力。
（二）医院后勤服务压力剧增
扩大基本医疗保险覆盖面是新医改的核心内容。新医改政策规定，在2013年前必须实现居民医疗保险与新农合医疗保险参保率超过90%。国家还对提高医疗保障水平提出了明确的要求：一是城镇居民和新农合的医疗保险补贴标准由过去的每人每年90元上升至120元；二是提高城镇居民和新农合的住院费用报销比例、门诊费用报销比例和范围。在我国2008年的卫生服务调查中，超过70%的患者因为经济方面的原因未能接受及时治疗，因病返贫、因病致贫的人数总额超过一千万。随着新医改政策的推行，患者在医疗方面的经济压力得到有效缓解，大量因无法承担医疗费用而未能接受治疗的患者重新进入医院。所以在短时间内，医院的患者数量会迎来高峰，这对医院后勤服务工作提出了更高的要求。
（三）医院后期服务监督难度增加
除了对医疗保险范围、医疗服务市场准入门槛进行规定外，新医改政策还对医疗服务监管提出了更高的要求，如建立健全严格的医药卫生监管机制、完善医疗卫生服务质量检测网络等。这些监管措施在对医疗机构的服务质量做出要求的同时，也对医院的后勤服务质量做出了更严格的规定。虽然后勤服务不是医院的主营业务，但是它与医疗活动的各个方面都有极为密切的联系。在受到患者数量增加与监管力度强化两个方面的压力下，医院的后勤服务工作面临前所未有的挑战。因此医院必须重视对后勤服务方面的管理，并成立专门的部门对后勤服务进行统一管理。这就造成医院无法全身心地投入正常的经营工作，医院的市场竞争力势必会大幅下降。
?c其他业务相比，后勤服务对劳动力数量方面的要求更高。采取外包的方式对后勤服务进行标准化管理，能够显著提高医院的市场竞争力。然而一旦采用外包的方式，医院需要研究经济因素、外包商的服务质量等一系列问题。在医院与外包商确定合作关系后，双方还应形成有效地合作机制，通过沟通、合作实现医院后勤服务水平的整体提升。
三、完善医院后勤服务管理的措施
（一）加强人才管理，提高后勤服务人员的综合素质
首先在后勤服务管理人员的选择方面。医院后勤服务责任重大，工作强度高，因此医院应优先选择管理经验丰富、责任感强的人才担任；其次医院应将后勤人员的考核纳入正常考核工作。通过物质和精神方面的奖励，最大限度地激发后勤服务人员的工作积极性；最后通过提高后勤人员的工资待遇和地位，营造后勤服务人员与一线医护人员间的和谐关系，提高医院部门间的凝聚力。
提高后勤服务人员的综合素质，主要有以下几个方面的内容：
1.采用教育讲座、参观学习等方式对后勤服务人员进行必要的思想教育，提高他们的思想认识；
2.强化岗前培训，定期开展职业技能考核，提高后勤服务人员的能力； 3.培养后勤服务人员的服务意识。
（二）推广信息化管理
随着互联网技术的不断发展，数字化管理是未来医院管理工作的必然要求。没有信息化管理，医院后勤服务管理将会出现一系列问题。医院加强对信息资源的利用，依靠云计算、大数据等网络技术，实现工作效率和经济效益的全面提升，为提升医院后勤服务管理质量提供坚强的后盾。医院的信息化管理应制定合理的发展规划，通过优质的硬件和自动化办公系统等软件设施，对现有的后勤服务管理工作流程进行改革。医院后勤管理信息化是未来开展管理工作的主流。
（三）创新服务模式
在新医改政策实施后，病人治疗能够实现分流，这也使医院的患者结构发生改变。这一变化对医院的后勤服务，特别是陪护服务将产生巨大的影响，最突出的在于不同级别、不同类型的患者对陪护要求出现了差异。因此医院的后勤服务内容也应当更加细化，通过专业划分级，满足患者的需求。例如二级以下的社区卫生机构可采用质优价低的服务，满足患者的基本需求，二级以上的综合性医院根据患者的实际情况，选择性地增加服务项目等。
（四）完善医院后勤服务管理机制
采用以外包为代表的社会化后勤服务，为医院解决后勤运营成本高、效率低、质量差等问题提供了新的解决方案。医院后勤改革能够直接降低后勤服务成本，提高医院内部各项设施的寿命。后勤服务外包也使医院后勤工作人员的危机感大幅增加，迫使其提高后勤服务的工作质量。医院后勤管理工作涉及范围较广，任务繁重。因此医院可以适当将竞争机制引入各个后勤服务小组当中，由专业公司及医院后勤人员共同开展工作。
（五）完善医院后勤的核算体系
在过去，医院后勤管理工作中成本效益理念?乐厝笔В?成本收入核算方面的工作存在严重漏洞，例如不计提固定资产折旧、忽视投资回报率等。这种成本核算体系会直接导致医院后勤服务成本信息真实性下降，运营成本控制力不足。同时虽然实行后勤服务外包对医院而言是一种方便快捷的管理方式，但是很多医院由于没有对后勤运营成本进行准确核算，因此在实行外包后，医院很可能要承担比过去更高昂的成本。这不仅没有实现降低成本，提高服务质量的预期目的，反而造成了严重的资源浪费。
（六）根据医院实际情况选择管理方式
如果医院的后勤业务需求量稳定，成本与收入处于较为平衡的状态时，医院可以对后勤服务进行自主管理。然而在日常工作当中，医院后勤服务的质量、管理能力等方面是否能达到新医改政策提出的标准无法得到准确预测。因此在对后勤服务管理方式的选择过程中，应当将医院自身与外包企业的管理能力纳入考量的范围之内。若医院的管理能力较高或潜力较大时，医院后勤工作可以适当拓展服务范围，从而达到降低运营成本的目的。若医院的管理能力较弱，对运营成本的控制有限时，则应当选择服务质量高，管理水平高，价格适中的企业加入医院的后勤服务当中。同时在与外包公司的合作当中，医院的后勤服务部门可以学习对方先进的管理理念和方法，实现自身管理水平的提高。
后勤服务考核方案范文3
一、任期内完成下列岗位项目任务
（一）计划与运行
1、作为学校党委、行政职能和全院功能性负责人，代表学校制订后勤三年规划，每学年7月底之前完成制定学年工作计划及学期所负担则范围工作项目的春天计划，报学校审定下发。
2、参与社会市场竞争，发展学校后勤事业，每年撰写一份后勤社会化管理方面的国内外、省内外行业发展研究报告和探讨推进学校后勤社会化工作、内容操作性强的研究论文，作为理论与工作水平的内容于每年8月底前提交。
3、代表学校制订全校后勤工作建设的发展目标和全校运作协调的项目任务通知单，并负责过程指导、督办和学期学年考核评价。
（二）政策制定与制度创新
1、从经营管理角度，代表学校制定并修订完善后勤社会化运作的政策、制度和管理办法，形成完整的法规政策体系、印发全校；
2、代表学校提出后勤保障与服务发展目标、年度工作指标及工作日程、考核鉴定办法；
3、追踪校内外市场与工作实践发展状况，根据市场和上级政策的变化，及时撰写提报政策与创新报告，不断寻找发展机遇和调整运行状态。
4、监控检查、督办后勤服务工作项目在全校的运行，保证状态良好和竞争力，推动先进经验和典型案例，对出现的不健康、不和谐苗头及时提醒、修正和调度；
（三）内务建设和品牌服务
1、制定后勤党的建设工作目标、指标和扁平化管理岗位职责、项目任务书和评聘岗位，并负责全程落实、检查、督办和评价，按企业生产经营模式兑现津贴、奖惩及考核、晋级、辞聘。
2、指定后勤系统工作风气建设和品牌服务建设实施方案、争创星级文明单位和品牌服务项目工作方案。
3、制定并不断充实完善各种新实体工作机制、工作规范、营造各中心实体制定与工作创新机制和管理监督机制。
4、制定提高工作效率、降低工作成本、全岗全员满负荷工作管理办法，不允许闲岗、闲人、低效项目的出现，保证后勤系统的高校工作状态。
5、负责后勤及各中心实体所管理范围的人、财、物项目运行状态调控与优化，制定资源管理经营使用计划和预算，不断提高资源建设与利用效益。
制定后勤及各中心实体劳动纪律、人财物的使用监督、效益评价及其奖惩责任事故追究、第一责任人落实方案及具体项目责任书。
（四）第一责任人项目与指标
1、主持后勤党委全面工作，保证监督党和国家的方针、政策、法规及学校的各项决定在后勤系统的贯彻执行。
2、带领一班人，加强党的思想、组织和作风建设，发挥党委的政治核心作用和党支部的战斗堡垒作用，指导各支部的班子建设和日常工作。
3、主持制定后勤党委发展规划、年度计划和年度总结，组织好学院党委安排的各类学习教育活动，提升全体人员的职业道德水平。
4、参与讨论和决定后勤服务管理监督工作中的重要事项，支持后勤管理处行政负责人在其职责范围内独立开展工作。
5、做好本单位职工的思想政治工作。用五种意识（团结协作的大局意识，爱岗敬业的奉献意识，企业化管理、市场化运作的经营意识，廉洁勤政的公仆意识，以人文本的服务意识）统领全局，带出一支吃苦耐劳、积极向上、团结奋进、清正廉明、会干事、能干事、敢成事、富有创新务实精神的后勤队伍。
6、按照党员发展工作的方针和细则要求，加强对入党积极分子的培养、教育和考察工作，及时做好发展和转正工作。
7、做好统一战线工作和非党群众的工作。
8、做好党的纪律检查工作，对党员进行遵纪守法教育，加强党风廉政建设，对所管辖范围内的党风廉政建设负总责。
9、坚持和健全民主生活会，认真开
展批评和自我批评。10、负责本党委干部队伍建设及各类岗位人员的教育管理、培养、考核和聘用工作。
11、加强后勤工会工作和综合治理工作。
12、负责“师苑房地产开发公司”的管理工作，在任期内保证做好新校教工生活区1500户住宅的建设与配套工作及物业管理工作。
13、负责大学建设指挥部后勤保障工作，确保新校区建设的健康发展。
后勤服务考核方案范文4
一、工作措施
1、强化意识。牢固树立服务意识，机关利益无小事。优质的后勤服务可以促进各项工作稳步前进，后勤部门在服务过程中，以优质的服务、热情的态度、文明的风尚和规范的行为，也可以促进广大干部职工全身心地投入学习和工作。因此，我们经常教育后勤口的干部职工树立为领导服务、为机关服务、为群众服务和为基层服务的意识，完成从变被动服务为主动服务和变单方面服务到全方位服务的转变，，为干部职工提供各种周到和贴心的服务，体现出局党组对干部职工真心实意地爱护和关心。
2、强化制度，建立健全系列规章制度。先后制订和完善了《局机关食堂人员工作细则》、《局机关食堂食品采购、保管、发放制度》、《局机关食堂卫生制度》、《炊事员操作细则》、《食堂餐具、炊具消毒细则》《机关车辆使用保养制度》《机关低碳节约制度》《机关卫生和保卫制度》《水暖电的缴费,维修规定》.《办公用品的购发制度》等一系列规章制度，详实而细致地规定了每一个操作过程的具体要求，为机关后勤工作规范化、科学化的管理提供了制度保障。
3、强化管理，千方百计增收节支。提高食堂饭菜质量的第一关是把好采购进货关。服务中心及时组织人员调研市场行情，采取公开招标的形式确定几家诚实守信的供应商，定时将米、面、菜、油、盐、酱、醋等产品直接供应到食堂。这样，既减少了进货渠道的中间环节，降低了成本，又保证了质量。坚持进货、验收、记账、付款分开，遏制了不良行为的发生。同时，做到细节规范、标准，才能把每一件事做好、做精。因此，为食堂每个岗位都规定了严格的操作规范。工作人员要先培训，熟练掌握操作规范后才能上岗。对于如何打扫卫生、如何清洗蔬菜、怎么搭配营养等都制定了严格的规定。食堂严格执行食品卫生安全制度，紧紧围绕“防中毒，防病毒，防投毒”为中心，非食堂操作人员禁止入内，杜绝了食物中毒现象的发生。设有先进的电子收费系统，使食堂收费快捷、卫生，确保广大干部职工的饮食卫生安全。
4、强化考核，充分调动大家做好本来职工作的积极性和创造性。建立了《财政局机关食堂人员考评方案》、《责任倒查追究制》，做到工作安排到了哪里，考核奖惩就跟到哪里。设有“意见薄”，对反应的问题采取责任倒查，追究相关人员的责任，确保每个环节、每个细节不出现问题。
为了办公楼和新职工宿舍的粉刷,院内绿化,亮化,今年5月院里栽了各种树15种3000多株,面积8000多平米。
一年来，虽然我们的工作取得一定成绩，但是，离局领导和大家的要求还存在一定的差距，工作中还有这样那样的不足及问题，需要在今后的工作中百尺竿头，更进一步。
二、工作体会
经过近年来的管理实践，我们认为要搞好后勤管理应抓好以下三个方面：一是从计划抓起。“凡事预则立，不预则废”。抓好计划的“健全、充实、落实”，是精细管理的首要任务。后勤工作人员每人都有一本工作日志，记录总体计划、每月计划、每周计划、每日计划，并且每天自查完成情况。二是从规范和程序抓起。每个岗位都有明确的职责和规范，这样不但有据可依，事事有人做，且能按轻重缓急忙而不乱，便于把事情做到位、做细、做精。三是从解决问题抓起。问题出现在哪里，我们的注意力就集中在哪里，解决问题的措施就跟到哪里，规章制度就制定在哪里。
三、下一步工作打算
后勤服务考核方案范文5
一、我校后勤管理工作的现状
我校于2004年由四川轻化工学院、自贡师范高等专科学校、自贡高等专科学校、自贡教育学院合并而来，一直是三校区办学，地域分散，校区之间的距离较远。在学校后勤管理的总体框架下，设置了物业、饮食、公寓、水电维修、采购、卫生防疫、车辆运输、质量监督等服务部门，涵盖了学校所有的后勤服务与保障工作，各校区分别设置了相应部门进行校区管理。自2004年以来，我校相继建成了标准化食堂4个、标准化公寓，省级示范性食堂、省级园林式单位，2012年后勤服务总公司顺利通过GB/T19001-2008 ISO9001：2008《质量管理体系》标准认证，这为我校的后勤服务提供了较好的指导，也推进了我校后勤标准化建设进程。但是在后勤服务保障过程中，仍出现员工工作完成不够好，使有的部门对我们的服务有意见，还有时出现师生投诉等情况，不同程度的存在一些反映后勤服务在及时性上、态度上、菜品质量、卫生质量等方面的问题。
二、结合我校的实际情况，对存在的问题进行简单分析
（一）员工思想认识不到位、主人翁意识不强。由于劳动合同法的实施，各地方最低工资水平不断上升，单位用人成本不断增高，导致学校后勤保障服务性部门一线员工的工资一直是按当地最低工资标准执行。另外随着社会保障制度的不断完善，购买“五险”后致使员工到手的现金不断减少。由于待遇偏低，员工工作积极性、主动性不高，使部分员工安于现状，对工作岗位的认知和对单位的归属感不强。
（二）服务不够完善，精细化程度不高。虽然后勤相关部门都进行了相应的资质认证，如标准化、质量认证等，但是执行的标准不高、规章制度比较浅略，操作困难，很多操作流程、管理制度没有数字化的标准，仅限于好、一般、不好等这样的字样。标准的随意性比较大，加之由于管理者、服务人员各自所处的位置不一样，其结果使双方无法达成一致，工作效果不佳。
（三）员工队伍差异较大，不稳定。我校后勤员工队伍结构复杂，有在编职工、学校招聘员工、公司编外招聘员工、编外临时员工，身份的不同，代表着同工不同酬，并且差异较大。特别是一线员工队伍存在“三低一高”现象，即学历低、技能低、工资低、年龄高，层次结构不合理、文化程度普遍偏低，缺泛专业技术人员、留住专业技术人员的机制还不够完善，导致一线专业技术人员稀缺，比如水电工、厨师、医生、护士等部分技术岗都存在缺岗，无法应聘到较高专业技术人员的现象。
（四）服务理念未深入人心，沟通宣传不到位。高校后勤服务主要是全心全意为学校教师和学生提供优质的后勤保障服务，但由于员工认识不到位，没能认识到是因为有了师生的存在和需要，才有我们后勤人的岗位，所以后勤就是为保障学校教学科研、生活服服务的，这就体现了后勤员工队伍的服务理念还未能深入人心。后勤服务保障工作又面临学校的方方面面，加强后勤和其他部门之间的沟通和联系，特别是加强与服务对象之间的联系，使之更加理解和了解后勤工作，以增强他们对后勤工作的认可。但往往在服务过程中经常遇到后勤部门与科研部门之间、与教学单位之间、与服务对象之间出现因为没有及时沟通，衔接不到位的情况使后勤的服务而得不到他们的认同和理解，造成误会的情况。
（五）后勤文化建设不足，后勤形象有待提升。由于后勤员工队伍层次不齐，人员结构复杂，整体素质不高，平时对员工主要是在服务质量和工作要求上做功课，对员工的思想和生活上关心不够，致使员工凝聚力不强。另外，后勤长期以来形成的错觉总认为后勤人就是学校层次最低的，工资应当是最低的，地位也是最低的，从而影响了后勤员工工作的激情。
三、对此我们开展工作的有效途径及方法
（一）强化学习教育，提高后勤员工的服务意识、责任意识
加强员工的思想政治教育，加大我校“黄岭精神”的宣传力度，特别要发挥党员的先锋模范作用，做好标杆，带好头。通过不断的思想政治教育，使后勤员工真正树立正确的人生观、价值观，正确处理好个人与集体的利益关系，增强员工对学校的归属感与认同感；培养员工的敬业精神与职业道德，树立以校为荣，校兴我荣的主人翁意识，全心全意为师生，为学校的教学和科研服务的责任意识。
（二）完善服务体系、推进精细化管理
根据学校发展进一步完善后勤管理制度，建立保障后勤服务质量的长效机制；制定服务标准，统一办事流程，规范各项服务；加强培训，推行承诺服务制，提升服务质量 ；推行首问责任制服蘸拖奘卑炖碇疲焕用现有的校园微信微博平台，建立完善的信息反馈机制；建立与完善急事急办、特事特办机制；推进精细化管理，落实精细化管理，从而推行服务体系建设。
（三）加强后勤员工队伍的建设和绩效改革工作
1.合理设置岗位，做好定岗定员。确认管理岗位和服务一线工作岗位的数额；要做到权责一致、责任分明；任务清楚、要求明确、责任到人。推行首问责任制、服务回访制和失职追究制等相关机制，提高服务质量，改进后勤工作作风。
2.加强后勤干部队伍的管理工作。后勤干部要严守纪律、令行禁止，要怀有敬畏之心；要解放思想，勇于创新，敢于担当；鼓励后勤干部特别是年轻干部不断学习深造，努力提升自身的综合素养，要追真、向善、求美，提高自身综合素质和管理水平。
3.强化绩效考核、完善绩效分配方案。建立科学化的后勤管理工作绩效考核体系，打破吃大锅饭的平均主义现象。通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估为依据，减少领导主观片面性和随意性的考核评估、增强公平性、营造积极进取风气，也有利于留住员工，稳定队伍，充分体现公开、平等，多劳多得的原则，将有限的资金发挥较好的激励效果。
（四）强化服务理念，加强与师生的沟通，努力提高满意度
1.加强后勤队伍服务理念的培训工作。加强对后勤员工职业道德教育和理想信念教育，帮助他们树立强烈的职业使命感和责任感，让员工明白自己的工作职责、工作范围和工作要求，提高后勤员工的素质；组织各种形式的交流、学习以及参加各种专业技能培训，从根本上提高员工的业务水平和服务理念，提升整个后勤的服务质量与保障能力，同时还要加大力度对员工进行安全工作培训，做到警钟长鸣，努力减少工伤事故的发生概率。
2.利用学校网站、学校官方微博、官方微信平台、校报等开通专门的后勤服务版块，畅通与师生之间联系的渠道，及时的接收与处理师生的需求，做好信息收集和反馈；并通过平台实时一些后勤信息。
（五）创造良好的后勤文化，提升后勤形象
后勤服务考核方案范文6
[关键词] 医院后勤；社会化管理；风险因素；相关措施
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2017）02（a）-0143-04
Motivation， risk factors and countermeasures of socialized management of hospital logistics
CHEN Gang1 LI Yuhuan2
1.Human Resources Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China；2.General Internal Medicine Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China
[Abstract] Hospital logistics run through the whole medical service and provide powerful guarantee and support for the medical work. While serving the clinical work in the form of supply system， hospital logistics own a wide service scope and "large and all-inclusive" service facilities， which produce a huge logistics team. As the medical and health reform carrying forward， the drawbacks of the "hospital-derived society" structure have shown up gradually. According to the actual situation of the logistics management of Beijing Xiaotangshan Hospital （short as "our hospital"）， this article aims to explain the motivation of hospital logistics socialization and analyze the risk factors in advance， meanwhile， put forward the countermeasures. Socialized management of hospital logistics should strike a balance between hospital stability and development， so as to provide better services for clinical work， enhance the competitiveness of the hospital， and eventually make the patient-oriented medical services come true.
[Key words] Hospital logistic； Socialized management； Risk factor； Countermeasure
t院后勤是医院建设的重要组成，为医疗、科研、教学提供支持和保障，是开展优质医疗护理工作不可或缺的条件[1]。医疗、护理、后勤的工作齐头并进，才能为患者提供优质的服务。随着社会的发展，人们生活质量的提高，患者对医疗服务质量提出了更高的要求，医院不再是单一的治疗疾病的场所，已经逐步成为优胜劣汰的竞争性行业[2]。我院于2011年启动临床绩效考核管理，实施优绩优效的分配制度，极大地提高了医疗服务的能力和质量。但是，后勤管理仍是短板，缺乏标准化和规范化，机构臃肿、效率低下，资源得不到充分利用，保障质量不高，严重阻碍着医院的发展。医院后勤服务社会化优势在于使服务专业化，降低运行成本，提高服务质量和效率，有效促进医院后勤改革发展。我院在总结和借鉴其他医院后勤社会化改革的基础上认真分析每一环节存在的风险性，事先制定出一套应对措施，逐步推行医院后勤社会化服务，确保医疗工作稳定和发展。
1 根据我院实际情况对后勤实行社会化动因进行分析
1.1 从人力资源管理角度分析
目前，全院职工765人，合同制职工343人，他们大部分集中在后勤岗位。长期以来，人力资源处要设置专人定期为合同制职工录入考勤、核算工资、绩效、组织相关培训、上交社保，签订合同等。遇到工伤，要及时协助办理工伤理赔等。由于后勤合同制职工流动性大，人力资源处为保证各科室工作的连续性，时常要面临紧急招工的任务。这些工作不仅琐碎，还与医院外的许多社会机构相关联，人力资源处要耗费较多的时间、人力、精力去管理。人力资源管理是医院管理的核心环节，要将人力资源处的工作人员从各种事务性工作中解放出来，专心致力于建立与医院发展战略相一致的人力资源发展部署，推行后勤社会化服务无疑势在必行。
1.2 医院后勤在传统管理体制下存在的弊端
1.2.1 人力成本支出大 后勤工作繁杂，岗位设置多，造成职位虚设、机构臃肿。每岗设专职人员，缺乏一专多能型人才、工作量少，人浮于事。后勤员工的经济收益包括工资、绩效、保险，平均每人每年人力成本支出约为5.9万元，而市场调研结果是同级别医院实行后勤外包后人力成本的支出约为4.08万元/人。医疗要要发展，后勤要减员、降耗、增效，其根本出路在于后勤服务社会化。
1.2.2 服务成本支出高 后勤服务涉及面广，维修成本在医院支出成本中占有很大的比重。后勤维修工人专业维修知识及技能老化，不能切实提高设施、设备的维修再利用率。另外，不及时到一线巡视，致使设施、设备得不到合理的维护和保养，加速其老化和更新，这些都会增加医院的支出成本。部分科室（以电话维修、器械维修、基础设施维修等为例）提供给临床科室的是不计成本的公益，得到的服务越多，补偿就越多。供给制的保障服务容易造成临床及后勤职工节约意识淡薄，资源浪费现象严重，甚至出现即使能维修再利用的设施、设备也被报废重新购置。
1.2.3 主动服务意识淡薄 后勤服务是医院可持续发展的重要环节，只有积极为临床提供高效、优质的保障服务，才能确保临床更好地服务于患者。落后的服务意识使后勤服务仍处于被动模式，与现行医改主张的“走动式”服务相悖。缺乏主动发现问题解决问题的服务意识，“坐班”现象突出，坐等科室电话报修，哪有需求去哪里。有些报修任务往往涉及到后勤多个岗位，需要临床科室一一打电话通知，而这些班组之间各自独立，缺乏信息沟通和合作意识，存在相互推诿现象，服务效率低下，很难让临床科室及患者满意。
1.2.4 后勤内部存在的不平等 一些在编后勤职工有地位优越感，工作积极性不强，指派同等级别的合同制职工到报修科室完成任务，工作上的歧视导致合同制职工满意度下降，工作上相互攀比，由此影响到服务质量，不利于医院的安定团结，更不利于后勤员工的个人成长、不利于医院的整体发展。
1.3 “大锅饭”的分配机制缺乏激励效应
医院对绩效奖励的分配实行的是“一院两制”，即临床科室实行绩效考核，根据工作量、服务质量、患者满意度等发放绩效奖励。而医院后勤仍延续计划经济时代的分配机制――“大锅饭”制度。绩效办公室根据后勤职工的总系数颁发院平均奖的80%到后勤部门，后勤部门再根据每名工勤人员的职称系数发放。这种方法简单粗放，没有和服务质量、服务范围、服务风险、服务效率紧密联系。出现了干多干少一个样，干好干坏一个样，功过不清，赏罚不明，缺乏竞争意识和危机意识，导致后勤保障效率低下。
1.4 岗位人员配置不合理
临床专业技术岗、管理岗、工勤岗是医院的三大主要岗位。临床科室是医院发展的战略环节，工作量大、风险高、专业技术性强，凝聚着医院的核心竞争力[3]，医院的核心任务是医疗工作，岗位人员配置应以加强医院的临床队伍建设为中心。2016年新编《综合医院组织编制原则（试行草案）》指出，行政管理和工勤人员占总编的28%～30%，其中行政管理人员占总编的8%～10%，工勤人员占总编的20%；卫生技术人员占总编的70%～72%。表1不难看出，临床医务人员及医技辅助科室存在严重缺编，而医院管理岗位和工勤人员严重超编。一方面，临床医务人员配置比例不足导致服务能力降低。另一方面，工勤岗位超编，导致人力资源浪费，不能使人力资源价值发挥最大化。人员配置应遵循的原则是：按需设岗，精简高效。
2 分析医院后勤实行社会化的风险因素
医院后勤实行社会化能够强化核心竞争力、降低成本，整合资源，提高临床绩效水平。也会带来风险。只有认真分析风险因素，强化风险管理意识，提前制定出应对风险的措施才能有效降低医院后勤社会化带来的负面影响。
2.1 市场风险
当前后勤服务这个外部市场的总体发展不快，企业服务质量参差不齐，考核体系不完善，使医院在选择上存在一定风险[4]。外包企业是以追求最大利益为目标，会以压低竞标价格来吸引院方，但在实际运作过程中会通过降低人力成本为代价，势必影响服务质量。在公开招标过程中，如果参与竞标的公司较少，缺少竞标形势，也会使签约后的外包公司缺少竞争意识，降低服务质量。有些企业缺乏对医院工作的了解，部分员工没有接受过专业培训，达不到医院后勤服务的标准和要求，这就需要医院在选择外包服务项目上格外慎重[5]。
2.2 合同风险
在我国企业经营管理中，长期以来普遍存在重业务发展、轻法律文件的倾向[6]。医院后勤服务外包需要签订合同，严谨规范的监管条款和服务协议可以约束合同双方，起到双向保护作用，并为日后的劳动争议提供法律依据。作为医院来说，必须处理好经济效益与优质服务的关系，如果协议双方中如有一方利益得不到保证，协议就可能中嗌踔两獬，危机就不可避免[7]。
2.3 管理风险
医院后勤服务实行社会化后，部分自管项目转为托管。因为模式的改变，院方这部分的后勤服务将依赖于外包单位，医院对后勤服务的直接控制能力相对削弱[8]，如果医院放任外包公司的“垄断”而不参与监管控制，极易导致双方目标差异的产生。
3 防范后勤社会化风险因素制定的措施
3.1 统一思想、全面动员
后勤社会化改革前召开全院动员大会，使职工明确医疗和后勤之间只有相辅相存共同进步才能有利于医院的发展。让医务人员认识到后勤工作的重要性，更好地去尊重后勤职工，强化协作意识。引导后勤职工树立大局意识，以医院发展为根本，积极配合医院改革。使现有的后勤职工在激烈的竞争中充分发挥积极性和创造性。在后勤员工中广泛树立 “优胜劣汰”的竞争思想[9]。打破传统的供给制观念，让医务人员认识到市场竞争的激烈性，树立危机意识，才能更加珍惜自己的工作并为之努力奋斗。医院管理者多次实地走访后勤的各个班组了解职工心声，提出院方对后勤内部机构重组、人员缩编的方案，综合考虑职工的诉求，反复修改，最终取得认同。
3.2 统筹规划合理配置人力资源
改革之初的难点和重点是后勤人员的去向问题[10]。为顺利做到科室重组“瘦身”、人员缩编，医院拟定出相应政策。从服务内容、专业技能方面按需设岗，根据能力素质、日常表现等进行综合评分竞争上岗，按岗定酬。在分配制度上，应更注重分配机会的均等，兼顾分配结果的相对公平，维持后勤员工群体利益[11]。人员安置分三步走：一是取消后勤职工返聘制度，劳动合同未到期的，根据法律规定给予经济赔偿；二是科室重组后，后勤在编职工采取双向选择就业，科室优先录用一专多能人才。无科室留用的在编职工，医院根据其实际能力统一分流至收发室、宿舍管理员等岗位。绩效奖励随岗位、个人工作业绩浮动；三是对合同制职工的安置，选择优秀职工推荐给外包公司原岗留用，余下的职工因势利导做好思想安抚，按劳动法给予相应经济赔偿，妥善缓解职工与院方之间的矛盾，做好外包前的交接、过渡，确保医院的和谐、稳定，各项工作的顺利开展。
3.3 构建实用有效的监管体系
医院后勤项目外包后，管办分开，只有与承包方间进行有效的沟通，持续动态地进行监管，以形成一个良性的监管机制，才能使外包项目的结果与院方的期望之间达成共识[12]。在医院内构建二级监管体系，由后勤管理部门肩负一级监管职能，制定出每周、每月的检点。每个工作日定时巡视院内环境和重点服务岗位，发现问题[13]。监管内容包括：（1）监管外包岗位的实际人数，防止外包公司为追求经济利益降低人力成本。（2）根据工作标准、工作流程检查外包服务的实际运营情况。（3）检查外包服务过程中存在的问题，现场指正，定期复查整改效果。（4）与外包公司共同制定意外事件应对流程，使外包服务人员能够有效应对各项意外事件的发生。模拟场景考核服务人员对意外事件处理能力。（5）不定期对各部门节能、节水、节电及办公耗材节约等情况进行检查，并在适当范围内公布。（6）检查外包职工接受专业培训情况，检查院内相关医疗专业知识培训落实情况。以卫生保洁为例，除接受职业培训外，还要参加院方组织的基本医疗常识培训、消毒隔离培训、针刺伤发生后的紧急处置及上报等。要求外包公司及医院相关培训科室有培训计划、有授课记录、有培训签名。由医院综服办、工会、院办、医务处、护理部及院感办组成二级监管部门，每月对后勤外包服务部门联合检查，对服务质量、存在问题反馈给后勤管理部门及外包公司。委托团委每月汇总患者及医务人员满意度调查表，纳入绩效考核。医院有必要通过制定规章，根据本医院的具体情况建立一套切合实际的奖惩办法[14]，作为年终对公司及个人的奖惩依据。后勤社会化后，医院对后勤服务的直接控制能力被弱化，必须加强对后勤社会化的监督与管理，才能保证后勤社会化服务的工作质量[15]。2015年医院成立后勤“一站式”服务中心，纳入后勤管理部门，发挥医院、公司、患者、临床之间的桥梁作用，附加监管职能，实行24小时值班制。患者及医护人员只需拨打一个电话，就能满足综合报修、膳食、保洁等服务需求[16]，还接待患者及医院职工对后勤服务部门的投诉电话。后勤管理部门要不定期自查、院管理部门定期抽查：各班人员在岗情况、电话记录、任务落实情况、问题反馈记录等。
3.4 结合岗位风险，逐步推进医院后勤外包服务计划
外包供应市场发展过程中，竞争力较强的外包项目是保洁、绿化、洗涤、保安、物业、餐饮等服务岗位。我院后勤岗位主要分三类：一是后勤管理岗位，涉及医院的资产清点、账务核对、物资申领、成本核算，是后勤的核心管理部门。二是技术岗，包括水、电、气、暖的供应，基建维修、电器设备的维修等。在技术岗中配电室、锅炉房、氧气站等是医院后勤的关键岗位，是医院重要的医疗保障部门，直接关系到医院各项工作的正常运行。三是服务岗，如保安、保洁、园林绿化、洗衣房、电梯服务等。服务岗的技术含量相对较低，对从业人员的年龄、资质等级的需求较低，以合同制职工居多。管理岗和技术岗大多是医院在编职工，流动性小，主人翁意识、责任意识更强，有强烈的归属感。医院本着先易后难逐步过渡的原则，首先在后勤服务岗实行社会化服务，待外包市场成熟、医院社会化服务运行顺畅后再逐步实行技术岗、管理岗的外包服务，由点到面。
3.5 外包服务公司的遴选及合同签订
医院后勤工作具有医疗背景的特殊性，比社会上类似工作要求高得多，必须要有可靠的专业公司，最好是专门针对医疗行业的公司，确保质量和安全。医院成立以分管院领导、医院纪委、财务、审计及所涉及的临床科室等职能部门相关人员参与组成的招标评审委员会[17]。
公开招标，从10家外包公司中认真选择。对公司的资质、规模、从业年限、服务项目、服务质量、管理队伍等进行实地调查研究和对比，严格审核，从中选出三家信誉度较高的公司，服务内容、服务品质相似，确保一家公司因故退出签约而影响到医疗服务保障的连续性。通过后勤服务公司公开竞标，建立医院后勤市场竞争模式，逐步推进医院后勤服务社会化，帮助医院把一部分后勤业务委托给服务好、质量优、信誉高、价格合理的专业服务公司[18]。签约合同要医院法律顾问、医院审计科严格审核，注明合同双方的责、权、利，付费方式，服务标准、服务流程及规范、违约责任、解决争议的有效方法等。结合岗位要求，界定外包岗位员工的条件，包括年龄范围、学历、受教育程度等。要严格限定外包职工的工资底线、相应保险，确保长久合作和服务质量。
4 总结
医院后勤实行社会化是优化人力资源的重要措施之一，既可降低人力成本、运营成本、人力资源管理成本，又能集中资源和精力打造核心竞争力。在与外包公司的合作中，他们不仅仅是产品提供者，整个医院运营中的治疗管理、服务改进等工作都需要他们参与[19]。让后勤的优质服务提升医院在非核心业务上的管理水平和服务品质，帮助医院能够专注于自己的核心业务， 助力其实现在医疗行业市场的综合竞争力和持续发展能力。医院后勤社会化要提高专业化管理，采用标准化流程，实行精细化服务。后勤外包精细化管理的精髓就是标准化的质控流程加精细化的表单[20]，要建立信息化系统，信得过、靠得住，让医院各个部门密切相关。后勤管理的最终目的是为医教研服务，一定要围绕最终目标来统筹布局。后勤社会化是医院长远发展的要求，是社会主义市场经济发展的必然，也成为医院现代化程度的重要标志[21]。
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