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公司并购成功案例范文1
关键词：海外并购；重要性；并购整合
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0251-01
一、中国企业海外并购现状
虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但同时也存在着一些障碍，尤其是在跨国公司并购后的整合阶段，在公司内部出现了许多问题，甚至导致最终的失败。
让我们来回顾一下近些年来中企海外并购成功案例：汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权，汉龙矿业（澳大利亚）投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议；中石油收购新加坡石油96%股权并将强制收购SPC（新加坡石油公司）余下股份及申请撤销SPC的新加坡上市地位等等。
相对于中企海外并购成功的案例，更多并购的是以失败告终：中铝收购力拓；平安投资富通；TCL收购汤姆逊；中海油并购优尼科；民生银行收购美国联合银行……
而在并购失败的众多案例中，并购后企业由于整合原因而失败的占了绝大多数。
二、中国企业跨国并购整合的重要性
随着中国企业跨国并购行为的日益频繁，并购中存在的问题也就日益凸显出来。对于中国这个新兴的发展中国家，在对其他国家尤其是发达国家企业的并购过程中，更要把整合作为并购管理的重中之重。
（一）并购整合是决定中国企业并购成败的关键因素
根据调查数据显示，全球的跨国并购中有70%最终都以失败告终。而在这70%的并购案例中，又约有六成是由于并购后的整合不利造成的。美国商业周刊也颇为犀利地指出：“并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素。”以TCL收购汤姆逊为例。为了扩大销售市场，走国际化的道路，TCL决定并购汤姆逊及阿尔卡特的部分业务。当时，刚刚并购成功的TCL总裁李东生立下豪言壮语：“接手汤姆逊全球多媒体业务，一年内扭转亏损，两年后扭亏为赢。”然而，由于并购后整合不力等各方面原因，事实进展并不顺利。受合并后欧洲业务拖累，TCL也一次次经历了“月度亏损”，“季度亏损”，“年度亏损”的折磨，最终也迫使TCL不得以改变策略。最终，李东生曾经的“扭亏为盈”一步步变为了“欧洲业务重组”，TCL深深陷入了投资的黑洞。可以说，TCL失败的根本原因是跨文化管理的失败和合作双方根本目的的分歧。由此可见，整合是真正关乎企业并购后生存的关键要素。
（二）并购整合是培育中国企业核心竞争力的有效途径企业的核心竞争力是保持企业不断发展壮大的基础，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和韬略。从企业核心竞争力的形成来说，主要有两个途径：一是内部开发，二是外部获取。然而并不能说并购完成了就是从外部获取了核心竞争力了。并购仅仅为核心竞争力的获取提供了可能，而整合才是使其变成现实的根本条件。
2001年，浙江企业华立集团收购了飞利浦位于美国的CDMA项目，国际人士视为中国民企走向世界的一个标志。华立的并购在于希望通过企业的多元化经营保持企业继续的高速成长。美国FORTUNE杂志言过其实地称：“中国正在收购美国！”然而，四年之后，华立却已出现了超过4亿元人民币以上的亏损。而其主要原因，就是没有形成独立的研发能力，没有将CDMA的核心技术成功地整合内化，华立并未获得其核心技术的所有权。很多中国企业的跨国并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。
（三）并购整合是实现并购目标的可靠保证
企业并购整合是—个十分系统的工程，它包含了有形资产整合和无形资产整合两个方面。并购双方在管理、人员以及文化等方面的差异必须得到有效调整融合，才能保证并购的最终成功。
公司并购成功案例范文2
本文通过总结中国石油公司海外并购典型案例中CPA的经验与存在的问题，针对CPA对海外并购的影响，提出了降低CPA负面影响的应对措施。
一、 成功案例：中石油并购PK公司
（一）并购的基本情况
中国石油天然气集团公司（简称中石油，CNPC）是国家控股公司，在中国石油、天然气市场上占据主导地位，也是进军国际石油市场的国家主力军。2010年《财富》全球500强排名中位列第10，至今已在30个国家和地区拥有投资项目，获取海外原油6920万吨（中石油，2009）。PK公司1991年进入哈萨克斯坦，注册地为加拿大，公司油气田、炼油厂等资产全部在哈萨克斯坦（以下简称哈）境内，是哈最大私人石油公司，市值约33亿美元，旗下奇姆肯特炼油厂是哈最大炼油厂。宣布出售前公司开工率不足60%，股价下跌47%，产量萎缩35%。
2005年10月23日，中石油以41.8亿美元100%并购PK公司，开启了中国石油公司整体并购海外油气上市公司的先例。并购成功后，中石油拥有PK在哈12个油田权益，产量增加6%，石油储备增加5.5亿桶，有效缓解中哈石油管线油量不足的现状。并购后两年，PK公司新增探明储量和销售额均创历史新高，原油生产破千万吨，并购资金已回收69%，目前哈已成为苏丹之后中石油第二个一体化的海外基地。
（二）CPA的成功运用降低了交易风险
该并购成功的基本原因有两个：一是41.8亿美元的高价，另一个便是哈政府的支持。而中石油成功的CPA运用是获得哈政府支持重要的因素。
对中石油的CPA进行梳理分析，我们得出其CPA的成功运用主要体现在以下几点。
1.主动与哈政府联系。中石油长期主动与哈政府高层官员接触，构建了与政府沟通的渠道。尤其是并购期间哈上议院与总统相继批准了允许政府阻止外资控制该国油气资源法案，增加交易不确定性时，中石油主动要求会见哈政府高级官员，26日与哈能源部和矿产资源部长什科里尼科夫进行闭门会谈，达成向哈出让30%股权的协议。这一协议有效避免中石油并购与哈政府控制资源的对立。
2.调动社会力量，引导舆论。中石油聘请专业公关公司--伟达公关收集各利益集团信息，引导舆论走向。一方面在PK公司股价攀升时转移媒体注意，抑制其对竞购的不利影响，另一方面通过媒体适时披露于己有利的政府态度，降低交易不确定性。如交易初期强调该交易是落实两国战略合作的商业行为；当哈政府通过对交易不利法案时，披露哈高层官员“向中石油在竞标阶段取得成果表示祝贺”；由于卢克公司诉讼导致交易延迟时，中石油为通过哈政府审查，宣布哈国家石油公司将参购PK“部分股份”等。
3.政治关联的经济活动有力促进双方政企关系。长期以来，中石油投入大量资源协助哈政府发展本国石油工业（勘探石油，提供可行性研究报告，引进先进技术等），同时对当地政府实施财务刺激策略（慈善捐款、资助教育、修建使民众直接受益的基础工程等）。在并购过程中，面临哈政府可能对交易进行政治干预时，与哈国家石油公司签署《相互谅解备忘录》，向后者出售PK公司33%股份，与其平分奇姆肯特炼油厂股份和成品油销售权，形成了中哈两国石油企业共同并购的局面，确保哈政府对国家石油资源极其收益的控制。有效地缓解哈政府担忧，降低交易不确定性。事后分析师认为，这一举措有力地清除了中石油可能遭遇的政治风险。
在此次并购中，中石油能够成功，哈政府的支持态度起了决定性作用。中石油主动与哈政府联系，使其在交易过程中能够及时与政府沟通，改变并购方案，获取哈政府的谅解和支持，同时及时反馈给母国政府，获取外交协助，政府的支持有效地降低了政治风险。而中石油推动当地技术进步和产业发展，履行社会义务，参与当地公益事业等一系列典型的经营活动、政治关联与财务刺激CPA策略，无疑也为并购中掌握舆论导向，获取当地社区支持提供了有力的基础。
二、 失败案例：中海油并购优尼科公司
（一）并购的基本情况
这是中国石油公司迄今为止规模最大的一次海外并购，入选当年年度标志意义并购事件榜。中国海洋石油公司（简称中海油，CNOOC）是中国第三大国家石油公司，负责在中国海域对外合作开发海洋石油、天然气资源。投资国家和地区达30个，获得海外原油833万吨（中海油，2009）。优尼科是美国第九大石油公司，市值约117亿美元，油气资源总量约17.6亿桶当量，其中50%位于中东。竞购对手雪佛龙是美国第二大石油公司（全球500强排名11），业务遍及180个国家和地区，海外产量占比超过67%。
若此次并购成功，中海油产量将增加一倍，储量提高80%，有效改善油气不足的现状。而优尼科所拥有的世界顶尖深水勘探技术与优秀国际化人才有助于中海油进一步推进国际化战略。此次竞购中，尽管中海油报价超过雪佛龙10亿美元，并且承担优尼科约16亿美元的债务，承诺不裁员，满足员工福利条件等，但最终雪佛龙利用中海油国企身份大打“政治牌”，其娴熟地运用CPA，将舆论导向引向中海油并购将威胁美国能源安全，最终由于美国国会的干预，中海油主动退出竞购。
公司并购成功案例范文3
意欲重振瑞典汽车品牌萨博的汽车厂商NEVS近日终于申请破产。这家有中方投资背景的公司于2012年收购了萨博资产，并在瑞典重新启动了萨博工厂。但长期以来NEVS一直受缺少资金之苦。由于拖欠供应商货款等债务，NEVS欠款总额达到4亿瑞典克朗，约合5，756万美元，NEVS自从今年5月起已经停止生产。
与NEVS共同吃下这次失败收购苦果的，有NEVS母公司国家现代能源控股有限公司及其全资子公司国能电力集团，也有对产业方向把握不清的青岛青博投资有限公司。
在NEVS收购萨博资产后的2013年初，一份100亿元的大项目悄然落户青岛。这个项目帮助年产40万的瑞典萨博汽车在中国落地。为此，青岛市政府专门成立了青岛青博投资有限公司。这个在青岛西海岸经济新区成立合资汽车企业，主要生产萨博品牌的传统燃油及纯电动新能源汽车。
这一项目计划实现年产能40万辆，产值1200亿元，一期投资40亿元，生产汽车20万辆。时任NEVS董事长Karl-Erling Trogen表示，青岛公司所生产的萨博汽车，将主要面向中国市场，而瑞典原萨博的特洛海坦（Trollh・ttan）工厂生产的汽车将主要满足欧洲国家的需要。
当时倾向的合作方式是，青岛青博投资有限公司向NEVS注资，用于购买其22%的股份。根据合作的具体情况，双方在此基础上继续注资，成立专门生产传统动力的汽油版萨博汽车以及纯电动萨博汽车的汽车合资企业，最终将青岛打造成为萨博品牌汽车的研发中心、制造中心、采购中心和销售中心。
然而青岛方的加入并没有改变NEVS的短命，原因在于二者在新能源汽车与传统燃油汽车的发展路径上产生了分歧，NEVS方面认为新能源汽车是深受雾霾之扰的中国未来的汽车产业方向，然而当时新能源汽车却处于“雷声大，雨点小”的行业瓶颈期，可以说，二者其实并无真正的孰是孰非。
其实萨博汽车自2009年初被通用“赶出家门”后，瞬间成为了车企争相竞购的香饽饽，北京汽车在同年就收购了萨博三个整车的平台及相关技术，随后“中国二庞”也试图将萨博揽入怀中。可除了北汽最终在萨博的基础上开发出自有车型后，其他的参与者均以失败告终。
纵观全球的汽车并购案例，75%都不得不面对失败的结局。可其余25%的成功案例也往往令人印象深刻，比如雷诺与日产、宝马与mini，甚至早期的大众与奥迪――要么是强强联合海外扩张，或者是收购小众品牌，经营细分市场。同时基于充分了解基础上的合并也是促成并购整合成功的重要因素。
公司并购成功案例范文4
关键词 跨国并购 技术导入 比较分析 启示
在世界范围内的资产并购影响下，国内企业为提高产品的市场竞争能力、保持经济效益持续增长，纷纷通过资本并购来实现发展战略。而技术作为实现企业发展战略的手段之一，在促进企业持续增长上起到了重要作用，以创新为基础的技术优势成为影响企业市场地位和核心竞争力的决定性因素。
企业的技术一般来自内部研发与外部导入，但我国的研发水平较部分发达国家落后，为了满足国际化竞争的需要，国内企业开始纷纷向外国寻找高新科技。一般而言，企业从国外寻求的技术导入的方式主要有三种：技术购买、技术联盟和技术并购。长期的实践证明，技术并购与技术购买、技术联盟相比，有着明显的优势（见附表），对于企业的发展更为有利。于是，越来越多的企业开始以技术并购的方式寻求先进技术。
不可否认，技术并购的确有着这样那样的优点，但与此同时，它对并购企业的要求也相对较高。由于我国企业并购发展较晚，而类似技术这样的无形资产并购比有形资产并购更为复杂。因此，在我国企业跨国技术并购过程中更是显现出了不少问题，下面就来看看中外两个不同企业的技术并购，希望从中得到一定的启示。
1 美国思科系统公司
思科系统公司是全球领先的互联网设备和解决方案供应商，自1984年成立，用了短短13年时间成为世界上闯入500强最快的公司。在初创之时，思科没有像其他传统企业一样耗费巨资建立研发队伍，而是制订了通过并购迅速发展壮大的战略，采取收购掌握先进技术的公司的方式来提升自身的核心竞争力，以达到迅速抢占市场份额和客户资源的目的。1993～2000年年间，思科共并购了71家处于成长阶段的小企业，仅2000年一年就并购了23家，并且与多家有实力的IT企业结成战略联盟。在2004和2005两年，思科每年并购了12家企业，至今思科所收购的企业数量已经达到100多家。
对于这么多次的并购行为，思科有个一贯的策略：通过收购来构建新技术并加快其产品上市的节奏，并且只收购那些自己有能力收购的公司。这些被收购的公司通常不会太大，理想的收购目标是，公司大约只有100人，产品为工程产品，而且产品技术非常的新。虽然，思科并不排除在小规模的收购之外有一些较大的手笔和特殊的处理方式，但它看重的依然是拥有特殊技术的小型公司，这些公司要么直接和思科处于同一市场，要么邻近思科的产品。
在思科选择这些并购对象之后，能确保并购成功最主要的因素就是整合，它包括如何将被并购公司的客户接收进来、怎样让员工融合进新的团队、如何整合双方的企业文化等。整合被并购企业员工对思科而言是一个非常重要的因素，为所并购进来的员工提供更好的职业机会，而不是让这些公司的员工成为边缘人或弱势群体。斯坦福大学两名教授研究表明，思科的大部分产品线都是由思科收购其他小公司后进入思科的工程师创造的。实际上，思科的竞争优势很大程度上来自该公司保留收购所得的外来人才的技巧。一般而言，思科的竞争者们完成一宗收购后，40%～80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开，但在思科，这一比例只有7%。不难看出，对于思科而言，整合技术的关键就在于整合人才。从公司规模、人员、营业额做初期测算，思科认为用平均每人50～300万美元的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科70%的产品靠自己研究和开发，另外30%则是靠兼并得来。
2 我国TCL集团
与专注于网络产品及服务的思科不同，TCL集团创办于1981年，以多元化的发展模式实现快速增长，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。2002年9月TCL集团收购德国施耐德公司，收购涉及到施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。有关资料显示，这次收购带有一定的偶然性，施耐德公司所在的州政府主动找到TCL国际公司邀请收购。2003年11月TCL集团收购法国汤姆逊公司，双方携手成立TCL——汤姆逊合资公司，共同开发、生产及销电及其相关产品和服务。汤姆逊是北美及欧洲地区的主要厂商，拥有领先的消费品品牌及庞大销售网络，并一向以先进的研发能力及主要零部件供应能力见长。2004年10月TCL集团牵手阿尔卡特手机。此次，TCL看中的是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络，以及阿尔卡特芯片级的手机研发能力，而且阿尔卡特手机在3G上的研发实力处于全球领先地位。这三次并购，TCL集团希望在研发技术上达到世界领先水平，并通过目标企业的销售渠道将产品更深的打入国际市场。
但事与愿违，TCL的这三次并购结果都不理想。三次并购后，出现了不少的问题，尤其是整合问题最为严重，比如企业文化不相融、大量外方研发人员和管理人员离职等。更值得一提的是，开始被看好的阿尔卡特手机3G技术并没有对TCL开放，协议中涉及的技术都是2G或2.5G的技术，3G技术属于阿尔卡特的另外一家合资公司所有。另外，这三家被并购企业均属于严重亏损的企业。根据TCL集团于2006年8月30日披露2006年中期报告，TCL集团在报告期实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元。这样一来，其直接结果是汤姆逊和阿尔卡特的研发投入会因为亏损的巨大财务压力而减少，直接影响了TCL自身在研发方面的投入。研发体系不断弱化，使最初设想并购所带来的技术导入效果大打折扣，更会影响到TCL集团对液晶显示器等真正能打开欧美市场的高端产品的投资和并购。
3 案例比较后的启示
3.1 实施并购前，企业需要明确并购目的，并使之符合企业长期的发展战略
跨国并购是一个极其复杂的过程，跨国技术并购更是如此。这个过程应建立在坚实的战略基础上，考虑所有可能影响并购的因素以及并购的结果。尽管TCL并购施耐德并不能说是失败的并购，但对于TCL集团这样的大企业来说，在技术成长方面并没有起到很大的作用。德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购施奈德曾有这样的评论：“若要借施奈德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施奈德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视贴牌上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。”从TCL的案例可以看出，没有战略，盲目地进行跨国并购，或以错误的战略指导并购只能给企业的发展带来很大影响。因此，企业在实施跨国并购前，必须明确并购目的，审视并购是否能符合企业未来发展战略，在进行详细的调研后实施并购行为才是正确之举。
3.2 选择合适的并购对象，避免因为注重“大”而忽略了并购的经济效益
并购的经济效益是指并购活动所带来的价值增值，价值增值来源于并购产生的协同效应。企业并购时，应该充分考虑企业并购的成本和效益。为企业导入先进技术和研发队伍的最终目的是为了获得效益，忽视经济效益而一味求规模的并购是失败的。从思科和TCL在并购对象的选取上，可以看出很明显的区别：思科选择的对象大多是规模相对较小、技术新且成长性好的企业；而TCL所选择的企业都是规模大且亏损的企业。虽然施耐德、汤姆逊、阿尔卡特在西方发达国家有着较好的销售渠道或相当的市场分额有助于TCL拓展国际业务，但对其效益增长却起到了负面作用。在中国，不乏类似于TCL这样的并购案例，他们大多数并购目标选择的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。由于企业亏损或业绩不佳，往往会导致其在产品研发方面的投入过少。因此，为了技术而并购亏损企业，并不是明智之举，就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱。
3.3 注重人才，保住被并购企业的人才和培养企业自有人才同样重要
对于以技术导入为主要目标的并购，看重的就是目标企业的技术价值。技术人员的流失，自然会导致对已有技术理解与运用成本的增加，同时也损害了企业潜在的未来价值。从思科的案例中可以清楚地看到留住人才的意义。但在一方面，对于中国企业而言，并购外国企业所要担负的成本之一就是高昂的劳动力，要保留被并购企业原有技术人员无疑会给中国企业带来沉重压力。另一个方面，如果完全依靠原有的技术队伍来进行进一步的技术开发，就失去了利用技术并购培养自己研发力量的初衷。因此，对于我国企业来说，除了保留这些人才，还有一项重要的工作就是在保留的同时，注重培养自己的开发人才。思科的例子值得我们借鉴，同时也需要我们根据具体情况采取不同的措施来对待人才问题。
公司并购成功案例范文5
本质：零售业态的变革。纵观零售业的发展历史：个体经营——小型连锁——大型卖场——专业卖场——电子商务；惊奇地重复着几个核心因素：大吃小（连锁），多样性、专业性、新兴渠道。
如果将化妆品行业零售作为独立的范畴来考量；如今化妆品专营店大部分是夫妻老婆店/个体店；业态基本类似士多店/农贸市场的分散经营阶段。
未来的假设？大量个体化妆品专营店被挤垮，取而代之是大小连锁化妆品店割据时代；然后是大型连锁割据时代，并同步进行着新兴电商渠道的分流。
对于品牌商而言，连锁后的化妆品零售，品牌的空间容量有限性，品牌大吃小或者洗牌不可避免；品牌多渠道运营能力不可避免；在不被革命之前，长足大，长得够强壮，请做好准备！（见表4）
机会：渠道性及品类性并购。国内化妆品品牌，无论专营店为主经营的品牌，还是商超卖场渠道为主经营的品牌；暂没有一个品牌可以很好将两个渠道同时经营得很好，根本原因是两个渠道的商业模式本质区别，导致企业管理能力或优势资源难于两者并存。
专营店模式本质是商人合作模式；卖场渠道本质是消费者影响模式；两者模式企业能力要求完全不同，跨渠道的发展，组建团队、研究商业模式、发展产品，在众多品牌尝试后，目前暂时未见到非常典型的案例；未来成功概率是否大？至少不是最有效率的方式。
大胆假设1：国内品牌的一线或者二线品牌中，几年内发展积累了大量的现金，渠道互补性并购是快速有效解决的办法；让两个品牌共享相互渠道优势，迅速可以加大产品的流动及分销；并可以降低单个渠道的运营成本。例如，美即面膜最近并购百库电商公司，则属于此类。
大胆假设2：若多渠道开拓不通；单渠道的发展成为不得已选择时，目前很多企业做多品牌策略。一个品牌的培养和经营，投入资源不仅仅是产品本身，更涉及传播、人才、资本等等。本土化妆品品牌TOP品牌规模也仅在10亿?20亿，非常独立的经营1个以上的品牌，资源分配难于实现。目前，国内品牌也暂不见有企业能同时经营两个品牌的成功案例。与其培育一个新品牌，品牌方为何不可通过并购品类的方式，以品类互补优势的方式解决？例如：女士护肤品类，可以通过品类并购男士护肤品类或者相近品类洗涤洗化等。这些视角，可否学习国际品牌通过并购实现效率及建设的问题？（见表5）
公司并购成功案例范文6
关键词：文化产业；并购；发展历程
中图分类号：F74文献标识码：A文章编号：
2095-3283（2016）11-0073-03
[作者简介]祝智君（1990-），女，黑龙江齐齐哈尔人，硕士研究生，研究方向：会计学。
经过30多年的尝试和探索后，在当前国家提出供给侧改革及加快产业升级战略背景下，我国许多寻求转型的企业纷纷将目光投向了并购。诺贝尔经济学家获得者George Stigler曾指出，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。可见兼并收购对于公司发展以及产业重组的重要意义。近年来，我国某些领域的并购整合活动呈现井喷式增长，而文化产业并购成果突出。
一、理论综述
自19世纪以来，西方国家已经经历了五次大的并购浪潮，学界对于企业并购（M&A）也建立起了较为完善的理论构架，而近年来我国学者对于文化产业并购也进行了较为全面的研究。邹银河对我国文化产业并购发展的动因进行了归纳，他认为中国企业的国内并购动因包括政府干预动机、管理层的狂妄情绪、以及获取壳资源，而中国企业的国外并购动因包括获得优质资产及品牌，获取国际市场份额、获得相关自然资源以及政府的鼓励政策等。
随着国内外并购活动交易数量和金额的不断攀升，并购在全球经济活动中扮演的角色越来越重要，然而对于并购绩效的实证研究表明，相当多数量的并购活动并不成功，令人费解的是，并购活动依然在世界各地如火如荼地开展着。对此，周绍妮和文海涛对已有理论进行了进一步研究，发现前人对于并购绩效的研究重点多放在会计业绩和股票市场的反应上，对监管部门和企业管理层的参考意义不大，因此，提出不同企业的并购动机不尽相同，因而并购绩效不能用会计绩效以一概全。同时，还提出了产业发展阶段对于企业的并购动机是有影响的这一观点，认为处于不同产业环境的公司，其进行并购的动机是不同的。
王乾厚从规模经济的角度对文化产业重组并购行为进行了分析，他认为文化产业的专业分工和协作带来的经济效益、技术开发的规模效应以及制度创新的保证作用是文化产业规模经济形成的原因。通过产业并购的形式实现产业升级，优化资源配置是壮大我国文化产业的必经之路。
魏涛从核心技术等无形资产的角度对中国企业海外并购的动机进行了研究，他将国内企业跨国并购中关于无形资产利用与整合中存在的问题进行了归纳，得出了中国企业海外并购中如何合理有效并购优质无形资产的思路和具体路径。
朱欣悦、李士梅和张倩则针对2013―2014年的最新一轮文化产业并购潮中发生的案例进行了梳理，她将参与的并购方按动机分为借壳上市、产业整合以及公司转型升级三类，并将我国文化产业并购的背景时期划分为红利释放时期和消费拉动时期，然后按照这两个时期并购活动的特征对BAT巨头征战文化产业的过程中出现的问题进行了概括，并提出了相应建议。因为企业有时需要跨区域获取优质、稀缺资源或者为了享受其他地方政府对于某个行业的相关优惠政策，所以跨区域企业并购便应运而生。
于明涛以大众报业集团的跨地区并购为例，将并购动因归纳为：实现协同效应、减少竞争和夯实主业等，并建立了“跨地区连续并购动因―整合机制―综合绩效”的关联传导模型，对并购过程进行了更为深入的说明。
二、我国文化产业并购的动机
如果仅考虑符合现代“并购”定义的并购活动，在2000年以前，中国经历过三次并购浪潮，但与国外基于市场化需求的并购动机不尽相同的是，我国在此期间的并购整合活动更多是在特定的政策、体制背景下发生的。在1998年亚洲金融危机后，我国企业的并购活动开始与世界接轨，尤其是在2005年启动了股权分置改革之后，随着上市公司所有股份都可以在二级市场上流通，以上市公司为主体的并购活动占总并购活动的比例越来越大。2006年，我国A股市场的股权分置改革基本完成。自此，在此时点之后发生的企业并购，更为符合通行意义上的“M&A”。并购之后我国的企业并购活动除了在2008年受到国际金融危机的影响，并购数量有所下降之外，在随后的几年内一直呈现兴盛之态，个别行业甚至还出现并购热潮，文化产业表现尤为突出。总结已有文献，总体来看，2006年以后我国文化产业并购动机主要包括：政府干预动机、获取资源动机、规模效应动机、获得核心技术动机和公司转型动机等。
三、我国文化产业并购的发展历程
放眼世界，文化产业已经成为当今最重要的产业部门之一，尤其是在经济发达地区，与文化产业相关的核心版权每年都为所属国经济作出积极贡献。而我国的文化产业由于在过去较长的时期内过于强调传媒的意识形态属性而忽略了其经济属性，使得我国文化产业无论在规模抑或是实力上都尚显弱小，而文化产业也一直在找寻突破。近年来，不断放宽的文化产业政策和转移投资热点、布局文化产业的资本市场无疑为我国文化产业并购发展提供了重要条件。
（一）2007―2009年我国文化产业并购拉开序幕
2007年，各大传媒集团就已经纷纷加入到准备上市的队伍中，江苏凤凰出版集团意欲借壳ST耀华，湖北日报报业集团拟将参与国药科技重组，如果说2009年以前资本市场对文化产业的投资还属于播种期的话，那么随着2009年《文化产业振兴规划》等相关文件的出台，国家鼓励已上市文化企业通过公开增发、定向增发等再融资方式进行并购重组，自此资本市场受困于IPO停滞而无处释放的热情终于找到了出口，文化产业借助于并购等整合形式朝着做大做强的目标大步迈进。据投中研究院相关数据显示，自2009年以来文化传媒相关的并购数量达到651起，涉及电影、电视剧、出版、广告、游戏等子行业，而这才刚刚拉开文化产业并购的序幕。
（二）2010―2014年文化产业并购蓬勃发展，互联网巨头作用凸显
除了跨界并购外，文化产业内部的整合升级以及相关企业为获得更丰富的资源也进一步推进了这波文化产业并购热潮。例如光线传媒通过采取股权转让的方式分别收购动画公司蓝弧文化和游戏公司热锋网络超过50%的股权以争夺文化产业其他子产业的市场，而华谊兄弟投资院线和卖座网等并购活动更是为了获得营销渠道，延伸其产业链条。像以传统传媒为主营业务的浙报传媒也在2012年通过向盛大娱乐支付对价32亿元获得了杭州边锋和上海浩方100%的股权， 这无疑是浙报集团向文化周边产业延伸其经营范围的一次尝试。2013年伊始，阿里巴巴集团收购了音乐网站虾米网，随后百度又以37亿美元收购了视频网站PPS，并与其旗下爱奇艺进行整合，使爱奇艺成为中国最大的网络视频平台。在2013年下半年，华谊兄弟公司通过发行股份及支付现金的方式，以672亿元购买银汉科技5088%的股权，进军手机游戏产业，同月，华策影视决定以现金及发行股份相结合的方式收购上海克顿文化传媒有限公司100%的股权，该笔交易涉及的金额达到了1652亿元。而仅仅在几年以前，文化产业中一起并购额达到几千万的交易就足够引人瞩目了，而自2013年以来的并购案例成交额却动辄几亿甚至几十亿。
除此之外，文化传媒产业的持续火热也离不开互联网巨头的推波助澜，数据显示，百度、阿里、腾讯等互联网公司仍是并购潮的主力，占比超过6成。2014年3月，阿里巴巴支付对价6244亿港元收购文化中国60%股权，并将其更名为阿里影业，以此进军电影产业。与此同时，阿里还推出“娱乐宝”，以它所擅长的P2P众筹模式参与电影行业的竞争。而百度旗下的爱奇艺视频服务公司也于2014年7月成立了爱奇艺影业公司并与中信信托合作推出了影视文化金融众筹平台。而占据了互联网半壁江山的腾讯公司更是走在了文化产业并购浪潮的最前端，其于2011年就以1679亿全资收购了曾推出网游《英雄联盟》的美国网游开发商Riot Games，同年，其成功入股华谊兄弟，布局影视文化产业；随后在2012年其分别对游戏谷进行增持，控股比例达到625%和对涉猎PC端游戏和手游的擎天柱工作室进行了第二轮投资，与此同时，腾讯对新加坡游戏公司Level Up进行了收购，成为中国企业跨国收购的又一成功案例。
（三）2015年以来跨界并购兴起
文化产业并购活动继续成为资本市场追逐的热点，而且与之前的并购参与方不尽相同的是，一些其他行业也以资本运作的形式参与到了这一波产业整合升级中来。如中南重工收购大唐辉煌传媒有限公司，熊猫烟花收购东阳华海时代影业传媒有限公司等。而以公共关系服务起家的蓝色光标通过不断的跨界并购已经形成包括公关、广告在内的全产业链经营模式。
跨界并购在近年来的表现异常抢眼，这与我国传统行业在目前的经济形势下迫切的转型升级需求有关，传统企业面对疲软的市场需求，寄希望于通过提前布局文化产业，获得公司经营的外生增长点。
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