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公司后勤服务方案范文1
高职院校后勤服务中心形象的识别作用主要来自于个性化的整合。个性化在高职院校后勤服务中心形象战略策划过程中就要确定，而其统一性却要靠长期的管理、控制和营造。这是因为高职院校后勤服务中心生存和发展的环境是在不断变化的，高职院校后勤服务中心的各种硬件、软件和形象要素是在不断发展的，因此，要实施对形象的战略管理，以保持高职院校后勤服务中心形象的相对稳定性。这就要求在高职院校后勤服务中心形象战略实施的过程中，通过对实施步骤地统一控制，对员工的长期教育和培训，对外部公众的持续宣传和传播，实现高职院校后勤服务中心内部成员和外部公众对高职院校后勤服务中心形象的统一认识。
2高职院校后勤服务中心形象战略控制团队的建设
一般来说，高职院校后勤服务中心形象战略控制团队是由形象战略工程最初参与人员、形象战略建设专业公司、后勤服务中心、专家顾问等几个方面的成员共同组成。高职院校后勤服务中心形象战略实施控制团队是负责高职院校后勤服务中心形象战略塑造的关键机构，不仅具有权威性，而且更具有协调性。由于高职院校后勤服务中心形象战略实施控制团队对形象战略的推导的特殊地位，决定了团队要由特定的个人或单位来担任，最好由以下4种人组成。
（1）后勤服务中心高层主管与部门负责人的加盟可以取得行政方面的支持。
形象的塑造上工项全员参与的系统工程，需要从上至下的发动和从下至上的响应，既有待理性安排，又有待炽情的推动。
（2）外聘形象战略问题专家的加盟取得智力方面的支持。
形象战略问题专家不仅具有深厚的理论功底，而且拥有丰厚的实践经验，一旦取得他们的加盟，形象塑造就可以得到系统的专业指导和咨询监督，显然由第三方组成的“局外人”专家的介入对于后勤服务形象的塑造必将更加客观和中肯。
（3）专业公司人员。
形象战略作为一项系统工程，其策划与实施必须有一个高水平的专业策划公司来辅助配合。委托专业公司参与企业的形象战略计划，不仅是导入形象战略的需要，更是形象战略可持续推进的重要协作者。
（4）高职院校后勤服务中心服务对象———教职员工。
长期以来，由于高职院校后勤服务中心人事、财务、经营都隶属高职院校行政管理，但目前后勤队伍建设明显滞后于高职院校的整体发展，因此，高职院校后勤服务中心完全可以充分利用学校丰富的智力资源，把高职院校中思维活跃、创新意识强的师生吸纳到高职院校后勤服务中心中去指导和创新形象塑造，进而实现高职院校后勤服务中心与人才教育创新的双赢。
3高职院校后勤服务中心形象战略实施控制的内容
高职院校后勤服务中心形象战略是一个系统工程，因此，其形象战略的实施控制不要仅仅理解为战略在制定后的贯彻过程中的管理，而是从形象调研、战略制定到战略实施和日常维护等过程中的整体管理和控制，所以形象战略实施控制包括实施前的控制、实施过程中的控制和实施后的控制，具体来讲主要有以下几个方面的内容。
（1）高职院校后勤服务中心形象建设前期调研的控制。
高职院校后勤服务中心形象建设前期调研的结果直接影响着高职院校后勤服务中心形象战略决策的准确性、科学性和适宜性。因此，在调研的过程中，要对调研实践的深度、宽度、调研的手段和方法以及调研成员的搭配等方面的影响因素进行严密的管理和控制，力求调研所得到的数据和信息真实、客观和全面，为得出正确的分析结果和做出科学的战略决策做准备。
（2）高职院校后勤服务中心形象战略决策过程的控制。
对高职院校后勤服务中心形象战略决策过程的控制主要是为了得出科学的后勤服务中心形象战略和适宜具体高职院校后勤服务中心执行的战略方案。在这个过程中，需要进行严格控制的内容有：决策成员的选择、决策输入信息的管理、决策方法和决策结果的科学选择、决策结果的评审（包括对决策执行方案的可行性分析）等方面。
（3）高职院校后勤形象战略方案贯彻过程中的管理控制。
高职院校后勤形象战略方案贯彻过程中的管理控制主要是为了高效贯彻执行形象战略，这个环节是高职院校后勤服务中心形象战略系统工程的主要环节。无论调研分析结果多么正确、决策方案多么可行，如果不全面、持续的贯彻下来，形象战略工程最多只能使高职院校后勤服务中心高层管理人员的幻想罢了。在这个控制过程中，应主要从视觉识别、理念识别和行为层面进行管理，力争使后勤服务中心全体员工的行为、动作、言语都能反映出员工对后勤服务中心企业形象战略的理解和贯彻，保证集团所做出的每一个行动都是向社会公众投射出良好的形象地举动。因此，这个过程的控制和管理，不仅仅是整个系统工程控制的主体，也是最不容易控制和最容易出问题的环节。他需要后勤服务中心管理层的正确领导、全体成员的共同参与和形象战略执行部门的严密控制来进行。
（4）高职院校后勤服务中心形象战略日常维护过程中的控制。
高职院校后勤服务中心形象管理不仅仅是指在集团形象战略的导入和执行的过程中加以控制，还应该包括集团形象的日常维护过程中的管理，是一个系统过程。高职院校后勤服务中心形象战略日常维护过程中的控制主要是为了保证高职院校后勤服务中心在日常运营中能够持续的执行形象战略，在员工出现背离后勤服务中心形象要求的行为时，在集团遭遇影响公众对后勤服务中心形象认知的危机事件时，在集团内外部发生影响形象战略实施的因素时，形象战略控制团队能够快速做出反应，采取有效的控制措施。
4高职院校后勤服务中心形象战略的更新
高职院校后勤形象战略工程并不是靠一次战略实施就可以完成的，而是一个永无止境的过程。后勤服务中心应在第一次实施形象战略的基础上，吸收反馈信息，再投入到第二次形象战略工程中，如此反复，使后勤服务中心形象通过一次次的实施和管理，不断获得提高和发展。在后勤服务中心战略已经确定并加以实施时，往往会遇到既定形象战略与变化着的环境之间产生矛盾，其结果会导致战略实施的结果偏离原定的战略目标。形象战略的更新就是指在后勤服务中心内外部环境发生变化的情况下，或者在集团形象战略实施过程中发生重大的、能够影响战略实施效果的严重问题时，其后勤服务中心形象战略所做出的调整和改进。形象战略更新也就是形象战略的重新设计，因此，也要对形象战略的根新进行严密的控制，以保证形象战略的实施是一个持续改进、循环的系统过程。
5高职院校后勤服务中心形象日常维护的标志
（1）高职院校后勤服务中心的产品和服务已形成系列，有主导获利产品、有名牌产品，并具有雄厚的新产品开发能力，产品在高职院校后勤市场中占有一定的份量。产品质量过关，有一套质量保证、监控体系。
（2）高职院校后勤形象在国内或者一定得区域内有一定的影响力，高职院校后勤服务中心形象的无形价值已至较高层次，在社会公众中有较高知名度、美誉度和满意度。
（3）高职院校后勤形象竞争力已得到较大提高，具有一定的迎接更大的风浪的能力，也有一整套得心应手的后勤形象竞争的经验、战略和策略。
公司后勤服务方案范文2
【关键词】医院后勤 改革实践 探讨
【Abstract】 As the hospital continues to develop, Medical equipment increases, Hospital logistics involved in increasingly wide range and knowledge, social and hospital demands of hospital logistics are increasingly high. Logistics for the hospital has a new request, Facilitate logistics reform. Logistics work is no longer patched, wash clothes on the line of the problem. Hospital logistics status and hospital size and development is directly related to the hospital as to medical treatment, scientific research and teaching as the main content of the work of public institutions, Logistics has been dominated by the more important position. However, with the deepening of reform and economic and social development of the objective requirements, Hospital logistics services must be reformed, the direction of reform is the socialization of logistics services. In recent years, our hospital leadership and logistics management personnel have been explored in the study of logistics reform; Reform attempts to change the depth and breadth have a certain amount of progress, gained some experience.
【Key words】Hospital logisticsReform and PracticeDiscussion
引言
随着社会主义市场经济的高速发展,医院后勤必然由计划经济体制下的集权管理体制和自我配套封闭式的“供给后勤”和“福利后勤”向社会化服务转化,以适应社会化大生产的客观需求。因此,积极探索医院后勤保障社会化的路子,不断深化改革,实现医院后勤管理的合理化、规范化和科学化,合理解决后勤社会化改革中的难题。
一. 保障模式
根据我院实际,对项目分片承包,洗衣房、电工房由后勤职工竞标承包,卫生保洁、医疗陪护与武汉蓝星公司签订承包合同,由他们负责我院的卫生保洁、医疗陪护和医院绿化管护,所需人员的聘用、吃住及管理由蓝星公司负责。医院按合同提供经费。
二.具体做法
1.调查论证 选定项目
医院在充分调查论证的基础上,本着先易后难,推出一项成功一项的原则,选定卫生保洁作为第一批后勤保障服务社会化项目,取得成效后再推出洗衣房、电工房、医疗陪护等承包项目。
2.经费测算 资产评估
搞好经费测算和资产评估,是实行后勤服务社会化的一项基础性工作,直接关系到后勤服务社会化改革的成败。为此,医院组织经济管理办公室、财务科、物价审计科等相关职能科室根据市场价格及各项收费水平对拟实行后勤保障服务社会化项目的运行成本及设备设施、场地使用费进行了认真的测算和综合评估,其结果作为制定标书指标的依据。
3.制定方案 完善措施
实行后勤服务社会化改革是一项系统工程,涉及方方面面,没有现成的模式和经验。为使这项改革有据可依,有序进行,医院制订了《后勤改革实施方案》,明确改革的任务,达到的目标,实施的步骤和方法等。为便于实施监控,确保服务质量,医院还专门成立了清洁卫生检查组,制定了《卫生保洁管理考核细则》、《洗衣房考核细则》等,建立了一套完整的保证措施。
4.公开招标 选定伙伴
选择合作伙伴是后勤服务社会化改革的重要环节。为了选好合作伙伴,医院采取公开招标的方式,坚持公平竞争,择优录用。在招标过程中,除标书规定的要求外,还提出了三个基本条件:(1)实力强,信誉好,专业化公司,(2)项目与人一并接收,由于招标透明度高,得到了社会广泛的支持,先后有5家保洁公司和10多名医院职工前来竟投。
5.洽谈协商 签定合同
合作伙伴确定后,医院本着互惠互利,协商一致的原则,与合作伙伴进行了认真的洽谈和反复协商,达成共识后按照《合同法》的规定签订合同。
三.成效和体会
改革前,我院担负卫生保洁、绿化管护、洗衣房和医疗陪护的临时人员有70多人,这些人员来自各个地方,与外界联系广泛,管理难度大,潜伏许多不安全的隐患,时刻都有危及医院安全的可能。在经费方面,医院每年用于上述几个项目的开支,仅人员工资,资金就达30多万元,水电费浪费也较大。实行改革后,取得了比较好的成效,一是医院辞退所有清洁卫生员和陪护员,将卫生工作交给保洁公司负责,降低了医院运行成本,也消除了一些不安全隐患;二是为领导腾出了更多的时间与精力抓医疗质量和医院建设,促进了医疗技术建设,门诊量、住院人数比过去同期增加30%,医疗护理质量进一步得到了提高;三是保障效率和服务质量基本符合合同规定的要求,病区整洁、环境整洁优美,医护人员比较满意。回顾一年多的实践,主要体会是:
1.更新观念是推进医院后勤改革的关键
医院实行的封闭式自成体系的后勤服务体制是在计划经济时代逐步建立起来的,人们不仅已经习惯,而且在头脑里已根深蒂固。因此,推进医院后勤保障服务社会化改革,更新观念是关键。为此,我们从调查现状入手,认真分析了医院现行后勤服务体制的利弊,现行保障体制虽然在促进医院建设和发展方面起了重要作用,但随着医院建设的发展和市场经济的建立,其弊端也逐步显露出来,一是与医院发展的要求不相适应,投入越来越大,医院的负担越来越重;二是摊子多,管理难度大,漏洞多,浪费现象堵不胜堵;三是效率低,质量不高;四是牵涉领导精力大,不利于领导集中精力抓医疗护理质量等。这些弊端已成为制约医院发展的重要因素。因此,必须转变观念,改革旧体制,医院才能在激烈的竞争中立于不败之地。
2.妥善安置好职工是实现后勤改革的重要保证
我院后勤改革涉及后勤职工33人。这33名正式职工都是在医院工作十多年以上的老职工,为医院后勤建设做了大量的工作,付出了心血。在改革过程中,他们担心以后的生活没有保障等。针对职工的担心,为确保医院后勤改革的顺利实施,医院在做好思想教育工作的同时,为解决职工的实际问题,在合同中明确要求,对洗衣房、电工房项目的承包者,把职工移交作为合作条件之一,并在合同中明确规定,移交职工的待遇不得下降。这些政策和措施使其他职工消除了担心,自觉地服从安排,较好地解决了职工安置这一难题,保证了后勤改革的顺利进行。
3.完善监控措施是确保后勤服务质量的重要环节
为确保合同的执行和服务质量,医院成立了多个检查考核小组,负责对合同执行情况及服务质量进行监督和管理,发现达不到合同要求、或服务质量有问题的及时研究解决、按规定处罚,从而保证了合同的落实及服务质量。
参考文献:
公司后勤服务方案范文3
关键词：重要性创新管理 和谐建设 优化服务
一、切实加强对后勤服务管理重要性的认识
基层央行机关后勤服务工作，是机关行政事务工作的重要组成部分。后勤服务管理必须围绕人民银行工作中心，为基层央行贯彻党和国家的经济金融方针政策和法律法规、做好金融服务等工作方面提供较好的后勤服务保障。后勤服务涉及到服务管理的方方面面，后勤服务的好与坏，直接影响到职工的工作情绪、单位的形象与和谐。强有力的后勤服务保障对促进和谐央行建设，促进金融业务工作的全面发展可起到立竿见影的作用。
作为后勤服务管理直接履职者的后勤服务部门，在后勤服务管理上应当积极有为地做好各项服务管理工作，不断探索后勤服务管理规律，既要认真做好各种有型的和无型的服务，又要不移余力的做好各种有效管理，不断赢得后勤服务与保障工作的主动权。在服务操作上，力求规范管理，做到在繁杂中求有序，在管理中求业绩，细化后勤服务管理工作流程，确保后勤服务与保障工作规范化、有序化。
二、及时有效推进创新后勤服务管理模式
要提高后勤服务管理质量，必须大胆改革后勤管理模式，切实有效提升机关后勤管理水平，并在实践中取得实效。为进一步改进机关后勤管理与服务工作，郴州中支积极探索并及时有效建立了一系列改善后勤管理与服务的新制度、新办法。
（一）推进管理制度创新。为构建科学合理、切实可行的制度体系，郴州中支结合工作实际，从规范后勤服务管理、内部管理制度、内控制度、业务制度出发，对以往制度内容的适用性、可行性、合法性、执行的有效性等方面进行了有效探索，规范了内部管理制度13项，及时修订完善了有关制度内容，确保了制度的执行力。加强内部监督制度建设，针对群众关心和容易出问题的薄弱环节，进一步完善了财务管理办法、大宗物资采购管理办法、基建招标实施办法、车辆使用管理办法、水电和通讯费管理办法、办公经费签报审批制度等一系列规章制度。同时，认真抓好制度的学习宣传，注重强化检查监督，从而有效地确保了各项制度的贯彻落实。
（二）切实推行行务公开。坚持关口前移，注重规范管理，以人、财、物为重点，有针对性地扩大公开的层次、内容和范围，提高财务透明度，促进廉政建设。凡重大问题，如大额财务开支、工程项目、大宗物资采购、住房公积金的缴纳等，后勤中心都坚持以党委会或行长办公会的集体决策为依据，严格程序，公开办事。在大宗物资的购置上，后勤中心配合财务部门严格执行招投标采购制度，采用“多方询价、择优采购”的方式，防止了“暗箱操作”。
（三）改革物业管理模式。郴州中支机关物业管理由专业的物业公司管理的模式，是湖南省人行系统创新物业管理的第一家。在管理过程中，中支不断更新理念，改革管理模式，探索新的管理方式，物业管理实现了“三化”。一是物业管理规范化。根据《物业管理条例》，制定出台了新的物业管理办法，加大了对物业公司驻行物业管理处的指导，对机关院内水电、环卫、收发、接待、安全守卫等物业管理工作任务进行有效督促，实现了制度落实经常化、物业管理规范化。二是安全管理制度化。严格加强机关院内的安全管理，定期和不定期的对办公大楼、机关小区院内开展安全检查。并要求工作人员夜间定时进行院内巡逻。建立并实行了四邻联防责任制、安全保卫责任制，层层签订责任状。三是园林管理专业化。郴州中支机关院内庭院绿化实行了由绿化公司管理模式，将院内树木、花草等绿化管理工作，全部承包给市园林绿化公司管理。在其专业化管理下，院内树木、花草茂盛，四季鸟语花香，令人心旷神怡。
三、有的放矢凸显和谐央行建设效应
后勤管理与服务是和谐央行建设的重要组成部分，后勤工作人员的管理水平、服务态度和服务质量，对和谐央行建设起到不可替代的作用。为此，中支后勤服务管理力求在和谐央行建设上做文章，不断改善服务方式，提高文明服务质量。
（一）深化后勤服务内涵。针对后勤服务管理的多样性，郴州中支后勤建立并实行了后勤人员节假日轮流值班制，其主要职责是负责院内秩序管理、安全、卫生督查，同时处理一些临时性、突发性事务等。特别是职工日常生活中遇到困难和问题时，后勤部门有求必应，热心服务，在后勤服务管理中做好工作安排，各项工作事前有计划，实施有方案，对各科室和院内住户服务需求热情受理，分清轻重缓急，在可能的前提下，尽可能满足服务需求，受到全行干部职工的好评。
（二）主动接受内部监督。充分发挥内部监督的有效作用，郴州中支把内部监督作为后勤服务管理的一项重要内容，严格执行内控工作制度，规范后勤服务工作流程，切实做到规范管理。中支机关每年两次安排内审部门对机关财务开支进行审计。后勤中心广泛征求各部门和职工的意见，公开接受内部监督。中支机关每年的职代会，后勤中心都要将大宗物资采购方面的情况、住房公积金交纳情况、职工福利、电话费开支情况等明细内容在中支机关职代会上进行公开。严格执行各种费用开支，主动接受内部监督。
（三）合力推进和谐共建。后勤中心从加强庭院建设到庭院管理的日趋规范，从营造优美环境到促进和谐文明建设，始终坚持以服务为先导，以管理为要务，大力配合部门开展和谐文明共建活动，展示了中支后勤求实进取的精神风貌。同时，后勤中心还配合有关部门广泛开展“文明楼栋”、“文明家庭”“职工之家”等共建活动，有力地推动了和谐共建的全面发展。近年内，中支机关先后荣获总行级“文明单位”、“安全保卫工作先进集体”、湖南省“文明单位”、分行级文明单位“ 湖南省”园林式单位“等多项省级以上荣誉称号。
四、多措并举切实优化后勤服务管理
（一）实现人、财、物资源配置最佳化。高效优质的服务管理，是基层央行后勤服务工作的基本要求。依靠中支党委的集体领导,郴州中支后勤服务中心在人员配置上实现了人才优化的最佳组合。机关后勤服务管理做到了“贤者有位,能者有为”,充分发挥人才资源效应,增强机关后勤服务整体实力。在资金资源配置上,充分发挥资金的供血功能和纽带作用, 加强费用的使用和管理，健全机关费用管理制度,每年度制定下发《进一步加强机关费用管理的指导意见》，实行全面预算控制,优化费用资源管理结构,做到使用得当,避免了资金浪费。
公司后勤服务方案范文4
关键词：医院 后勤管理 服务 社会化
医院后勤管理是指运用科学的管理理念、管理方法和管理手段，统筹计划和调动人力、物力、财力，以最大力量为一线医疗、教学、科研提供后勤保障，包括医院经济（财务）、资产、能源、环境、安全、生活及其他后勤需求的综合服务。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作进行改革。
一、目前医院后勤管理中存在的问题
（一）管理模式陈旧，缺乏主动服务意识
大部分医院至今还沿用几十年一贯的管理模式，变化甚微。虽然后勤管理者积累了大量经验，但这种陈旧、经验式的管理模式已无法达到社会对现代化医院的要求。另外，我国医院后勤管理模式长期以来受到“铁饭碗、平均主义”的负面影响，致使后勤人员安于现状，不求进取，缺乏主动服务意识，较社会化物业服务公司缺乏竞争力。
（二）队伍结构不合理，后勤人才缺乏
受传统观念影响，后勤管理一直处在医院管理的边缘领域，管理者重视不够，后勤人员老龄化严重、文化水平不高，从业人员缺乏医学、工程技术、专业管理等知识，均使后勤服务难以达到服务质量规范的要求。由于医院规模的迅速扩大对后勤服务人才需求量大增，若引入社会化机制后，原有人员的安置成为困难问题。而目前后勤缺乏规范的准入制度，严重制约医院后勤服务向专业化、精细化发展，阻碍医院现代化进程。
（三）管理机制不健全，缺乏竞争意识
传统的后勤管理模式讲求供给，不计成本，追求被动服务，班组虽齐全，人员编制却存在不合理现象，缺乏竞争意识，越来越不能满足医院发展过程中后勤机构的实际需要，造成人、财、物的极大浪费，加重了医院负担。
二、医院后勤管理服务社会化的实践
湖北省天门市第一人民医院始创于1950年，是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的综合性三级甲等医院，医院占地面积100余亩，固定资产近5亿元，开放床位1500张。自2008年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索，根据医院实际，采取分项招标及承包的模式，与荆州市某保洁服务有限公司和洗涤公司分别签订承包合同。医院小区管理和绿化管护，所需人员的聘用、吃住及管理均由物业公司负责，所需经费医院按合同提供。医院成立后勤保障相应职能部门，负责检查、监督及质量考评。经过这几年的探索，已建立一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式，不仅为医院提供了良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。
（一）成立物业管理办公室，完善各项工作制度
后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。为加强院方对第三方物业管理公司的协调监督，成立了物业管理办公室作为一级管理科室，代表医院行使协调监督职能。物业管理办公室推行规范化、制度化科学管理理念。医院相继出台了《医院后勤管理规章制度》、《医院后勤岗位职责》、《医疗废物处理制度》等规章制度；制定了物业保洁、外送等四大项服务质量考核标准和六大项岗位核查预算方案，做到急临床之所急，想临床之所想，帮临床之所需。
（二）加强成本控制，做足精细化管理
服务公司提供后勤保障，医院负责对工作的完成情况进行监督与质量控制。洗衣房设备及附属设施的维护由专业洗涤中心服务，被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担，医院只支付被服使用费，这样可以节省设备的使用、维修费用，减少开支；环境绿化由社会绿化部门进行服务，从环境绿化工程到日常管理，花卉培植和更新，医院每年只需与绿化公司签订相关合同，院方只负责对环境绿化管理的监督，有效减轻了后勤工作的压力；水、电、暖气维修成立物业维修组，与医院签订常年维修管理合同，保证水道、电道、汽道、路道的畅通，做到发现问题就地解决，急活随叫随到，零活不过夜，保障医院的正常运作。
（三）增强节支能力，大力推进节能减排，努力创建节约型医院
加强水电设施的管理与维护，大力提倡使用节能产品，有效控制和节约利用能源，提高供水供电保障能力和节水节电效益。在科学合理调配水电资源上，有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网；在自觉节约用水用电上，严格控制浪费，并充分运用智能化管理手段，加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，消除“常流水”、“长明灯”现象；在做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等工作的基础上，做好水电责任管理、计划管理、安全管理，努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚，并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动，通过创建节约型医院的工作切实降低医院运行成本。
三、医院后勤管理服务社会化的成效
（一）减员增效提高了医院劳动生产率
实施医院后勤服务社会化，首先必须降低成本，当务之急是进行减员增效，减少人力资源上的闲置和浪费。临床第一线的医护人员是医院最重要的人力资源，其他人员的工作较多起辅助作用。医院后勤服务社会化，可以使医院充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可通过市场，选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目的。
（二）监管机制提升了医院后勤服务质量
医院配备相关人员组成的后勤监管委员会，以合同规定的责、权、利为依据，对后勤服务质量进行全程质量监督考评，并负责指导、监督和协调后勤管理工作。后勤服务监管委员会结合医院实际情况制订了《天门市第一人民医院后勤管理与服务监督暂行办法》和《天门市第一人民医院后勤管理与服务监管细则》，包括基础管理、房屋管理、机电设备管理、餐饮管理、医疗辅助管理、安全保卫管理、环境卫生管理、绿化管理、公共区域和设施管理等医院后勤工作的各个方面。医院还制定了《后勤服务病友反馈表》和《后勤服务职工反馈表》，实行百分制记分，每月进行调查考核。调查结果作为对后勤服务公司考评的重要指标，纳入经济奖惩计算公式，以起到激励、处罚、提升质量的目的。
（三）专业化服务模式构建了高附加值的现代医院大后勤
企业的管理机制对医院后勤管理作用是通过“人格化的管理”向“非人格化的管理”的转变而实现的。后勤服务公司以较高的策划水准，投入各方面的专业人才，引入科学有效的管理和服务模式，为医院后勤工作带来了专业化、标准化和人性化的星级服务新气息，使医院的后勤保障达到全方位和高水准，让医院职工和患者进入医院即处于被服务之中，同时有效地堵塞了“跑、冒、滴、漏”等问题。通过不断规范完善后勤监管细则，为医院高速、协调发展提供高效、优质的后勤服务支持，形成名副其实的现代医院“大后勤”。
四、结束语
总之，坚强有力的后勤服务是医院建设发展的重要保障，优质高效的后勤服务是医院和谐发展的重要条件。在市场经济条件下，应正确把握医院后勤管理发展的方向，积极推进医院后勤服务社会化，只有这样，才能使医院在激烈的市场竞争中取得良好的社会影响力和经济效益。 （编辑 刘鲁）
参考文献
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公司后勤服务方案范文5
关键词：医院后勤；服务外包；风险管理
随着我国的发展，医院的医疗卫生体制也开始改革起来，但是，医院后勤管理还存在一些问题，在后勤外包前，没有进行专业的评估，没有对外包公司进行调研，没有科学、合理的选择外包公司，使得医院后勤外包给没有实力的公司，导致其不能安全、合理的管理医院后勤工作。所以，医院应该提高对后勤外包的重视，对外包业务范围进行科学的评估，选择有实力的外包公司，确保其可以更好地管理医院后勤工作，使医院可以以医疗服务为工作重点，为医院的工作效率与经济效益的提升努力。
一、医院后勤外包风险
医院后勤外包是医院提高医疗服务水平的重点工作，其有着承担医院非医疗体制的管理，使得医院可以专注于医疗服务。但是，目前一些医院的后勤外包还存在一定的风险，影响着医院的经济效益，使医院不能为提高工作效率专注于医疗服务。医院后勤外包的风险如下：
（一） 法律意识薄弱
近年来，我国一些企业的法律意识薄弱，过于重视企业业务的发展，轻视企业的一些法律文件、合同管理，使得公司面临一些风险。医院后勤外包也不例外，一些医院存在法律缺失问题，随意外包医院后勤工作，使得医院后勤工作的操作流程不系统、操作方法不科学、操作工具单一。医院属于我国的事业单位，仍然接受一些外部政策，如：人事、财税、养老等，受到其影响和制约，使得对医院后勤外包公司的要求越来越高。所以，医院管理人员必须加强法律意识，避免出现后勤外包风险。
（二） 合同签订方面的风险
医院后勤外包的合同签订是医院后勤外包的重点工作流程，目前，一些医院的后勤外包合同签订并不规范，使得医院面临着一些风险。一些医院与外包公司合同条款不完善，如：当事人先居住地址、合同履行期限、合同违约责任、地点、方式等的缺少，使得在发生争议时，没有解决的方法，影响医院的正常工作；合同缺乏合法性，没有经过第三方的审核或备案，使得合同的真实性得不到保证、合同的合法性与有效性得不到全面控制，不能更好地约束双方；一些医院与外包公司不严格遵守合同上的要求，使得医院无法保证自身与员工的利益。所以，医院应该重视与外包公司合同的签订，维护医院与员工的利益。
（三） 外包公司的问题
一些后勤外包公司的管理人员缺乏医院管理能力、一些工作人员缺乏医学基础知识，外包公司工作人员的操作不当很容易给医院的员工与患者带来生命危险；一些外包公司为节约薪资的支付，招聘素质低的员工，甚至没有做过岗前培训，使得一些工作人员的操作不合法，为医院带来威胁。
二、医院后勤外包风险的对策
（一） 进行文化交融
一些医院与外包公司的工作目标不相同，使两者不能更好地进行合作，所以，医院与后勤外包公司要加强文化的交融，使其可以形成共同的工作目标[1]。医院与外包公司的价值取向应该统一，医院文化要与公司文化进行交融，文化理念要统一，双方的共同目标是为患者提供优质服务。医院的文化要植入到外包公司文化中，外包公司要正确引导员工的行为认知，使医院的后勤有所保障，这样，不仅可以使外包公司形成以患者为中心的医院理念，还可以提高其市场竞争力，增加经济效益。
（二） 对外包公司进行合理的选择
医院在后勤外包之前要对外包业务进行评估，确定其范围[2]，医院要分析自身的运行情况，对业务内容进行分析并加以确定，将内部的成本控制与后勤外包进行对比，便于方案的评估；一些医院对在外包前没有对外包公司进行市场调查，没有科学、合理的选择外包公司，使得服务水平不能得到有效的提高，对医院的安全生产有着不利的影响[3]。所以，医院应该对外包公司进行外包前的调研，确保外包公司的实力突出，要对行业的政策与标准进行充分的掌握，了解外包公司的工作水平、员工素质、与其他医院合作的经历等，确保后勤外包公司的诚信度，使后勤管理工作效率得到提高，有利于医院开展医疗业务，可以促进医院的发展，更好的为患者提供服务。
（三） 建立后勤规范化管理机制
一些医院的后勤管理工作不规范，使得不能保证工作的安全性、服务的优质化，所以，医院应该建立后勤规范化管理机制，医院要将后勤部门的管理机制建立起来，并将其完善，要利用所建立的管理机制对后勤部门进行管理，顺利的发展社会化的管理进程。现代的质量管理核心，一般是持续对质量进行改进，医院与外包公司应该以签订合同的方式，明确双方对医院后勤工作的责任、权利与义务，确立双方的共同工作目标。医院要与外包公司进行运行过程的沟通，只有双方进行沟通，对后勤管理工作进行监管[4]，才能更好地为患者提供优质的服务，医院才能更好地专注于医疗服务，外包公司才能更好地提高市场竞争力。
（四） 合同规范化
医院在与外包公司签订合同之前，要对合同的条款进行检查，对合同进行完善，以合同上的条款对双方进行约束[5]。在签订合同时，要求第三方有权机构对合同的签订进行公证、审查与备案，避免双方日后因为合同发生纠纷。外包公司要严格按照合同上的要求进行工作，确保医院员工与患者的生命、财产安全。
三结束语
医院要想将精力全部投入到医疗服务中，就应该对后勤外包工作重视起来。在外包前要对外包公司进行调查，选择有实力的公司，签订合同之前对合同进行检查，确保合同的合法性。医院要利用各种方法保证患者的权益，以为患者服务为宗旨，保证医院的服务质量。
参考文献：
[1]赵阳.医院后勤服务外包的风险管理及应对措施[J].中国医院，2014（9）：68-70.
[2]申奎.医院后勤服务外包风险及对策研究[J].现代医药卫生，2014（20）：3184-3186.
[3]赵阳.医院推行后勤服务外包风险管理链的探索[J].江苏卫生事业管理，2014，25（6）：147-149.
公司后勤服务方案范文6
[关键字]后勤社会化；员工素质；管理理念；学习；沟通
医院后勤系统是保障医院正常运行的重要基础工作，伴随着医疗改革的不断深化与医疗市场的竞争的不断加强，如何有效提升后勤服务效率，为医院创造更多社会效益和经济效益也成为了我们医院后勤管理人员关注的重点。目前很多医院已经开始结合自身实际，逐步而有效的开展了医院后勤社会化的经营模式，并初步取得了较好的反响；作为医院后勤管理人员，也慢慢从原来的自己统办后勤改为选后勤和管后勤的职责。医院管理人员管理能力的高低也直接关乎医院后勤社会化服务效果的好坏。本文就现阶段作为医院管理人员如何有效的开展后勤社会化管理，谈一点自己的体会与想法。
1.严格公正的选择后勤社会化公司
引入社会单位对医院的后勤保障工作进行经营服务后，在医院管理模式、运行效率、专业化服务水平方面有了很大提高。引入社会公司对医院的后勤保障工作进行经营管理后，医院不需要自己招聘人员，节约了医院运营成本。建立完善的监控机制和管理制度是后勤服务质量的重要保证；在医院后勤社会化改革这种新的运行模式下，应结合各自医院特点，进一步完善和规范从招标到签约的一系列制度，以保证能选择到优质企业、淘汰劣质企业，控制服务价格，保证服务质量，规范合同制度管理；建议由第三方招标部门主导，在有形市场公开招标。明确监控机构和职责，处理好宏观监控与社会企业自主经营的关系；应采用定性与定量相结合，按照科学化、规范化、专业化的要求，制定一套科学合理、操作性强，可以广泛适合医院使用的绩效评价指标体系。其内容应涉及餐饮服务、保洁服务、安全保卫、院区环境、运送管理、基础设施运行保障等各个方面。建立从管理水平、服务质量、资源利用、岗位职责、考核监督、服务效率、价格水平、竞争体系、服务对象满意程度等全方位的监控和评价体系。并制定监管方、经营方和消费方的定期反馈沟通制度、监督检查制度、服务质量评估制度、“两个效益”的分析制度、奖罚制度等，这将有助于后勤社会化改革的进一步深入，有助于切实维护医院职工的利益。必要时要及时对承包合同进行补充、完善、从而保证各个方面工作的正常开展。
2.着力提升社会化公司人员的素质问题
社会化公司的员工通常情况下从事简单的劳动生产，特别如医院保洁，护工等，为节约成本，社会化公司聘用员工多为下岗或一些进城务工的老年人，有些员工已经达到正常的退休年龄，员工素质也是参差不齐，普遍为学历低、素质低、工资低、年龄高的特点。医院工作要求具有紧迫性和责任性，在一些比较繁忙的病区会较明显的出现护工或保洁员动作缓慢、体力不支、责任感不强等问题；加上员工与临床医护人员的沟通和交流上存在差距，特别在有时临床任务多，事情紧急时，会经常影响临床工作的正常高效运行，甚至有员工在临床工作紧急时为待遇问题而要求罢工，随意离职等；常导致临床或病人的不满而投诉医院管理人员。
建议对所有招聘的社会化公司的员工前期统一进行定期定向的业务培训，依据培训的结果，选择一些培训效果好的员工先期到岗位上担当；根据其他员工特点，针对性的开展技能培训。同时要在工作中经常而持续性的开展学习新技术，新理论，做到当前与长远，技术与思想，普及与专项相结合，着力提高整体素质，充实到各个班组，使员工不管在何岗位都能有效胜任。同时通过对社会化公司的考核与激励，让社会化公司员工自我勉励提高；医院管理人员要监督社会化公司对员工的培训制度与培训效果的考核，给现场项目经理一定的压力，协助他们努力提高全体员工的素质。
3.协调社会化公司的管理理念与医院发展理念相融洽
医院后勤服务的好坏是医院形象的外在体现，病人到医院就医时任何由后勤服务引起的不满都会将责任归咎于医院本身，久而久之给医院经济效益和社会效益造成恶劣的影响。因此优质的后勤服务将有利于提升医院形象。而作为主动服务最有效的内在动力就是员工对医院精神文化和服务理念的认同，提升社会化公司员工参与医院运营的主动性，发挥他们主人翁的精神。社会化公司现场管理人员要加强所招聘员工对其公司的认同感，我们作为医院管理人员，也要加强社会化公司与医院之间的认同感，要给与他们尊重。同为医院服务，为人民服务，要时刻体现一种爱岗敬业的精神，达到同医院管理理念和医院发展理念相融洽的程度。如定期举办医院文化内涵的教育培训，让社会化公司多参与到医院正常的联谊活动中，加强社会化员工与医院管理层的沟通；在节假日由医院协同开展文娱活动，对后勤服务的一线人员进行现场慰问，对社会化员工在本院就医提供一定的便利条件等。让社会化公司感觉到医院的人性关怀，提升外包单位员工的责任感与奉献精神。
4.加强管理人员的学习
社会化公司多为集团化的公司，在多个地方提供相同的服务，如我院的保洁等均为上海的公司承包；通常他们会选派几名项目经理来管理医院的现场保洁质量，负责员工的招聘、培训、考核、费用请款及部分物质的采购。现场项目经理能力的高低直接关乎现场服务的优劣，我们医院管理人员直接对这些项目经理的服务进行管理，考核。由于外包单位属于医院后勤服务，其中很多还直接涉及医疗的各个方面，如果一旦出现医疗安全上的纠纷，外包公司可能出现服务上的连带责任。因此不管是医院的管理人员，还是社会化公司的管理人员，都要不断的加强自身的学习，对涉及到工作中相关的法律，法规，环保，废弃物处理，院感控制等一定要有充分的了解。不但要学习管理类，也要学习相关医学类的常识，相关的医疗职业防护，医院文化以及合同管理，人员沟通，卫生条例等。通过学习，将所学不断的运用在实际工作中，对发现的问题要积极的加以改进。通过反复的学习―运用―再学习来提升我们管理人员的业务素质和能力。
各后勤管理人员一定要加强管理学习，熟悉自己工作的各项工作制度，工作流程，应急方案等；通过持续的学习来不断改进自己的管理模式，促进医院管理效率的不断提高。通过这些知识的积累让我们管理人员能很好的把握好医院的现状与服务要点和趋势；甚至可以在医院更换社会化公司时都能配合新的外包单位更加有效的衔接好医院的后勤服务，保证医院后勤的持续性。
5.加强相互沟通
由于服务的最终原则都是为病人服务，为临床服务，管理上都为人与人之间的关系，信息或想法的快速沟通显得尤为重要。就现场而言，有我们医院管理层与外包公司进行及时的沟通；外包管理人员与临床医护人员的沟通，外包员工与医护人员的沟通等。每天外包单位都会与现场临床或病人接触，沟通合理与否直接影响他们对我们服务评价的结果。因为现在病人的要求不断提高，医疗水平的发展不断发展，社会环境的变化，服务对象的变化，服务方式的更改。都要求我们不断更新服务方式与服务理念，在此期间一定要多沟通，合理沟通。
医院的高速发展和后勤社会化改革的整体形势，已给医院后勤管理队伍提出了更高的要求，后勤管理队伍是医院后勤社会化改革成功的关键。随着改革的深入，我们在后勤社会化改革和管理过程中还将不断面临着新的形势，遇到新的问题，我们必须不断解放思想，认真总结经验，理清思路，促进后勤社会化改革进一步完善和深入。只要我们的思想能与时俱进，就能形成一支适应后勤改革和发展需要，具备较强管理能力和沟通协调能力、具有强烈责任心的后勤管理干部队伍；为医疗服务，为优质医院的建设提供有力的保障。
参考文献：
[1]张丽娟.加强医院管理人才队伍建设的实践与思考[J].中国现代医生，2008（12）.
