前言：中文期刊网精心挑选了企业并购中的财务管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业并购中的财务管理范文1
论文摘要:妥善处理好并购重组中的有关财务管理问题，是实现资本成功运作的前提和基础。结合并购重组实践，分析了并购重组前调研过程中的财务管理问题，以及在资产评估过程中的财务管理问题，利用财务管理理论指导谈判协议的起草，以及企业并购后一系列财务管理问题的处理等，对开展企业并购工作具有一定的指导作用。
资本运作是企业实现做大做强的重要手段，国际上一些成功的大企业都是通过开展资本运作成为行业的领军企业。成功的资本运作，离不开科学的财务管理指导。现结合实践，对企业资本运作中的财务管理的有关问题处理作一分析。
1.前期调研的财务问题
开展前期调研是企业资本运作、并购重组的前提，通过调研作出实施决策，如果调研不充分，关键问题不了解，作出的并购决策可能就是错误的。在调研过程中，除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外，更要关注企业的资产结构及组成情况，是否存在财务风险，全面分析或有事项，并根据调研情况，对企业的财务状况作出客观评价，提出科学意见和建议。
1.1系统了解目标企业的资产构成情况
资产构成情况是企业状况的重要方面，优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解，对目标企业在财务角度有一个大体的评价。
1.2准确把握目标企业的财务风险
有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度，要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断，并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力，资本结构是否合理，根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。
2资产评估过程中的财务管理问题
资产评估是双方谈判的基础和依据，应结合目标企业的实际，选定评估基准日，确定切实可行的评估方法，对有形、无形资产进行客观的评估。整体资产评估包括:机器设备、专业生产、建筑物、房地产、长期投资等各类实体资产的整体评估。无形资产评估包括目标企业的商标权、商誉、商(字)号、专利权、专有技术、销售网络、著作权(版权)、软件、网站域名、企业家价值、土地使用权、(特许)经营权、资源性资产等。①聘请质信高的中介机构进行评估，明确评估范围，选取恰当的评估基准日评估。评估基准日应当有利于评估结论有效地服务于评估目的，有利于评估资料准备工作和评估业务的执行。②在全面深人了解的基础上进行评估，根据资产评估基本方法的适用性，恰当选取评估方法，客观公正评估。③认真抓好账实核对。要根据账面资产情况进行资产核实，对资产质量与账面不符的，要进行科学调整。
由于目标企业经营是个动态过程，在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险:
(1)担保问题。许多企业都存在着诸如担保等或有事项，为企业的生产经营造成了巨大的潜在风险，特别是多个企业间相互担保形成的一种担保链，担保责任纵横交错，“牵一发而动全身”，如果其中一家企业担保事项出现问题，就可能会使其他相关企业承担连带偿债责任，给相关企业带来风险。
(2)或有事项问题。尽可能恰当地估计或有事项发生的可能性是正确认定企业资产的重要环节。相关中介机构除了以企业取得的资料为依据，并充分考虑内外环境各种因素来作出估计外，必要时还应征求专家的意见，将其影响因素及其性质、估计的程序和公式披露在报表附注中，以增强会计信息的真实性和可靠性。
(3)对企业净资产有影响的重要合同问题。对净资产而言，影响较大的主要是应收账款、存货、收人及成本等费用，评估值与账面值以及收购方最后支付的购买价可能相差较大，这种情况在企业改制收购时表现尤为明显。应依据现有的会计准则，并结合相关合同研究而定。
(4)土地使用权、商标及商誉等无形资产的合理确定问题。企业拥有的如土地使用权、商标、商誉等无形资产，是企业多年经营的结晶，也是国有资产的重要组成部分，对企业进行资产评估时，不能忽略此类资产。
3拟定谈判协议
资产评估工作完成后，双方具备了商谈并购价格的基础。应围绕充分利用财务理论，开展并购价格及相关并购协议有关事项的谈判。
(1)确定并购价格。应根据资产评估结果，以目标企业净资产为依据，适当考虑企业的经营状况、预期发展情况及成长性，确定并购价格。一般地，对具有成长性的目标企业，并购价格可以适度高于评估净资产的价格，而对于亏损企业，应低于净资产值的价格。
(2)根据企业规模大小、对方意愿，确定并购重组的方式。包括股权受让、增资扩股、股权置换等。对资产规模较大的企业，可通过授让股权达到绝对控股的方式，实现并购目标;对资产质量不高、但通过改造后可迅速扭转的企业可收购其净资产，对规模适中、急需注人资金金的企业，可采取增资扩股的方式实现重组目标。另外，还可以通过换股等渠道实现控股目标。
(3)确定支付方式。应结合企业资金实力，确定有利于企业稳定健康发展的支付方式。①现金支付方式。需要收购企业筹集大量现金用以支付收购行为，这会给收购企业带来巨大的财务压力。②证券支付方式。包括股票支付方式，即收购企业通过发行新股以购买目标企业的资产或股票。③债券支付方式。即收购企业通过发行债券获取目标企业的资产或股票;此类用于并购支付手段的债券必须具有相当的流通性及一定的信用等级。
(4)对一些或有事项，要着力在合同中予以明确，避免在接收重组过程中出现不利于并购方的或有事项发生，引起并购方的损失。
(5)对于重组整合的企业，应明确享受财务收益分配的方式和起始时间。
4企业并购后的财务管理
并购协议正式签订后，按照协议规定履行相关程序后进行的重组整合，对做好资产划转、资产过户手续、账务处理，真正与母体企业在财务管理上无缝对接，实现实质性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，并且也使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量、提升企业市场竞争力的目的。
(1)委派财务负责人，加强财务人员管理。并购目标企业接收后，要确保财务管理平稳过渡。并购公司应尽快委派财务负责人，根据并购公司的战略意图和财务管理要求，开展整合工作，进行财务监督，硬化产权约束。委派的财务负责人向并购方母公司和被并购方负双重责任。同时，结合对应的并购企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。
企业并购中的财务管理范文2
引言
当前，企业并购活动成为市场经济中企业间的重要经济活动，企业并购行为既有被动的破产兼并重组，也有主动的为了战略目标实施的并购。企业成功并购可以有效的提高弱势企业的生存能力，实现企业整体经营规模的扩大，对于提升企业的经营业绩具有非常重要的作用。但是由于企业的并购并不仅仅是简单的合并组合，更是企业的资源整合，因而实现并购的成功必须做好全方位的管理。财务整合作为企业并购整合管理的首要环节，也是企业并购行为完成的核心和关键，确保企业并购整合的顺利实施，必须以财务整合为关键，优化企业的资源配置，进而确保企业经营目标的实现。
一、企业并购后财务整合需要遵循的原则分析
1.财务整合必须及时快速。在企业完成并购协议签订以后，应该及时对被并购企业的财务体系以及会计核算体系进行接手调整，通过迅速了解被并购企业的财务管理问题，降低并购后企业整体的财务风险问题。
2.财务整合必须目标一致。在企业的并购交易中，对于被并购方的财务管理理念、内部控制管理以及财务会计体系之间的差异，应该按照企业并购后的整体发展战略目标规划制定财务目标，以确保财务整合后适应企业发展的需要。
3.财务整合应创新机制。由于企业并购行为对并购方以及被并购方都会产生很大的影响，整个财务工作环境以及内容发生了很大的改变，因此在企业并购后的财务整合上，应该对财务管理体系进行创新完善，满足并购后企业经营对于财务管理工作的新需求。
4.财务整合应该确保结构匹配。对于企业并购而言，由于并购前后双方的资产结构、负债结构以及股权结构会出现较大的变化，在财务整合过程中，应该遵循结构匹配的原则，重点确保并购企业财务管理的稳健性。
二、企业并购后财务整合中的常见问题分析
1.企业财务整合过程中财务机构设置不合理。一些企业在并购后对于财务整合，只是简单地对并购方与被并购方财务管理机构进行组合，没有详细的明确财务管理职能与岗位职责，造成了并购后企业的财务管理工作的无序混乱。
2.财务管理制度不合理。在财务整合过程中，忽视了由于企业并购造成的财务管理大环境的变化，对于财务管理制度缺乏创新调整，甚至是仍然沿用传统的财务管理制度，造成了一些财务管理制度的不适应，财务管理工作效率不高。
3.财务整合缺乏有序的组织。一些企业在并购过程中，没有将财务整合作为并购管理的核心工作，导致企业财务整合工作缺乏统一的组织规划，财务整合工作也没有制定阶段性的推进措施，导致企业并购整个整合流程进度缓慢，甚至在财务整合过程中由于财务管理不善出现严重的财务风险问题。
三、企业并购后财务整合实施策略
1.科学合理的设置并购后的财务管理机构。建立功能全面、职责清晰的财务机构是企业并购整合的基础，这也是确保整合以后企业财务职能能够有效发挥的关键。对于财务机构的整合设置，应该按照企业经营流程、会计核算量的变化，合理的确定财务机构的规模以及内部分工情况。在财务机构整合过程中，应该遵循精简高效的原则，确保机构设置的每个岗位都有明确的权责，同时落实好财务内部牵制制度，并确保合理的集权与分权管理模式。重点通过财务机构的整合设置在企业内部形成控制有力、协调运行的财务组织系统。
2.全面整合企业的财务管理制度。对于企业并购后财务管理制度的整合，应该按照并购后企业的实际要求来确定，以企业的整体利益作为出发点，取长补短，形成高效的制度体系。对于会计核算工作制度，要确保实现会计科目使用、账目设置、财务报告编制以及原始凭证管理的统一性。在投资管理制度的整合上，重点是对投资决策权、审批权管理制度的明确，健全管理制度来规避风险问题。在预算编制工作的整合上，要重点对预算编制方法、预算控制执行制度以及预算考核评价管理制度进行整合。在资产管理制度的整合上，主要是确保资产管理职责清晰、资产配置使用管理规范高效。在资金管理制度的整合上，则应该实现现金结算支付、应收应付账款、存货采购以及成本费用支出控制等管理制度的统一，确保并购后企业资金的安全规范化管理。
3.做好企业并购后的财务整合运作。为了确保企业并购后财务整合工作的有效实施，应该明确财务整合关键点，有针对性的指导企业财务整合工作的有序开展。对于企业并购而言，财务整合的关键点就在于确保整合前财务审查的准确性、整合后财务控制的有效性、整合流程的高效性以及并购相关财务信息保密情况。对于财务审查，重点是对被并购企业的资产、负债以及财务报表进行审查，全面掌握被并购企业财务状况。财务控制则应该做到整合后对企业的财务信息、财务预算、资金管理、授权审批等各项财务活动的全面准确掌握。整合流程的高效性，关键是要确保整合的紧凑有序，确保企业并购后尽快步入正轨。财务并购的保密情况，则是为了防范竞争对手趁虚而入，通过信息保密确保企业并购以及财务整合的顺利完成。
企业并购中的财务管理范文3
【关键词】并购 财务整合 必要性 原则
一、引言
财务一般是指与钱物有关的事务，企业财务是企业在生产经营过程中的财务活动及其与有关方面发生的财务关系。而财务整合就是利用一定的财务手段对财务事务、财务活动以及财务关系进行整顿、整治和整理的一种自适应行为，以期使得企业的财务运作更加合理化、协调化。综合而言，财务整合就是对企业并购后的财务管理系统进行调整和修复。
二、企业并购后财务整合的必要性
目前，我国并购活动比较活跃，并购交易日益增多，但是其中因为并购而陷入困境甚至倒闭的企业不在少数。很多研究表明，缺乏有效合理的财务整合是导致并购绩效不理想甚至失败的关键原因。因此综合看来，财务整合是并购后一系列整合行为中的核心内容。从上述情况来说，企业并购后必须对财务进行整合，其整合的必要性在于：
第一，财务管理在企业经营中的重要性决定了财务整合的地位。财务管理是管理体系的核心和神经。许多企业因为没有一套健全高效的财务制度体系而出现财务制度问题，从而导致财务管理不善、投资收益率不高、成本费用提高、定额不科学等，造成产品成本过高，市场竞争力衰弱，而最终在市场竞争中被淘汰。因此，企业并购后财务整合的成功与否成为并购企业有效运营的基础。由此可知，若要企业有一个强大的经济基础，必须在企业并购后进行有效的财务整合，否则企业就像一盘散沙，力量无法凝聚。
第二，统一的财务是资源有效配置的保证。财务作为企业的一项核心资源，它的合理配置必须要有一定的财务标准作为基础。具体说来，并购后的企业作为一个整体，必须体现出统一的财务基准来保证财务活动的效率。另外，由于企业内部的任何资源配置以后，都将在财务上有所体现，因此财务管理也是监督企业内部资源有效配置的必要前提。而企业内部的这种监督也必须具有统一性和一致性，这样财务对资源配置的效率性和可靠性才能体现出来。由此可知，并购双方要想实现资产优化配置的重组目的，必须进行财务整合。
第三，财务整合是发挥企业并购的财务协同效应的前提。企业并购的一个重要目标就是产生财务协同效应，以期获取1+1=3的效果。所谓财务协同效应主要是指企业并购给财务方面带来的诸多效益，这种效益并不是因为效率的提高取得的，而是由于税法、证券交易、会计处理惯例等内在规定而产生的一种资本性收益；以及由于提高了财务的经济规模，为企业内部产生的现金寻找到了更好的投资机会，从而降低资本成本与借贷成本而产生的一种纯资本性效益。这主要表现在三个方面：（1）价值低估导致的未来更高的现金流量；（2）通过资产重组实现了合理避税的目的；（3）预期效应对股东财富增加的巨大刺激作用。而这种财务协同效应依赖并购企业的成功的财务整合才能实现。
第四，统一的财务是并购企业对被并购企业实施控制的重要保障。并购公司如何对被并购公司的生产经营实施有效控制是整合中需要解决的关键问题。而要对被并购公司做出及时、准确的决策，一个重要的前提就是具有充分的信息。财务具有信息功能，也是并购公司获取被并购公司信息的重要途径。但要准确了解其生产经营的财务信息，就必须有统一的财务管理形式和内容，即进行财务整合。
三、财务整合的原则
财务管理和财务资源的整合具有其特殊性，因此在整合过程中，必须遵循相应的原则。一般而言，财务整合的原则与其他资源整合、组织整合以及战略整合的原则是有区别的，具体包含以下几个方面的内容：
第一，统一性原则。财务整合的关键在于将并购企业与被并购企业的财务内容（包括财务资源、制度和组织形式等）形成统一的结构，从而为确定财务资源统一配置的组织形式奠定基础，以应对激烈复杂的市场竞争。统一性原则中，应该包括以下两个基本原则：（1）目标统一性原则。这个原则强调需要调整财务目标，使得它与企业目标协调统一，应当明确财务对企业的生产经营具有的巨大影响，只有当财务目标与企业目标相统一时，财务资源才能发挥其积极的作用，从而带动企业生产。（2）制度结构统一性原则。每个企业必定有自己的资产结构、权益结构、负债结构、财务制度等，并购双方企业也不例外。合理的结构是财务稳健的夯实基础，因此并购后的企业应保持资产与负债内部相协调；统一的财务制度体系有利于并购企业对下属各个子公司的监督、考核评价以及信息统计。
第二，最大效益原则。财务整合的最大效益原则是指对并购后的整个企业的资产、负债、投资等进行定性分析。确定企业并购后各类资产对于企业的作用，如哪些资产适合战略发展目的；哪些资产可以带来短期效益；哪些资产对于并购后的企业来说是无法利用的等。从而优化并购后企业资产的质量，优化资产的资源配置，提高资产的效益率。整体说来就是对现有资产进行评估，使得资产发挥其最大的作用从而带来最大的效益。
第三，灵活性原则。现代企业的竞争环境的变幻莫测，甚至可以说是错综复杂。因此，要想在这样激烈的竞争环境下求得一席生存之地，就必须使得企业的自身发展能够适应环境的变化。相应的，企业的财务整合所建立的财务内容也必须符合时代的发展要求。这就要求在进行财务整合的时候考虑到企业财务的环境适应能力。因此在财务整合的过程中，必须以统一性为基础，针对企业自身的情况设置适合自己的财务管理准则。
第四，必须坚持科学与创新原则。现代企业财务管理的方法日新月异、层出不穷，并购企业在进行财务整合时，应结合当下的一些比较先进的财务管理手段、方式和制度，将其融入到新的企业中，力求使得新的企业注入强大的力量。尤其是当今社会信息技术发展迅速，因而需要应用信息管理方面的知识作为辅助，来提高财务管理的有效性与及时性。
第五，成本收益原则。并购后进行整合是存在成本的，而企业在决定是否要进行整合时，首先都会考虑和遵循成本效益原则。财务整合也不例外，即在进行财务整合时，需确保整合所带来的收益大于所花费的成本，这样整合才是有意义的。因此，在进行整合之前企业应慎重比较现有的各种方案，结合战略符合性考虑，对整合的目标详细标定。争取做到对整合成本科学合理的估算，从而产生效益最大的财务整合方案。
四、财务整合的内容与注意事项
1. 财务整合的流程及其内容
其中，内部财务整合包括：财务管理目标导向整合、会计核算体系整合、现金流转内部控制体系整合、业绩评估考核体系整合、负债整合、财务管理制度体系整合以及资产整合。
外部财务整合包括与客户、供应商、工商部门、税务部门等关系的整合。
2. 财务整合的注意事项
财务整合不是企业并购的最终目的，其终极目的是为了使得并购后的企业能够蓬勃健康的发展和壮大，为了保证财务整合的成功，必须要注意以下三个事项：
（1）从整体考虑整合目标。财务整合是一项基础性整合，是并购后管理整合的重要组成部分，因此不能对其孤立考虑，而应强调各种内容的整合。管理整合主要包括四个方面的内容：战略整合、财务整合、人力资源整合以及文化整合。战略整合主要确定整合的目标与并购的战略愿景，其中包括对目标企业财务的审查，因此它起着统领和先导作用，是财务整合成功的一个先决条件。人力资源整合与文化整合应逐步进行，不宜急于求成，因为这两项整合涉及到人的价值观念体系，应采取渗透、诱导策略。而在所有管理制度的整合中，财务管理制度必须在重组后移植到被重组的企业，财务管理必须予以统一，否则战略整合、人力资本整合、文化整合以及其他整合都难以达到预期的目的。综合说来，这几项整合是相辅相成，缺一不可的。
（2）须进行详尽的财务审查。在财务整合之前，需要对被并购企业进行财务审查，目的在于使并购方进一步确定被并购方的财务状况。整合前的财务审查须与并购前对目标公司的财务分析同步，从而为并购公司的运营提供可行性分析。在审查中，应尤其注意洞悉被并购企业所可能提供的已经加工过的财务报表。如有必要，并购方应派管理人员对被并购公司的财务进行彻底的审核与检查，在此过程中，工作人员要注意资产评价方法。
（3）整合后的财务控制。
整合后的财务控制是保证以后企业财务管理有效实施的基础。整合后的财务控制大体包括一下四个方面：①并购后的责任中心控制；②财务整合的成本控制；③现金流转控制；④并购的风险控制等。这样，才有可能实现并购的预期目标。
五、小结
财务整合是企业并购后的一个关键步骤，是一项比较复杂的系统工程，其内容细琐繁多，而且需要与企业并购后的其他几个方面的整合密切配合，相互协同。有效的财务整合是企业进行并购的基础和保证，并购方应对财务整合工作认真对待。
参考文献
[1]杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社,2005.
[2]姚水洪.企业并购整合问题研究[M].中国经济出版社, 2005.
[3]庞守林,邱明,林光.企业并购管理[M].清华大学出版社, 2008.
[4]潘爱玲,刘慧凤,张娜.论企业并购后的财务整合[J].山东大学学报,2004年第3期.
[5]程敏.浅析企业并购后的财务整合[J].金融与经济,2006年第8期.
企业并购中的财务管理范文4
关键词：煤炭企业；兼并重组；资本运作；财务管理
近年来，国内外的资本运作活动风起云涌并呈持续上升的态势，促使企业经营者纷纷踏人资本运作的行列。以企业兼并重组为核心的资本运作成为煤炭企业的中坚力量和主要支柱。成功的资本运作,离不开科学的财务管理指导。现结合我们河南煤化焦煤集团兼并重组、资本运作实践中存在的财务管理的有关问题进行分析探讨，旨在促使煤炭企业兼并重组、资本运作实践活动健康发展，使其在煤炭企业经济资源配置方面发挥更大的作用。
笔者认为：煤炭企业兼并重组、资本运作所面临的财务管理问题主要包括:前期调查的财务管理问题、目标企业价值评价财务管理问题、并购融资财务管理问题、并购支付财务管理问题和并购整合财务管理问题等五种,以下分别具体分析：
一、前期调查的财务管理问题
开展前期调查是企业资本运作、兼并重组的前提，通过审查作出实施决策，如果不履行必要性的审慎性调查，对目标企业缺乏深入了解，盲目决策，很可能作出的兼并重组决策是错误的，甚至造成了企业的累赘和资金的无底洞。在焦煤集团兼并新乡的几个煤矿时，在前期审查过程中，除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面的了解外，更关注被兼并企业的或有事项，被并购企业的经营现状，全面揭示企业并购风险。同时根据审查情况，对被兼并企业的财务状况作出客观评价，提出科学性建议。
（一）了解目标企业的资产构成情况。资产构成状况是企业状况的重要方面，优质的资产状况是企业规范运作的前提和基础，在煤炭企业兼并重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过审慎性调查了解，对目标企业价值从财务角度有一个大体的评价。
（二）把握目标企业的财务管理问题。企业并购是一项风险性很高的投资活动，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。
二、目标企业价值评价的财务管理问题
煤炭企业兼并重组的动机是为了扩大其整合资源的界域,使其能够在更为宽广的平台配置资源,以实现企业整体价值的最大。在这个方面主要关注资产评估过程中的财务问题。对煤炭企业资产在价值形态上的评估，应结合目标企业的实际，选定评估基准日，确定切实可行的评估方法，对有形和无形资产、可辩认的和不可辩认的资产进行客观的评估。资产评估包括：机器设备、建筑物、长期投资等各类实体性资产的整体评估。无形资产的评估包括目标企业的两权价款、土地使用权等资产的评估。不可辩认的资产如商誉的评估。在评估中应1.聘请资信高的中介机构进行评估，评估基准日应当有利于评估结论有效地服务于评估目的，有利于评估资料的准备和评估业务的执行。2.在全面深入了解的基础上进行评估，根据资产评估基本方法的适用性，恰当选取评估方法，客观公正地进行评估③认真抓好帐实核对。要根据帐面资产情况进行资产核实，对资产质量与帐面不符的，要进行科学调整。由于目标企业经营是个动态的过程，在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险。
三、并购融资财务管理问题
对企业的兼并重组行为需要大量资金的支持。首先，并购要支付大量前期费用，包括对目标公司背景调查、产业情况分析、财务与会计有关资料分析、会计处理程序的调查研究等费用；其次，并购过程中需要大量的资金投入，主要是指支付给目标公司的费用；此外，并购后还要注入大量的资金对被并购企业进行整合和营运，如建立新的管理机构、人员安置和培训、资产处置、启动资金的拨入等。这就需要关注以下方面的财务问题：
（一）借入资金财务问题。举债会使企业背上高利息负担，使税后盈余份额缩小，也可能提升负债比率，使企业高债务风险运营；同时，借入资金严格规定了借款人的还款方式、还款期限和还本付息金额，如果借人资金不能产生效益，导致企业不能按期还本付息，就会使企业付出更高的经济和社会代价。
这就需要做好筹资的各种预测和预算工作，应保持适当的负债比率，应根据兼并重组活动需求确定资金需求总量，合理安排筹集资金的时间和数量，降低空闲资金占用额，提高资金收益率，避免由于资金不落实或无法偿还到期债务而引发的筹资风险。
（二）所有者投资财务问题。它不存在还本付息的问题，它是属于企业的自有资金，这部分融入资金的风险，只存在于其使用效益的不确定上，具体表现在资金使用效果低下，而无法满足投资者的投资报酬期望，使筹资难度加大，资金成本上升。应重点强调资金的使用效率，加强对资金运用过程的管理。在资金的使用过程中，谨慎使用筹集到的资金，注重最后的回报效益，建立资金使用效果的评价体系和激励惩罚机制，促使资金使用人员有效使用所筹集到的资金。
四、并购支付财务管理问题
企业并购支付方式主要有现金支付、换股并购、杠杆支付和混合支付等方式。这些支付方式所产生的财务问题主要有：1、现金支付方式将增加企业产生流动性困难的风险,在企业其他流动性资产不足和不能通过外部筹资方式筹资等情况下,企业偿债能力下降,这将会增加企业债务到期不能偿还的财务风险。2、股权对价支付方式将降低并购企业的股权控制能力,从而增加并购企业股权稀释风险,削弱其在企业中的控制权,摊薄每股收益和每股净资产,股价下降,导致合并企业原有股东利益受损,从而加大其财务风险。3、杠杆支付方式增加企业的财务风险,杠杆支付方式虽然可以增强企业的收购能力,实现以小博大式并购,但与之相伴的偿债风险也将数倍放大,当面临债务风险时,杠杆支付系数越高,其财务风险也就越大。4、混合支付方式,即以现金、股权、实物资产、无形资产等多种形式作为支付工具。
以上四种支付方式,每一种方式都有其优点和弊端。可采用以自主资金为主的混合支付方式;当并购企业财务状况不佳,债务负担重,资产流动性差,财务风险大时,可以采取股权置换为主的支付方式;当并购企业发展前景看好,预计并购后通过有效的整合,能获得更大的赢利空间时,可采用以债务资金为主的混合支付方式。
五、并购后整合财务管理问题
企业并购支付只是完成并购战略的第一步,更加重要的工作是对并购后新成立企业的资源进行有效的整合,对做好资产划转、资产过户手续、帐务处理，真正与母体企业在财务管理上无缝对接，实现突破性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，并且也使并购后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量，提升企业市场竞争力的目的。
（一）委派财务负责人，加强财务人员管理。并购目标企业接收后，要确保财务管理平稳过度。同时，结合对应的并购企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。
（二）实现目标企业与并购企业财务管理制度的有效对接。企业实施整合后,财务必须实施一体化管理,目标企业必须按主体企业的财务管理模式进行整合。主体企业对目标企业的生产经营实施有效控制,并做出及时、准确的决策。但一般而言,整合双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致,因此整合主体企业客观要求统一财务口径,实现与并购企业的无缝对接，才能实施有效的控制。
（三）制定并购整合失败的补救策略。并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，将对并购的成功及并购后企业的发展造成严重影响。因此，并购前企业应制定出有效的财务策略，一旦出现财务整合失败就可以从容应对，以免造成更大的损失。这些财务策略包括：
1.套利出售。并购方在完成并购后，妥善处理被并购企业财产，可将不符合经营战略的资产出售，以抵消筹资所引起的债务。也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。
2.果断撤资。并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业生存环境发生变化使并购目标不能实现，企业应果断撤资，以降低财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。焦煤集团在收购新疆的小煤矿时就对有些矿采购这种措施，成为出资合理、规避风险的集团公司。
煤炭企业兼并重组、资本运作的最终目的是通过整合并购企业与被并购企业的各种资源,以实现资源互补、优化配置、效用最大的并购战略目标，以提高资产运作效率，增强企业的核心竞争能力。
参考文献：
[1]骆剑华.我国企业并购财务风险分析及规避对策研究[j].全国商情•理论研究2010.17
[2]于泽阳.财务管理在企业并购重组中的作用[j].中州煤炭2009.10
[3]李勇.社会信用制度在企业中的影响[j].会计之友2009.30
[4]张彩霞.企业并购中的财务风险及其防范[d].山东大学2004
[5]许燕.企业并购的财务风险研究[d].西南财经大学2001
[6]李立明.煤炭资源整合中的财务风险防范[j].会计之友2009.3.
[7]方周文.企业并购的财务风险管理[d].财政部财政科学研究所2005
[8]吕丹.刍议中小企业并购财务风险的防范[j].经济技术协作信息2009
企业并购中的财务管理范文5
关键词 企业并购 财务整合 协同效应
中图分类号：F275 文献标识码：A
随着我国资本市场的快速发展，我国的企业并购已由最初的个别行为发展为一种普遍的经济现象。但是，由于并购后存在财务整合问题，企业并购的结果往往并未达到人们预期的效果。1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究指出：并购整合进展缓慢是并购失败的最主要原因。1990年，美国新泽西技术研究院院长阿洛科·查克罗巴蒂从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、技术创新和顾客基础等6个方面对31项收购交易的研究发现，并购后的整合比制定战略方针对并购后公司经营业绩的影响更为重要。美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理的前沿》 书中指出：“只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购。”有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境。因此，及时和恰当的财务整合，对于保证并购成功具有重要的价值。
一、并购后财务整合的必要性
（一）财务整合是实现并购战略的保证。
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化，以增强企业价值创造的能力。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划.最大限度地实现并购的整合和协同效应。烽火猎头专家研究认为，财务整合的目的是建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
并购双方是在不同背景下发展起来的，公司管理风格、战略导向和行为准则等方面存在差异，需要实行一体化财务管理，由主并方对被并购企业财务运作进行有效控制，为企业集团战略目标的实现提供保证。
（二）财务整合是取得协同效应的基础。
并购协同理论认为：协同效应是企业并购的主要动因。财务协调效应主要是指并购给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益。协同协同效应一般表现在两个方面：一是通过兼并实现合理避税的目的；二是并购所产生的预期效应。财务整合是购并方对被购方实施有效控制的前提，是实现购并财务协同效应的重要保障。财务整合是企业并购的一个重要方面，是对被并购企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。
二、财务整合模式的选择
（一）移植模式。
效率差异并购理论认为，许多企业经营管理效率低于平均水平；高效率企业对低效率企业购并有利于提升其效率，从而增加社会财富。效率取决于企业家能力，员工执行力，组织管理，如激励约束机制等。移植模式就是根据效率差异理论，将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行，以增强被并购方的财务能力。移植模式主要适合于并购方财务能力优于被并购方的情况。在该种模式下，并购方把自己的财管理体系采用强制性的方式，直接注入被并购企业，不仅会有效的改善被并购方的财务控制状况，还可以加快整合的进程。移植模式的缺陷是容易受到被并购方的抵制，这就要求并购双方加强沟通，争取被并购方的理解和支持，保证整合工作的有效进行。
（二）融合模式。
当并购双方财务管理能力处于均衡状态时，如果采用移植模式，把并购方的财务制度体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，并且会对被并购方的财务和经营造成一定的冲击。为此，融合模式将并购企业和被并购企业的财务能力中各自的优势部分加以融合互补，并购双方可以平等地参与到财务整合工作中，共同承担决策的责任，因而容易得到双方的理解和支持。融合后的新财务管理体系由于吸收了双方的优点，具有强强联合的特点，实现了优势互补。融合模式的缺陷主要体现在两方面：第一，需要解决财务体系内部的组织冲突；第二，被并购方对于并购方的不信任，会使被并购方不愿意采取协商的态度和并购方主动沟通，更不愿将自己的优势管理与对方分享。
（三）复制模式。
复制模式要求并购方主动向被并购方学习，吸收消化被并购方的财务管理特点，并结合并购后公司财务管理战略目标，逐步形成并购后公司自身的，特点鲜明的财务管理体系，反过来引导公司的财务管理发展方向。这种模式适合于被并购方的财务能力优于并购方时所采用。复制模式要求并购方有良好的、开放的心态，同时要求并购方有一定的学习和创新能力，能够在吸收消化的同时，实现财务体系的更新。复制模式是对移植模式的反向操作，其基本原理同样来自于效率差异理论。
三、财务整合的内容
（一）财务管理目标的整合。
财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是财务工作的导向，是优化企业理财行为的理论化描述。财务管理目标的选择直接决定了财务理论体系的构建，并决定着各种财务决策的选择。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购双方可能处于不同的发展阶段，双方坚持的财务管理目标可能存在冲突。因此，企业并购后，首先要统一财务管理目标，为财务管理组织的正常运行提供方向。
（二）财务管理体制的整合。
财务集中管理体制是发展方向，并购方对被并购方的日常财务活动起组织和监控作用；在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权；把并购方的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并购方的预算中去，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制；审核被并购方的财务报告；负责对被并购方所属财务会计人员的业务管理；定期向并购方企业报告各被并购方的资产运行和财务状况。
（三）财务组织的整合。
根据战略管理理论，组织结构要服从组织战略。企业战略决定着组织结构类型的变化，企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的战略，而是应当根据新制定的战略来调整原有的组织结构。购并作为企业的一项战略，在购并交易完成之后，公司的组织结构应根据购并公司的总体发展战略来进行调整。
财务集中管理体制代表了目前国内外集团公司财务管理体制的发展方向，因此，在财务组织机构整合的过程中，还要注意财务机构设置的与集权财务管理体制相适应。即被并企业的财务机构由主并企业统一设置，并由主并企业向被并企业统一委派财务负责人，从而实现对被并购方的财务控制。再次需要强调的是，为了向被并购方移植并购方的财务管理模式，并更好地执行并购方的财务战略，并购方必须向被并购方委派财务负责人。并购方通过对财务负责人实施严格的选拔、任命、付酬、考核和奖惩制度，增强财务负责人相对独立于被并企业，并能够真正作为所有者利益的代表，执行主并公司战略。需要注意和是，在公司购并后，必要的人事调整是必须的，特别是对高层管理人员进行调整，有利于更好地在人事安排上更好地体现主并公司的意志和推行自己的企业文化。与此同时，加强购并后的人员沟通，尽可能保持被并购方人员的稳定性，可以继续使用被并购方企业的财务负责人，但是应当由主并企业重新进行任命并委派。
（四）会计制度的整合。
会计制度整合的本质是并购双方企业统一会计政策。由于会计政策具有可选择性，如何选择会计政策，要取决于企业资本结构和利益相关者的信息需求。企业并购前，并购各方资本结构和利益相关者的信息需求的差异，双方所采用的会计政策往往存在一定的差异。因而并购后，合并双方应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定会计政策，为整个集团的财务决策提供信息基础。
（五）实行全面预算管理。
全面预算是对企业经营、财务活动的有计划安排，它融预算的制定、审批、执行、监控、评价等众多管理职能为一体，是实现企业战略管理的重要工具。在母子公司体制下，预算还是母公司对与子公司的财务和经营进行全面控制的工具。推行全面预算管理，能够从集团公司整体上对成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的调控，从而为企业的各项决策提供合理、可靠的依据。
（作者单位：平顶山市城市规划设计研究院）
参考文献：
[1]王小英.企业并购整合的财务协同效应分析.福州大学学报（哲学社会科学版），2010（02）.
企业并购中的财务管理范文6
关键词：企业并购；财务资源；整合
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）03-0136-02
财务整合是企业战略有效实施的基础，是企业资源有效配置的保证，是企业获得财务协同效应的前提，是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径，完善的财务制度是企业战略有效实施的保证。
一、企业并购与财务资源整合
并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素。并购中通过有效的财务活动使效率得到提高，并有可能产生超常利益。
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划，最大限度地实现并购的整合和协同效应。企业并购后的财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。
二、企业并购后财务整合的原则
在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕“核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值”这一目标，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理。企业并购后的财务整合应遵循以下原则：
（一）及时性原则
财务整合不同于文化整合的渗透性与渐进性，需要及时迅速地进行，即并购双方一旦签订并购协议，并购方应立即派遣高级财务人员进驻被并购方开展财务整合，这样可以有效地防止和避免缓慢的过渡方式对企业盈亏产生重大的潜在负面影响。
（二）整体协同原则
并购完成后，并购企业和被并购企业组成一个新的系统，如果不进行有效整合，企业不具备系统运行的特征，则达不到整合目的。财务不是企业中一个孤立的子系统，它是众多子系统中的一个。因此，财务整合的实施必须与其他子系统的整合，如文化整合、人力资源整合、营销整合、组织整合等配合进行，与其他子系统的整合相互协调、相互促进。同时，并购后企业的生产经营过程是一个连续性很强的复杂过程，不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置，而且要求其资产、负债与整个企业集团（或原并购企业）的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组，发挥集团的整体协同效应。
（三）创新性原则
创新是一个企业发展的不竭动力。企业的发展时时处于一个动态的过程之中。企业生存环境和发展条件的变化，要求企业的管理体系随之变化并适应新的环境和条件。并购后的企业，其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化，企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新，不断提高企业的财务管理水平，建立适应并购后新环境的财务管理体系。
（四）成本效益原则
企业进行任何重大决策，都要考虑和遵循成本效益原则，进行财务整合也不例外。只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时，整合才是有意义的。因此在整合之前，企业要认真比较各种方案，对整合的成本效益进行科学、合理的估算，选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。
三、企业并购后财务整合涉及的内容
（一）财务管理目标的整合
财务管理的目标是财务工作的起点和终点，它的确定直接影响着财务理论体系的构建，决定着各种财务决策的选择。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标，这直接影响到新企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法，是并购后企业财务管理机制运行是否有效的判断依据，有助于企业日常理财行为的高效与规范，促进新的财务管理组织的正常运行。
（二）产权治理制度的整合
规范并购后企业的法人治理结构，实现主并企业的财务控制。对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式，对于核心企业实力强大的并购方来说，可以发展垂直持股的方式；对于优势企业与优势企业合并的集团来说，重要的成员企业之间可以采取环状的相互持股和交换持股的方式；另外还可以采取环状持股与垂直式持股混合的方式，如母公司对子公司采取垂直式持股，子公司之间采取环状持股。这样既保证了母公司的控制权，又密切了子公司之间的关系，增强了被并购企业对主并企业的凝聚力。
（三）财务组织机构和职能的整合
财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。并购企业可以借鉴企业集团的财务总监制，向被并购方委派财务人员来实现对被并购方的财务实现组织和监控作用，在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权；把并购方的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并购方的预算中去，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制；审核被并购方的财务报告；负责对被并购方所属财务会计人员的业务管理；定期向并购方企业报告各被并购方的资产运行和财务状况。
（四）财务管理制度的整合
在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系的整合是保证并购公司有效运行的重要一环。财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。财务核算体系，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。在整合并购双方会计核算体系的过程中，首先要对诸如会计凭证、会计科目、会计账簿等基础要素进行整合，继而进一步对会计核算程序、报表编制等进行整合。
（五）存量资产、负债的整合
企业进行并购的目的在于降低营运成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置，增强核心竞争能力。并购方在对目标公司进行收购后，企业并购的目标还远未达到，并购后的企业集团是否能够实现并购目标，并购后企业集团存量资产、负债的整合非常重要。存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体，对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为，它是财务整合的重要内容。
（六）业绩考核标准的整合
业绩评估考核体系的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合。主并企业应针对被并购企业重新建立一整套业绩评价考核制度，其中包括定量指标考核和定性分析，既考核各自的经营指标，也考核他们对母公司的贡献，考核每半年或一年进行一次。这一评估考核体系是提高被并购公司经营绩效和运用能力的重要手段。
