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企业反并购策略范文1
企业并购风险的产生有很多原因，一切可能使并购不能达到预期目标的不确定因素会产生并购风险。企业进行并购遇到的主要风险是战略失误、资金筹措困难、估价偏差、信息透明度低、目标企业难以选择、缺乏整合经验等。据调查显示，企业在并购前的阶段，首先遇到的主要困难，战略失误占30.3%，法律问题占10.2%，外部环境因素占15.7%；在并购交易阶段企业遇到的主要困难，资金筹措困难占38.5%，方式选择占23.3%，并购以后面临的困难，缺乏人事整合占36%，缺乏有效的经营整合占27.3%，
（二）企业并购的风险
1．并购的战略风险
第一，并购动机不明确而产生的风险。一些企业并购动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基本可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。
第二，盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险。有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。
第三，信息不对称风险。所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东、管理层相比可能存在严重的不对等问题，给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。
2．财务风险
第一，财务状况调查。企业在购前对目标企业进行调查并充分了解目标企业信息是非常必要的，财务状况调查是并购前调查的重中之重。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。
第二，企业价值评估风险。在企业并购中，收购价格评定包含两个基本步骤：一是对目标企业进行价值评估。二是在评估价值基础上进行谈判。由于评估价值是价格谈判的主要依据，因此，能否客观、公正地评估目标企业的价值显得尤为重要。在通常情况下，目标企业价值评估聘请中介机构进行，因为中介机构专业化的评估知识和丰富的经验能够提供相较为客观的价值判断，不过，其前提是中介机构本身要客观公正，具有中间立场。即便如此，在目标企业价值评估中仍然存在两个方面的风险来源：一是来自目标企业的财务报表。二是来自评估过程和评估方法的采用。目标企业的财务报表之所以存在风险，如前所述；评估过程和评估方法之所以存在风险，是因为中介机构可能在利益驱动下进行虚假评估。或者采用了不恰当的评估方法和技术路径导致评估结果失真。
第三，并购融资风险。在实践中，并购动机以及目标企业并购资本结构的不同，会造成企业并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险还包括是否可以保证资金需要，融资方式是否适应并购动机，现金支付是否会影响企业正常的生产经营，杠杆收购的偿债风险等。正因为每种支付方式对企业的现金流量及对未来企业融资能力的影响不尽相同，因而如果企业不能根据自身的经营状况和财务状况选择并购方式和支付方式，就会给企业带来很大的财务风险。
3．法律风险
第一，并购协议、程序合法性风险。并购协议必须按照法律规定的实质要件和程序规定签订和履行，否则不仅可能导致协议无效，而且可能产生并购争端，甚至引发诉讼。由于专业人士的缺乏，并购方案的设计缺陷等原因，一些并购交易会有意无意、或多或少地违反法律的规定，突出地表现在有关信息披露、强制收购、程序合法、一致行为等方面，导致并购失败。如在上市公司收购中董事会没有单独发表意见，导致程序不合法等。
第二，泄密风险。企业并购是一项高度保密的工作，并购企业的判断、估值、并购策略等信息至关重要，它不仅是谈判的砝码，也是并购取得成功的关键因素。这些信息的泄漏，将导致竞争对手的加入，并购价格的提升，并购成本的增加，甚至导致并购的失败。在上市公司并购中，上市公司股价对并购信息极为敏感，稍有不慎，就会导致股价的连续涨停或跌停，从而引起证券监管机构的关注，可能要求强制披露并购信息．这对尚处在并购过程中的并购企业而言，将造成被动，可能导致并购的失败。
（一）并购战略风险的防范
并购战略分析：在产业经济层面，企业对市场结构和行为要进行策略选择。并购活动应纳入企业的长期战略框架内进行。每个公司都必须根据自己在市场上的地位，以及它的目标、机会和资源确定一个有利于企业自身发展的战略。企业并购的成败应以是否实现了预期效应而论，而企业并购战略的规划是关系到并购能否成功的关键。从企业与市场的角度，企业的兼并与收购是现实的企业通过环境分析所选择的竞争战略。企业并购首先应充分分析所处环境，并预测未来环境变化，根据企业的并购目的作出企业并购战略的规划。
（二）财务风险的防范
1．充分获得目标企业财务信息，降低并购财务风险
在并购活动中，信息的透明度、真实性是并购企业的关键问题，特别是敌意收购企业。减少信息不对称也是降低并购财务风险的重要措施之一。只有通过详细的调查分析，才能发现许多公开信息之外的对企业经营有着重大潜在影响的信息。此外，调查可适当采取与同行业、同技术水平的数据对比，发现问题，辨其真伪。
2．企业并购的定价风险控制
目标企业价值评估的方法目前主要有成本法、收益法、市场法等，每一种方法所依赖的会计信息不相同，都带有人为主观因素的判断，并购方应结合所掌握的会计信息选择合理的价值评估方法，使目标企业价值评估接近实际，提高并购交易的成功率。
3．企业并购的融资风险控制
实践中收购方如何选择并购融资工具通常需要做两个方面的考虑：一是现有融资环境和融资工具能否为企业提供及时、足额的资金保证。二是哪一种融资方式的融资成本最低而风险最小，同时有利于资本结构优化。这两个方面的考虑实际上是企业基于市场现实的风险回避途径。根据现代财务理论，对债务风险控制的主要方法是在成本一收益均衡分析框架内进行最优资本结构决策。成本分析侧重于债务融资的利息成本和破产成本，收益分析侧重于债务融资的节税价值，利息成本和破产成本与节税价值两者的均衡点即为最优资本结构的债务比例。
4．建立健全财务风险预测和监控体系
对一个大型企业集团而言，要实现对整个集团财务活动的有效监控，单靠一两项制度、措施是很难达到的，必须要设计一套完整的财务监控制度体系。通过多种不同层面和角度的监控制度的设计，形成了互相牵制、互相补充的体系，能发挥出较好的整体效率。同时制度的建立要与企业的管控流程相结合，保证制度的执行力和有效性。
（三）规避并购法律风险的主要措施
1．积极调研法律及政策
充分了解并购双方所在地关于并购的法律规定与政策导向是做出并购战略决策的先决条件。并购公司应对目标公司所在地的法律和政策作以下分析：
该地域对并购的一般态度；并购方在该地域享受何种优惠待遇；目标公司所从事的经营活动是否为限制领域等。
2．切实做好并购保密工作
首先，要控制参与并购项目人员，降低泄密事件发生的概率。其次，要完善保密机制，建立分级的并购信息获取机制，保证并购核心机密掌握在少数关键管理、决策人员手中。最后，要与并购参与各方订立保密协议，明确保密的法律责任，从法律角度防范泄密风险。
3．聘请高水平中介机构
并购是一项专业化要求很高的行为，并购方由于信息、人员专业知识等方面的局限，很难独自完成并购，需要聘请法律顾问、财务顾问评估师等专业机构。这些中介机构在并购中对法律风险的防范起着重要作用。在聘请专业机构时，一般应选择业内影响较大、专业素质较好、具有丰富并购经验的机构，同时应确保该机构与目标公司没有任何能够实质影响并购交易的联系和利益冲突。
参考文献：
周束平．金融危机中企业并购的财务风险防范研究[J]．管理观察，2009(8).
禁柏良，中国现代企业并购效应实证研究叨，财经研究，2007(7).
企业反并购策略范文2
但作为商业银行而言，开展投资银行业务不能涉及到股权的买卖，即与企业的关系只能是债权人与债务人的关系而不能成为股东关系，也就决定了商业银行在并购中的角色只能是第一类――中介服务者角色。
我国商业银行开展投资银行业务时间不长，目前业务较为成熟的银行是工商银行、建设银行和中国银行，但在并购领域所提供的服务仅限于财务顾问，而不提供并购贷款业务。随着此项业务的解禁，商业银行在并购中业务空间将得以扩展，弥补了之前的不足，可以为企业提供更为全面的金融服务，从而在与专业性投资银行的竞争中拥有更大的优势。
商业银行作为中介顾问机构，在企业并购中的角色内容依其服务客户在并购中所处的地位不同（或买方或卖方或目标企业）而不同。
银行作为买方顾问时的角色内容
商业银行在作为买方顾问时，其角色内容主要包括：
1．策划收购方的经营战略和发展规划，帮助收购方明确收购目的，拟定收购标准；
2．搜寻、调查和审计目标企业，分析并购目标企业的可行性（必要性和可能性）；
3．设计并购方式和交易结构；
4．评估并购对买方的影响――基于预测审定对并购后的公司的影响、评估财务及经营上的协同作用，分析可能出现的摊薄的影响，明确并购后实体的财务需求；
5．组织和安排谈判――制定谈判的策略技巧、拟定明确的收购建议；
6．设计一套保障买方权益的机制――决定适当的“锁定协议”、悔约费、期权或换股交易协议，以保障议定的交易得以完成；
7．帮助确定公平价格或合理价格，拟定可接受的最高出价，向买方董事会提供关于价格的公平意见书；
8．游说目标企业所有者及目标企业管理层、职工接受买方收购；
9．做好公关活动和舆论宣传，争取有关当局和社会公众的支持；
10．调查、防范和粉碎目标企业的反并购措施和行动；
11．策划并购融资方案，承销发行并购融资证券或提供收购资金；
12．在善意并购情况下与律师一起拟订合约条款，协助买卖双方签订并购合约，办理产权转移手段；
13．在公开股市上收购上市公司的情况下，帮助买方分析市场情势，策划并收购二级市场操作方案，与交易所、管理层及各有关当事人进行沟通和协调，发出收购要约，完成标购；
14．改组目标企业董事会和经理层、实现买方对目标企业的真正控制和接管；
15．就接管后的企业整组、一体化和经营发展等问题提出咨询意见，帮助买方最终实现并购目标。其中包括接管后帮助买方清理资产与债项、控制财务支出、安排财务，确定临时性财务困难的应急措施，避免可能出现的财务危机。
商业银行以上所有角色内容都旨在帮助客户（买方企业）达到以下目标：以最优的交易结构和并购方式，用最低的成本（含支付对价、融资成本、时间成本、劳动量等）购得最合适的目标企业从而获得最大的企业发展。
银行作为卖方顾问时的角色内容
商业银行作为卖方顾问时，其角色内容主要包括：
1．分析潜在买主的范围，寻找最合适的买方企业；
2．帮助卖方明确销售的目的；
3．策划出售方案和销售策略；
4．评估标的企业，制定合理售价，拟定销售底价，向卖方企业董事会提出关于售价的公平意见；
5．制定招标文件，组织招标或谈判，争取最高售价；
6．积极推销标的企业，游说潜在买方接受卖方企业的出售条件；
7．帮助编制合适的销售文件，包括公司说明备忘录和并购协议等；
8．与有关各方签署保密协议；
9．做好有关方面的公关和说服工作；
10．监督协议的执行直至交易完成。
作为卖方的顾问，商业银行的工作宗旨是：帮助卖方以最优的条件（含价格及其他条件）将标的企业卖给最合适的买主。
银行在敌意收购中作为目标企业及其控股股东顾问的角色内容
在这种情况下，商业银行的角色内容主要有：
1．帮助发现潜在“鲨鱼”（收购方或袭击者），调查、分析和估测“鲨鱼”的行动目的和方案，监视其行动过程；
2．评估敌方企业的收购条件是否公平、抨击其不合理之处；
3．针对彼我双方的具体情况确定拟用的反并购策略，分析各种拟用的反并购措施的优劣利弊及其后续影响，帮助企业采取最有效的反并购措施。譬如帮助寻找“白马骑士”，帮助实施焦土战术等；
4．策划反并购融资；
5．以“公正判别者”的身份分析和评价本次收购对双方企业、双方企业股东和职工、地方经济和社会的影响（主要是其不良影响），争取有关当局、股东、职工、社会公众支持反并购；
6．安排目标企业在反并购期间的财务活动，控制财务支出，保证反并购活动顺利进行；
7．为目标企业策划和制订“一揽子”防御计划，防止下次再遭袭击。
在敌意并购中，商业银行作为目标企业及其控股股东顾问的工作宗旨是：帮助目标企业及其控股股东以尽可能小的代价实现反并购成功。当然也不排斥在个别情况下，商业银行认为接受收购更为上算从而说服目标企业及其控股股东放弃反收购。
企业反并购策略范文3
预算管理是指对企业生产经营活动和各种财务资源进行全面整合分配。筹划和考核，以此协调企业的生产经营，完成预算的经营目标。传统预算管理注重对预算的执行和编制，没有从战略角度出发，将预算管理与企业内部的战略地图结合起来，给预算管理的真实性和科学性带来了影响，导致预算管理出现了逆向性。本文主要针对预算管理逆反现象出现的原因进行探讨，分析并找出控制逆反现象的策略。
关键词：
预算管理；逆反性；控制策略
全面预算主要围绕预算的实施、评价和筹划展开管理活动，预算管理作为最为有效的管理工具深受企业单位的广泛使用。但在预算管理实行过程中有很多问题尚待解决，需要采取特殊措施进行解决。
一、逆反现象产生的原因
预算管理的实行和发展主要是使企业资金流转达到一个平衡。传统预算管理人员以企业规模、企业经营理想为前提，进行预算管理，以此帮助企业避免潜在的经营风险，促进企业的良性发展。在经济发展过程中，企业已经陆续开始进行预算管理，并融入现代企业管理模式中，但由于预算管理发展时间较短，各方面因素不够成熟，导致预算管理在企业发展中产生逆反现象，这对企业的良性发展十分不利。
(一)预算管理人员专业技术能力不足
在预算管理过程中，对预算管理人员的技术能力要求极高，其中基数“精度”属于技术性难题，是预算管理的中常见逆反现象。在企业管理实践中，一旦预算编制过程中出现技术性问题，必然会导致逆反现象的出现。在上世纪50年代左右，我国企业开始走向分权化，管理层自利不断加大，开始参与企业的日常经营活动。但由于企业内部部门信息不对称、企业内部组织变化，导致预算管理开始出现寻机现象。每一财务年度时，企业管理者、领导层希望各部门能够真实填写其真正的预算基数，以此来确定企业的经营目标，提高员工工作积极性。但在实际确定预算基数时，企业上下为了牟取更多利益，一般通过讨价还价来压低企业预算基数。例如企业预算执行者低估收入基数、高估生产成本、减少企业产量和修改销售单价、抽取利润等；在争取投资项目时，通过降低支出预算，项目批准后，不断扩大项目规模以赚取个人利益。因此现代企业中，如何利用技术提高企业预算编制的精度，增加企业管理者的预算科学性和真实性，成为一大难题。
(二)传统老旧思想带来的逆反现象
以前预算管理的过程里，企业管理层没有从长远利益出发，而是注重短期内利益，这样，预算在短期内虽然对企业发展起到了一定作用，但很快就导致企业管理者走向了误区。例如企业里很多管理人员认为预算编制对企业的发展是无用的，会限制企业的发展，不利于企业管理，但实际上没有进行预算编制的企业经营方式会使企业丢失很多发展的机会。再如企业预算人员由于粗心大意导致使报表出现信息不准确、资料错误等问题，最后导致实际预算成本过高。这些问题都对企业长期、良好稳定的发展产生不良影响。预算管理各种错误思想主要是因为对预算编制、预算环节不了解、落后性造成。企业想要良性发展，不仅需要企业管理者注重预算管理的可操作性和真实性外，还需要降低企业预算编制的成本、提高工作效率和与企业战略紧密结合。
二、控制逆反性的措施
现代企业中的预算编制是为了对企业未来发展情况进行及时检测、反馈，在企业发展进行检测的同时，将其功能最大发挥，使预算管理结果更为合理、真实，避免在预算管理过程中出现逆反现象。
(一)在技术上，让员工积极参与预算编制
1.企业各部门积极参与预算编制。
要想提高预算基数的准确性，首先要使企业中不同职能部门参与预算编制。基层主管和员工最了解生产实际情况和经营情况，在提高预算基数准确性过程中最有说服力。现代企业的发展实例证明，员工积极性的提高、企业管理者的重视比传统任务分配模式在企业生产中更有效率。首先，鼓励企业员工参与预算编制，能增强企业各部门工作积极性。其次，参与式预算编制有利于提高企业管理层对企业生产环境、技术、资金流动等方面信息的掌握。最后，参与式预算管理编制，使员工得到训练，有利于提高员工总体素质，减少逆反现象的发生。
2.制定预算基数管理制度。
通过诱导约束即从第三方入手，诱导企业员工高度关注预算基数，向企业管理者提供真实、准确的预算基数。例如在预算管理中，为轻松完成预算生产目标而故意降低预算者，予以降低工资、职位等处罚。在真实性情况下，对预算目标超额度完成者，进行奖金鼓励，以此激励其他员工积极性。
(二)在管理上，建立前馈机制
现代企业中预算管理停留在对事件事后的反馈上，为完善企业预算管理机制，要将企业预算管理对事后反馈、控制的处理方法转变成事前反馈、控制，加强对预算管理的全方位控制。控制分为前馈和后馈两个基础概念，前馈控制指为避免在将来发展过程中有可能出现的行为事先采取的防范措施，后馈控制则是指管理人员对以前工作的执行结果进行分析，并与规定的标准比较，找出偏差并做出纠正措施。将前馈与后馈融入企业预算管理的控制中，丰富企业管理架构，战略性地将预算详细分为前馈系统的预算编制和后馈系统的预算控制。由此可见在新架构下传统思想的管理改变了原本的定位性质，有利于改正预算管理中出现的逆反现象。企业发展史上，预算管理的各个阶段有着各自相应的管理模式，企业编制预算前，需要对预算方案进行反复的修改和推敲；实际编制预算时，需要把虚假预算作为预算基数的反馈对象。这种将预算与实际差异相对比的过程是前馈控制的构造方法。例如在现代企业并购中常见的企业资本运转的运作和经营的主要形式，是一项有较强技术性、专业性投资，本质是通过产权制度使企业控制权力的更换过程。
(三)利用企业并购扩大企业规模，降低逆反现象产生
我国经济的迅猛发展，使企业间的并购事件在数量和规模上逐渐增加。有助于企业之间整合资源，提高经济效益，巩固行业优势地位，减少过剩的生产能力，提高生产效率。企业间的并购主要表现为买方企业的对企业价值提升的一种财务追求，而并购给买方企业带来的实际利益为企业规模的扩大、市场影响力的提升和企业多元化发展。但企业并购后真正实现企业价值的变化，就需要并购前对并购目标进行全方位筛选，是实现并购成功前提条件，从而减少企业在预算编制中逆向性的产生。例如企业要开展并购活动，首先需要对自身发展进行规划，明确并购活动的起始；然后针对本行业或整个经济市场进行全面调研工作，以此寻找最符合本企业的并购企业；最后对筛选的并购目标进行调查和分析，决定是否并购。例如在联想并购IBMPC业务中，联想采取了跨国并购模式，以10.5亿美元成功并购IBMPC业务，并承担其部门5亿美元的外债，使得联想5年内无偿使用IBM品牌。并购前，联想做过调查显示联想本公司年营业额为30亿美元，IBMPC业务曾在2003年达到其销售顶峰120亿美元。在这个“蛇吞象”并购案例中，联想面临着美国监管部门以安全为名的各种审查、企业竞争对手对IBMPC老客户的劝说以及并购成功后，联想企业生产供应链应该如何重建。并购成功后，联想面临着整合不同文化背景差异的企业内部团队和市场，但并购的成功改变了电脑行业竞争格局，成为全球第三大个人电脑公司。
三、结束语
综上所述，企业发展过程中会出现各种各样的激烈竞争，现代企业通过最开始的部分预算变化成综合预算，最后发展成战略性预算的发展道路，从根源上弥补了传统的预算管理存在的诸多缺陷，抑制了预算管理发展中的逆反现象，强化了企业预算管理中的科学性和合理性，为企业经济发展提供了前提条件。
作者：姜建芳 单位：杭州德力西集团有限公司
参考文献：
[1]王传胜.预算管理的逆反性及其控制策略[J].中国经贸,2013(20):177.
企业反并购策略范文4
海外并购风险表现为海外并购的不确定性,是指在整个操作过程中,实际得到的收益相对于预期的收益之间的差别。海外并购中蕴涵着各种风险,分类方法也多种多样。按照并购的实施过程予以分类,具体可分为并购策划阶段风险、实施阶段风险、整合阶段风险。
1.1策划阶段的风险
包括决策失误的风险、法律风险和市场制度风险。
并购主体是否能够选择合适的并购目标,对并购目标是否有足够的驾驭能力,都关系到海外并购能否取得成功。
1.2实施阶段的风险
主要包括信息风险、定价风险、融资风险和反并购风险等。在并购交易执行的过程中,可能由于信息不完全、谈判策略失误等,对并购目标无法做出准确判断,对目标企业估价偏高,使企业蒙受损失。同时,在财务方面,并购企业存在资金成本过高或现金流量不足等财务上的风险；并购行为还可能遇到目标企业股东的反对、员工的抵触等反并购风险。
1.3整合阶段的风险
在并购整合阶段,存在因产品链重叠导致效率降低的生产风险、管理人员流失造成的管理风险、资源整合风险、人才流失风险等。
风险控制,是对将要并购的各种风险进行识别和分析之后,根据得到的结果采取全面的、有针对性的风险控制手段,并根据风险评估结果,对具体情况进行有效的控制。因此本文将针对中国企业海外并购的不同阶段,提出相应的风险防范措施。
2并购策划和战略制定阶段的风险防范
该阶段中国企业面临的主要风险是自身定位不准确、缺乏明确的海外并购战略、缺乏核心竞争力、对国外公司和投资环境(尤其是政策法规)不了解、对目标企业估价不准等。要防范这一阶段的风险,必须注意以下几点。
2.1明确战略,科学决策,仔细筛选
企业应根据自身的资源特点,选择合适的并购目标,制定科学的并购策略。并购前,要根据并购成本和并购风险的大小制定目标企业的资产、经营规模和赢利水平的范围。在对并购的各种风险进行了识别和分析之后,便可根据得出的结果有针对性地进行相应的风险控制。
2.2深入了解政策法规
要及时掌握并购目标所在国的经济形势、政策措施、相关法律法规、并购国际惯例等情况,避免在未来的并购过程中发生问题。
2.3建立科学的风险管理机制
在并购过程中要建立完整的风险预警与控制体系,以及时防范风险,按时进行风险评价。要完善对人员、程序以及管理制度等方面的保障,使整个并购过程的风险降到最低。
3并购谈判与执行阶段的风险防范
在该阶段,融资风险、财务风险、市场风险(包括利率与汇率波动)、谈判风险和反并购风险等构成了我国企业从事海外并购的第二轮风险。要顺利地通过这一阶段,国内企业要注意做到以下几点。
3.1对目标企业价值的准确评估,避免定价风险
价值评估是并购的核心,价值评估的质量直接影响并购的成败。企业价值评估风险产生的根本原因是并购方与目标企业间信息的不对称,因此在并购之前对目标方进行充分的调查和了解以掌握足够的信息是控制并购风险必不可少的措施。这些调查包括：财务调查、业务调查、法律调查等。
3.2重点发挥投资银行的作用,降低谈判风险
投资银行、会计事务所在企业跨国并购过程中主要扮演收购经纪人和财务顾问的角色,为并购企业策划,参与并购合同的谈判,确立并购条件,协助并购方筹集资金。我国海外并购企业要充分重视投资银行等中介机构在并购风险防范方面的积极作用,积极加强合作。
3.3拓宽国际化融资渠道,减少融资风险
我国海外并购的投资母体,虽然在国内是巨型企业,然而在国际上却只是中小企业。除了资金不足外,国际汇率风险、税收风险等都是海外并购面临的融资风险。在进行海外并购的时候,要谨慎选择融资方式。在汇率风险方面,一是要选择适当的币种；二是要扩展资金来源,多元化筹资途径；三是在目标企业所在的东道国举债,借入该国货币；四是运用远期交易和金融期货、期权等金融衍生工具,锁定汇率风险。在利率风险方面,可以在借贷合同中约定利率随着市场的变化而定期进行调整；也可以利用金融期货、期权等金融衍生工具,进行套期保值,在一定程度上防范利率波动造成的损失。
3.4选择有利的支付模式,降低支付风险
付款方式一般有现金、股票支付和混合支付三种,而海外并购金额大,具体应该用哪一种方式要根据并购目的,双方进行商定。比如企业并购目标企业不是为了长期占有而是待合适时机将其出售,可以选择短期借款的方式,因为其融资成本低；如果企业并购的目的是长期拥有目标企业,则选择与还款计划相匹配的资本结构是明智之举。
4并购后整合阶段的风险防范
在并购策划和战略制定阶段、谈判和交易完成阶段及并购后整合阶段的失败风险概率依次是30%、17%、53%。可见,海外并购成败的关键在于能否有效应对并购后整合阶段的风险。对于国内企业,该阶段的主要风险来自于文化整合困难,人员整合不当,并购后经营优势难以发挥等。针对这些风险,中国企业应采取如下措施。
4.1制定并实施完善的管理措施
整合的目标是将目标公司融入新公司,以发挥协同效应。因此,并购后要制定实施完善的管理方案,合理有效的进行并购整合。
4.2控制整合成本
联合证券并购私募总部的分析师韩楚指出“并购中最大的成本是整合成本”。因此,企业要想成功完成海外并购,就要在收购前对交易成本和整合成本作一个准确的估计。然后再以实际测算的数据为依据,进行科学整合。
4.3确保完整合并企业的资源,加强业务经营整合
并购后要最大限度地发挥被并企业的资源,明确新企业的核心竞争力和发展方向,提升并购后企业的竞争力。
4.4注重并购后的人力资源整合
企业并购完成后,要注重人事重组,同时建立有效的激励机制和升迁体制,培养员工的企业认同感,加强企业文化的灌输。
企业反并购策略范文5
关键词：全流通市场；上市公司；反收购；策略
中图分类号：F830．91文献标识码：A文章编号：1006－3544(2006)06－0046－03
随着股权分置改革向纵深推进，越来越多的上市公司将处于股份全流通的状态。随着全流通市场环境的到来，针对上市公司的收购与兼并活动也将进入到全新的阶段，公司控制权争夺将日益激烈，反收购活动将出现逐步上升的趋势。上市公司对这一趋势应高度关注，并结合自身特点制定适宜的策略。
一、全流通市场下上市公司反收购的市场环境
（一）股权分置改革为上市公司收购创造了更大的空间
目前，股改的方式多为大股东向流通股股东送股以换取流通权，这就出现以下几种状况：一是大股东所占上市公司股份份额同比下降，甚至低于流通股比例；二是由于历史原因，如配股、转配、增发、发可转债等行为，流通股所占比例已大于非流通股，若按送股对价，则流通股所占比例远远大于非流通股。这两个原因将造成大股东失去绝对控股地位，收购方可以通过在二级市场收购这类上市公司的股权而取得公司控制权。同时，按股改“10送3”的平均对价水平，在流通市值不变的条件下，上市公司股价除权后将下降20％左右，一些公司的股价甚至低于净资产，上市公司的收购价值将得到显著提高。
（二）上市公司收购和反收购的法律框架更为完善
新的《上市公司收购管理办法》（以下简称《收购办法》）已经正式实施，它简化了收购的审核程序、拓宽了收购方式、规范了收购过程，为完善和活跃上市公司收购行为打下了坚实的基础。可以预见，《收购办法》所确立的以市场化为导向的上市公司收购制度，将推进上市公司并购重组活动，形成证券市场对上市公司的优胜劣汰机制，特别是有利于上市公司借助证券市场平台做优做强做大。
同时，为保护公司董事会为维护股东和公司利益所采取的合法反收购措施，防止反收购措施被公司内部人滥用，《收购办法》对上市公司反收购作出了适度限制性规定，要求反收购措施不能损害上市公司本身或股东的合法权益。《收购办法》指出，被收购公司的董事、监事、高级管理人员对公司负有忠实义务和勤勉义务，应当公平对待收购本公司的所有收购人。被收购公司董事会针对收购所做出的决策及采取的措施，应当有利于维护公司及其股东的利益，不得对收购设置不适当的障碍，不得利用公司资源向收购人提供任何形式的财务资助，不得损害公司及其股东的合法权益。《收购办法》还规定，被收购公司董事会不得通过处置公司资产、对外投资、调整公司主要业务、担保、贷款等方式，对公司的资产、负债、权益或者经营成果造成重大影响，被收购公司不得进行重大购买、出售资产及重大投资行为，这样就防止了严重损害公司利益和股东权益的反收购措施的出现。
二、上市公司反收购决策权的行使模式
目前，对于上市公司反收购决策权的行使，国际上有两种模式，一种是英国的“股东会决定模式”，另一种是美国的“董事会决定模式”。前者将反收购措施的决定权留给股东行使，未经股东会的同意董事会不得采取反收购行为；后者则将反收购决策权赋予了公司的董事会。
（一）股东会决定模式
在英国，董事会采取反收购对策原则上是被禁止的。英国公司并购委员会制定的《城市法典》规定：“无论何时，当一个真正的收购要约已被通知给上市公司董事会或上市公司董事会有理由相信一项真正的收购即将发生时，非经股东大会批准，董事会不得采取任何与公司事务有关的行为”。显然，该条以一般性的规定将反收购的决策权赋予了上市公司的股东大会。另外，在《城市法典》中还以列举的方式详细规定了董事不得擅自为之的行为。
股东大会决定模式是传统的“股东大会中心主义”治理结构沿袭的结果，是“股东大会中心主义”时期的成熟制度。在这种治理结构中，董事会只是股东会的执行机关，股东会决定与公司经营有关的一切重大事务，处于“万能机关”的地位。因而，对于公司未来命运影响很大的反收购对策的实施当然应该由股东会作出决定。这种模式对于防止上市公司董事会滥用权力、损害股东及公司的利益，确实能起到很大的作用。但是，现代公司股权分散，专业化要求相当高，股东大会受时间、决策水平、决策效率等因素的限制，常常很难及时作出行之有效的反收购策略。
（二）董事会决定模式
不同于英国的股东会决定模式，美国的董事会决定模式则赋予了上市公司的董事更为广泛的反收购决策权。如果董事会合理地认为一项反收购措施符合公司的整体最大利益，或者是为了维护相关利益人的利益，董事会就有权决定进行反收购。这样，董事会就掌握了反收购决策权。
董事会决定模式是公司治理结构由“股东大会中心主义”向“董事会中心主义”转变这一潮流的反映，其实质是赋予上市公司管理部门采取反收购措施的权利。这种模式的确立，是与美国公司的社会责任理论的影响分不开的。该理论认为，现代公司不再纯粹是实现公司和股东利益最大化的工具，公司负有广泛的社会责任，公司的运营不仅涉及公司股东的利益，还涉及其他利益相关人包括债权人、雇员、消费者乃至公司所在社区的利益。由董事会行使反收购决策权，是因为其不仅会考虑股东利益，还能够更好地考虑公司发展的长远利益，能站在社会责任的立场上合理地维护更多相关人的利益。但是，该模式也会导致董事会为了维护其在公司的控制地位而不惜损害股东合法利益现象的发生。
基于我国的立法和实践现实，《收购办法》主要采纳了英国立法模式。在采取反收购策略时，目标公司管理层在维护公司及股东利益的基础上，必须承担诚信义务和信息披露义务，为股东决策提供支持；上市公司广大股东也需要加强对管理层的监督，最大化的发挥反收购对策的正面作用。同时，由于采取反收购措施时需要考虑咨询费用、用于防御的管理时间与公司资源的价值或机会成本，上市公司在反收购过程中一般都会综合考虑多种反收购策略，选择实施成本低、效益最大化的反收购策略的组合。因此，《收购办法》采取的“股东大会决定权”、“董事诚信义务”以及“反收购策略多元化”等原则是符合我国实际情况的。
三、我国上市公司反收购的发展情况
反收购的出现主要是基于以下原因：在对一个企业进行收购时，企业出现的反应要么是同意被收购，要么是反对被收购。如果企业同意被收购，这种收购被称为“善意收购”，反之，则叫做“恶意收购”或“敌意收购”。善意收购不会导致反收购的出现，恶意收购则会导致反收购的出现。在股权分置时代，绝大多数上市公司的收购行为都是购并双方谈判达成一致的结果。据统计，中国资本市场上善意收购案例占了总收购案例的95％左右。
自1993年9月“宝延风波”揭开上市公司兼并收购的序幕以来，我国资本市场上至今已发生数十起较大规模的收购与反收购之争。在此过程中，上市公司采取了多种反收购对策，如事先积极预防策略、管理层防卫策略、超级多数投票规则、培养对抗收购者的有力盟友以获得持股员工和主要股东的支持、白衣骑士策略、法律诉讼等等。现在，在股权分置改革即将完成的全流通背景下，上市公司面临的收购环境变得更为复杂。许多上市公司的控股股东发现，完成10送3左右的对价支付后，其持股比例将降低，流通股的数量和比例大幅增加。并且，由于种种原因，公司本身存在价值被低估的情况，从而导致被收购的可能性增加。因此，不少上市公司，如G万科、G美的、G伊利等，纷纷采取了多种防止收购的措施。从这些已推出反收购策略的上市公司情况看，有的修改了公司章程，规定分级分期董事制度，以防止收购者进入董事会；有的通过其他手段设置“金色降落伞计划”，以提高收购成本。但总体上看，这些公司反收购的方法呈现出趋同化、单一化的特点，缺少更进一步的创新。
四、全流通环境下上市公司反收购的策略分析
首先应当明确，善意的上市公司并购活动，有利于实现行业的资源整合，促进企业做大做强，增强企业的国际竞争力，这是符合我国经济发展需要的。对这些并购活动，被并购的上市公司应从企业的长远发展和股东的利益最大化出发，慎重作出决定。这里所谈的上市公司反收购策略，主要是针对恶意收购而言。同时，国外流行的一些反收购措施，也不一定适合我国证券市场的实际状况。如“金色降落伞计划”，是为保障董事、高管自身利益而提出的，与新《收购办法》的精神不符；规定不利于收购人进入董事会的董事任职资格，设置超过《公司法》关于董事会、股东大会决议通过的比例，或严重损害上市公司利益和股东权益的行为，如短期内恶化公司财务状况或导致高管人员流失的“焦土政策”、“毒丸计划”等，也不应该成为上市公司反收购策略的选择。
反收购策略有多种，企业应在有关法律法规的框架内，在促进企业长远发展及股东利益最大化的前提下，根据并购双方的力量对比和并购意向选用一种策略或几种策略的组合。具体的策略有：
1．预防性策略。要想从根本上预防敌意收购，上市公司必须建立合理的股权结构，通过增持股份、增加持股比例以防止收购。控股超过50％则肯定不会出现恶意收购，但低于50％就可能发生恶意收购。当然，在股权分散的情况下，一般持有25％的股权就可以控制公司，上市公司应根据自己的实际情况来决定控股程度，防止控股比例过低无法起到反收购的效果或控股比例过高而影响资金流动的问题。
2．相互持股策略。上市公司可以通过与有关公司达成协议，相互持有对方股份，并确保在出现敌意收购时，不将手中的股权转让，以达到防御敌意收购的目的。此策略实质上是相互出资，缺点是需要占用双方公司大量资金，对资金紧张的公司会造成困难。
3．“白衣骑士”策略。白衣骑士(White Knight)策略是指在恶意并购发生时上市公司的友好人士或公司，作为第三方出面解救上市公司，驱逐故意收购者，造成第三方与敌意收购者共同争购上市公司的局面。在这种情况下，收购者要么提高收购价格要么放弃收购，往往还会出现白衣骑士与收购者轮番竞价的情况，造成收购价格的上涨，直至逼迫收购者放弃收购。这种反收购策略将带来收购竞争，有利于保护全体股东的利益。
4．在公司章程中订立反收购条款。可以在公司章程中规定董事的更换每年只能改选1／4或1／3等。该规定会导致收购者即使收购到一定的股权，也无法对董事会做出实质性改组，即无法很快入主董事会控制公司。因为董事会的大部分董事还是原来的董事，他们仍掌握着多数表决权，仍然控制着公司，他们可以采取各种合法的方式稀释收购者的股份，也可以决定采取其他办法来达到反收购的目的。这是降低收购方收购动力的一个有效方式。
5．帕克曼策略。帕克曼策略又称小精灵防御术，是指当敌意收购者提出收购时，针锋相对地对收购者发动进攻，也向收购公司提出收购。这是一种比较特殊的策略，其遵循的是“有效的进攻是最好的防御”这一理念。这种策略对公司财务状况影响很大，公司只有在具备强大的资金实力和便捷的融资渠道的情况下，才能采取这一策略。因此，采用该策略时，上市公司应注意其在经济上的可行性：一是必须考虑其发出的抵御性收购要约能否在敌意收购者夺取上市公司控制权之前获得成功；二是必须考虑其能否首先选出自己的代表进入敌意收购公司的董事会；三是必须考虑是否有充足的财力；四是必须考虑帕克曼策略可能造成的严重不利后果――上市公司在运用该策略时，如果双方实力相当，帕克曼策略的结果很可能是两败俱伤，甚至造成双方都被第三者兼并。
参考文献：
[1]威斯通，郑光．兼并、重组与公司控制[M]．北京：经济科学出版 社，1998．
企业反并购策略范文6
【关键词】 成本理论 并购成本 并购策略
进入21世纪，世界经济全球化的步伐明显加快，企业面临着越来越激烈的外部市场竞争压力。为了在激烈的竞争中占有一席之地，企业开始寻求快速扩张，其中有效的途径之一是企业采取并购战略。目前，企业间的并购行为正日益增多，同时也演变为资本市场的一项重要内容。但目睹越来越频繁的并购失败的案例的出现，如何评价一项并购策略是否合理的问题摆在了企业以及研究者的面前。随之，现代并购理论的出现为其提供了一定的解释，其中成本理论从成本的角度为失败提供了比较合理的解释。面对成功的并购带给企业的巨大利益诱惑，有关并购成本与并购策略选择的研究不仅有着理论意义，更是极具现实意义。
一、成本理论
现代公司制度认为，由于公司所有权和控制权的两权分离，导致了股东和高层管理者之间的利益和收益并不完全一致，至此问题应运而生。作为现代股份公司的必然产物，成本问题成为经济学中讨论的焦点问题之一。通常，成本被定义为由于公司关系中两个利益主体即股东和高层管理者目标上的差距而诱发的损失或代价。先前，一些学者讨论了两权分离带来的问题，所有权与控制权的分离会导致这样一种局面，即所有者和高层管理者之间的利益可能存在不一致。实际情况已经证实，两者利益经常出现不相一致，导致以前限制管理者权力的许多制约机制消失。股东为了维护自己的既得利益，加大监督管理的力度，由此带来的股东监督管理的成本可能大于获得的收益。公司的高层管理者拥有自己的利益构成，其做出的行动决策的后果的收益效应并不是完全由自己承担。为了使自己的收益最大化，又由于其拥有资源配置的便利性，时常会基于自身的需求做出决策，这就导致资源不合理的配置，甚至产生效率低下及损害股东利益的现象。由于对高层管理者缺乏适当的监督管理，造成资源浪费严重，成本会进一步增加。这一有关两权分离所引发的成本的论点在经济学家中产生了深远的影响。另外，科斯认为，企业的边界由两种成本的权衡决定，其中之一是企业通过权威配置资源所节约的市场交易成本，以及在此过程中所产生的组织成本，即交易成本。随后，基于监督成本进行讨论的成本问题相关研究接踵而至。企业的运营不可能依靠单一的某个人或者某几个人完成，而是需要团队。团队协作生产的过程中，会出现个人对于企业产出的边际贡献无法衡量的问题。一般情况下，企业用团队的平均贡献代替个人边际贡献，导致“搭便车”现象时有发生。为了抑制该现象的出现，必须有监督者，从而产生监督成本。鉴于两权分离的论点可知，当监督者不是企业所有者时，又会出现对监督者进行监督的监督成本，如此反复，所造成的成本只增不减。
综观此前各方面的研究，并没有完全正确表述成本的真正内涵。直到1976年，詹森和麦克林才正式提出了成本的概念，即委托人的监督支出，人的保证支出以及因人决策与使委托人福利最大化的决策存在偏差而使委托人遭受的福利损失的总和。由于外部股东不参与管理，但公司的发展情况决定着其收益情况，作为公司的高层管理者通常不会因为拥有一定数量的股权而以实现公司兼职最大化为目标经营企业股东为了实现价值最大化，会进行监督，由此会产生监督成本。另外，高层管理者虽然不会以股东价值最大化为目标，但却会寻求自身价值最大化，在权衡各种利益之后，会做出相应的经营保证，由此又会产生保证成本。企业的任何决策不可能实现零成本，所以决策的制定同样需要成本作为支撑。在自由市场经济中存在着制约经理机会行为和限制问题的力量。虽然市场经济不可能达到完全自由，但却也能在一定程度上降低成本。另外，公司并购市场的存在也时刻给高层管理者以可能随时被接管的压力，从而可以有效地降低成本。总之，成本理论的出现为并购成本的解释提供了依据，同时也为企业选择并购策略提供了理论上的支撑。
二、企业并购成本分析
并购是指企业之间的兼并与收购行为的统称。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。企业并购买卖的标的物是资本资产，但从实质上讲，仍然属于商品交易范畴，是一种特殊的商品交易活动。由以上成本理论分析可知，成本是一项通常的商品交易能否进行一个重要的衡量指标。在市场经济的大环境下，不计成本的交易行为并不存在。企业并购作为一项交易行为，其成本问题同样值得深究。根据上述对成本理论的分析发现，企业并购成本是实施并购战略企业在并购活动中付出的一系列代价的总和。这些成本既包括并购过程中的并购成本，也包括并购完成后各项资源的整合成本；既包括并购活动中可见的有形成本，也包括并购活动中不可见的无形成本。
综合先前有关并购成本的分类，可将并购成本分为直接成本和间接成本。其中，直接成本从并购过程的角度，主要包括并购公司选择目标企业的成本、调查分析成本、谈判签约成本、目标企业的反并购和直接的并购支出，即并购价格，是为了取得目标企业的实际控制权而支付给目标企业股东的支出，它是企业并购成本的主要组成部分。从企业并购行为的特点和成本习性角度，主要包括交易成本、融资成本。并购交易成本是实施并购战略一方为获得目标企业而付出的成本，融资成本是获取资金所需付出的利息等费用。除此之外，直接成本还包括并购完成成本，是指并购企业因收购目标企业而发生的收购价格、举债的债务成本、收购过程的交易成本以及其他附加成本等。间接成本基于并购过程主要包括中介机构费用、整合成本。整合成本是企业实现一体化运作的成本，是指在企业完成并购后因调整合并有关生产经营业务组织机构等所付出的费用的总和，它主要包括组织结构一体化成本、业务一体化成本、人事一体化成本、管理一体化成本和文化一体化成本等。基于企业并购行为的特点和成本习性，间接成本主要包括中间费用、税收成本、制度成本和后续成本。中间费用是指并购方支付给投资银行、会计事务所、律师等中介机构的咨询费和顾问费，其数量通常与并购资产总额成一定比例；税收成本是指政府针对企业并购行为，在各个环节所征收的各种税费的总和；制度成本是指企业在并购过程中，由所处的现实宏观环境中的制度规定、制度健全程度及制度执行强度等因素而产生的成本支出；后续成本是企业并购完成后，由于并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面的需要，往往还要作进一步的投入。除此之外，间接成本还包括因并购增加的生产经营成本和并购失败的损失成本。因并购增加的生产经营费用，是指在并购完成以后的整合阶段增加的因企业并购后需要增加的固定资产、流动资产等资产投资以及相关的生产经营费用；并购失败的损失成本，是指并购企业为收购目标企业所付出的费用因并购失败而转化为损失成本。
三、并购成本与并购策略选择
由以上并购成本分析可知，财务会计中的投资成本并不能规范企业并购成本。企业并构成本属于管理会计的范畴，是实施并购战略的企业的高层管理者在并购战略管理中所必需的决策信息。并购中的发出并购一方企业对并购成本的估算将对其是否采取并购行为产生直接的影响。资本运营是企业释放多年经验积累的资本、资源的有效方式，企业谋求进一步的发展通常借助于资本运营的力量。企业并购作为资本运营的核心内容，已经成为企业快速扩张的重要手段与方式之一。提升并购后新企业的价值是企业并购的最终目的，原则上讲只要有利于企业价值增长的并购行为都是可行的。正是由于这种只看重结果的原则存在，导致了许多企业并购的折戟。由于并购成本的客观存在，并购的决策过程并不是想象中的那么简单。并购决策在操作层面上的一个最为核心的内容就是对并购成本的厘清和估算，并且它是任何并购活动都不可或缺的环节，从而构成了企业并购决策的根本依据之一。企业在准备实施并购决策之前，将不得不在并购收益与并购成本之间做出正确的权衡，以确保并购的收益大于成本，避免出现并购成本超过并购收益的局面。另外，如果并购成本过高，以至于按照并购方现有的实力根本无法实施并购，那么无论并购的前景有多么好，未来的协同价值有多么大，对于并购方来说其最优策略也只能是干脆放弃并购。而且并购收益相对来说不确定性很大，即便是真的存在也需要相当长的时期方能慢慢体现出来，而并购成本给企业造成的压力却是立竿见影的。发出并购一方企业在进行是否应当实施并购的决策判断时，无论其最初的目的是什么，在可行性分析阶段都要面对成本核算的问题。如果忽视并购成本的约束作用，企业的并购行为就是非理性的，这将极大地增加并购的风险。
企业并购是一项风险性很大的业务，如果并购策略制定正确，能够使企业跳跃式发展，反之，会造成巨大损失，甚至会使企业的生产经营陷入困境。因而，企业必须依据自身的资源条件、市场的状况及其发展目标制定正确的并购策略。根据以往成功企业并购案例分析发现，企业并购应遵循以下几方面的原则。首先，并购应在企业战略框架内进行。企业战略的框架决定着企业未来发展的前景、范围。并购作为一项企业扩张的手段，必然要列入企业的战略框架，确保并购发生了合理的范围之类。其次，以衡量并购对象的价值为基础，明确并购的目的。要进行全面的成本核算，以及估计未来收益能力。在确保收益能够超过成本的基础上，决定企业并购的方向，比如扩大生产规模、提高市场占有率、扩大市场范围、进入新的市场、获取技术和人才以及降低经营风险等。再次，要以拥有一定的剩余经营资源为前提条件。剩余经营资源是指企业所拥有的经营资源用于维持目前的生产经营活动外还存在一定的过剩。这样才能防止由并购产生的资源缺乏、资金短缺等问题的发生。最后，找准自身的企业的不足，选择能够弥补不足的企业作为并购对象。并购双方的相关性越大，并购成功率会越高。总之，并购策略的选择不能盲目地进行，一定要以成本问题为导向进行。
四、选择合理的并购策略的相关建议
由以上分析可知，企业的并购策略并不能单一地依据企业的现状做出，而要将并购成本作为考虑的基本前提。并购作为一项企业间的交易行为，不仅能够给企业带来效益，同样会使企业受损，甚至遭受灭顶之灾。随着我国市场经济的发展，企业为了占有一席之地，开始采取并购策略寻求扩张，一味地看重并购带来的效益，而没有对并购战略的实施是否合理进行研究。基于此，笔者提出了以下选择合理的并购策略的相关建议。
1、制定合理避税策略，选择低并购成本的并购策略
由于不同类型的资产税率不同，企业可以采取某些财务处理办法达到合理避税的目的。以收购企业的股票换取收购企业股票，这就使被收购企业的股东既未收到现金，也未实现资本收益，达到免税的目的，并且在不纳税的情况下企业实现资产的流动和转移。并购企业要充分利用被并购企业的未缴税收，并购公司可以利用被并购企业没有利用的亏损税收结转额。尽可能地利用现金资产，通过对被并购企业的资产进行剥离而充分利用被低估的资产可以减少税收。另外，在股权出售方面，卖方的税负由股东负担，公司本身并无任何交易，自然没有任何所得税负，对于资产收购而言，卖方当事人是企业，其出售资产的价格扣除账面成本及相关费用后的所得须缴纳所得税。在收购股权方式时，要核定卖方企业过去的亏损，这样可以扣除未来所得。除此之外，企业选择并购的对象以享有税收优惠的企业为优先考虑对象，这也可以减少税收。并购成本中包含着各项税务成本，合理避税可以降低并购成本。在选择并购策略时，首先应考虑可以减少税务，甚至合理避税的并购策略。
2、制定合理的并购成本估算体系
并购策略的选择基于并购成本和并购收益的权衡结果。如果并购成本大于并购收益，必须要放弃并购。对于企业高层管理者而言，这样的道理已经成为了常识。但实际情况是，并购失败的案例越来越多，究其原由，很大程度上是因为并购成本估算出现严重误差。众多调查表明，大部分企业没有制定合理的战略成本估算体系，尤其是并购成本估算体系。由上述企业并购成本分析可知，并购成本不仅包括有形成本，还包括无形成本。成本估算体系的制定一定要综合考虑各种成本。相比于并购收益，并构成本的变动性比较稳定，所以一项并购策略是否有执行的价值应当以并购成本作为评判的前提。另外，相关信息的收集在并购成本过程中起着至关重要的作用，做好并购实施前后的信息收集尤其重要。并购操作人员的首要工作就是围绕并购实施展开详细的信息收集工作，不仅要对自身进行全方面的调研，也要对被并购单位进行充分调研。作为目标企业的外部收购者通常很难完全将信息收集齐全，这就需要收购方对目标企业进行实地调研活动。对并购前的信息准备，要求并购企业的资本营运人员必须发现目标企业的优势和劣势所在，帮助企业的高层管理人员形成对目标企业整体认识，引起并购企业管高层管理者对并购成本的重视。如此，才能为并购成本的估算提供更为全面的依据。总之，并购成本估算体系要以并购策略的选择为服务对象，保证并购策略的选择顺利进行。
3、制定合理的整合企业并购措施，保障并购策略顺利实施
企业并购后的整合是指当采取并购行为获得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原由两个或更多企业的不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地结合成一个整体并迅速有效地运转起来。整合不是两个当事企业简单地合并在一起，而是一个企业对另一个企业的改造和调整。通常，并购企业往往是在市场竞争中取胜的企业，被并购企业是在竞争中难以为继的劣势企业，其被并购的原因很可能是由于经营水平低、投资失败、销售不力、管理不当、实力较弱等。这些企业被并购后，如果并购企业不对之进行人、财、物和产、供、销等的重大改造和调整，就难以将自身的经营优势发挥出来，可能使并购背上沉重的包袱。故此，制定的整合企业并购的措施一定要打破先前相互独立、自主经营的局面，摒弃其各自的经营目标、方针，从而形成以分工为原则，按技术、性能合理配置被并购企业的资产的新局面，从而实现资源的有效利用。此外，还必须对被并购企业的员工进行适当的安排、调整。故此，合理地整合企业并购措施才能保证并购策略的顺利实施。除此之外，并购后企业的内部管理层协调问题也同样重要。企业并购是一个复杂的系统，必然需要很多部门的参与，由此也会带来各种矛盾，诸如管理者权利分配问题。所以，整合企业并购的过程中，一定要将管理层的设定、权利的分配等方面问题考虑在内。
五、小结
我国目前正处于市场经济快速发展时期，企业为了在激烈的竞争中占有优势地位，开始采取各种扩张战略。企业并购作为一项有效的扩张手段，被企业广泛采用。但面对目前日益增多的并购失败案例，有关企业并购策略的研究层出不穷。并购成本是企业并购策略必须考虑的因素，并购成本很大程度上决定着企业并购策略的选择，是影响并购行为成功与否的重要因素。至此，有关并构成本和并购策略选择之间关系的研究频繁浮现。本文综合先前对并购成本、并购策略的相关研究，从成本理论角度出发，分析了企业并购成本的内涵，并进一步探讨了企业并购成本与并购策略选择的关系，最后提出了合理选择并购策略的相关建议。企业要想成功选择合理的并购策略，关键要充分分析、估算并购全过程中的各种成本。正确权衡成本与收益之间的关系，避免造成对于成本和收益之间关系的判断与定位，如此为选择合理的并购策略奠定基础，为企业有效实施并购战略提供支撑，从而实现企业寻求扩张的最终目的。
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