前言：中文期刊网精心挑选了电竞市场调研范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
电竞市场调研范文1
【案例】
强子是S市刚上任的区域经理，在啤酒行业摸爬打滚已经3年有余，经验丰富，成功操作过不少区域市场。这次，总部寄予厚望的把强子调到S区，希望在强子的领导下起死回生。强子一方面对领导的信任与关怀感到高兴，一方面对S区市场的情况感到了不少的压力。原来，早在强子之前，已经有5位区域经理折戟于这块“烫手山芋”，它是一块不折不扣的夹生市场，市场基础薄弱，人员流失率高，市场份额低，美誉度差。强子到达S区后，为了尽快熟悉市场，马上组织了分公司所有的业务代表进行市场摸排，一是为了了解竞品的投入情况，二是为制定市场战术提供强有力的支持。分公司20名业务员分为5组，每一组分别负责12条街道及6个乡镇。主要调研竞品的投入与本品牌在本区域市场的市场占有份额，包括终端名称、联系人、联系电话、竞品信息、投入方式、本品牌占有率、终端类型等等。分配完任务后，5组人员按要求到位，开始了连续3天的市场摸排工作。然而，等待了3天之后，强子面对这份区域市场摸排的结果感到窝火。经比对，强子发现，新摸排的终端数量少于以前存档数量、漏店情况严重、竞品投入信息不完整、终端信息有造假现象……市场调研成为走形式，浪费了大量的人力物力甚至时间，�
案例分析：强子这次的市场调研是失败的，主要是因为强子作为区域市场最高指挥者没有认识到区域市场调研的重要性，在接下来的市场调研活动中，没有对此项活动进行有效的指导、监督、检查工作。那么，作为区域经理，如果有效的进行区域市场调研呢？
一、明确调研目的。区域市场调研的目的无异于有这么以下几个：一是摸底。调研是为了知道竞品的投入情况，投入大小，区域投入的时间段等。二是为了做决策提供依据。通过一系列的调研活动中，明白竞品投入情况之后可以有效的制定出计划。调研是手段，而落实到政策才是至关重要的。强子没有做到的有：
1、调研之前，强子应该对此次调研做出一个详细的计划、人员配备及任务分配等做出规划。这也是最基本的要求，往往很多时候区域经理对类似的市场调研并没有引起重视，以至于上行下效，浪费精力。
2、调研之前，要统一部署、统一战线。为什么要做市场调研，做市场调研就是为了能更好的做市场，只要做出正确的决策，做市场也就能事半功倍了。要不断的向他们灌输这样的思想，使他们主动认真的去完成目标。
二、明确调研的时间。其实，这一步是上一步的延续，制定出相应的市场调研计划后，接下来就区域市场的调研规定一个有效的时间。这个时间可以使强行的，这样可以使调研者能更有效的进行工作。而强子在此次调研活动中，对所有的调研人员没有计划好时间，导致调研人员时间观念差，效果不理想的重要原因。
1、个人完成的时间。要把任务分配到各个小组的成员上，在规定的时间上完成规定的任务，力求调研过程中规范化、量化。不仅能使调研人员引起重视，认真完成目标；也能规范员工的工作流程和提高工作效率。
2、团队完成的时间。把所分配任务的人员编制成几个小组，并规定在某一时间段完成目标的时间，其中，对任务量、调研对象、资料的完整程度、资料的真实度做出严格要求，力求在团队领导下完成目标，在团队的监督下，个别想偷懒人员也会努力工作。
三、明确调研的分工。调研分工主要是指在此次调研活动中，各组调研人员的分工的区域范围，主要分为两个方面：一是调研工作的目标分工，即是对此次调研所要达到的程度而对目标形成有效分解；二是对调研工具的分工。常用的调研工具有：电话回访、调研表格、问卷等等。分工不明确可能会导致以下几种情况的发生：
1、工作效率低，扯皮条。如果对于某工作要求不严格，众多调研者会相互推脱责任。我曾经观察过一个分公司，如区域经理在会上把一个调研的工作的任务安排给大家，如果没有明确的要求某某去做，第二天会完成工作的寥寥无几，更有甚者，根本不当一回事。
2、人心不满，还是工作效率低。调研分工不“公平”在很多时候是常见的现象，我就曾经遇到过这样的情况，有一组人员4个人同时去负责20个终端，上午出去下去就回去睡觉了；而另一组1人负责60个终端，累死累活到12点还没完成任务，第二天还受到批评。这样的分工，你觉得效率会高吗？信息的完整程度会真实吗？
电竞市场调研范文2
按常理看，前期准备时间也有很长一段时间，从产品的特点、目标人群、渠道、终端、市场特点、媒体等方面进行了详细、系统的二手资料收集，包括问卷的设计，调研流程、相关人员、调查样本、地点等确定。但调研结果还是和笔者走访市场感觉不太吻合。这就有了一个矛盾，到底是“定性”的综合判断对了，还是“定量”调研的结果更准确？
首先，我不是怀疑调研人员的素质水平和职业道德，但总隐约觉得这个报告的数据应该和市场真实的状况（定性走访）有较大的差异。这里之所以出现问题，主要是客观造成的，（主观原因都在前期的“定量”问题设定上）一是不了解市场竞争的格局，二是主要消费者分布不清晰，完全照搬一般调研模式造成的。所以，从这个层面上说，完全意义上的“定量”调研，在很多产品身上并非完全适用以及不适合将其作为决策依据；其次，我并不排斥“定量”的研究，要不，很多市场调研公司要“告”我了。
笔者还记得被传为经典的一个市场调研故事。话说在美国有一间鞋子制造厂，工厂老板派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查市场。那名市场经理经过严格的定量分析，发现居然没有人穿鞋子，也没有穿鞋子的习惯，这个数据说明没有任何市场。回到旅馆，他马上拍发电报告诉老板说：“这里的居民从不穿鞋，此地无市场。”
当老板接到电报后，思索良久。便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理一见到当地人们赤足，没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分，一回到旅馆，马上电告老板：此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄一百万双鞋子过来。
启示：同样的境况，却有不同的观点与结论。首先，我们要怎么看待定量分析和定性分析的问题，不是定量不好，也不是定性分析不好，关键是你怎么看待、使用调研的结果。其次，你对市场的综合判断和感觉是怎样的？“定性”可以为消费者的“定量”研究提供更精确的来源，否则，有可能找不到目标消费者，或者找到的也不是吻合目标群体的消费者。有人会说，又拍脑袋了吧，其实，后面去孤岛上调查鞋子市场的业务人员没有做定量分析，相反，前面那位分析了很多、很久，但后面那位成功开发了市场，为什么？对调研的综合判断和分析尤为关键。也就是说“定量”是要建立在有市场“感觉”基础上的。
那么，如果区域市场的业务人员，能像宗庆后般熟悉自己的市场，即使不做定量的市场分析，也能把市场情况和渠道、终端状况摸透。每个新品上市，针对每个区域市场进行调研是不现实的，但区域市场或多或少会存在差异，比如：品牌影响力、渠道结构、消费者来源、竞争品牌状况、资源投入情况并不完全一样。靠什么？靠积累；也靠敏锐和把控。
新品上市，区域销售人员该做哪些方面的工作呢？
对企业的业务人员来说，我们很难在新品上市时对包装、出厂价、味道进行调整，能够最大限度的调整的是产品的市场运作架构、渠道结构、渠道（终端）、消费者宣传等方面。所以定性研究对区域业务员很关键，不要陷入定性研究就不科学，数学模型更科学的误区，很多情况下，在国内市场的消费者和渠道并非很市场化或很成熟的情况下，运用定量的数据模型并不能反应真实的市场现状。再则，消费者和渠道商心理是很难通过量化模式来得出正确结论的。
接下来，我们能做什么？
第一、了解经销商意愿
中国“地大物博”，消费品终端太多、太散，很难通过自身力量达到完全覆盖。千万不要跟我说：消费者是最重要的，我们最终就是抓住忠诚消费者，诸如此类的陈词滥调，如果你做过市场，就会明白，一个合适的商对你有多重要。我不想再在赘述这个问题。
你应当先去批发市场或同类产品的经销商处看看，当然，可以“谎”称你是某竞品的业务人员（该经销商没有做竞品的这个牌子产品）先了解一下虚实，看看这个经销商的兴趣、实力、思路怎样？如果该经销商有兴趣和意愿，接着再亮明身份，并表示一下歉意（一般来说他会理解的）。接下来就好谈了，你要将公司主要政策和要求跟他谈明白，如果意愿很高，接下来可以谈细节。
要探明经销商对这个市场的看法和思路（要谈透彻），一般他会了解大致的同类品牌的做法、销量等，然后你再总体走一遍主要批发商，基本情况就应该了然于胸。
说点题外话。有很多人习惯性非常讨厌做商（二批商）激励活动，认为这对市场很有害，说是公司库存转移，但实际情况远不是理论那么简单。在淡季和旺季的适当时候进行渠道促销是非常必要的，不管是压库、激励等原因；还是打压竞争对手都有重要的作用。有的时候，经销商的力量还是很大的（无论从资金筹措和产品分销来看），很多时候，没有任何动作才是最大的危机。当然，这都是有策略，针对性进行激励，盲目促销当然贻害无穷。
第二、分类走访终端
终端的走访不是过去终端看看，也不在乎你走了几十家，更关键的是走访的质量如何？一般采用“闲时”走访，如酒类产品的终端――餐馆，一般上午午饭前，下午的晚餐前，最好是晚餐前（很多小老板早上没有起床），这样，终端老板会有时间招呼你。
问他对主要竞争品牌的看法，运作方法，通过终端老板反应顾客对竞争品牌的看法；再仔细看看陈列、空箱、礼品、赠品、促销情况、海报张贴、生动化、签订的协议、以及主要品牌大致销售情况等等。去终端一定不要只问一句话：老板，这个好卖吗？老板，哪个好卖吗？他会很烦你的，老板会想：好不好卖关你什么事呢？！
再有就是你的产品突破口在哪？一般而言，快消费是对终端进行突破；消费者在哪些终端比较集中，接触点好找？然后进行分类，餐馆、酒楼、夜市、超市等分别进行走访。
分析这些终端对产品上市的总体影响程度，哪些行业集中，便于上市突破；哪些是第二步才能进入的终端。有人喜欢说：消费者怎么怎么重要，开口必是消费者。但新品上市马上进行消费者活动效果不会太好。
原因是什么？
一个新产品，除了以前的那种大量广告拉动、炒作的除外，很难通过单纯的广告营销起到绝对制胜的作用了。也就是说，那个广告制胜的时代基本已经远去，而消费者消费一个产品并不是看到就会买，有一个过程，这个过程是：先获得关注――知道；然后是感受――兴趣，再产生需求――欲望，最后才是行动――购买。从这个心理过程我们可以知道：新品上市先要让消费者关注，等产生了较强的欲望，再进行促销，效果就会很好。所以，上市立即促销的效果是不好的。
看看现在超市里刚上市就打折的产品会卖好吗？你作为一个普通消费者会买吗？大多是不会的，因为你都不知道这个产品值多少钱，打折对你而言，没有价值感可言（体会不到降价带来的实惠）。终端激励并不仅仅是“做终端找死；不做终端等死”那么简单，因为它是产品上市顺利进行的非常重要一环，缺少了这一环，产品在承上（商）和启下（连接消费者）都会出问题。“这一环”是让消费者产生欲望进而推动购买的重要组成部分。
第三、策略的消费者调查
如果你在街上拦截一个消费者问他：这个产品好不好？一般很难得到正确的结果，要么人家不理你，要么应付你；如果你召集一些消费者来座谈，消费者大多会给你面子，说：还不错。所以，作为区域业务人员，你要“扮”成消费者和他们聊天，让他们没有戒备，在轻松的氛围中说出真实想法，这样才能获得真实的结果。
你可以去消费场所看看他们在消费什么？在不同场所消费品牌或产品是否一致。这样你可以知道在产品上市之后，经过了渠道、终端之后，该采用什么方式进行消费者的拉动活动，以拉动目标消费者的持续消费。
最后，还得引用宗庆后先生多年前说的一句话：对于市场，我是跟着感觉走。对于这句话，很多人大肆批判；很多人不以为然。但这句话的背后包含了太多深意，你去了解一下，难道宗庆后真的是坐在家里“跟着感觉走”，做出来那么大的市场？绝对不是，他每年出差200多天，把根深深扎在了市场，无论是媒体、渠道、终端、消费者，都在他的“感觉中”，这才是真正的市场调研，市场调查，比起所谓的“突击型”定量、定性研究，不知道要高明多少倍！从这个层面上看，我非常支持宗庆后拿回“娃哈哈”品牌，因为笔者觉得“哇哈哈”在宗庆后的领导下更能长盛不衰，尽管笔者觉得宗在“合资问题”上是存在过错的。
电竞市场调研范文3
一般情况下，一个完整的餐饮终端开发计划应有以下环节：一是首先要对餐饮终端进行市场调研，包括市场调查、目标终端确定；其次，根据调研的情况，锁定目标餐饮终端；三是进入开发实施阶段，包括上门拜访、沟通与谈判，最后是签约、建档，餐饮终端开始运作。
市场调研。现在运作餐饮终端的风险是比较高的，稍不留心，就会“跑号”，从而给供货的厂商带来损失，因此，在开发餐饮终端前，进行认真细致的市场调查，必不可少。
那么，要调研什么内容呢？
一、餐饮店情况的调研。目的是知己知彼，有的放矢地进行开发。在这方面，不仅要调查餐饮店的背景、人员、规模，而且还要对餐饮店的生意状况、上门顾客消费特点尤其是往来信誉进行深入细致的了解甚至“侦查”，以避免开发的盲动与冲动，此项调查越详细越好。调查的内容包括：
1、餐饮店构成情况调查：就是研究各类餐饮终端在整个终端中所占的比例。分析终端构成情况的目的，是要结合自己的产品情况，来确定哪一类终端是自己开发的重点终端。也就是说产品进入哪些终端，才能够给自己带来最大的收益，能够有一个良好的投入产出比。
2、餐饮店基本情况：包括餐饮店名称、性质、老板背景、地理位置、规模、周边社区情况、周边同行情况、经营历史、老板或采购负责人的具体情况。
3、餐饮店销售情况调查：去年及上月该类产品销售总额、去年及上月同类产品销量排行。
4、进店情况调查：是否收取进店费、店庆费、上柜费、门头费、展示费、促销费，是否要求或允许上促销等等。
二、餐饮店竞品情况调查：调查竞品品牌种类及数量、竞品标杆的营销策略、竞品进场条件、餐饮店单位与竞品的关系紧密度、竞品优劣势分析。通过对竞品调查，找准主要竞争对手以及市场切入点，通过SWOT分析，从而制订自己合适的开发策略。
三、消费者调查：通过对餐饮店周边消费者的调查，掌握准确的市场信息是餐饮店成功开发的法宝。通过调查，可以清晰地判定产品与所要开发的餐饮终端是否匹配。
四、餐饮店的意见：餐饮店老板及员工对产品的意见、建议，通过此项调查，便于选择合适的产品品类及组合切入。
锁定目标餐饮终端。在确定目标餐饮终端之前，首先要对这些餐饮终端进行细分“排队”，根据终端调查的资料，按照消费水平、终端构成、竞品动态、市场形势等调查信息进行细分：
1、消费者消费层次细分，可以分为高、中、低档餐饮终端。
2、竞品细分，主要竞争对手、次要竞争对手。
3、竞争程度，是垄断竞争、过度竞争，还是自由竞争。
进行细分是为确定产品要进入的目标餐饮终端服务的，对于二线品牌来讲，可以更清楚地知道自己所要进入的餐饮终端类型，确定开发主攻的方向，避免由于广泛撒网而可能带来的风险。
那么，如何才能确定哪些是符合自己条件的餐饮目标终端呢？对于二线品牌来说，以下四点原则需要遵守：
1.目标消费群体相对集中，接受新产品程度高；
2.规模较大、生意较好，商业信誉较佳；
3.上座率高，翻台率高，口碑传播效果好；
4.经营稳健，可持续、长久地合作。
开发餐饮终端
餐饮终端的开发是一项系统工程，需要进行全面筹划，操作起来，一般有如下几个环节：
一、 拜访准备
凡事预则立，不预则废。要顺利拜访并开发成功，须做好前期准备工作。
1．资料准备：包括企业简介、产品手册、样品、价格政策表等。
2．仪容准备：要想更好地开发餐饮终端，业务人员就必须以良好的职业形象出面在客户面前。包括：穿着职业化，尽量着职业化的装束，比如，西装、领带等，着装不可太随便；面部形象职业化，要充满自信、面带微笑等。
3.心理准备：作为二线品牌厂商的业务员，要具备屡败屡战、毫不气馁的良好的精神状态，随时接受在开发过程当中出现的种种困难和挑战。因此，也要求业务员，要不断调整和锤炼自己，保持一颗昂扬向上的进取心态。
二、找准拜访对象
业务员拜访的对象一定要是有“拍板”能力，即有决策权的人，它往往集中在某一两个人手中，要么是老板或老板娘，要么是大堂经理或采购主管，因此，要选准拜访的目标客户，才不至於出现“盲人骑瞎马，夜半临深池”之现象。此外，作为开发人员，还要选择合适的时间前去拜访，避免因为生意忙或负责人不在，而让自己吃闭门羹或跑空趟。
三、上门洽谈。
上门谈判，是餐饮终端开发成功至关重要的一环，因此，需要潜心研究，因地制宜，有策略、有技巧地去谈，促使双方合作成功。以下是洽谈的注意点及洽谈的方式。
1、洽谈注意点:一是首次拜访终端客户尽量不要电话预约，因为电话预约遭遇拒绝的可能性较大，且往往没有回旋的余地，对业务员自身也是一种信心打击。二是在洽谈时，注意向客户“推销利益”，反复说明销售该产品能够给客户带来的最大化的利润，从而引起客户的兴趣，让洽谈能够更顺利地进行下去。
2．洽谈的方式：业务员在与客户洽谈时要掌握以下技巧：（1）案例说服法。事实胜于雄辩。通过介绍身边成功的案例，比如，某酒店因销售该产品，带来的较好的月盈利状况等；说服客户接受产品。（2）巧算账法。通过给客户算一笔经营帐，比如，经营该产品与竞品盈利对比分析等，从而让客户口服心服，水到渠成地接受产品。（3）ABCD法。可以用ABCD法，找出产品、政策、促销中最独特的优点讲给客户听。A指权威性，即权威机构和人士对产品的评价；或获得的各种荣誉证书、认证等。B指更好的质量，即与竞品或老产品相比的优势；C指购买的便利性；D指新奇，即产品、销售政策、促销方案等的独特之处。通过此法，可以更全面而又更有说服力地打动客户。
四、洽谈内容
二线品牌的厂商在开发餐饮终端时，以下八点是谈判的主要内容，因此，也需要业务人员熟练掌握以下几点，从而机动灵活，避免谈及相关内容时“冷场”。
1、产品品种：可以让其经销的产品品类，及数量。
2、投入情况：在政策范围内可以投入的店招、进场费、展示柜等。
3、产品价格：给于餐饮终端的进店价，及其应该出售的建议零售价，违规处理方式等。
4、奖励政策：根据年度、月度销量或销售额可以给予其的各项奖励及其标准、兑现办法。
5、促销活动：能否在节假日举行促销活动以及是否增派促销人员。
6、品牌宣传：作为二线品牌企业，可否投入广告门头、终端POP、产品展示等，以提升产品知名度及品牌力。
7、供货方式：即是由厂家直供，还是由经销商或二批商负责配送，每次的最低供货量是多少，供货的频次等。
8、结账方式：是月结，还是上打下，抑或是其他结账方式，如果发生变更，具体有什么条件。
五、合约签订。在对以上洽谈内容进行协商以及达成一致意见后，接下来就是缔结合约，合约签订，代表着合作的确认和开始，合约的内容一般要包括销售的产品种类、数量、结账周期、促销政策、兑现办法、异议处理等等相关内容。
六、终端建档。餐饮终端开发成功后，最后重要而关键的一点，那就是必须建立终端档案，以便未来对餐饮终端进行静态以及动态管理。
1.终端建档原则：一是要及时，餐饮终端开发成功后就应当及时填写客户档案，以防止时间长了遗忘；二是内容要详实，即终端档案内容必须具体、真实、有用，绝不可走过场；三是及时更新：要根据餐饮终端经营的变化对档案内容及时“刷新”，避免因为人员更换而误导后来者。
电竞市场调研范文4
［关键词］中国媒体；市场细分化
市场细分属于传媒产业微观层面上的营销范畴。但是，我国传媒业从“跑马圈地”式的规模扩张到在有限的市场份额下“精耕细作”，媒介市场细分获得了远远超出营销范畴的意义。它是媒介贯彻受众本位、市场导向观念的合乎逻辑的产物，也是媒介经营行为的立足点和出发点，它的推进和受阻，成为媒介市场化运作的关键。
一
市场之于媒介的作用，从一个陌生的学术概念到一个实践中的操作性问题，在中国仅仅经历了10年的时间。今天，中国的绝大多数媒介已经卷入了市场经济中，几乎每一个媒介中人都在关心和议论媒介如何在激烈竞争中的传播市场上抢滩占位，拓展自己的生存和发展空间。面对媒介买方市场的形成、受众中心地位在媒介领域的确立，媒介市场化行为走向自觉。在媒介营销时代里，媒介经营者树起的一面大旗就是市场细分化。
所谓媒介市场细分，是指媒介按照一定的分类标准（人口、地理、受众心理、受众行为）把传媒可进入的市场分割为若干个具有受众相似的欲望和需求的分市场或子市场，以用来确定传媒市场目标的过程。简言之，媒介市场细分就是对受众的科学认识和把握，它是设计制作一切有卖点的媒介产品，进而实现一定的传播目的的前提和基础。
综观我国媒介产业经营的历程，就是市场细分观念逐渐形成，占据媒介经营中心视野的过程。
报业报业早在20世纪80年代就开始产业经营尝试，但真正历史性地从整体上改变了中国报业结构、并使报业形成一个迅速扩展的产业是都市报的崛起，都市报的成功便是通过地域化、市民化寻求到最具潜力的细分市场，进而找到了自己的发展空间。这之后新一轮的报业市场化变革以报业集团的规模扩张为标志，而这种扩张又是以抢占细分市场的形式表现出来的，其中成熟的案例首推南方报业，它旗下各子报分别占据了国内财经投资类、文化新闻类、生活消费类、体育娱乐类报纸等细分市场的领先者位置。2003年以来的报业市场走势，诸如《东方早报》开办、《南方日报》改版等，更进一步表明报业竞争将在读者目标市场细分上，以差异性定位的形式展开。
期刊业如果我们拿最近5年的广告经营额数据来做分析的话，就会发现期刊广告经营额的增长速度已经超过了报纸和电视，也继续领先于广播，与之相适应的是，中国杂志越来越走向细分市场、小众化的道路，追求独特品牌价值，深度开发包含不同特质和市场价值的受众资源，其市场细分程度位居四大媒介之首。
广电业上世纪末才实行财政断奶的广电业，可以说是最后进入市场大潮中的媒介，但随之而来的白热化竞争使它也迅速向分众化与专业化方向发展，以频道（频率）专业化和节目内容的专题化和对象化为特征，特色竞争成为广电业的主要竞争策略。各地广播电台重点打造面向特定受众市场的交通台、音乐台，使其成为主要的创收来源。电视在窄播、品牌建设、媒介定位、打造核心竞争力中，有一批“标新立异”者脱颖而出，比如湖南卫视、安徽卫视、浙江卫视、海南卫视等，它们通过聚焦目标市场，从一家独大的中央电视台手中抢下了相当大的市场份额。2003年，数字电视、付费电视被正式列入广电业发展的日程，这意味着频道专业化的进一步向前推进，也意味着广电媒介市场的细分将更加深入。
网络业在经过了互联网冰河期后，各网络内容提供商纷纷给出了自己的定位，所涵盖的内容由过去的“多而浅”转化为现在的“专而深”，它们不再为了简单增加点击率去传播信息，而是开始注重受众需求市场的作用，出现了专门的新闻网、游戏网、女性网、旅游网等专业网站以及不可计数的“小众”网站。在发现和挖掘细分市场的同时，网络媒介的盈利边界、盈利能力都有所扩大和增强。
总之，媒介市场成熟发展的过程就是市场细分与深化的过程。媒介产业的布局、结构也是在不断拆分市场以及对这种市场需求的满足中形成的。随着媒介产业运作的深入、市场作用的增强、竞争的加剧，一家媒体能否获得成功，能在多大程度上获得成功，一个决定性的前提条件就是，是否进行了市场细分及其适应的定位。市场细分化运作已成为中国媒体生存竞争及发展的基本策略，成为媒介市场化的必然结果和必由之路。二
尽管当前我国传媒的市场细分化运作在不同的媒介、不同的媒体中有着不同的表现，但是它们在所处阶段、所采取的模式，所侧重的细分市场以及发展趋势上，仍然体现出共同的特征；
基本上处于市场细分的初级阶段，有向高级阶段演进的趋势。从世界范围来看，媒介市场发展经历了大众受众时期、分众受众时期、适位受众时期、一对一受众时期4个阶段，这是受众市场不断细分的过程。我国目前处于分众受众时期，同质竞争造成的媒介产品“过剩”，迫使媒介通过产品差异化来吸引相应的受众群体，测重点在媒介产品本身的变化。
这个阶段的市场细分是粗放的，受众需求被划分为大的类型，媒介通过类型化的产品与之对位。时下风行的专业台、专业频道、专业报刊、专业版面等，媒介内容虽有定位特征，但外延很宽，包容性较大，界定相对模糊，其目标受众并不是小众及其特殊需求。以电视为例，湖南卫视打娱乐牌、海南卫视以旅游为特色建立自己的品牌、湖北卫视以公益号召等，实际上都只是在综合频道里面力图展现出某一种主题概念、一种专业品牌而已。
进入新世纪后，媒介市场细分出现了高级阶段演进的趋势。部分媒介开始寻找没有得到满足的需求作为目标市场，按照目标市场的需求进行定制服务，柔性生产，侧重点在受众需求的变化。其实质是“从我提供的内容中选择你的需要”的产品差异化策略，向“你要什么，我就给你什么”的目标市场策略转变。
这种趋势下的媒介市场细分，是寻找受众在同一需求上的更细微的差异点，寻找受众在同一消费行为中的不同购买障碍，通过对受众的二次细分，以高度的专业化分工来无缝隙地瓜分、占领可能的市场空间。成功的案例如浙江卫视周末版对双休日白天收视资源的开发，就是根据受众需求量身定制的结果。
以中低端大众市场为细分主体，有向高端市场发展的趋势。依受众的社会阶层、决策能力、消费能力的差异可将媒介市场划分为大众市场和高端市场。在我国，自上世纪90年代中期开始的媒介“平民化革命”延续至今，这场革命以告别精英文化传统为特征，以争取最大规模的注意力资源为目的，以收视率和发行量为评价指标，一言以蔽之，赢得大众市场成为媒介经营的重中之重。这一背景下的媒介市场细分以中低端大众市场为主体，都市报的兴旺、娱乐节目的走红以及电视剧的热播无不是细分这一市场的受众需求的成果。
然而，转型期的中国社会阶层不断分化，社会群体间的差距拉大，虽然大量的中低收入阶层依然存在，但高学历、高收入、高职位的“强力消费群”却也在各大城市中出现。当大家都蜂拥向大众市场时，高端市场的传播空档也因此显露出来。近年，有相当一部分媒体都把触角从大众市场伸向高端市场，锁定主流人群，即最具社会行动能力的、拥有较多消费、知识、时尚和管理话语权的人群，以此而凝聚的媒介影响力来获得高额市场回报。2003年改版的《南方日报》更是“以高度决定影响力”，意欲成为严肃的高级大报，为大批改革中的党报探索出路。
以简单稳定的细分模式为主，有向复杂多变模式转化的趋势。由于我国媒介缺乏营销传统，市场调研长期以来没有得到应有的重视，加之处于社会转型期，受众的社会阶层、生活方式，需求等都在不断变动中，还不能提供成熟稳定的抽样样本，这就使得媒介市场细分主要依据地理（全国、省、市、区等）或人口（年龄、性别、收入、职业等）这些易量度的静态统计变量，至于动态易变的因素如心理（社会阶层、生活方式、个性特征等）和行为（寻求利益、购买时机、使用状况等）则往往依赖经验判断和不断试错来加以甄别和确定。而在细分市场选择策略上，无差异性市场策略（一种产品适应所有受众）是我国传媒界惯用的策略，密集性策略（集中一切力量在一个细分市场上）目前也为我国中小传媒所普遍采用，但多是依条块分割划地而营。
目前，这种简单稳定的模式逐渐向复杂多变的模式转化。首先就是媒介开始重视市场调研，大批专业调查公司出现，在锁定目标市场后随时监测，适时调整；同时越来越多的媒体已经认识到仅靠地理、人口变量已经远不能准确把握市场了，运用多种变量来细分市场成为趋势。如《南方体育》的市场细分就兼顾了人口、行为、心理多个变量，形成了以体育报道为线索的城市男性生活类报纸定位。同时，差异性市场策略（以多样化内容满足各类不同的受众群）得到媒体的广泛重视。媒介市场细分模式出现了从平面向立体过渡、从静态向动态过渡，多方位、多角度地去分析媒介消费群体的趋势。三
市场细分及其适应的定位是产业实体进入市场的基本前提，有效的市场细分必然有助于媒介发现最优的市场机会，有利于提高媒介的核心竞争力。但是当前我国传媒的困境之一在于不能形成有效的市场细分，或者市场细分不能有效地起作用。
1、微观层面上，媒介市场细分化运作进退无据。
媒介市场细分是以科学、详尽的市场调研和客观、准确的媒体自有资源分析为内在前提的。造成当前很多媒介市场细分失效的最大问题就是市场调研的缺失和资源评估的失灵。
从某种意义上说，市场调研不仅仅作为一种营销工具存在着，而是作为营销的生命线而存在着。目前我国媒体市场细分化运作不能得到市场调研的有力支持的重要原因在于营销观念的落后、营销体系的不健全以及营销投入跟不上。
首先，长期形成的“以我为中心”的思维定势，使很多媒介常常几个人一拍脑袋就虚拟出一个所谓的受众群落来，这种由错误的营销观念所刻画出来的受众群不可能存在于现实之中或者只是个别的受者，不可能形成市场。其次，媒介零售商和广告商是媒介流通的中介，他们承担着媒介的调研、促销、沟通、财务和风险分担等功能，因而他们比媒介更加直接而广泛地了解受众的需求动态，媒介通过他们可以获得第一手的市场变化信息。然而，营销渠道的单一和营销体系的不健全使媒介很难通过销售渠道及时准确地获得市场变化信息。再次，营销投入跟不上也是一个重要因素。现代市场调研是需要大量资金投入的，如果传媒本身的资金运作规模不足够大，那么，就有可能出现调研成本超出收益的情况。从理论上说，用于市场调研的费用投入一般占经营额的1.5%—3%，有学者计算，按照目前调研项目的支出成本计算，只有当媒体的年经营额在1500万元以上的情况下，媒介才有可能惠顾市场调研。而现在很多媒体付不起这笔费用。
媒介市场细分的另一个前提是对媒体现有资源的分析，包括：人力资源、财力资源、公共关系资源、媒体形象资源等，以便找到最适合自己资源配置的细分市场。
对媒体资源评估经常失灵，原因在于我国现在的传媒企业制度沿袭计划经济制度，产权不清、权责不明、政企不分、管理落后。内部资源的利用和配置，因国家政策调整或人动，就会造成难以预测的影响或后果，何况资源浪费，人浮于事，无成本意识、主观专断等弊病导致了很难形成准确的资源分析，形成了也不足为据。
这两大前提的缺失和无力，使媒介市场细分无所凭据，只能成为纸上谈兵，甚至贻误商机。
2、宏观层面上，媒介市场细分化运作举步维艰。
媒介市场细化的外在前提是它建立在完全市场条件下的竞争上，以一定的产业规模为基础。而我国媒体则是在市场化和规模化未竟的情况下就面对着市场细化化，因而举步维艰。
——不完全市场条件下的媒介市场细分。我国媒介的制度框架建立在计划的宏观控制之下，也就是说，我们并不处于完全市场环境中。因而现在媒体间的激烈竞争，是在现实条件所能提供的不完全的市场条件下和不开放的市场空间中进行的，在市场的潜量和规模都无法作有效估计的情况下，媒介市场怎样细分，在多大程度上细分等于失去了“看不见的手”的指引。另外，媒介细分市场需要足够的受众支持，这必须以地理的大覆盖面为条件，由更广地域的分众取代特定区域的大众，目标市场不能被地域所局限。但长期以来，我国媒介市场条块分割，森严的行业市场壁垒和区域市场封锁常常使细分市场无效。
——规模经济未竟下的媒介市场细分。西方的媒介市场细分开始于规模经济形成后，媒介资本的积聚和集中，使生产规模扩大，才导致了对相对狭小的市场更精细的经营。而规模生产能够降低成本，增强生产力，加快对市场的反应速度，为细分市场提供内容支持和质量保证，反过来又发现、挖掘甚至创造出了更多的细分市场。
电竞市场调研范文5
中国眼药水市场原来一直是低价大路货的天下，几毛钱一瓶的滴眼液到处都是，没有品牌，人们也习以为常。正大福瑞达的润洁、润舒滴眼液和曼秀雷敦的新乐敦眼药水打破了这一平衡，它们以全新的产品工艺设计和先进的市场营销手段成功突围，建立了品牌知名度，价格更是扶摇直上，其巨大的利润吸引了大批医药企业转产。一些传统滴眼液生产厂家也对产品进行改良，竞争一下子变得空前激烈。
对于自己手中这个没有知名度的新产品，天天明项目组的当务之急，是发掘天天明药业和“冰珍清目滴眼液”的最长板。
差异化、品牌化奠定竞争力
项目组首先邀请了天天明药业的主要技术人员展开深度座谈，通过深入解析，终于找到了产品独一无二的USP。这是一份由国家权威部门出具的说明报告：冰珍清目滴眼液是国内治疗青少年假性近视“准”字号药品中，唯一攻克技术难关，按标准加入了对恢复视功能起关键作用的锌元素的产品。
锌还是眼部酶活性的激发剂，它在人眼中的分布非常均匀，而所有的近视眼检查结果都证明缺锌。冰珍清目滴眼液中的葡萄糖酸锌是其他竞品的6倍之多，而且可以定量检测，其他竞品只能定性检测到。
由此，项目组决定从产品独有的含锌量入手，挖掘独特定位。市场上有补钙、补血、补脑、补维生素的多种产品，而眼睛，最需要补的是锌，补锌自然成了冰珍清目滴眼液的一大卖点。项目组还为锌起了一个响亮的名字――眼白金，生动、传神地传达出锌对眼睛的重要价值。
差异化的营销方向有了，而且概念新、切入点准、针对性强，非常容易传播。但项目组觉得深度和支撑力还不够，进一步跳出药品看药品，运用“杂交营销”理论，借鉴化妆品“养护”营销理念，在行业内首次挖掘出“养眼”的深层利益需求，最后形成独树一帜的核心功能诉求――补锌，养眼，治近视。这个诉求提出了全新的假性近视治疗理念，产品点、利益点和功能点完全统一，也非常有利于在产品同质化严重的眼科用药市场实现突围。
天天明药业在以前的市场推广中，由于缺乏鲜明的自身品牌识别，无法在消费者心目中形成独特的印象。旗下产品虽多，但缺乏品牌内涵的统一联系，只能各自为战，客观上削弱了企业的竞争力。该用什么样的品牌诉求来概括天天明药业呢？好像是福至心灵，一句“改善视力，改变未来”得到全体成员一致认可，大气、简洁、直观，由此，品牌诉求一锤定音。
无论是锌的差异化定位，还是“改善视力，改变未来”的品牌诉求，使天天明上市伊始就避免了与众多竞品的低水平竞争。当对手都还在产品层面上展开诉求时，天天明药业已拉开了彼此之间的差距。
创新组合+攻心传播
有了准确的定位之后．还必须围绕定位来整合产品、价格、营销渠道及促销活动等，并根据有限推广费用制定包括新闻营销在内的整体推广计划。
要想花小钱办大事，产品上还要再出彩才行。经过市场调研，项目组决定在产品组合上采用两支装，蓝白两色，白天滴蓝色补锌、治近视，晚上滴白色养眼、巩固效果。这样不仅符合患者的使用习惯，而且强调了科技感、价值感。同时，新颖的包装确保产品能够在终端中脱颖而出。
在这类产品的使用上，消费者与消费决策者常常是两个人，孩子近视了，父母最揪心，选择相应治疗产品时，他们既注重产品科技含量，也重视情感利益。项目组制订出传播三重奏科技、概念、关爱――科技的领先性解决产品的信任度问题，概念的包装解决产品的关注度问题，关爱的攻心传播解决购买者的决断力问题。于是，“孩子的视力是父母的事”、“近视的是孩子的眼，操碎的是父母的心”、“帮孩子把心灵的窗户擦亮”、“妈妈好眼力，孩子好视力”成为系列广告的主题。卖孩子产品，就是卖父母关爱．关注度、信任度、决断力三位一体，构成该产品营销传播的“铁三角”，突破家长们的购买防线。
公关促销+媒体运用
为将天天明滴眼液上市的信息及其企业品牌形象快速传达至目标消费群，撬动市场，天天明药业选择从北京市场切入展开攻势。
北京当时投放广告的眼药水广告(含缓解眼疲劳的保健类眼药水)有10余种，其中有56％选择了公交车亭，比如同仁堂的眼立舒、正大润洁等。有32％选择了地铁，比如正大润洁、新乐敦滴眼液等。有62％选择了报纸及户外媒体交叉投放，比如眼立舒等。48％选择了电视投放，如珍视明、正大润洁等，另外39％加重了对零售终端的广告支持。
结合产品特性和品牌诉求，天天明药业推出“妈妈好眼力，孩子好视力――寻找2003北京百名亮眼之星”公关促销活动。选出100名成绩优秀、患有假性近视的学生作为“天天明亮眼之星”，在一个学期内免费赠送天天明眼药水，并对100名亮眼之星进行视力跟踪，通过媒体对活动过程进行有效告之和宣传报道，继而引发更多人群的关注度。
通过什么载体推广和传播活动呢？恰在此时，轰动全球的《哈利・波特2》即将在国内上映，项目组立即与其广告商达成电影营销合作协议在《哈利・波特2》的户外宣传海报上，用1／3的版面刊登天天明滴眼液的促销和品牌诉求公告，为戴近视眼镜的学生观众赠送一瓶天天明滴眼液。同时，在北京100个主要社区的公告栏促销和品牌诉求海报。为配合宣传，天天明药业设计了极具亲和力和感染力的平面，一对亲密相依的母子，“妈妈好眼力，孩子好视力”大标题显赫醒目，“你的决定，将决定孩子的未来”直抓父母心。
电竞市场调研范文6
传播服务于总体营销策略，却极大地影响着营销策略的落地生根，伴随着营销策略的落地生根，传播也落地生根，并相携互动，发扬光大。
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。站在传播的角度看营销，一要看传播策略是否与企业战略、产品营销策略相符；二看传播预算是否与市场容量、营销实际相符；三看媒介行程是否与目标消费者行程一致；四看传播效果是否优先突出关键指标；五看传播计划是否符合地区实际和终端实际；六看传播方案是否能从竞品、参照品中脱颖而出。只有手握这“六看”宝典，广告主的整合营销传播才能获得最大程度的成功。
一看传播策略与企业战略、产品营销策略是否相符
广告主的营销传播策略一般而言大致有三种类型(见表1)。媒介公司在制定企业产品的传播策略时，要认真听取企业方的战略规划，特别注重和企业决策层的互动交流，明确该产品在企业战略中的地位，以此作为制定产品传播策略的重要依据。如果企业方为该产品聘请了专业的品牌顾问公司，媒介公司应积极促成与企业方、品牌顾问方的定期三方会议。
传播策略没有对错、高低之分，只有适合与不适合之分，不同企业、不同产品在不同的阶段会采取不同的传播策略。凤凰传说制定过很多“短视的、急功近利”的传播策略，也制定过很多“长远的、阳春白雪”的传播策略，虽然技术要求有高有低，但凤凰传说“受人托，成人事”，专业投入不减，帮助企业取得卓越营销业绩的宗旨不变。
二看传播预算是否与市场容量、营销实际相符
制定传播预算的方法有多种，最常用的方法有比例法、竞争法、需求法(见表2)。不管采用何种方法，传播预算确定后，媒介公司应继续在以下四个方面拷问此预算的合理性。
一是该产品所在品类的市场规模、容量有多大，此规模现在能否支撑该预算，预计何时能支撑?二是该产品所在的品类销售在多大程度上依赖广告的拉动作用，地面促销能否替代广告的作用；三是该产品的实际销售回款能支撑该预算吗?预计多长时间才能支撑浚颅算?企业有此准备吗?四是该品类其它竞品的预算如何?竞品的投放规模与模式如何?他们未来几年的趋势如何?媒介公司只有在排除了以上所有质疑后，才可以和企业一起进行下一步的传播工作。
三看媒介与消费者的行程是否一致
何时、何地采用何种媒体是任何传播方案的核心表现，是媒介组合和媒介排期的结合。媒介公司应综合客户营销人员必备的市场调研数据和传媒行业常用的消费者研究数据，勾画出月标消费者的行程，让媒体行程尽量与目标消费者行程相一致。
凤凰传说的相关研究表明：一个刚上班一两年的女性目标消费者，她一天的行程和与之相一致的媒介行程大体如图1。一个60岁退休在家的男性目标消费者，他一天的行程和与之相一致的媒介行程大体如图2。显然，采用广播、白天的电视专题等广告形式对第一个女性消费者并不适合，但对第二个男性消费者很合适。同理，网络和楼字电视对第一个女性消费者很合适，但对第二个男性消费者并不适合。
凤凰传说为保证自己能站在第三方的立场上客观地为客户筛选最合适的媒体，做出了如下两点安排：一是不买断经营任何大众媒体，却必然是各地最具影响力的几大重要大众媒体的一级或优势商，客户需要什么，就采购什么；二是在同一地区往往会同时两家以上覆盖范围类似、影响力相近的媒体，真正做到以客户需求为标准，客观采购媒体资源，科学安排媒体行程。
四看传播效果是否优先突出关键指标
在评估传播效果时，行业内可采用的指标有很多，包括但不限于毛评点、到达率、折扣、频次、点成本、千人成本、提及率等，每个指标都有一定的作用，但具体到个体情况，最重要的指标往往是一两个关键指标，抓住了关键指标也就抓住了问题的本质，使原本复杂的传播问题简单化。
简单地说，最能与市场实际相吻合的指标就是关键指标。市场实际的基准最直接的就是销售量，继而是电话量或进店询问量。比如，一个医药产品有15个月其7+到达率曲线在剔除偶然因素影响后与销售量曲线最吻合，那么，7+到达率就是切合市场实际的关键指标。
五看传播计划是否符合地区实际和终端实际
地区实际的概念包括但不限于：企业产品是否已经进入该地区，计划何时进入该地区；企业销售队伍在该地区的配置情况；企业在该地区的商、渠道商的配合程度、实力；竞品在该地区的经营情况。
终端实际的概念包括但不限于：企业产品在终端的铺货情况；企业产品在终端的陈列、包装、宣传情况；企业产品与终端的合作程度；竞品在该地区的终端操作情况。
科学的传播计划务必避免以下任何一种情况的出现：线上广告狂轰滥炸，线下地区、终端没货(以招商为主要目的的广告活动除外)；线下活动如火如荼、竞争白热化、急需线上广告支援时，线上广告迟迟不到；线上广告主题和线下活动主题脱节，促销、招商、品牌宣传等主题节奏把握不准；终端销售人员不清楚公司传播计划，市场部和销售部信息流通不畅。
六看传播方案是否能让产品脱颖而出
在制定产品的传播方案时，媒介公司不要迷恋于自我实现，而是要力图实现企业产品有别于竞品和参照品的个性化传播。参照品和企业产品并不是一个品类，在市场上没有竞争关系，但由于其目标人群、传播策略会对企业产品的传播有一定的借鉴意义。因此，除了分析竞品的传播策略外，还需要定期分析参照品的传播策略。
