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医院后勤服务体系范文1
[Abstract] With the introduction of new medical reform program and the people of the evolving needs of health care services, hospital logistics services are facing an increasing number of new challenges. On the one hand, with the socialist market economic system gradually improved further in-depth reform of hospital logistics services will continue to explore market-oriented, toward new ways of social service agencies. On the other hand, with the continuous deepening of the medical system reform, protection for hospital logistics services have become increasingly demanding, resulting in hospital logistics services for the increasing difficulty. These are both the pressures and challenges we face, but also new opportunities for self-development chance factor. In particular, I will face hospital medical complex building completed, the new medical complex building more beds, equipment, more advanced, more feature-complete, the current management, personnel and positions were clearly can not meet the demand.
[Keywords] development, hospital logistics guide, services practice
引言
面对这些新的挑战,医院后勤工作如何为医院提供强有力的后勤服务保障,如何在新的条件和新的环境下谋求新发展,如何在构建和谐社会、和谐医院中发挥更大的作用?我认为:最根本的就是以科学发展观为指导,真正树立医院后勤服务的专业化思想,更新服务观念,创新服务举措,培养高素质的后勤服务人才队伍,创建管理长效机制,使医院后勤服务与临床一线真正融为一体,促进医院的可持续发展。
一、更新服务观念、创新管理机制
要做好新时期医院后勤服务工作,首要先从传统观念的束缚中解脱出来,树立“以人为本”的医院后勤工作的新理念。在医院后勤服务的具体实践中,牢固树立市场意识、竞争意识、效益意识和质量意识,树立知识后勤、资源后勤、技能后勤、信息后勤的工作理念。用新的思维方式研究和解决医院后勤工作在新形势下出现的新情况和新问题。
创建长效管理机制,在服务中实施规范管理,在服务中实现有力保障。深入研究和准确把握医院与员工的各项需求,提出有效的政策措施,持续改进医院后勤服务质量。医院后勤工作任务重、内容杂、涉及面广,需要统筹考虑各方面因素,用系统化的思维开展工作,明确医院后勤服务工作目标,建立高效、协调的运行体系,统筹、合理配置服务资源,提高整体服务能力,创造和谐工作环境。
二、引进社会资源、改进服务模式
医院后勤服务工作是医院全局工作的一个重要组成部分,涉及医疗工作和职工生活的诸多领域、各个方面和全过程。是保障医院工作高效有序运转的必要条件。医院离不开后勤工作是不争的事实,随着社会主义市场经济体制的不断完善,特别是综合服务体系和新型社会保障体系的确立,第三产业迅速发展,医院后勤服务社会化是医院后勤服务事业发展的必然方向,是顺应社会主义市场经济体制的必然要求。医院后勤服务社会化是搞好医院建设的内在要求。医院后勤服务工作做好了,就解除了干部职工的后顾之忧,就会更好地调动干部职工的积极性,投身到抓“第一要务”的工作中去,这也是全面贯彻落实科学发展观的具体体现。医院后勤改革将进一步推进社会化、专业化服务模式的变革,办公信息化、智能化的发展趋势也必将推动医院后勤服务手段的创新,节能降耗等新任务对医院后勤工作也提出了新的要求,这需要我们建立与经济社会发展、医院各项事务活动和干部职工需求相适应的医院后勤管理体制和服务保障机制,在创新、探索和实践中推动医院后勤服务工作的发展。谋求多种方式的经营,提高专业化服务保障水平。医院后勤服务保障引入市场,按照市场经济规律,引进服务内容,拓展服务范围,真正把服务变成商品。通过市场化、产业化、货币化、社会化的途径,实现由“封闭式服务”向“开放式服务”的转变,为医院和职工生活提供更多、更好、质优、价廉的服务和生活保障服务。
三、加强专业培训,构建科学合理的人才梯队
随着医院管理体制改革,医院后勤已经成为集管理型、技术型、知识型为一体的专门学科。后勤人才队伍建设越来越成为医院管理的重要内容。同时,医院后勤人员素质以及对现代化管理知识、医学科学知识了解和掌握的程度,直接反映在医院管理的质量和水平上。因此,加强后勤队伍建设是当前医院管理必须重视和解决的。
一是要加强后勤员工深入学习实践科学发展观,引导后勤员工积极树立讲奉献、能吃苦,任劳任怨甘当无名英雄的精神;树立讲团结、善协作,相互积极配合的团队精神;树立讲政治、顾大局,自觉服务于临床一线工作的精神。二是要加强岗位培训,鼓励后勤员工参加专业技术培训,进行等级和职称考试,采取多种形式学习新知识,掌握新技术。提高后勤管理人员的工作技能,一专多能,更好地完成后勤服务工作。
总之,医院后勤管理是一个系统而庞大的管理体系,涉及医院内的方方面面,在医院的整个管理体系中发挥举足轻重的地位。因此,通过深入学习科学发展观,并用以指导医院后勤工作改革和发展的实践,是医院可持续发展的重要保证。
参考文献
医院后勤服务体系范文2
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
对战略有一个深刻的认识，内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念。解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
认识到人力资源是医院最有价值的资产。内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力。
3．医院营销管理
提高把握中国医疗市场的主观能动性，内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论。解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容。
5．医疗质量与医疗风险管理
从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制。
6．医院文化与医院形象管理
培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争。
7．医院信息管理
并对信息技术管理方法实施提供实用工具。内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位。
8．医院后勤服务管理
并学会一些具体的后勤管理方法。内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用。
9．医院管理创新
将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等。强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
打造优秀团队增强核心竞争力》1内容：加强科室建设。
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
2内容：医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
3内容：如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
医院后勤服务体系范文3
作者：姚建根 邵明亮 朱淑平 王芳 单位：浙江大学医学院附属义乌医院
国际先进医院后勤管理特点美欧、日本、新加坡及台湾、香港等现代化医院的后勤管理特点是:第一，经过较长时间的改革和演变过程，它与经济体制、经济发展、市场开放等密切相关，并出现了许多为医院提供后勤服务的专业服务企业。第二，医院以合约方式和外包管理公司签订合约，由外包公司负责日常业务的管理，医院保留对既有设施的所有权，并对资产及负债负责，将所有权和管理权分开，即两权分离［1］。第三，国外医院之所以对后勤采取外包是有其综合性考量，而且这种考量以量化形式进行必要性说明及效果分析，体现科学管理。以台湾医院后勤业务外包动机调查为例，重要性由高到低依次为:院外具有专门性与高效率的组织可提供较佳的质量、可降低成本、后勤人员流动性高且招聘困难、可避免过度的设备投资、能力负荷调整、减少医院管理者压力、避免因人力不足而造成工作中断的困扰等［2］。医院经营在面对内外部环境的多变与不确定性时，非核心业务外包已逐渐被视为解决医院经营问题的重要策略。通过评估内部资源和外部环境，制订外包管理机制，以达到增加外包绩效并建立竞争优势的目的。
小医院办大社会式的医院后勤管理方式已十分落后，客户满意度普遍偏低，基于这样的认识，医院后勤管理改革目标是管得更专业和做得更专业，因此，研究医院后勤管理运行专业化策略与途径就显得尤其重要。医院后勤管理运行走强强合作型外包战略管理之路社会化，又称“外包”，英文是Arrangement，有时也称Outsourcing，在管理学上称之为更优的资源配置战略。医院将某个相对非核心、人力成本比重高、社会资源优势明显的管理或服务项目交给社会组织、公司或团队去完成，并以契约方式明确双方的责权利，这种方式称之后勤社会化外包。社会化外包主要形式有契约管理、契约服务、租赁、劳务派遣等。我们对国内医院后勤外包项目进行了调查，取得某大型企业参与115家医院后勤社会化外包数据，统计分析结果所示。以医院环境保洁项目为例，引进社会专业公司后，工作流程进一步规范和优化，专业设备大量投入，人员培训制度化，保洁质量标准化，考核机制进一步优化，不仅使医院的卫生保洁质量保持在较高的满意度水平，而且由于专业化养护，装修材料寿命也大大延长。分析认为，国内医院后勤社会化改革可分为4个阶段(图略)。改革初期，医院后勤管理专业化水平与服务市场供应能力均较为薄弱，为阶段Ⅰ;医院后勤系统进行内部改革或组建服务公司，引入企业管理，医院后勤管理能力有效提升，为阶段Ⅱ;社会化外包企业开始进入医院后勤服务领域，促进了医院后勤运行专业化水平提升，为阶段Ⅲ，阶段Ⅱ和阶段Ⅲ表现为混合存在，即现行较为常见的两种医院后勤管理运行模式;推进强强合作，即医院后勤管理专业化与社会外包单位服务运行专业化进行充分结合，实现医院后勤社会化外包的战略目标，为阶段Ⅳ。我们研究认为，医院后勤社会化外包意愿、外包绩效好坏更取决于社会优势资源和医院后勤管理能力水平两者的相互作用，强强平衡为最佳。如医院自身管理水平提升不够及管理体制机制不进行相应调整，后勤社会化外包优势就难于发挥，质量管理得不到持续改进。社会优势资源可大大促进医院后勤的服务质量和效率，而医院对服务的市场需求又会促进社会专业化程度进一步提高，两者实现良性互动。可以预见，当前医院后勤社会化主要集中在卫生保洁、餐饮、商贸、物资运送、洗涤等项目，而随着社会优势资源市场的进一步发展及医院后勤管理水平不断提升，会有越来越多的医院后勤项目被外包出去。医院走后勤专业化外包战略管理之路是必须的，也是可行的。医院后勤管理核心组织架构创新医院后勤社会化外包基本模式与传统医院后勤运行模式相比较，优越性十分明显。社会优质资源的引入，可使医院后勤系统的项目管理、技术含量、人员素质及服务水平更进一步，但对整个医院的后勤运行系统化管理则更是挑战，需要建立起与社会化外包模式相适应的管理体制机制。医院管理者必须顺利实现角色转换［4］，才能将社会化外包模式的优势充分发挥出来。具体做法如下:一是成立医院后勤管理委员会。后勤管理委员会由医院分管领导，职能部门、党群部门负责人，业务科室、护理、医技科室的代表等人员组成，应体现出组成人员的广泛性和代表性;委员会负责行使对后勤服务质量与效率的听证、满意度调查、提出改进之必要及意见建议等职责，也是服务提供者与被服务对象之间的信息交流沟通平台;委员会成为医院重要的辅助决策机构，为医院决策提供依据和参考。二是实行医院后勤管理大部制改革创新。医院后勤管理大部制是指，把传统的若干个职能类似或相近的管理科室按照同类项合并原则合署成一个管理部门，其目的在于提升部门执行力，提高工作绩效并减少推诿扯皮现象。医院后勤大部制改革后，部门副职职数应严格控制，着力推进主管制建设，实行扁平化管理;管理团队要求精干高效，吸引高学历管理人才加盟，加强职业化人才培养。三是建立医院后勤日常运行联动机制。设立联合办公室，将社会化外包单位的主要管理者及本部门的主管集中在一起办公，最大限度提高整个组织的协调能力和沟通效率;建设智能建筑(Intelli-gentBuilding，简称IB)中心，充分发挥其在医院日常运行管理中的统一指挥控制功能，完成行为监控、工作协同、数据采集和决策依据提供等工作，并在医院突发事件处置中承担指挥中心作用;打造一支精干高效、机动能力强、综合素质高的工程师及高级技工团队，完成医院后勤核心业务运行管理。
IB中心助推医院后勤系统管理与高绩效联动运行医院不同于一般的企业、学校、政府部门等单位，如:24小时不能停电、停水和停气，因为手术室“人命关天”，能源动力系统的可靠性、稳定性和先进性非常重要;医院区域内人流量特别大，停车场服务、垂直交通和水平流程组织特别复杂，环境嘈杂、人员拥挤，要求医院后勤保障服务体系反应灵敏，处置及时;医疗服务质量优劣与医疗技术、护理及后勤保障程度密切相关，因为医院后勤物资具有品种多、数量大、流转快等特点，其保障水平和服务效率十分关键，供应商筛选、库存方式、成本控制等都关系到医院绩效。因此，医院后勤的系统管理与高绩效联动运行已成为医院管理者面临的重大课题。我们认为，医院建立统一的IB控制中心是解决医院后勤的系统管理与高绩效联动运行的有效途径。基于医院信息化、数字化基础及现代信息技术的充分应用，医院把IB中心建设与运行定位在医院后勤保障运行的指挥控制中心，成为医院管理的核心区域之一［3］。医院IB中心重点实现四大管控功能:第一，将水、电、气供应，电梯、安全监控、消防控制、广播、电视、LED等设施设备的管控内容统一集中到IB中心平台，进行远程集中控制与调度，实现对全院后勤点、线、面的工作运行进行实时管控，日常事务推行一个电话就“OK”的24小时受理服务［4］;第二，IB中心管控的医院所有设备设施端口统一为数字化标准，各运行系统高度集成，通过互联网进行传输和储存，与医院的信息技术中心、后勤联合办公室和职能部门保持高度协同;第三，各类设备的运行数据，各种资源的使用情况一目了然，高度支持医院全成本核算;第四，设备维修、维护管理工作进一步科学化，加强规划和计划性，增强系统性，确保医院后勤运行保障的核心设施设备得到最有效监管与维护。医院后勤IB控制中心功能结构所示。（图略）医院后勤IB控制中心功能结构图
医院后勤体系具有涉及项目种类多、服务流程多、从业人员多等特点，总的说来影响质量和效率的因素很多，管理复杂，大部分员工的文化程度较低、待遇不高、流动性大，因此，质量管控存在一定难度，具有不稳定性;另外，契约单位自身的变化也会成为外部风险之一。针对上述特点，医院后勤运行管理应重视并研究以下三方面工作:一是主动纳入医院质量管理控制总体系，引入第三方机构(国际标准机构)参与质量管理与评估，设计具体的评估考核体系，确立行业标杆，形成“外有压力、内有动力”的机制，细化目标管理，奖优罚劣。二是加强员工培训考核机制建设，细化岗位职责，制订各级各类后勤员工手册，以员工手册作为培训考核的依据，考核合格方能上岗，并建立在岗期间定期培训与周考评制度。三是文化认同，在医院后勤社会化外包运行模式下，一起工作的员工往往会隶属于数个不同的契约单位，虽然身份不同，但服务对象是一致的，都是医院的客户，在这种情况下，医院必须重视文化建设，以共同的愿景和价值理念去影响并激励员工［5］，建立文化建设投入与引领机制，营造和谐的环境文化。综上所述，医院后勤管理运行专业化策略与途径可以用（图略）进行概括。总之，现代医院后勤管理运行专业化是提升医院整体管理水平和质量保证的重要一环，从医院全局看，通过社会化外包与医院内部体制机制改革，实现医院后勤专业化管理与运行，会使医院后勤服务质量、运行效率大幅度提升，进而成为医院的管理特色，大大促进医院整体绩效的持续增长。
医院后勤服务体系范文4
文章对思想政治工作在医院后勤管理中的重要性做分析，在本节，文章首先从现阶段医院后勤管理工作缺失思想政治工作状态下产生的弊端来进行简单的阐述，以从侧面来验证思想政治工作对医院后勤管理工作的必要性，进而证实其实际的重要性的存在。
1.1缺乏正确思想意识状态下，员工对于工作定位产生偏差，后勤管理积极性无法提高
医院是我国医疗服务体系中最为基本的单位，而医院的一线医务人员又是整个医疗服务的主心骨。正是基于这种认识，在缺乏思想教育的环境下，医院后勤管理者往往会对自己工作的定位产生偏差，认为其自身的工作与医疗事业或者医疗服务有非常大的差距，进而在这种错误思想的影响下，后勤管理者对于工作的积极性和责任性逐渐的降低，后勤管理工作开展的效率与质量逐渐的偏离理想水平，整个医疗服务的开展也缺乏必要的保障。因此从这一方面来讲，思想教育工作的开展是后勤服务高效开展的重要因素。
1.2思想教育不到位导致员工组织纪律性差，后勤高质量团队建设困难
医院后勤工作的高效率开展需要医院整体后勤队伍的团结合作与共同努力，而现阶段，在思想政治工作不到位的情况下，后勤管理者对于组织的认识非常缺乏，纪律性差，团结意识不强，这种由于思想上的偏差会导致医院后勤队伍建设工作开展困难，团结一致、高质量的后勤队伍建设更是难上加难。而医院高质量后勤队伍建设工作的缺失往往会造成医院后勤工作的低效率开展，医院运营以及医疗服务缺乏必要的保障。
1.3对我国公立医院改革医疗卫生事业认识不足，个人提高与奉献意识缺乏
我国公立医院改革医疗卫生事业的建设需要全社会医务工作者的共同努力，同样医院的发展以及医疗服务的提升也需要广大医务工作者的贡献，这其中医院后勤管理工作的作用不容忽视。而在思想政治工作缺乏的环境下，医院后勤管理者对于公立医院改革医疗卫生事业的认识将会远远的不足，进而其提高个人专业水准，强化自己奉献能力的意识也将缺失。
2.积极开展思想政治工作对于医院后勤管理工作的正面效应
医院后勤工作开展过程中思想政治工作的缺失往往会导致后勤管理工作开展过程中出现种种的弊端，而如果医院能够加强对思想政治工作的认识，不断的从思想方面着手来进行后勤管理工作的强化，则整个后勤管理工作又会受到不一样的推动效果。
2.1以思想工作提升员工思想认知，塑造正确的职业观
在党的建设方针以及医务工作者职业指导内容的支持下开展好思想政治工作，可以再次拨正医院后勤管理者工作的方向以及对于工作定位的认知，进而促使其塑造正确的职业观，以认真负责、无私奉献的态度来开展好医务后勤工作，保障医院的正常运营以及医疗服务的高质量提高，进而以思想政治工作来促进医院整体服务水准的提升。
2.2以道德教育结合医务工作实际，强化后勤管理者的品格
医院后勤管理者同样属于医院医务人员队伍中的重要组成部分，因此后勤管理队伍的素质与品格直接关系到医院医务工作的实际质量。在思想政治工作开展的过程中，医院可以以道德教育结合医务工作实际，来从专业技能强化、队伍廉洁化建设、服务与奉献意识等方面对后勤管理者进行教育，进而强化后勤管理者的品格，保障医院后勤管理工作的高质量开展。
2.3借助我国社会主义医疗事业建设内容，明确医务后勤人员的职责分工
医院是我国医疗事业建设的基本单位，也是医疗服务的提供主体，而医院后勤保障工作的开展对于医院正常运营有着至关重要的影响，因此整个医疗事业的建设离不开医院后勤管理工作的开展。在思想政治工作开展的过程中，医院就可以借助医疗事业建设的主要内容，根据党和国家的指导方针以及对于医务工作者的职责规定来明确医务后勤人员的责任与分工，进而不断强化后勤管理人员对于工作的认识以及责任感，以督促其在工作的过程中不断的锻炼自己，以自己的提升来强化个人奉献的力量。
3.结束语
医院后勤服务体系范文5
一、指导思想、工作思路和目标
1、指导思想：以十七大精神为指导，坚持以人为本的科学发展观，继续深化卫生改革，完善卫生服务体系，增强卫生服务能力，统筹城乡协调发展，突出抓好新型农村合作医疗和公共卫生两个重点，稳步推进公共卫生、农村卫生、社区卫生、行业管理和卫生城市创建五项工作，增强卫生服务能力，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。
2、工作思路：深化卫生改革，促进体制机制创新；完善农村卫生、社区卫生两大体系，统筹城乡协调发展；加强行业作风建设，构建和谐医患关系；创建卫生城市，改善人居环境；开展新型农村合作医疗，实施最大卫生惠民工程。
3、工作目标：体系完善，机制健全；惠民利民，医患和谐；统筹城乡，科学发展。
二、具体工作
1、以公共卫生为中心，提高卫生应急能力
完善卫生服务体系。按照“五大体系，一支队伍”（突发公共卫生事件应急指挥、疫情信息体系、疾病预防控制体系、医疗救治体系、卫生监督体系、应急救治队伍）的要求，完善公共卫生网络，增强服务能力。认真学习和贯彻《突发事件应对法》，健全卫生应急管理体制，建立卫生应急协调机制，完善卫生应急制度规范和预案，加强卫生应急处置演练，提高正确处理重大疫情和突发公共卫生事件的能力。
2、加强基础设施建设，完善卫生服务体系
一是投资200万元，启动凯旋、育才两个社区卫生服务中心建设项目；
二是投资100万元，启动仁里镇中心卫生院门诊楼改建工程；
三是投资100万元，完成南强镇中心卫生院和西宁乡卫生院转型工程；
四是投资10万元，以奖代补的形势，规范化建设甲级村卫生室50个，在永兴、仁里、西宁片区新建村卫生室5个，进一步完善卫生服务体系。
3、开展新型农村合作医疗，实施最大卫生惠民工程
建立新型农村合作医疗制度，事关全区30余万农民的健康和利益，是解决农民看病难、看病贵和因病致贫、因病返贫的根本措施，是一项党政得民心、农民得实惠、卫生得发展的最大卫生惠民行动。各医疗卫生单位务必站在讲政治的高度，高度重视，全力以赴，以推行“新农合”制度为契机，强化各项保证措施，不断完善管理机制，自我改造，自我完善，充实功能，提高水平，规范医疗服务行为，真正做到合理检查、合理治疗、合理用药、合理收费。确保新农合工作全覆盖，可参合农民达90%。各医疗卫生单位要把“新农合”当作一项重要工作来抓，大力支持，全力配合，齐心协力，把这件利国利民的大事抓好抓实，让农民群众真正得到实惠，为促进我区农村的社会稳定和经济发展作出贡献。
4、加强服务能力建设，满足群众就医需要
在基础设施建设上狠下功夫，在人才培养上加大投入，在引进先进医疗设备上巧借外力，在新科技项目上大做文章，提高卫生服务能力，满足群众就医需求。
一是人才培养。实行管理和技术人才齐抓，培训和引进并举，选拔与考核并重，理论培养和使用实践同行的人才发展战略，完善激励机制，为人才成长创造宽松的工作环境，提供优良的待遇，调动各类人才积极性，发掘人才潜力，保证人才留得住、用得上、进得来，出得去，形成优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好环境。
二是医疗设备。各医疗卫生单位要创新融资方式引进医疗设备，增加医院硬件的投入。投资150万元对乡镇卫生院按照“新五件”（b超、x线、洗胃机、心电图机、生化分析仪）标准，逐步配备先进医疗设备，提高诊疗技术水平。
三是对口支援。进一步加强上级单位每年定点支援乡镇卫生院的能力，采取资助资金，援助医疗设备，免费进修学习，开展适宜新技术，完善管理制度和双向转诊等多种对口支援方式，提高乡镇卫生院综合服务能力。今年区人民医院要定点支援永兴、仁里、河沙，保健院支援南强、桂花、西宁，疾控中心支援保升、老池、复桥，卫生监督大队和培训中心支援新桥，合管中心支援唐家。
5、强化卫生行业管理，构建和谐医患关系
按照“反省过去、规范现在、保障未来”的总体思路，继续开展治理医药购销领域商业贿赂行为，建立起教育、制度、监督三者并重，惩防并举的纠风工作长效机制。狠刹收受贿赂、回扣、红包、私收费、乱收费、分解收费、开单提成、搭车开药等不正之风；严肃查处各种经济往来中的商业贿赂案件；健全药品、器械、一次医用材料购销制度，经常开展自查自纠，主动纠正严重损害群众利益的行为；设立举报箱，开通举报电话，实行有奖举报，接受群众监督，发现一起严肃查处一起，绝不手软，绝不姑息。加强卫生全行业监管，全面落实纠风工作责任制；严肃查处违背职业道德，违反法律法规，损害群众利益的人和事；广泛开展精神文明创建活动，巩固文明行业创建成果；全面推行政（院、队、中心）务公开，全面实行一日清单制、病人选医生、服务承诺制，试行单病种最高限价制，加快建立和谐医患关系。
6、继续深化卫生改革，创新内部运行机制
按照十七大提出的“政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开”的要求，继续深化卫生改革，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。
一是继续探索乡镇卫生院办医模式改革，完善内部运行机制。在新桥、河沙镇卫生院基本医疗实行领办改革的基础上，逐步予以推开，创新内部运行机制，盘活卫生存量，充分发挥有限卫生资源的最大效益。
二是深化人事分配制度。局机关和区直医疗单位中层干部全部竞争上岗，试行轮岗，实行多岗位锻炼，提高适应复杂局势和处理复杂事务的能力；专业技术人员扩大考聘面，吸收引进人才，创新人才培训、引进机制；改革分配体制，切断医务人员收入和医疗收入、化验收入、检查收入挂钩的作法，把医务人员的收入与其技术革新水平、医德医风、工作年限、服务质量和工作数量挂钩，充分体现按劳分配、质量优先、兼顾公平的分配原则。
三是财务统管核算制改革。乡镇卫生院门诊、药房、收费、查询、财务全部实行微机化管理，堵塞漏洞，增收节支；加强会计基础工作规范化建设，严格执行现行医院会计制度和医院财务制度，加强财务监督管理和项目资金管理；继续实行乡镇卫生院会计财务实行统管核算制，卫生院内仅设出纳，会计核算工作由卫生局计划财务股负责。
四是药品流通体制改革。区直医疗单位继续实行药品挂网招标采购，扩大药品招标采购面和用药比例，招标药品品种占90%，用药总量占90%，实行药品收支两条线管理，医药分开核算，分类管理；乡镇卫生院跟标使用药品，跟标药品销售金额占总销售额的70%以上；在老池乡继续试行药品集中配送，减少药品流通中间环节，降低药品价格。
五是后勤服务社会化改革。区直医疗卫生部门逐步推行后勤服务社会化改革，将原来由单位统揽的洗浆、保洁、消毒、安全、保卫、绿化、维修等全部推向社会，向社会购买，以降低运营成本，集中精力投入到卫生事业正常发展中去。
六是城市卫生体制改革。充分整合和利用市级优良卫生资源，积极配合社区建设，发展社区卫生服务，逐步形成功能合理、方便群众的城市新型卫生服务体系。南强镇、西宁卫生院在完成基础设施建设后，整体转型为富源、广德社区卫生服务中心，实行两块牌子，一套人马。
七是考核体制改革。各项工作全面实行目标管理、目标考核，以平时考核、单项考核、定量考核和效益考核为主，重点注重经营成果的考核，对单位的收支结余、人均收支结余、万元固定资产节余、净资产节余进行量化考核；加强对各类支出的监督管理，重点加强对申报项目的审批、设备购置、修缮费用、各项基金提取比例、专用资金、奖金发放、非生产性资金使用等方面的监督管理，实行平时考核与年终考核相结合，综合考核得分作为卫生事业费拔付的唯一依据。
八是设立自主创新奖励资金。对在医疗技术、服务水平、卫生执法、疾病控制、卫生监督、行政管理等方面有自主创新并取得成效的单位和个人实行奖励。
7、以疫情防控为重点，加强疾病预防控制
实施疾病控制健康维护行动，进一步落实艾滋病、结构病、乙肝等重大疾病防治措施；加强儿童计划免疫，完善疫苗接种登记制度，力争使ⅰ类苗接种率达92%以上，ⅱ类疫苗接种率达45%；完成全区麻疹强化免疫任务，维护无脊灰状态，加强霍乱、狂犬病等疾病的综合防治措施；加强疾控人员业务培训，提高正确处理重大疫情和突发事件的能力。（疾病控制工作任务另文下达）
8、强化卫生执法监督，推进又好又快发展
继续开展打击非法行医、整顿和规范医疗服务市场的专项整治工作，严厉打击非法行医，坚决取缔无证行医，防范不具备执业资格的人员执业，规范异地执业和超范围行医，建立对医疗市场的长效管理机制。深入开展“食品放心工程”，进一步清理整顿食品生产经营单位和餐饮业卫生许可，对食品行业实行食品量化分级管理，把集贸市场和学校及托幼机构食堂食品作为监管重点，切实保护重点人群和弱势群体的健康权益。加强《传染病防治法》执法监督，依法开展对传染病疫情报告、落实传染病预防控制措施和医疗废物处置的执法监督，重点对医疗机构履行传染病报告的监督，加强对医疗机构损害群众利益行为和消毒效果的监督检查。强化公共场所卫生监督管理，提高公共场所预防传染病传播的能力。（卫生监督工作任务另文下达）
医院后勤服务体系范文6
（一）平衡计分卡内容 平衡计分卡是由罗伯特・卡普兰（Robert S. Kaplan，哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫・诺顿（David P. Norton，复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标，从而形成一个战略实施、管理和衡量系统。平衡计分卡通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，如图1所示：
平衡计分卡的各个维度和指标之间构成的因果关系链条：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
（二）平衡计分卡在非营利组织管理中的应用 具体表现在：
（1）平衡计分卡在国内、外非营利组织管理中的应用。目前，平衡计分卡作为世界上最流行的一种管理工具之一，不仅成功运用于企业，也适用于政府、学校等非盈利性组织。美国北卡罗纳州夏洛特市、马萨诸塞州残疾人奥运会、加利福尼亚大学圣地亚哥分校等已成功运用平衡计分卡进行管理。澳大利亚、新加坡等国的一些政府机构及非营利性组织也相继开发了适合本部门和行业的平衡计分卡。在我国也有许多学者对平衡计分卡在政府、公共部门、学校、医院等非营利组织中的应用进行研究与探讨。
（2）非营利组织应用平衡计分卡的基本模型与特点。非营利组织平衡计分卡的基本模型如图2所示：
从上述模型可见，非营利组织与企业平衡计分卡有两个方面的主要区别：一是非营利组织将使命置于平衡计分卡的上方，用以指导平衡计分卡的实施。这是因为非营利组织不是以财务回报作为组织成功的标志，而是以社会进步为自己崇高的使命。需要一个统领全局的最高目标作为其他各项指标的出发点和归宿；二是非营利组织将顾客放在与财务平行的位置。非营利组织的顾客有几种代表形式：捐赠人、志愿者、雇员、项目运作机构以及受助人等。只有各方面的顾客都满意，组织才能在长期的运作中实现自己的使命，这也是非营利组织将客户放在与财务平行这一位置的原因。
二、高校后勤的特点与管理现状
（一）高校后勤特点 从国内高校后勤的属性来看，它既有教育属性也有产业属性，是以高校为主要服务对象的第三产业。作为第三产业的一部分，后勤社会化必然要受市场经济规律的制约和价值规律的调节。同时，高校后勤因其所服务的特殊对象所具有的鲜明的教育属性，具有较强的公益性，高校和后勤企业已经超出严格意义上的投入与产出，是整个国家政治、经济、文化、社会稳定与发展及至安全保障的一种战略性的代价投入和获益。
（二）高校后勤管理现状 我国高校后勤先后经历了20世纪80年代的以利益调整为核心的经济承包责任制，模拟企业化核算阶段；20世纪90年代的以机制转换为核心的全面承包的模拟企业化、社会化探索阶段；以及近两年来以体制改革及机制转换为核心的企业化改革、全面推进社会化实践阶段。高校后勤社会化改革主要包括：一是依托社会力量和调动社会资源，为高校承担和提供后勤服务。这样真正体现了社会办大学，并按照社会职能分工，学校只管教学科研和人才质量，其它保障均由社会承担。二是将高校后勤服务体系和经营实体从高校分离出去，改制成产权明晰，并且具有法人资格的、为高校服务的专门企业。按照市场经济规律，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场机制，形成资产多元化、管理企业化、经营多样化、运作市场化的后勤保障体系。三是形成政府引导、市场导向、学校选择、社会承担的社会化服务格局。高校后勤管办分离、只管不办、引入社会力量办后勤。
（三）高校后勤管理的不足 首先，高校后勤行业的垄断性及管理干部采用行政任命，使之很难从内部形成追求低成本高效率的动力。其次，各方面对高校后勤工作的轻视，容易形成高校后勤管理人员素质相对偏低，高校后勤工作管理效率低下。最后，高校后勤绩效管理缺乏科学研究，关键绩效管理指标内容单一。过度关注利润而忽视了高校后勤是为教学、科研、生活服务这一本质目标，缺乏有效的绩效考评机制与制度。
三、平衡计分卡在高校后勤绩效管理中的应用
（一）高校后勤战略目标确定 高校后勤平衡计分卡的源头即学校的战略和发展目标，高校后勤并不能不核算成本，成为学校的负担，也不能一味追求利润最大化，而忽视了高校所具有的公益性。由此高校后勤的战略目标只能是：在为高校教学、科研、生活服务的同时，实现资产价值最大化。
（二）高校后勤平衡计分卡内容 主要包括：
（1）关注顾客维度。高校后勤为高校师生服务，拥有多个层次顾客。包括政府、学校一级的管理部门、教师、学生、各学院、其他平级行政管理部门及员工、本部门内部的员工。高校后勤管理活动水平的高低直接取决于其满足各层次顾客需要的程度。高校后勤应考虑向它的服务对象提供什么样的服务，是否成功地执行国家、教育部政策（如稳定食堂饭菜价格，确保食品安全等），是否成功地完成学校安排的任务，学生、教师及学校对其满意度如何等。
（2）财务维度的调整。首先，财务稳健是高校后勤正常发展的重要前提，但财务角度并不要求利润最大化，而是在为教学、科研、生活服务的同时，自负盈亏，实现利润，通过对成本管理的管理，在实现组织使命的同时，降低成本，合理地控制预算和支出。其次，高校后勤资源的配置与目标相一致。如将现有资源重新配置以更好地实现高校后勤的目标；寻找和利用校外资金，引入社会力量办后勤。最后，在满足高校师生员工需要的前提下，实现资产的保值、增值，从而达到高校后勤资产价值最大化的目的。
（3）内部流程维度的调整。高校后勤内部运行，需要理顺业务流程，防止在信息传递，沟通中产生不必要的误解和麻烦，给组织整体的正常秩序带来影响。另外，高校后勤实现社会化后，自主经营、自负盈亏，自我约束就显得尤为重要。现高校后勤大部份不动产如房屋、机器设备等都由学校投入，这部份国有资产如何能有效的实现保值、增值，不被不法份子侵吞。除学校对后勤资产进行监督管理外，高校后勤自身的内部控制也是不容忽视的重要方面。四是学习与成长维度的调整。学习与成长是高校后勤是否具有继续改进和创造未来价值的能力的基础，通过学习可以增强高校后勤的服务能力、应变力、持久力。
（三）高校后勤平衡记分卡平衡关系 在营利组织应用平衡记分卡，最基本的平衡关系是财务维度与非财务维度的平衡，而对于高校后勤来讲，则是高校后勤财务维度与顾客维度之间的平衡关系。这对于明确高校后勤使命，实现绩效管理的目标起到了决定性的作用。综上所述，高校后勤平衡计分卡模型如图3所示：
（四）高校后勤平衡记分卡指标的选取 主要包括：
（1）财务层面。这方面的指标是反映高校后勤绩效最为直接和重要的指标，可以选择重要的可量化指标。目前可从以下方面进行：一是收人方面，着重对收人的总额、收人的构成等一些指标进行横向比较和纵向比较；二是支出方面，从经济性、效率性、效益性三个方面进行评估；三是资源配置效率情况，反映高校后勤在财政资金的扶持下自主盈利的能力大小。
（2）顾客方面。这方面的指标一般不容易像财务指标那样从高校后勤的会计信息中取得，所以不够精确，一般都是粗线条、整体性的。可通过问卷调查或座谈会等方式，用高校教职员工对高校后勤各项工作实际值与期望值的比率、投诉率等指标衡量。
（3）内部业务流程。这方面的指标可以从高校后勤的工作效率及内部控制两方面进行反映。
（4）学习和成长。对它的评价主要从激励、结构优化、培训、协同效率四方面来考虑。综上所述，高校后勤平衡计分卡指标如表1所示：
（五）对四个层面赋予不同的等级或权重 平衡计分卡绩效管理指标的权重设计可采用以下方法：一是历史数据参考法，权重的确定以历史数据作为支撑。二是特尔菲法，采用匿名的方式征求专家的意见，经过反复的反馈修正，最后得到专家的综合意见，从而对指标权重作出评价的方法。
四、结论
由于各地区社会、经济情况不同，每所高校后勤所处的地理、经济环境不同，学校发展战略也各有特点，高校后勤设置的指标也应根据具体情况作具体分析，并在指标选取上进行控制，以突出重点。相同指标的权重分配也会不同，如一些高校所在地区市场化程度较高，师生的衣食住行可由社会企业方便、快捷、安全的提供，财务指标即可很好的反映顾客满意程度，财务指标权重就可高一些，鼓励高校后勤参与社会竞争，优化高校资源配置；而西部一些欠发达地区，或高校所处地理位置比较偏僻（如现今兴建的大学城，都处于郊区），交通及食宿大部分仍需由高校后勤提供，顾客维度如师生员工满意率等指标的权重就相应要高一些。高校后勤根据自身情况开发平衡计分卡，确定关键绩效指标以及其因果关系；实施平衡计分卡，进行绩效考核，通过与预定目标的比较，查找差异原因；通过不断反馈与改进来增强平衡计分卡的适用性。
参考文献：
［1］沈燕、彭健：《国外高校后勤社会化管理模式及其启示》， 《中国科技信息》200年第1期。
