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供应链的核心竞争力范文1
[关键词] 供应链 供应链管理 系统成本 转型成本 交易成本 核心竞争力
一.企业成本与供应链产生
诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯•诺斯把生产的总成本划分为转型成本 (transformation costs)和交易成本(transaction costs)两部分，前者即物质变换成本，人们通常称之为制造成本等等；后者包括获取市场信息的成本、订立合同的成本、执行合同的成本等等。
经济全球化的实质是生产全球化、消费全球化和规则全球化。生产和消费的全球化必然导致企业不得不在全球范围内展开竞争，导致转型成本和交易成本均极大上升。降低转型成本的基本途径在于深化分工。而随着分工的深化，人们之间不得不更加相互依赖，交易关系更加频繁，交易成本自然随之增长，特别在我国转型成本（制造成本）已经很低，下降空间比较有限，因而降低交易成本就成为关键。企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准，使各个环节的接口标准化可以一定程度上降低交易成本。而这种标准化可以称为规则全球化。
经济全球化直接表现为越来越多的国际贸易和国际参与，而这就意味着未来的竞争将会更加激烈，为了提供更优质和更廉价的产品，上下游企业必须合作形成一个整体以提高效率和效益。全球各国不同的企业要真正做到无缝链接必须制定全球化规则；各企业合作的最终目的当然是降低交易成本，提高企业的竞争力。这种上下游企业合作形成的整体就是一个供应链。
二.供应链内涵与企业核心竞争力
供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。
供应链管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响，强调相互间的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念。在买方市场的情况下，供应链的产生是由于客户（消费者）的需求驱动而形成的，如果客户对某种商品没有需求，也就不存在这种商品的供应链。因此，整个供应链的运作是以满足客户需求为目标的。从这个意义上我们称供应链为需求链。
拉式生产方式的源动力就是客户需求，利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得客户需求信息和处理信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应客户需求，因而供应链又是一条信息链。
供应链上企业通过加工、包装、运输等过程，对产品投入了物化劳动和活劳动，从时间和成本上增加了产品的价值，给相关企业带来收益，所以供应链还是一条价值增值链。需要强调的是供应链管理注重整个供应链上所有合作伙伴的整体价值增值和系统价值增值，体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力，局部的低成本、优质产品、优质服务有时候甚至是一种浪费，一辆设计使用寿命为15年的轿车上安装一个可以使用30年的螺丝既不能提升整车的质量，又浪费了该螺丝的使用价值，也不能称为供应链的价值增值最优化。
法恩教授认为：供应链决定企业核心竞争力，供应链管理必须提出企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。从这个意义上我们也称供应链是一条关系链，它改变了固有的收益结构。上下游企业之间的关系由原来的互为对手的竞争关系转变为现在的互为依存的竞合关系。收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。如果收益结构变化，就可能从不稳定合作转变为稳定合作，从非合作博弈变为合作博弈，最终实现变零和博弈为合作共赢。
核心竞争力是指企业的一种竞争优势，这种竞争优势在一个比较长的时间内保持，竞争对手比较难以模仿。供应链早期表现为企业内部操作层面，注重企业本身的资源利用，强调各部门之间的相互协调，现在则特别强调供应链的集成管理。从企业竞争战术的角度考虑，通过各种协议、契约而结成优势互补、风险共担和利益共享的松散型网络组织，从而整合供应链上各企业的资源、能力和技术，以便为顾客提供迅速、高效、低成本和人性化的持续的增值服务，加强合作伙伴间的供应链集成管理，从而提供一个综合的供应链解决方案。因而供应链保证了企业的连续统一性，提高了合作伙伴的资产专属性所衍生的转换成本，使供应链上的合作伙伴相对固定，甚至组成一个或紧密或松散的战略联盟，从而降低了交易成本，为最终客户提供更优质的产品和服务。这种供应链系统成本的降低是竞争对手难以模仿的，将为企业保持较长时间的竞争优势。正是在这个意义上，马丁•克里斯多夫才说：“21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争。”
三.供应链成本最小化途径分析
供应链系统成本的降低将为企业带来持续的竞争优势，是供应链上下游企业特别是盟主企业的核心竞争力的来源。供应链成本最小化一般有以下途径：
1.横向集成降低供应链成本
由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争能力。
2.VMI降低供应链成本
库存控制是企业成本控制的重要方面，供应链管理强调核心企业发挥其战略联盟中的主导地位，协调供应链中上下游企业的库存，避免传统生产销售链中普遍存在的“牛鞭”效应。传统供应链中上游企业总是维持比下游企业更高的库存水平导致的需求放大是需求信息扭曲的结果，将使供应链高阻尼运作，不符合供应链系统整体最优原则。而供应商管理用户库存(VMI)打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，降低了供应链整体库存成本，提高了供应链的整体效益。Dell的库存就是由供应商管理的。在Dell的组装车间，车间的起始端就是供应商的集装箱，只有从集装箱上拿下来的零部件才是Dell从供应商处采购的，未拿的产品产权归供应商。Dell本身不拥有库存。同时为了降低供应商的库存风险，Dell在某型号产品即将进入衰退期时，提前一定时间通知供应商，然后采用各种促销手段帮助供应商消化库存。最终实现了Dell与供应商的总体库存成本最低，提高了供应链的核心竞争力。
3.信息（实时）共享降低供应链成本
企业必须将有限的资源集中在核心业务上，所以企业必须将非核心业务交由在某一方面具有竞争优势的战略合作企业来完成，充分发挥各企业独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。而供应链合作则意味着管理思想与方法共享、资源共享、市场机会共享、信息共享、先进技术共享以及风险共担等等。信息共享是实现供应链管理的基础，供应链各节点企业准确可靠的信息及可靠传递使各节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了信息特别是需求信息的失真，可以帮助企业作出正确的决策。而信息实时共享更实现了各节点企业之间的同步运作，保持了供应链各成员企业之间生产与销售节奏的一致性，减少了因信息失真而导致的过量生产和过量库存，真正做到整个供应链系统的运作与顾客需求一致。沃尔玛通过其自有卫星与其供应商之间的实时信息共享帮助其战胜了靠特快专递软盘才能汇总各分店库存的凯马特，正是这种信息实时共享使供应商更有效地预测沃尔玛在全球各门店的不同规格质量商品的需求情况，从而降低了供应商的采购生产库存及运输成本，特别是供应商生产与沃尔玛销售节奏的一致性，使供应商更有效地实现了敏捷制造与柔性生产，从而降低了沃尔玛的缺货和商品滞销积压等库存成本，最终极大地降低了整个供应链的系统成本，提高以沃尔玛为盟主的供应链的核心竞争力。
4.需求驱动生产降低供应链成本
需求驱动的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，是以用户为中心，驱动力来源于最终用户，用户需求订单驱动下产生商品采购订单，商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单驱动原材料和零部件采购订单，原材料和零部件采购订单再驱动供应商。这完全是以顾客为中心的供应链管理模式。显然，在这种模式下，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源泉。这种需求驱动的供应链运作模式使供应链系统得以准时响应用户的需求，提高了物流的速度和库存周转率，最终降低了库存成本。
转贴于 5.快速响应降低供应链成本
由于市场竞争不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在供货方面的要求也越来越高。用户更多的要求多品种、多频次、小批量的交货方式。企业必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。企业还必须按用户要求，在越来越短的交货期内准时交货。而且由于用户也需要降低库存风险，所以用户要求送货批量以满足一次需求为主，尽可能不出现库存，因而这种送货必然是多频次的，所以供应链必须具有灵活快速响应市场的能力。这种快速响应必须通过各节点企业业务流程的快速组合，强调准时化采购、准时化生产、准时化销售、准时化配送才能加快对用户需求变化的反应速度。这种快速响应可能会局部提高成本，但从整个供应链的角度看，由于用户满意程度最大化所带来的利润不但能够抵消这部分成本，还能带来额外利润，最终还是降低了供应链的综合成本。
四.供应链管理实施对策
如上所述，供应链成本最小化的实现可以降低企业的转型成本和交易成本，从而提升整个供应链的核心竞争力，而要实现有效地供应链管理，必须从理念上改变传统经济模式为现代供应链管理模式，具体可以从以下几个方面做起：
1.从交易管理向关系管理转变
传统的合作伙伴之间实际上是交易导向的，企业间缺少必要的信任各企业更注重眼前利益的摄取，存在大量的短期行为。因而几乎所有的企业都把自己利润的增加建立在合作伙伴成本增加的基础上，并随时准备寻找新的合作伙伴；而供应链管理强调供应链整体系统交易成本的最小化，从而提升了系统的竞争力。
2.从利润管理向绩效管理转变
传统企业局限于企业内部，特别注重利润指标，而忽略了企业的效率。而供应链管理认为高绩效必然产生高利润，尤其是某些关键过程的高绩效更是企业赢利的关键。所以，在实施过程管理时，应考虑采用什么手段和方法，这种手段和方法所产生的绩效如何，怎样确立绩效评价指标，绩效评价的标准如何。绩效评价指标不仅要评价某节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上、下游节点企业或整个供应链的影响。
3.从库存管理向信息管理转变
传统的合作企业都是根据前一订单预测需求，导致需求预测逐级放大，不可避免地出现“牛鞭效应”，整个供应链的库存成本很高。采用“虚拟库存”就可以借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库存代替商品库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，来大大降低企业库存的风险。
4.从产品管理向客户管理转变
传统企业过度关注产品的生产和销售，采用推动型生产，生产好的产品再由推销人员推销出去，是一种以产品作为起点的管理活动。而现代供应链管理是以客户为导向的，采取订单式的拉动型生产方式，供应链起点为客户需求，客户的个性化需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等客户信息成为供应链管理的重要内容。企业必须更好地识别客户服务成本和相应的利润率，并对关键客户提供特别服务；企业必须改善对客户要求的回应，大幅提高对客户的回复率，加强与客户的良性互动，奠定牢靠的客户关系。
五.总结
综上所述，在经济全球化的今天，供应链优化对于降低企业系统成本，包括转型成本和交易成本至关重要，系统成本较长时间保持在一个较低的水平，使整个供应链比竞争对手拥有更高的竞争优势并形成企业的核心竞争力，而实现这种竞争优势就更需要对供应链进行整合，采用更先进的理念管理供应链，发挥供应链的整合优势，赢得21世纪的供应链之战。
参考文献
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供应链的核心竞争力范文2
一、核心竞争力概念与特征
1、核心竞争力的概念。作为公司战略基础的核心竞争力的研究，可追溯到20世纪五十年代。1957年美国学者菲利普・塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪六十年代，安索夫和安德鲁斯及其合作者提倡公司应该正确认识自身的优势与劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，企业对自身“内部潜能”的把握是很重要的。而最有影响的是美国经济学家C・K・普拉哈拉德和G・哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。其他有代表性的观点有：1995年雷・戴维与迈克・A・希特在《通过超级学习和战略获得动态的核心竞争力》一文中指出“核心竞争力是通过组织的‘超级学习’获得的”；2000年吉尔特・杜斯特与约翰・哈格多恩在《世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系》一文中提出“通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力”的观点。
2、核心竞争力的特征。20世纪九十年代末期，我国学者也开始了对核心竞争力的研究。从这些研究成果可以归纳出核心竞争力的三个基本特征：
（1）在顾客价值方面，核心竞争力必须特别有助于实现顾客所看重的价值――顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值”是企业核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终目的。
（2）在独特性方面，核心竞争力必须独树一帜，且不易被竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替代。
（3）在延展性方面，核心竞争力能够不断地提供一系列的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。企业核心竞争力是一个动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系。
二、供应链管理与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力的获得通常有两种途径：一是通过企业内部资源整合培育核心竞争力；二是从企业外部获取核心竞争力。随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形式从对抗的竞争转变为合作的竞争，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。无论是通过内部途径还是外部途径提升企业的核心竞争力都离不开企业所处的外部环境。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就是企业所在的供应链。就是说，要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链和供应链管理。那么，供应链和供应链管理与企业核心竞争力之间到底有什么样的关系呢？
1、从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。
2、从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，进而与企业的核心竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理内容这一角度也可以看出，供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。
3、从供应链管理所采用的具体方法看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所掌握的，对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力，是企业最重要的核心竞争力之一。
三、通过供应链管理提升核心竞争力
供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。
1、通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核心竞争力。
供应链的核心竞争力范文3
论文摘要：本文首先简单介绍了供应链合作机制的形成和优势。然后指出在供应链合作机制的基础上，供应商选择问题的重要性。接着分析了选择供应商应该考虑的一般原则和环境因素，最后阐明了供应商选择的方法和流程。
经济全球化和信息技术的迅猛发展，使得企业与企业的竞争逐步转化为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商建立协同的战略伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的竞争环境下立于不败之地。
供应链合作伙伴关系是指同一供应链中上下游实体之间达成的在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的长期合作的战略关系。建立良好的供应链合作机制有利于成本的降低、反应时间的缩短以及新市场价值的创造等，其核心问题是如何选择恰当的合作伙伴。
一、供应链合作机制
1.供应链合作机制的产生
供应链合作机制形成于集成化供应链管理环境下。集成化供应链的管理思想强调供应链上的企业建立战略合作关系。在这种环境下，有两种种因素驱动供应链合作机制的形成。
(1)企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。任何一个企业拥有的资源都是有限的，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上。通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在具有核心竞争力的业务上，不断增强核心竞争力。这样既可以保持和增强自身核心竞争力，也可以让企业在其他领域利用其他企业核心竞争力，发展其他业务。
(2)不断变化的客户需求。多元化的消费需求，使得产品的生命周期越来越短，更新速度越来越快。大规模生产已经无法满足客户需求，小批量、个性化定制生产越来越受到重视。这些都要求企业需要具有快速反应、满足顾客需求并提供高质量产品的能力。如果供应链上企业建立良好的合作机制，那么企业就能更快速更准确的响应市场需求的变化，减少不必要的浪费，实现运作的高效率，从而更好的满足顾客的需求。
2.供应链合作机制的优势
供应链合作机制是将供应链上所有节点企业看作一个整体，将企业内部供应链以及企业之间的供应链有机地集成起来进行管理。建立供应链合作机制使得企业具有以下优势：
(1)提高信息共享水平，减少整个供应链上产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。
(2)企业对供应商管理的监控和交易成本变小。
(3)企业可以实现集中采购，获得规模经济优势。
二、供应商的选择
1.供应商选择的一般性原则
(1)核心竞争力原则。要求供应链合作伙伴都必须拥有各自的可利用的核心竞争力，并并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，高质量的服务，成本的降低，快速的新产品研制等。
(2)同理念原则。形成供应链合作伙伴关系的企业应该拥有相同的企业价值观及战略思想。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。这两方面都会极大地影响双方合作的兼容性。
(3)精简原则。整条供应链上的节点企业不应太多，在选择合作伙伴是应保证少而精。供应链过长，可能会产生信息失真，增加成本和风险。
2.供应商选择应考虑的环境因素
建立供应链合作机制是处于合作各方的关系的大环境中的，合作关系的大环境对合作能否顺利进行起着重大的影响。一般来说，要建立良好的合作伙伴关系主要应该考虑以下4个环境因素：
(1)信任度。这是最重要的环境因素。供应商伙伴关系能否建立成功，一个最大的挑战就是如何增强企业间的信任度。相互之间的信任能够使双方实现信息共享，利用他们互补的优势和技能减少交易成本，迅速适应市场的变化。
(2)合作愿景。这是选择供应商的最基础的环境因素。供应链上的供应商需要有合作意愿，并对未来合作的方向和目标有相同的理解。拥有共同的合作愿景才能建立供应链合作机制。
(3)企业文化。不同的企业都拥有自己独具特色的企业文化。在不同的企业文化下，员工有不同的价值观和处事风格，在合作时可能会引起文化冲突。因此，需要事先了解合作双方的企业文化的异同点，尽量选择接近自身文化的企业作为合作伙伴，同时要进行文化融合。
3.供应商选择的方法
供应商选择的方法主要分为三大类。
(1)定性选择。定性选择一般根据以往的经验，或专业人员的判断来选择供应商，主要包括直观判断法、招标法和协商选择法。这种方法直观、简单易行，但有些草率，主观性特别大。
(2)定量选择。定量选择是根据某个或某类指标和因素做具体数值分析，根据所得的结果来选择供应商，常用的主要是采购成本法和ABC成本法。这种方法客观性强，但是计算量大。
(3)定性与定量相结合的选择方法。定性和定量相结合的选择方法主要有层次分析法(AHP)、神经法(ANN)和数据包络分析法(DEA)。供应商选择是一个包含定性因素和定量因素的多目标评价问题，要结合制造企业的评价选择的标准、供应商的状况等因素采用定性与定量相结合的方法，从而使供应商选择结果尽可能客观和公正。
参考文献：
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[2]马士华 林勇：供应链管理(第二版)[Ml.北京：机械工业出版社，2005.
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供应链的核心竞争力范文4
关键词：服务供应链；服务外包；关系研究
中图分类号：F063．1 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2008）04－0014－02
一、引言
服务供应链（Service Supply Chain）和服务外包（Service Outsourcing）是新兴的商业模式，是全球化和信息化背景下服务经济发展的两种重要途径。服务供应链的概念是美国学者Lisa M．Ellram首先提出，它是供应链理论在服务产品领域的延伸，是供应链管理的一部分，服务供应链的含义与供应链管理的内涵基本相同，即是对从初始供应商到最终用户之间的信息流、资金流等要素的管理过程，只是在服务供应链概念中，用服务部门和服务产品替代了供应链中的物质生产部门和物质产品。服务外包是指作为生产经营者的业主将服务流程以商业形式发包给本企业以外的服务提供者的经济，它是跨国公司“归核化”（Refocusing）战略调整的副产品，其本质是企业以价值链管理为基础，将其非核心业务通过合同方式发包、分包或转包给本企业之外的服务提供者，以提高生产要素和资源配置效率的跨国生产组织模式。服务供应链与服务外包既有区别，又有联系，比较分析服务供应链和服务外包的异同与内在联系为深入理解服务供应链以及供应链管理提供了一个新的视角。
二、服务供应链与服务外包的一致性
（一）服务供应链与服务外包兴起发展相似的社会经济背景
服务供应链与服务外包发端和发展于服务业的迅猛发展。在全球化和信息化背景下，现代服务业呈现了一些新的特点、面临新的挑战。
1．企业的服务消费成本越来越难以控制。服务产品的特点之一就是生产成本难以控制，服务项目越大，金钱、时间和人力成本超支的风险就越大。据调查，70％的公司都经历过与其服务供应商的不愉快合作，对服务和服务链的组织和管理能力已经成为企业的核心竞争力之一。
2．服务支出在企业成本中的比例越来越大。一项研究成果表明：2004年，全球2 000家企业费用支出的50％是用于采购服务，全球500强企业的服务采购在2001年时已达到了2万亿美元的规模，并将继续以20％左右的速度增长。现代消费需求的多样化和越来越注重服务质量的趋势，使提供优质服务和降低服务成本成为企业经营活动的重要内容。
3．服务业在社会就业和国际贸易中的比例越来越大。1998―2000年，美国就业增长的97％来自于服务部门，以2001年为例，服务部门创造了9 500万个就业岗位。在国际贸易中，2002年，全球服务贸易额是1．6万亿美元，占全球贸易的20％。全球正在逐渐形成各种服务供应网络，服务生产和消费在全球进行的趋势越来越明显。
为适应服务消费的发展变化，提高企业整体竞争力和市场响应灵活度，以社会专业分工细化为基础，服务外包逐渐成为企业构建服务竞争力的主要手段，在服务外包体系建立中逐渐形成了多层次的服务外包、服务转包网络，从而构建了多层的服务产品的供应链。
（二）服务供应链与服务外包管理的共同目标
1．适应“纵向一体化”向“横向一体化”的转变趋势。传统企业出于管理和控制上的目的，对与自身核心产品制造有关的活动和资源采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式，企业力求与为其提供原材料、半成品、零部件及售后服务的企业成为一种所有权关系，在企业内部形成一条从原材料到最终产品及客户服务的流水线。随着物流发展和需求的迅速变化，这种模式在市场响应能力上存在致命缺陷，企业开始向“横向一体化”转变，其原材料、半成品在全球范围内择优选择供应商。在服务供应链中，企业的售后、咨询、培训等服务部门也被剥离到供应链上的合作企业中，企业更关注系统集成和自身特长。同样，服务外包从一开始就是服务产品的生产根据每一地点的比较优势和竞争力，在远离公司母国的其他地点实现国际间的资源配置，从而提升公司的整体战略。其主要方式就是将服务外包给一个第三方甚至第四方服务供应商?熏其跨国生产方式或国际分工方式不同于传统的跨国生产模式或传统制造业模式，从倾向于产业的纵向一体化生产转变到横向一体化提供服务。
2．提高核心竞争力。根据Prahalad 和Hamel的核心竞争力理论，企业存在三个竞争层面：核心竞争能力、核心产品与最终产品。服务业同样是在核心竞争能力、核心产品和最终产品（服务）三个层次上展开竞争，服务业也需要形成核心产品来体现核心竞争能力、增强服务竞争能力；服务企业是否具有长期竞争优势，在很大程度上取决于核心服务专业技能和核心服务运作技能是否具有异质性和独特性的特征。优化、增强核心竞争力是服务供应链和服务外包核心企业的共同目标，是避免产品、服务同质化，实现核心优势的共同要求。对服务外包而言，保持和增强核心竞争力是其原始驱动力，由于外包服务商提供的专业服务可以让企业专注于最擅长的工作来提升其核心竞争力?熏服务外包不仅仅为企业节省了大量成本而且还能提高其工作效率。
三、服务供应链与服务外包的内联性
由于服务外包与服务供应链在发展原因、运作模式、管理目标等方面存在很大的一致性，从内在结构上分析，二者存在很强的内联性，笔者认为，服务外包实质上就是服务供应链的一部分，相互关联的多级服务外包构成了一条完整的服务供应链。
国内有学者建立了服务供应链的简单模型，并给出了服务供应链的形式化定义。他们认为，服务供应链是由用户提出的一个服务请求发起，通过评估后所确定的一系列服务请求者和服务提供者之间的逻辑关系，并以服务请求为起点，建立了一个网状关系模型。服务请求关系是一个三元关系，RSR＜A，B，s＞，它表示服务实体A向服务实体B发出一个对于服务s的请求R。图1中箭头表示了这种服务请求关系。
在这个网状关系模型中，当上一级服务实体对下一级进行服务请求时，假设只能选择一个最优节点，放弃其他节点，以选择的路径用明线表示，放弃的路径用暗线表示，如图2，就形成了一个从服务实体A出发，终结于服务实体E2的连线，这条连线就是一条运转的服务供应链。
四、结论
服务外包是全球化背景下发展起来的服务产业跨区域商业模式，服务供应链是在供应链基础上出现的全新概念，二者表面上存在较大差异，分属不同的管理领域，但在产业背景、运作管理模式上具有很大的相似性，从结构上分析，服务外包是服务供应链的组成元素，借鉴服务外包的理论和实践对服务供应链的研究具有较大价值。
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供应链的核心竞争力范文5
【关键词】 供应链集成服务市场上海国际贸易中心建设对策
一、供应链集成服务市场的发展与特征
1、供应链集成服务市场的孕育与发展
随着经济全球化的深入，全球产业分工越来越细化，企业越来越专注自己的核心竞争力，而对自己“不专业”或“不核心”的业务进行外包。企业通过业务外包，一方面能够精简结构并专注核心技能，由此提高自身竞争力；另一方面能够减少固定成本，保持企业机动性，或以此获得外部必要的刺激和动力等。供应链集成服务市场，宏观上说，就是在专业化分工日益深化的背景下由供应链与供应链之间竞争所催生的；微观上看，是企业在供应链竞争环境下降低成本、扩大收益、提升竞争力的自然结果。
当前国内企业对物流管理的需求正在快速提升，尤其是制造业与供应链管理息息相关，一些国内大型企业，为了提高效率，降低库存压力，减少成本，对供应链的专业化程度要求逐步提高。同时，跨国公司开始把更多的业务转向中国，它们为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求。企业寻求第三方物流，希望在供应链管理上挖掘更多的利润源泉，这为供应链管理企业创造了市场需求，特别是市场上能够满足企业特殊需要的一体化、个性化、专业化服务的需求，供应链集成服务行业因此获得了巨大的发展空间，供应链集成服务市场的专业化、社会化趋势日趋明显。
2、供应链集成服务市场的基本特征
在供应链集成服务市场上，资金流、物流、信息流是三大基本的重要资源。一般地，拥有其中任何一类资源的核心企业就可能对供应链整合产生重要影响。金融公司从金融资金上实施控制，物流公司从货物运输服务的流通环节进行调整，信息技术不仅已经成为各行业供应链整合与集成的一个核心技术，而且由此诞生了大批电子商务公司，并直接领导和影响了全球性的供应链整合。以金融与物流服务核心企业为主导而形成的供应链，其集成管理服务主要属于推动式，物流服务企业主导的供应链更注重链条的完整性与一体化。20世纪90年代以来，依托信息化的现代物流发展迅速，日益成为供应链集成服务市场的支撑主线，链接了各个产业自身的原料采购、产品设计、组织生产、销售渠道安排、前期融资与后期结算等全过程所有可能的环节，也是各个产业之间紧密结合融通发展的重要保障。供应链集成服务市场不仅要求物流产业的升级发展，即从货物运输、物流管理到供应链管理，同时还要求各产业包括从制造业、进出口贸易产业到运输业根据不同特点进行供应链整合与集成。
在一个产业中，优秀企业靠的是别人拿不走、学不去、模仿不来的核心竞争力，最有可能因其掌握的核心竞争力而成长为这一供应链集成服务市场的组织者。当然，自己拥有核心竞争力并不一定意味着能够形成一个有市场竞争力的产业供应链，关键看其是否能够出色地完成供应链集成服务的提供。一般地，供应链上的核心企业应具有以其具有核心竞争力的技术或业务为基础，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体网链结构的能力。如果核心企业不仅能够影响或控制物流、资金流、信息流，还能够集成众多上下游的合作伙伴企业的优势资源，即实现了商流、物流、资金流、信息流“四流合一”，那么我们就可以称其为供应链集成服务商。从这个意义上说，供应链集成服务商的核心竞争力主要在于其供应链管理与集成服务能力。
供应链集成服务商，又称为供应链管理公司，不是简单的运输企业和物流管理公司，而是以专业物流为平台，以信息技术相支撑，业务链条包括从运输、仓储延伸至采购、采购执行、分销执行、资金结算、资金服务等在内的一个完整供应链的服务公司。从贸易的角度看，企业在做贸易的同时再配上货贷业务并不能称为供应链管理公司。供应链集成服务商的综合管理能力要体现在能够实现各种物流资源的快速整合，具有高服务水平及应急处理能力，以满足高时效性的要求；同时，成本、物流服务质量、协调发展能力、绿色物流能力等都能够达标的，才可以算得上真正的供应链集成服务商。就供应链集成服务商的考察指标而言，还应该包括服务需求相应速度、平均物流服务市场占有率、存货准确率、运输成本、库存成本、信息传输失真率等。
二、上海供应链集成服务市场的现状考察与建设意义
1、上海供应链集成服务市场的现状考察
目前，上海的供应链集成服务市场处于雏形和初级发展阶段，存在的主要问题有：第一，许多供应链管理企业的业务只集中于仓储、物流等流通环节，对供应链集成服务业范围的理解与实践领域相对狭窄，一体化、个性化、专业化服务能力较弱。第二，供应链管理的理念与模式有待创新与转型。在全球化、市场化、信息化的进程中，供应链管理变得越来越复杂，成本越来越高，供应链集成服务商亟待实现传统的供应链管理策略向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式转变，为用户提供切实有效的解决方案，帮助企业提高供应链管理与整合能力。第三，供应链集成服务商在资金管理与融资能力方面仍然受到制约，存在不确定性。供应链集成服务商是典型的轻资产企业，加上其资产基本由流动资金构成，且与流动负债规模相当，同时公司代收和代付款项数额较大，一旦某客户发生风险，公司将可能面临坏账风险。第四，对供应链服务行业缺乏统一标准和有效监管。发包企业与供应链集成服务商，常常就相关产品的技术与环境标准的执行产生意见分歧。虽然发包企业对于环境管理制度实施严格的内部标准，但它们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，且无法实现发包企业节能环保的目标。
2、发展供应链集成服务市场对上海国际贸易中心建设的意义
在当今经济全球化的背景下，产业分工的专业化程度越来越高，市场上真正的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从本质上说，供应链与供应链之间的竞争其实是各自核心企业的供应链管理能力，由此也催生了专业化的供应链集成服务商及相应的市场。现代国际贸易中心的高级形态主要表现为全球性综合资源配置与高端贸易。而供应链管理与集成服务不仅是高端服务贸易的应有内涵，更是全球性综合资源配置能力的行业载体。供应链集成服务的竞争将是国际贸易中心未来竞争与发展的重要阵地。上海国际贸易中心建设要实现功能上向全球性一体化综合资源配置的高端贸易的转型，必然要在供应链管理与集成服务方面率先迈出一步。培育、发展供应链集成服务市场应是上海国际贸易中心建设要把握的一个核心内容和重要方向。
推进供应链集成服务市场的发展，将有利于推动企业从“大而全”的以自我服务为主的传统供应链管理模式向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式的转变，有利于供应链集成服务商的创新发展与实力壮大，从而根本上带动上海市服务业和服务贸易的升级与发展，提升上海国际贸易中心在全球的地位。
三、上海发展供应链集成服务市场的对策
在供应链集成服务市场发展的不成熟阶段，政府层面的政策措施有：第一，要营造良好的外部发展环境，即积极推进企业和社会诚信体系建设等，同时，尽快把供应链管理企业的类别界定清楚，出台相关的行业标准、制度。第二，完善供应链服务行业的法律、法规，加强行业供应链管理的规范化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。第三，实施切合实际的系列配套扶植政策，包括对海关、商检、税务等部门要给予一定的认可和支持。企业层面的政策建议有：第一，加强对供应链组织结构的改造，实现供应链服务的思维与管理创新，建立合理的绩效评估系统和信息支持系统。第二，企业建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系，可以使有实力的供应商参与企业流程再造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
供应链集成服务市场的专业化、社会化发展，关键取决于市场主体即供应链集成服务商的培育。跨国公司可以说是集人才流、资金流、物流、信息流四大资源于一身，是现代国际贸易中心综合资源配置与高端服务贸易功能的集中体现，也是全球供应链整合与集成的中坚力量和专业化大集团的代表。一个跨国公司总部就是一条以其为核心的供应链，或者一个多条供应链的融合与集成，甚至一个全球性的供应链网络。一个城市拥有跨国公司地区性或全球性总部汇聚，就可以认为这个城市具有较强的全球性供应链整合能力。这样的城市面对的已不仅仅是一个当地市场，而是一个遍及全球的市场网络，强烈的市场需求带动供应链集成服务的发展，也诱发社会化的供应链中小企业集聚服务于专业化大集团，促使现代服务业集群发展。因此，上海推进供应链集成服务市场发展和国际贸易中心建设，要聚焦于：第一，继续积极吸引全球的跨国公司来沪独资兼并或合资经营，如三井物产模式等。第二，大力激励国内专业化大集团总部落户上海，如中粮集团等。第三，大胆创新大型商贸公司的管理体制与机制，同时引导大型制造业向专业化管理大集团转型，逐步实现在长三角、全国直至全球范围内的供应链整合与集成，培育自己的跨国公司。
（注：本文系上海市人民政府发展研究中心2011年度重点课题“供应链整合与上海国际贸易中心建设”（2011-ZK-02）的部分成果。）
【参考文献】
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供应链的核心竞争力范文6
[关键词] 供应链 供应链管理 供应链管理战略
一、对几个有关概念的界定
1.供应链
供应链（Supply Chain）的概念，早在20世纪80年代就已经提出，但至今还没有一个统一的、公认的定义。它最早的出处是源于哈佛大学商学院教授迈克尔・波特（Michael Porter）在 1980年出版的《竞争优势》一书第二章中关于“价值链”的概念。
我们可以把供应链定义为:供应链是指由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等在供应商与顾客之间双向流动的实体（ 组织或个人）组成的集合。
对这一定义进行深入分析，我们可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和（或）下游产品、服务、财务和（或）信息流动；扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与；复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
2.供应链管理
凯吉・彼得（Kraljic Peter）和夏皮罗・罗伊（Shapiro Roy D）分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义，后来，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会（CLM） 对SCM做了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链交织着。
目前，供应链管理的定义最主要的有以下几种：
第一，供应链管理是一种管理哲学。作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。因此，供应链管理是一组理念，即供应链包含的每一个企业的经济行为都会直接和间接地影响到链上其他企业，最终会影响到供应链的整体绩效。
第二，供应链管理是一系列执行管理哲学的活动。这些活动包括:共享信息；共同承担风险和分享收益；开展合作；树立共同目标，都以满足顾客需求为核心理念；整合流程；建立和维护长期伙伴关系，等等。
第三，供应链管理是一系列管理流程。例如，1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发，对供应链管理做了如下定义：它是将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。
虽然针对“供应链管理”这一概念已经有了许多不同的定义，我们仍然认为可以对它下一个比较完整且具有概括性的定义。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此我们可以把它定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。
二、供应链管理战略
1.供应链管理战略的含义与实施这一战略的必要性
一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题；其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。
2.供应链管理战略的主要内容及其实施
（1）竞争战略。随着IT（InformationTechnology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。
市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。一个企业如果拥有核心竞争力，就能获得丰厚的长期回报，就能生机勃勃、不断发展。核心竞争力是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。
（2）协调战略。它包括如下主要内容：
第一，关系协调战略。其目的是建立互信互利的伙伴关系。为了建立这种关系，供应链上各企业在合作的不同阶段，应采取必要的措施实现彼此关系的协调。
在最初合作阶段，要增进互惠互利的基础。这时，双方相互承诺的交易，应该是清晰的、现实的；双方都有能力完成这一交易；交易对双方都必须是有利的；在关系建立前还应当仔细研究有关法律和制度，并以之作为这种关系的有力保障。另外，双方达成的协议应该形成比较详细的书面合同。
在合作过程中，要妥善解决各种冲突，尤其要发挥核心企业在解决冲突中的重要作用。供应链需要以某一企业为核心，核心企业应承担起供应链管理包括解决冲突的主要职责。解决冲突的主要方法是及时沟通、磋商，按程序办事等。
在深化合作阶段，要增强相互认同。供应链上各企业由于制度、规模、所在地域不同等原因，会导致经营思想、价值观念、工作风格、管理方式等方面的差异。因此，供应链上各企业需要相互认同，以增强彼此之间的亲合度，有效地消除各种摩擦。
第二，利益协调战略。供应链上的企业是利益共同创造和合理分配，但企业间也存在着利益冲突，有意或无意的损害供应链整体价值的创造。供应链管理中的协调，能够有针对性的解决供应链管理的上述难题，以供应链整体价值的创造和合理分配为核心，构建供应链的利益共同体。实施这一战略，要以效率优先兼顾公平为原则。
第三，信息协调战略。电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术不仅改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，而且改变着企业间的联系。因此，应当建立基于供应链管理的信息共享系统。通过共享信息,使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产经营策略,实现链上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化。
第四，运作协调战略。为了增强了解、加强合作，应该在供应链企业之间进行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需协调小组并开展活动。供需协调小组在必要时做一些组织协调工作，在日本企业中是很常见的。欧美的一些企业也非常重视这种跨企业的协调小组活动。但是，据调查目前我国企业供需双方对建立这种小组的热情并不高，大约只有百分之十几的企业建立此种组织并开展活动。今后，我国供应链企业应当重视这一问题。
（3)集群文化战略。这里所说的集群文化，也可以称为供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。如果供应链没有一个共同的文化基础，各节点企业的文化便会互相冲突和抵触，从而影响供应链管理的效果。因此，必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强它们之间的亲合度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦，以及由此导致的系统内耗。
当前，制定和实施集群文化战略特别要做好以下几方面的工作:
第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。因此，供应链上的每个企业都应当培养共赢意识。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。
第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，必须有相应的制度与办法。但是，这些制度办法的实施，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。所以，确立整体优化思想对供应链管理十分必要。
第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出:“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门，以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益， 这将会对自身，以及整个系统造成长期的损害”。在供应链管理中，要把提倡供应链成员的彼此信任，作为实施管理的重要环节。
第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“牛鞭效应”（即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象）。这一效应会增加供应链上一些企业的生产经营控制难度，导致生产过剩危机。而且，链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。因此，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并把它变为现实。
参考文献:
