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人力资源公司盈利模式范文1
近年来，我国保险业迅猛发展，保费收入规模逐年扩大，从2002年的3048亿元到2008年的9784亿元，保险总资产从2002年的6494亿元到2008年的3.3万亿元，保险业已成为国民经济中发展最快的行业之一。但是在保险业迅猛发展的过程中，出现诸多发展不平衡的现象，其中保险公司的盈利状况并不令人满意，尤其是在2008年，诸多财险公司遭受了双重打击：承保亏损和投资亏损。而伴随着新的偿付能力规定的出台更使一些财险公司的经营和生存压力陡增。
面对上述状况。多数公司将注资一亏损一再注资作为公司的生存模式，股东资本强的公司可以通过注资来继续经营，而对于一些中小财险公司，或者亏损程度较重的公司则难以继续下去。显然，这种单纯注资，增加资本金，提高偿付能力来保持持续经营而不追求业务盈利的经营理念和经营方式是不合适的，长此以往，不仅不能摆脱经营困境，还会将公司推向更深的陷阱。
对于当下的财险公司而言，注资是治标不治本，关键是寻找并确定公司的赢利点，形成公司的盈利模式。在市场经济下，不同类型或不同特征的财险公司应该选择不同的盈利模式，在公司不同的发展阶段也要选择相应的盈利模式。目前财险公司的盈利模式主要有：
以资本运作为主的盈利模式，主要适用于保费规模比较大的财险公司。伴随着保险公司进入一个稳定时期，保险资金和资产的规模也越来越大，保险公司除了获取承保利润外，利用股权投资、兼并收购、财务投资等方式也为公司带来丰厚的利润。但是对于中小保险公司而言，显然不宜采用这种方式，因为稍有不慎则将使公司资金紧张，或陷入巨大的成本包袱中。
通过扩大现金流来盈利是当前各财险公司主要的盈利方式。其实质是将在承保业务上获取的现金流，作为保险投资资金，主要投入到证券市场上获取投资利润。如果承保业务盈利，则公司的利润是承保利润加投资利润，如承保业务是亏损的，则用投资利润来弥补，多余的利润就是公司的经营利润。因此，出现了在车险市场，即使综合成本率已达到100％以上，属亏损业务，保险公司依然投入大量的人力和财力收取保险费这样的怪事。2008年保险投资亏损引发的总业绩的亏损就是一个沉重的教训，因为期望用较高的投资收益来弥补承保亏损实现盈利并不一定能实现。过去我们强调保险业要有承保和投资两个轮子，主要是希望政府和法律容许拓宽投资渠道，保证两个轮子的平衡，但现在却又忽视承保轮子，单注重投资轮子，这显然是走向了另一个极端。
靠专业化经营来降低销售和生产成本的盈利模式是中小财险公司可选择的盈利模式。专业化经营是指集中公司主要资源和能力用于所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。这种盈利方式更有助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，并且减少因为由于规模铺大而导致的销售成本和机构成本的增加，从而有效的降低销售成本和生产成本，因而它所带来的增长与盈利也会更加健康、更加稳定、更加长久。但是，因为该模式可能影响公司的发展速度而被众多公司所放弃，
优化产品结构，进行价值链管理也是财险公司应选择的盈利方式之一。当前国内主要财险公司以车险为主，而盈利空间大的企财险、家财险等业务发展缓慢，积极发展非车险业务，将有助于改善财险公司的承保盈利能力。保险公司价值链就是从展业、营销、承保、理赔、人力资源等，直到价值实现等一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低保险公司组织和经营成本，提升保险公司的市场竞争力。这种模式虽然要求较高，但却能保证公司持续健康发展。
人力资源公司盈利模式范文2
关键词：项目经营管理 盈利能力 深化
黑龙江省火电三公司公司是国内一家颇具影响和竞争力的火电施工企业，在项目的经营管理上有很多独到的管理经验，尤其是在提高盈利能力方面，十分重视项目的盈利模式设计,通过几年的探索和实践,摸索出了多种多样的项目盈利模式。这些项目的盈利模式体现着火电施工的特征,展示了各自独特的项目经营理念,丰富着火电施工的企业文化,提升了项目的经营品质,闪现着当代火电施工企业经验与智慧的火花。
下面,以黑龙江省火电三公司双鸭山热电工程项目深化盈利模式设计的例子介绍这种项目精细管理方法。
黑龙江省火电三公司双热项目部（以下简称双热项目部）在开工之初,就选择了适合自身项目特点的项目盈利模式,即进度模式,安全风险模式,成本控制模式和质量控制模式。通过盈利模式的设计和盈利模式设计下的经营活动,确确实实使项目的盈利水平有了大幅度的提高,预期上利润将提高1―1.5倍.应该说,双热项目的盈利模式的设计是成功的,对盈利点的把握也是准确的。
要实现项目的精细管理,在盈利模式设计上必须进行深化,双热项目在原有盈利模式设计的基础上从两个方向进行了深化设计。
一、从专业分工上深化盈利模式设计
专业具有资源,组织,区域的相对独立性,工程的起止时间,总体费用构成又具有相对的稳定性。就是因为专业具有的这些特点,使得进行专业的盈利模式设计时盈利点更具体突出,盈利值的核算更易于进行,盈利模式设计的效果也更容易比较和分析。
双热项目的专业盈利模式设计分成五个步骤,
1、将合同的总价以费用的形式分匹到各专业,由于双热项目是总价合同,各专业的费用总额以概算价为准,锅炉专业 (含除灰系统)1933.6804万元,汽机专业(含供水系统) 1172.0496万元,电气,热控专业1337.1593万元 保温专业735.4307万元 土建专业647.97万元 其他费用1006.18万元,
2、编制专业的工程预算和管理费用预算,预算价与合同价的算术差就是第一层次的盈利额(盈利额可正可负).编制预算也就成为一个盈利点.双热项目的的盈利预测见表一。
3,在预算的基础上,确定内部的经济承包方案.内部的经济承包方案依据劳动定额和预算定额(双热项目的劳动定额参考同时期黑龙江省火电三公司各现场的职工收入平均水平编制)。如锅炉本体人工费按电力预算基本人工费21元/工日乘以1.25倍系数.汽机中低压管道根据规格分别乘以1.15―1.5倍的系数,其他项目不乘系数.消耗性材料按定额材料费的70%分包,主材和机械费不承包,在这里全部做为赢利。依据承包方案编制各专业的施工预算. 这个预算与原预算的算术差就是第二层次的盈利额.(可正可负)
4、依据分包的指导价格编制可能分包项目的分包预算,这些项目的分包预算与依据承包方案编制的预算的算术差就是第三层次的盈利额(可正可负),所以选择合理的分包项目,确定合理的分包价格是项目的盈利。
5、对经济承包方进行分析,优化承包方案,确定最终的专业盈利模式,
各专业的盈利值总额是各专业盈利值的算术和.对于其他费用我们把他作为一个专业来考虑,其他费用概念的比预算规定上的其他费用范围要广.与财务科目下的各项费用不完全相同。为了核算方便,在本数学模型里,其他费用指项目部实际发生且由项目部管理口进行计划、实施、控制的过程中所发生的所有成本,包括劳物分包项目的机械费、自营及分包工程的项目部采购的主材费,上缴公司和项目内部发生的管理费等。其实际含义是指承包方案和分包合同外需要项目支出的所有费用.其他费用专业的各项盈利值=其他费用各项基准值―其他费用各预算值或核算值。
综上所述,专业的盈利模式设计具有如下的优点:
第一、可以很容易地找到盈利点。
第二、便于盈利值的计算,即使是过程中的调整计算也很容易。
第三、层次清晰,便于盈亏因素的分析。
但是专业的盈利模式设计却也有不能弥补的缺陷,就是反映影响盈亏因素不全面,以专业的条块分割了项目经营的内部联系。因此有必要从另一个方向深化盈利模式,这个方向就是从运营结构入手的盈利模式设计。
二、在项目的运营结构上深化盈利模式设计
项目的运营结构包括两个方面,一是管理制度和流程,二是人力资源的管理,在这里我们分别从两个方面进行说明.
1,在流程方面深化盈利模式设计
各项目都有一系列管理制度和流程,这些管理制度和流程或多或少,或明或暗把节约开支,提高效率,促进盈利目标作为的目的之一。运营结构中蕴藏着众多的盈利点,把这些盈利点找出来,进行量化的分析和归纳,就成为运营结构上的盈利模式设计。双热项目在以下几个流程中进行了盈利模式设计。
1.1、材料控制流程的盈利模式设计
材料控制流程是指从材料提报到形成最终的工程产品的控制流程。首先，材料提报、审核、批准严格控制损耗量。双热项目的主材计划损耗量控制在定额损耗量的50%以下,低于公司的3%的损耗标准,这是第一个盈利点。第二步,要进行材料的汇总归类,尽可能安排大批量的采购,既可节约运费,又可以降低价格，这是第二个盈利点。第三步,材料的采购招标应多选择几家供货商,可以平抑采购价格.这是第三个盈利点。第四步,材料的卸车和贮存要合理,除了要注意分类保管和防护外,还要将防护完好,不易丢失损坏的物资直接卸到施工现场附近,减少二次搬运的费用,这是第四个盈利点。第五步,材料的发放和领用要使用POWER9000软件,可以有效控制材料超领超况的发生,这是第五个盈利点。此外,材料的价格要公布,这样,既可以对物资采购进行民主监督,又可以便于各专业及时核算材料成本。双热项目在主材的控制上,实行副总领导下的专工负责制,不管是节余和浪费,受奖和受罚的都是专工和副总。实践证明只有调动技术干部的积极性才能实现主材的节余.这是又一个盈利点。在选择物资采购的时间点上,要尽量选择市场价格波动的低位区域,双热项目在2006年初钢材价格较低时,提前备料600吨,节约资金20万元。
其实,在材料控制的流程上,盈利点还有很多,只要多发现盈利点,并采取有针对性的措施,就能实现更高的盈利目标。
人力资源公司盈利模式范文3
1、 标杆产品盈利模式：
索尼一直崇尚“标杆产品盈利模式”，所谓“标杆产品盈利模式”是指企业一直坚持生产标杆式的高端产品，前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空档期和标杆产品较大的附加价值。获取最大利润。
索尼进入家电伊始便实施“标杆产品盈利模式”：
面对庞大的台式收音机市场，先开发微型收音机，再开发磁带录音机、随身听。
当市场上普及收录机后，索尼开发出高保真收录机
最早研发晶体管电视机，使索尼可以生产出徽型电视机
最早生产8毫米摄像机，成为世界最大的摄像机生产企业。摄像机从个人使用到航空拍摄应有尽有。
最早生产系列电视机，索尼电视机走高端路线，比对手贵一倍。在彩电竞争中，以“特丽珑彩色显像管”技术胜出，引领潮流
最早生产 “等离子技术”系列电视机
最早生产“背投技术” 系列电视机
最早生产出数字式电视机
目前巳开发最先进的“有机电子发光技术”（OEL）平面电视机。
索尼电视机因实施“标杆产品盈利模式”而不打价格战，据说其在中国一年只卖60万台彩电，利润是中国彩电行业的利润总和。
2、 目标市场倍速增长盈利模式：
以三星电子为代表。三星电子是国际家电市场家电产品的后进入者。三星电子坚持实施“目标市场倍速增长盈利模式”：
内容为先选准一个目标市场，这个目标市场的标准是：1、这个目标市场正处于消费结构进入高成长期，快速进入。2、这个目标市场市场容量大，人口多，如美国、中国。3、市场自由化、进入壁垒低、竞争对手少，如美国、中国。
做法：先集中全部资源低价入市，产品以多元化、组合型、选择渠道密集型上市，在一个时期内扩大销售规模，倍速上量。
盈利：通先选准一个目标市场，集中全部资源低价入市，在阶段性扩大销售规模，倍速上量后，便倍速更新产品，再通过一个阶段的产品更新提高售价，一般阶段提价在5%-10%左右，倍速更新产品周期为4-6个月。
3、 巨型模块发展盈利模式：
不是靠某项产品单项冠军盈利，而是以整个企业经营构造形成巨型模块，整体发展盈利。
代表：日本松下。
做法：家电产品为核心，围烧一个大类的核心家电产品，实行横向一体化经营。如家电产品横向扩展，形成相关多元化的产品线。松下家电产品有制冷产品系列（冰箱、冰柜、空调器）、厨卫产品系列（燃气灶、热水器、油烟机、电饮具、）等。
实行纵向一体化经营，以原材料，配件生产、物流、销售为纵向一体化经营。
在横向和纵向一体化经营的模式中，再形成相互交叉组合，形成“巨型模块发展盈利模式”。
在巨型模块发展盈利模式中，松下电器的生产规模、设备、资金、人力资源、技术研发、、产品制造、物流、营销等方面都有巨型模块的功能。
4、 行业标准盈利模式：
一流企业做标准、二流企业做资本，三流企业做品牌、四流企业做产品、五流企业做工厂。‘行业标准盈利模式’己成新经济态下的最佳发展模式。
以VCD、DVD为例子。滚筒洗衣机标准主要以西门子为标杆，VCD、DVD主要以索尼为主，数字电视标准以荷兰飞利浦为主。
5、 战略快速退出盈利模式：
家电市场也有日落西山的时刻，当随着全球经济结构调整后，部分地区的家电市场利润缩小。美国就是一个例子：在上世纪二战以后至70年代，美国是全球家电消费最庞大的市场。换言之也是竞争最烈的市场：工厂用地因商业用地挤占而地价昂贵，劳工成本增高，商业渠道产品丰富零售销量分薄，竞争对手（日本、韩国等家电产品）低价竞争，导致美国的全国性的家电企业走到悬崖边。以美国GE为代表的家电企业实快速转型。在上世纪80年代初，GE拥有45个传统产业数百个大类产品，GE总裁韦尔奇以独到的嗅觉觉察到日本、韩国的同类产品进入美国，将会爆发惨烈的同质化价格战。GE敏锐地实施“战略快速退出盈利模式”
退出低盈利区的经营范围，快速退出，进入新的盈利市场。
在“战略快速退出盈利模式”的指导下，GE迅速将很多是低附加值但在当时又属“现金母牛”式的产业，如厨房卫浴电器产品、电冰箱、家用空调、商用空调、电视机、收音机、录像机、电子产品、电话等家电产品全部淘汰。实行产业结构大调整。进入相关的高盈利行业：
一是服务事业：信用公司、资讯、工程事业、核子服务。
二是高科技业：工业电子、医疗系统、材料、航天发动机。
三是核心事业：照明、精密器材、电动机、涡轮机、工程设备。
GE通过“战略快速退出盈利模式”实施后，企业焕发巨大活力。在80年代初，GE只有照明、电动机、电力三个产业领先，而到1995年，GE有12个产业做到不是第—就是第二的市场位置。公司生产率从1981年2%提高到1995年的4%，同期总营业额从250亿美元提高到700亿美元，净利润由15亿美元上升为60亿美元。有8个事业部的单部营业额可进入世界500强企业的排名。
6、品牌金字塔盈利模式：
一、指产品为塔基和塔身，品牌如塔尖，形成“品牌金字塔整体盈利模式”，以德国家电企业西门子为代表。
二、“品牌金字塔整体盈利模式内容”：品牌的价值以雄厚的产品阵营为基础，牢牢矗立在金字塔式的产品上，浑然一体。品牌的价值不是靠孤立的品牌造势创造，而是通过一个个个性化、优质的产品建立。例如西门子家电品牌也主要靠核心产品的优异性能、工芝、质量、工业设计等硬件树立起来。
三、“品牌金字塔整体盈利模式”如何获利？靠产品营销和品牌推广并行。具体做法：
1、在各进入的地域市场（大洲、国家）设立（投资、收购、兼并）生产制造基地。
2、按原厂生产管理标准克隆到各生产制造基地，复制原厂技术和标准，使产品标准全球一体化。
3、通过优质产品的推广营销，提升市场占有率，以产品美誉度来提升品牌的价值。而不是靠品牌的快速营造创造价值。
7、差异化产品盈利模式：
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在国际投行们看来，现在世界上最有吸引力的国家，就是所谓的“金砖四国”，即巴西、俄罗斯、印度和中国，四国中，又以中国最具吸引力。为了分享中国经济成果，它们逐渐齐聚这里。
外资问鼎“中原”
美资投行是最早进入中国内地的国际投行。所谓的“MGM”(摩根斯坦利、高盛和美林)格局，曾在中国市场风云一时。
而在2002年7月，当中银香港选择高盛和瑞银华宝担任联席承销商时，业内人士意识到，中国企业将改变过去主要依赖美国投行的局面。而QFⅡ(资格境外机构投资者)的契机，则真正使欧资银行在国内市场成为舆论热点。
根据有关消息，瑞银集团已从中国银行、中国交通建设公司以及中国招商银行的新股发行承销中，获利1600万美元。而最新消息显示，瑞银即将参与中石油40亿A股的承销。
据统计，作为欧洲最大的银行，瑞银去年证券承销金额首度超越摩根斯坦利及花旗集团，目前排名只落在高盛之后。目前全球超过1/3的IPO(新股上市发行)来自亚洲，而中国又是国外投行在亚太市场竞争的主战场。是否能在亚太市场保持领先，对于投资银行及其全球的排名，越来越关键。
继高盛高华证券第一个吃螃蟹后，瑞银旗下的瑞银证券是在中国获得全牌照的第二家合资券商。从今年年初到现在，JP摩根、花旗银行、美林证券、德意志银行、瑞士信贷第一波士顿等，也在加快与内地证券公司合资的步伐。
而在今年5月中美战略对话、中方宣布了一系列金融业开放的动作之后，国际投行在中国的业务开始进入井喷时代。
中方5月宣布的开放内容，包括下半年取消外资券商进入内地市场的禁令以及在第三次中美战略经济对话前允许外资券商进一步扩大在中国业务的种类。同时放宽的还将有合资证券公司的业务范围'资证券公司可获得所有经纪业务、自营交易和基金管理业务许可。
2007年7月，先是瑞银证券首次承销的中国本土项目西部矿业高调上市，筹资额62亿元。随后，高盛首次在内地独立承销的宁波银行正式挂牌上市，筹资41.4亿元。同期，正考虑在中国发展零售业务的摩根大通获得了中国政府颁发的商业银行业务牌照。而其他市场消息，还包括北京银行敲定高盛作为其IPO承销商之一，招商证券将聘请高盛与瑞银作为IPO承销商，中移动已初步选定高盛作为保荐人。
据悉，红筹股回归A股有望在不久的将来全面启动，其中中石油、神华集团、中煤能源、富力地产、建设银行等均已明确公告将回归A股。中国移动、中国网通、中海油、中国海外发展、中化化肥、香港中旅及中国食品也将紧随其后。红筹回归，会是投行们下一波竞争的主要战场。
良禽择木而栖
在欧美投行的竞争之下，中国内地投行的前景，似乎不十分乐观。
中国内地的投资银行业务，最早是为满足国有企业证券发行与交易的需要而发展起来，最初曾由商业银行混业从事。到80年代中后期，原来在商业银行内部的证券业务逐渐被分离出来，成为专业的证券公司。
经过10多年的发展至今，中金、中信、平安、招商、银河、广发、国泰君安等专业证券公司逐渐成长起来。但像现在高盛和瑞银做的大型国有企业、大型上市公司、大型民企等“三大”项目，在过去，主要是集中在中金、中信、中银国际等少数投行的手中。然而，当高盛、瑞银等直接进入内地市场参与竞争，对即便已是国内第一梯队、传统只敞“三大”项目的投行，也有不小的撼动。
不过，虽然一样有撼动，上世纪80年代中期，欧、美投行也没有冲垮日本的本土券商。而在当前的中国，面对国际巨头，国内投行最措手不及的，是对人力资源的竞争。
有关资料显示，近几年投行人动频繁，如原中金公司投行部副总裁肖峰加盟了凯雷投资集团；2005年，瑞银集团入主北京证券不久，则请来了国泰君安分管投行的副总裁华一凤担任公司总裁。
国内各大证券公司如中信、国信、中银国际、中金，都有人往高盛、瑞银等国际投行跳槽。据悉，国内某券商曾遭遇投行部门集体跳槽某合资投行的事件不仅整个投行团队集体走掉，部门正在运作的项目也一并带走。
在以高人力资本为特点的投行领域，项目一般都是跟人走的，人员的变动将直接导致项目的变动。
国外投行的吸引力，更多表现在薪酬上。投资银行整体行业工资本来就高，而外资投行以美元计价的巨额薪酬，更是为国内业界所津津乐道。
据报道，华尔街五大投资银行高盛、摩根斯坦利、美林、雷曼兄弟和贝尔斯登在2007年向它们的17.3万员工支付了总计360亿美元的分红。其中，2006年业绩最为突出的高盛最为阔绰，其员工每人平均获派62.2万美元的分红。
据悉，除了中金、中信等个别证券公司的年终奖，国内投行的年终奖难望其国际对手之项背。而且以人民币计价，更拉大了这种距离。
对于分析师，升任经理时，年薪国内投行平均值是25万元，外资投行会达到50万元，(但只相当于7万多美元，是美国中产很普通的收入)，到副总裁职位时，外资投行与国内投行薪酬距离最高可拉开到100万元。
据悉，为了应对外资投行挖角，国内已有券商将保荐人的保底年薪从40万元提高到80万，不少券商也相应提高到60万左右，但是要知道，国内券商付出的，是实打实的人民币，外资投行的，却是用掺了水的美元换来的。对于他们，用美元来购买中国内地投行的顶尖人力，是多么容易。
盈利模式之伤
一些分析人士认为，目前国内投资银行面临的问题，也在于它的盈利模式。
美国投资银行业的发展历经200年，经历了混业经营、分业经营、佣金自由化、放松管制、金融自由化等五个阶段，才从最初的以传统业务为主的盈利模式转变到目前传统业务与创新业务并重的收入多元化的成熟盈利模式。投资咨询、财务顾问、项目融资、兼并收购、资产管理业务都是美国投资银行重要的盈利来源，比例远远超过国内券商的传统业务范围。
目前中国内地投行仍处在佣金自由化阶段，收入来源单一，业务范围也非常狭窄，基本上限于股票、债券的一级市场和二级市场。券商的主要收入，依然来自于传统的经纪、承销和自营业务，这三类业务收入接近总收入的90％。而当证券市场处于长期下跌的过程时，券商主要的三大业务会同时出现下跌。
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关键词：证券公司； 盈利模式； 对策
1 我国证券公司业务结构的现状及存在的问题
1.1 我国证券公司主营业务的发展现状
目前，我国的证券公司主要经营投行业务、证券自营、证券经纪业务以及资产管理等业务，以上四部分业务收入构成了证券公司总营业额的绝大部分。将这些业务进行分类可概括为常规性业务和流程性业务。
经济业务的开展有赖于交易所提供席位，为投资者进行交易提供了广阔的平台。证券公司总收入的50%均为经纪业务所提供，同时经纪业务又是证券公司赖以发展的基础和核心。目前，我国证券公司主要采取营业部制的形式开展证券经纪业务，同时客户关系管理落后以及客户服务不到位等现象屡见不鲜。而且证券公司未形成完整的、系统的经营模式，绩效考核制度、管理机制以及培训体系等不够完善。但是随着证券公司的进一步发展，尤其在实行佣金自由化后，各个经营公司需要不断进行管理模式和流程的创新。
投行业务主要涉及企业融资与并购、资产重组、财务顾问、IPO、资产证券化业务以及证券发行与承销等，它除了为证券公司带来高额利润外，还能推动相关业务的发展。目前我国证券公司的投行业务相对而言比较狭窄，证券的发行与承销和IPO为其主要业务。自2004年2月1日起，我国证券市场逐渐打破原有通道制，开始施行保荐制度。保荐制在为证券公司提供福利的同时，要求其承担更多的义务，此种方式改变了证券公司传统的运营模式，无形中增加了证券公司证券发行与承销的风险，要求证券公司具备较高的投行业务综合能力。
资产管理和自营业务的获利主要是依靠二级市场，此种模式下证券市场的涨跌和盈利水平具备相当的关联性，无法有效的对冲风险。例如，在2001—2006年，证券市场处于低迷状态中，大量证券公司出现亏损，但是到2007年股票市场的行情逐渐好转，各证券公司的利润也随之上涨至50%左右。证券公司资产管理业务中，我国的证券公司没有规范合理的证券交易法规政策进行约束，投资理财理念没有及时更新，导致金融衍生产品的创新力不足，产品结构相对简单。[1]
1.2 我国证券公司业务结构存在的主要问题
1.2.1业务结构趋于单一，收入来源的趋同性明显。目前，我国的证券公司与国际证券公司还存在一定的差距，业务范围相对狭窄，一级市场的承销业务、二级市场自营业务以及经济业务仍是证券公司的主营业务。在此形势下，证券公司的业务品种逐渐单一，创新能力明显不足，相关的金融衍生产品较少，导致证券公司的业务无法达到高度的成熟。
1.2.2经纪业务的营业部体制弊端日益凸显。我国证券公司的主要营业收入来源于证券经纪业务，我国证券公司为了扩大营业部模式，大量新建营业场所，同时配备了齐全的电子交易设备，增加了证券公司的运营成本和固定成本。同时，证券公司盈利能力在很大程度上取决于营业部的各项成本支出。所以，营业部体制作为我国证券公司经纪业务的支撑，在新形势下其弊端日益凸显。营业大厅相较于网上证券交易面临更高的交易成本，经营效率也有待于进一步提高，亏损增加、服务单调等问题突出。
1.2.3投行业务范围相对狭窄。 证券公司的收入来源较为广泛，但投行业务是其中较为稳定的一项。这个与其它的业务相比，投行业务的业务范围相对狭窄，所以导致营业收入不高，行业平均值也处于偏低状态。目前，我国证券公司的投行业务主要以上市保荐和证券的发行和承销为主，但是证券发行与承销的边际利润已经达到饱和，而财务顾问、并购重组等新的投行业务也未获得较好的发展。
2 改进我国证券公司盈利模式的措施和建议
2.1 积极推进创新业务的发展，保持各项业务的平衡发展
2.1.1实现资产管理业务的创新。《证券公司客户资产管理业务试行办法》于2004年2月颁布，对证券公司的业务创新起着积极的推动作用。证券公司实现资产管理业务的创新，必须加强人力资源的优化配置，集中精力打造品牌，实现品牌效应。在资金的运用方向这一方面可以尽量选择债权类、衍生工具投资、股权类以及汇市产品等；在资金的运作方式上，可以选择私人账户、集合性经营以及基金等。美国券商的主要经济来源即资产管理业务，资产管理业务的发展为证券公司的持续稳定发展奠定了坚实的基础。我国证券公司要实现自身发展，必须充分把握住资产管理制度变革的机遇，依靠最新科研成果，最大限度的发挥专业优势，逐渐改变传统的资产运营模式和管理理念。同时要借鉴新的基金管理运作方式，保证产品与需求的衔接，提高抗风险能力，提升证券公司管理水平。除此之外，证券公司还要发挥品牌优势，拓宽业务范围，为投资者提供优质的服务和稳定的财产管理，尽可能规避市场波动从而带来的金融风险。[2]
2.1.2加强防范风险意识，促进自营业务的稳步发展。自营业务与其它业务相比存在显著的区别，面临的市场风险较大，且受二级市场的影响大。以往，我国证券公司将眼光放在短期效益上，自营业务的投入占据相当大的比重，在市场行情较好的环境下证券公司会获得较高的利润。但是2007年美国次贷危机所引发的全球性金融危机给投行带来了毁灭性灾难。由此可见，证券公司应合理控制自营业务规模，实现债权、股票资产的优化配置，树立科学的投资经营理念，形成以价值型投资为主导的投资模式，推动证券公司的稳步发展。除此之外，证券公司还需要加强产品创新力度，大力发展市场波动相关度低的产品，有效规避风险。
2.1.3金融衍生品业务。 金融衍生产品虽然交易策略的制定以及定价过程相对复杂，但是券商一般具备较强的研究实力和股市经验，所以它仍为券商营销部门开辟了广阔的发展空间。由此可见，金融衍生产品的大力发展会极大的改变我国证券公司的盈利模式。目前，证券公司要不断转变思路，实现理财产品的个性化经营，加快营销部门、研究部门以及资产管理部门的整合重组，减少次贷危机对金融衍生品的危害，降低潜在风险，实现证券公司盈利模式的转变。
2.2 树立品牌意识，大力发展名牌业务
目前，我国证券市场仍处于三类市场分级中较弱的市场，法律法规以及监管机制相对落后，市场信息不对称现象明显，进一步加大了股票市场的不稳定性。所以，证券公司要在激烈的市场竞争中占据主动地位，必须提供优质的理财咨询服务以及稳定的增值服务。由此可见，证券公司要从自身实际情况出发，从现有资源以及经营环境中出发，不断适应市场需求，大力提升服务水平和质量，推动特色业务的发展，逐渐树立起品牌优势。正如著名营销大师科特勒所说，一项伟大的服务和产品是我们成功品牌的关键和核心。
2.3 逐渐变革营销部体制，实现经纪业务的创新
2.3.1充分利用网络优势，不断提升经纪业务的服务水平。随着互联网技术的发展，网络基础设施也不断得到改善，所以证券公司要转变经纪业务的发展方向，扩张方式立足于低成本，发挥实体网点的作用，大力进行虚拟营业部制的建立，创新交易手段，尽可能降低经营成本。目前，受证券市场的实际情况的限制，独立的虚拟营业部在建立过程中还存在一系列的问题，所以证券公司要不断解放思想，逐渐建立起核心的实体营业部，以此为依托发展若干个虚拟营业部，最终建成以专业网络运营商、银行资源以及IT终端厂商三位一体的经营模式，建构起经纪业务完整的价值链。[3]
2.3.2创新经纪业务的定价策略。 自2002年开始我国证券市场逐步实行浮动佣金制，各公司为了争夺客源展开了大规模的佣金战。由此，证券公司为了增强经纪业务的竞争力，不可避免的开始使用合理的定价策略。在此情况下，证券公司可以从自身实际情况出发，制定不同的佣金收取方式。证券公司使用合理的定价策略，能有效避免行业间的恶性竞争，同时还能从根本上提升证券公司经纪业务的竞争力。除此之外，证券公司在开展经纪业务的价格竞争时，除了考虑如何降低佣金，还要将着眼点放在创新增值服务上。我国证券公司要不断借鉴外国经验，利用国内现有的市场环境，同时实现信息资讯的不断创新，进一步完善我们证券市场。
2.4 扩大资产规模，提高研究能力
证券公司要实现证券多元化必须扩大资产规模。这个与国外大型证券公司相比，我国证券公司的资产规模普遍较小。我国证券公司要实现跨越式发展，必须严格执行相关法律法规，推动证券公司上市，加快证券公司间的整合和并购，实现“强强联合”。随着国内证券市场的发展和国际市场的扩张，证券公司的研发能力逐渐成为衡量其综合实力的关键，所以证券公司要获取较大的经济利润，必须提高自身的研发能力。
3 总结
我国证券公司现有的盈利模式阻碍了证券公司的跨越式发展，而且导致了过度竞争及不正当竞争的出现。随着市场环境的不断变化，证券公司迎来了崭新的发展时期。证券公司要顺应市场形势，借鉴吸收外国先进经验，实现盈利模式的创新和发展，为证券市场和资本市场的发展创造良好的外部环境。
参考文献
[1]黄雪梅；我国证券公司盈利模式研究[J]山东大学；2012（03）
[2]兰天；我国证券公司盈利模式研究[J]西南财经大学；2012（11）
人力资源公司盈利模式范文6
特许体系是特许企业的经营管理基础，是特许企业经营管理过程中所涉及到的策略、政策、制度、程序、操作细则、标准、专业知识及上述要素之间关系的总和。特许体系对于特许企业的重要性在行业内已经基本达成共识了，但是，关于“完整的体系”这个概念的理解，却存在千差万别，有人认为，有一套手册就算有了体系，甚至才有了几本手册或几个制度，就认为是体系了。如此理解“体系”，实在有点浅薄，那么“完整的体系”到底应该包括哪些内容，如何建设？
笔者认为，完整的特许体系应该从三个角度去理解和建设，分别为：组织、运行和文件，可称之为特许体系的三个状态。在《指南》中，对文件和运行两个状态各有要求，对组织状态没有专门要求，因为“组织”的内容在运行（《指南》之3－6）状态中有描述，而其形式又在文件（《指南》之7）中描述。
1、组织结构是特许体系的职责权利分配
与一般企业一样，特许企业一样需要排列各组织要素的层次、序列，并确定其分工合作关系，即组织和职责分配。特许体系的职能主要分为四大模块：授权、运营、支持与特许关系管理（运营与支持部分见《特许体系职能总图》），《指南》中的运营是贯穿总部与连锁店（加盟店）的，即运营分加盟店运营和总部运营。也就是说，连锁总部必须具备运营、支持、授权（拓展）、特许关系管理四项职能，及相应的职能部门，一般来说，特许总部需要建设如下部门：
营运部：负责对加盟店支持、控制的综合协调；
督导部：负责对加盟店营运状况的检查；
拓展部：负责市场规划、商圈选址、店铺选址、开店等工作；
营建部：负责店铺装修、设备调试的组织；
加盟部：负责加盟信息与推广，加盟商甄选，加盟关系处理等；
培训部：负责组织加盟店员工入职与在职培训；
法务部：负责知识产权保护及其他相关法律事务。
当然，特许企业也必须有传统企业应有的基本部门，如行政部、财务部、HR部、公关部、企划部、营销部、战略部等，视行业和企业战略不同，还应建设物流部、采购部、产品开发部、技术部等业务部门。
特许企业也可根据自己的实际情况，将上述部门合并或重组。
2、运行是连锁体系的主题内容
《指南》中对运行的要求就是按照职能描述的，一样分为授权、运营、支持和特许关系管理四大板块，因为授权系统与特许关系管理有直接的延续性，所以在此将两部分合并分析。
1）授权系统与特许关系管理
特许企业在授权系统和特许关系管理建设方面，应区分清楚《指南》中的策略部分和操作部分。特许权内容、授权方式、加盟费的组成、特许合同应该主要是策略性内容，而被特许人（加盟商）招募、特许控制、特许沟通则主要是操作性内容。《指南》中已经提供了授权系统建设的框架，但仍有几个问题值得重点关注：
（1）关于信息披露。《指南》中没有提供具体内容，需要特许企业按照商务部颁发的《商业特许经营信息披露管理办法》实施。
（2）关于特许费用的组成。科学的组成应该是加盟费＋使用费＋其他费用，有的特许企业为防备运行过程中收不上使用费，在与加盟商签订加盟合同时，将未来数年（一般为三年）的使用费一次收齐，这种做法是笔者非常反对的，它使加盟双方失去信心和信任。
（3）关于加盟商甄选。一般来说，特许总部对加盟商的要求最关键的是商业管理能力和投资能力（资金实力），但实践证明，加盟商的个人人品、基本素质、家庭关系，甚至对加盟事业的参与程度，都影响着加盟事业的成败，所以，很多特许总部要求加盟商遵守社会道德、认同总部的文化与理念，甚至需要其家庭成员支持。
2）运营系统
运营系统，也称为营运系统，在特许体系中，特指单店的业务与业务管理及总部对单店的直接管理部分，与特许体系的授权系统、支持系统并列成为特许体系的三板块。运营系统的核心是盈利模式，包括总部盈利模式和单店盈利模式。对总部来说，除直营业务外，加盟费和（体系）使用费应该是主要盈利点，而不是别的。而对单店来说，业务模式的可复制性是最关键的要求，业务模式可复制性是由资源可复制性和市场可复制性构成的，因为特殊的资源和特殊的市场需求而成功的单店模式是不能复制的。
3）支持系统
支持系统是特许体系的重头戏，但却很容易被人们忽视，笔者经常以“冰山的水下部分”来形容它，确实，太像了，这个庞大的系统支撑着营运和授权等几方面的业务工作。
《指南》中关于支持系统的篇幅也不小，内容包括：品牌支持、营销支持、培训支持、督导支持、开店支持、采购与配送、信息与信息技术。《指南》中关于上述内容都有框架性的要求。
需要说明的是，人力资源（不包括培训）其实是一项很重要的支持，但是很多特许体系对加盟商没有任何的支持，而且也不认为人力资源支持是特许总部应该做的事情。尽管如此，笔者还是坚持认为人力资源是一项重要的支持，低层次的支持可包括提供人力资源管理制度，推荐合格的管理人员和技术人员；高层次的支持可实施“人力资源一体化”，将加盟店的员工直接与特许总部员工接轨，不分彼此地开发、调配。
企业文化是另一块重点关注的内容。
3、体系文件是特许体系最直观的表现形式和最基本的体系建设方法
体系文件是人们（尤其是对该企业了解不多的人）最直观的体系状态，企业外部人员、企业新员工对特许企业体系的了解一般是先看它的体系文件。同时，特许企业建设特许体系，首先就是从撰写、编辑体系文件入手。或许有人说，做文件是“秀才们”的事情，我们干企业的，用不着搞那么多文件，这个问题，孔夫子早就说过，“言之无文，行之不远”，意思是说，没有文字记载的事情，流传是不会久远的，同样，没有特许体系的文件，特许企业中的生产、服务、管理流程、标准就无法客观、准确地传授（复制）给加盟商。当然，持这种观念的人现在已经很少了，更多的是对文件（通常称特许手册）理解的片面，尤其是文件编辑的不规范、不严谨、不系统现象普遍存在。
《指南》之7对体系文件提出了管理要求及结构要求。
1）按照该要求，特许企业在编辑、管理体系文件方面，应该：
(1)所有文件必须经过相关权力机构评审，文件必须标明起草人、持有人、操作人、版本次数、发行生效日期等；
(2)文件正式生效后要开展体系内培训；
(3)建立体系文件的沟通渠道，随时收集体系内各操作岗位对文件反馈的信息；
(4)定期修改更新文件，修改前须经过重新审批才能生效，并保持文件与现实的符合以及适应体系发展的需要；
(5)关于新增文件的实施措施，以及旧文件的处理措施；
(6)体系文件与手册的保密控制。
可以说，这个要求将体系文件的撰写、修改及相关管理做了基本规定，因篇幅问题，不一一展开，仅取其一二谈谈看法。
a.关于文件评审等内容的管理，笔者建议在每一主要连锁文件前，加上“文件管理表”（下表可供参考），以表明文件的相关内容：
这张表虽然简单，但背后却有几个原则：第一，主控部门责任制原则；第二，高层参与原则，即公司最高层管理人员要审批体系文件，支持文件的实施，并对文件的内容负责。
b.体系文件的沟通与修改
关于体系文件的沟通问题，笔者建议企业建立沟通制度，设计《连锁体系文件修改建议》之类的表格，内容应包括被修改文件的章节，修改内容建议，相关业务部门的意见等。与连锁体系文件有关的各部门，尤其是使用者，如发现连锁文件的失误或不足，都可以填写上表，传递到企业营运部门，由营运部门组织修改。一般来说，特许企业应每年组织一次全面修改，如遇重要调整，也可及时修改。
2）按照该要求，特许企业的体系文件应包括以下几类：
a.企业规划类文件：包括战略规划、品牌规划、市场拓展规划、商圈规划、盈利模式设计等；
b.基本制度类文件：包括特许企业的人事、财务、营业、资讯、后勤等基本管理，基本制度可汇总成册，也可散见于各构成模块；
c.管理类文件：包括企业管理、业务的流程、操作等的规定；
d.标准类文件：包括企业运行中的各项标准。
以上文件，尤其是b、c、d三项，除设计好完善的内容外，最好为每个岗位员工制订一本《岗位手册》，将各岗位涉及的制度、流程、操作、标准等汇总到该手册中。
3）特许体系文件的撰写、编辑
