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小超市的盈利模式范文1
关键词 超市化管理模式;图书馆;读者服务;人本管理
中图分类号:G258.6 文献标识码:A 文章编号:1671-489X(2010)18-0007-03
Application of Supermarket Management Mode in College Libraries’ Reader Service//Chen Xihong
Abstract By investigating and analyzing the management mode of supermarket, this paper learns from the advanced property and scientific management method in supermarket, and discusses the innovation in college libraries’ reader service.
Key words supermarket management mode; library; reader service; humanistic management
Author’s address Library of Guangdong Education Institute, Guangzhou, China 510310
我国图书馆读者服务管理模式大致经历了自藏专用、闭架、半开架、全开架、超市化等几个阶段的发展,读者从目录选书,到直接在书库自由选书,这些成就的取得其实是图书馆界不断改革、不断创新的结果。近几年,高校图书馆读者管理模式变革的成就也是有目共睹的,但在成绩面前,应看到现代信息技术给高校图书馆工作带来了前所未有的严峻挑战,使其馆藏结构、服务手段、服务模式、用户教育等发生深刻的变化,同时也给图书馆工作人员提出更高要求。因此,读者服务工作必须从管理上进行改革,才能适应新形势的发展。
随着高校的合并、扩招、校区分散等,高校图书馆读者服务工作也面临一些困境。为此,笔者认为可借鉴超市理念的先进性和其管理手段的科学性,把超市“以人为本”的管理思想和“顾客至上”的优质服务运用到高校图书馆读者服务工作中,实现图书馆借阅方式和管理方式的创新。
1 超市化管理模式的特点及其启示
超市,即超级市场(Supermarket)的简称,是发达国家探索出来迎合百姓口味的销售模式,是零售商业发展至今最佳的销售模式。其管理理念是“以人为本”,服务宗旨是“顾客至上”,经营方式是“全方位开放”。
1.1 超市化管理模式的特点
1)便利性。众所周知,超市的一大特色,是开架售货,品种丰富、齐全,摆放合理,任人自选,故也被称为自选市场。商品与顾客之间“零距离”和“全接触”的经营方式方便了顾客的选取,还有电话购物、送货上门、售后服务等便民措施。
2)舒适性。宽敞、明亮、典雅的购物环境,让顾客有一种轻松、自由的舒适感,并配备功能齐全的设施,如餐饮服务区、休闲娱乐区等。
3)先进性。超市利用现代化设备进行物流、库存、结账、跟踪服务等模式管理。
总之,“一站式”的经营理念,是现代超市经营理念的核心。超市为顾客营造了一个全新、舒适的购物环境,让顾客觉得便利、温馨,即使不买什么,进去逛逛、瞧瞧,也是一大享受。超市作为体现集约经营和科学管理的现代商业形式,近年来已成为我国零售商业发展的新景观,给我国零售业的发展带来前所未有的冲击和震撼。
1.2 超市化管理模式的启示
图书馆经历了自藏专用、闭架、半开架、全开架等几个阶段发展,从20世纪90年代至今,藏借阅一体的模式在我国被逐步接受并成为图书馆设计的主流。这一模式以读者为中心,密切了人与书的联系,书库与阅览共处于同一空间,达到了人在书中、书在人旁的效果。随见、随取、随看的自选式借阅,极大地方便了读者,实现了“馆本位”向“人本位”的转变[1]。目前,我国大部分高校图书馆已初步实施了这种管理模式。
藏借阅一体的模式非常类似于现代商业中的超级市场,与通过售货员传递商品的商店相比,超市密切了人与商品的关系,减少了工作人员,刺激了人的购物欲望,提高了销售量和运行效率。随着计算机网络技术的普遍应用,高校图书馆超市化管理模式在传统的图书馆管理模式上,大胆地采用超级市场的管理模式,实施藏、借、阅一体化管理,配置品种齐全的书刊资源,提供舒适的阅览条件,营造温馨的借阅氛围,在图书馆恰当位置设总出入口并安装图书防盗系统,为读者提供“一站式”服务。
1)效率高。在超市化管理模式中,必须强化效率意识,把效率放在首要位置。这种模式对读者来说,减少了借阅的环节,在借阅过程中改“被动”为“主动”,改“受制于人”为“决定于己”;对高校图书馆来说,改“封闭”为“开放”,改“以我为主”为“以读者为主”,实现外借、阅览、咨询一体化,尤其是重视读者咨询服务。这样既提高读者学习效率,又节约读者大量时间。超市便利,在读者服务工作中有很多可借鉴之处,如为方便读者查询借阅历史记录或财经历史记录,不少高校图书馆在服务大厅内使用终端查询,提供专门的查询服务,如广东教育学院图书馆各库室设有检索终端。这些看似微小的服务,在读者借阅尤其是借阅高峰期会起到积极的作用,有利于读者与图书馆之间的和谐,体现图书馆“以人为本”的服务宗旨。
二是服务优。读者进入图书馆后不需为进入各个阅览室办理各种手续而大伤脑筋,而是像在超市里一样自由地漫游,选取自己喜爱的图书,同时也使原来无人过问的“死书”由于开放服务而变成“活书”。设备先进的馆,读者还可在各楼层自助还书系统上办理借还书手续,也可以在大堂内的总出纳台,通过馆员办理借还书手续,实现“读者无障碍借阅”,这极大方便了读者。这种服务方式会使读者感到图书馆更像是一个“知识超市”,可以完全按照自己所需,自助地进行借还、打印、复印等。开展主动、灵活多变的服务,提高了读者对图书馆的信任度和满意度,这体现了高校图书馆个性化和人性化服务理念,真正满足读者所需。另外,为方便顾客,越来越多的超市可以带包进入,免去寄存这一繁琐程序,也增加了顾客与超市之间的互相信任。现代化高校图书馆,也可实行带书包进馆。如广州大学图书馆从2005年开始,读者可携带书包进馆。
现代超市管理很少用“防盗仪”,但却能做到商品遗失少、排列有序、顾客满意,一方面是现代超市实行“人本管理”,提高管理员的管理水平和服务水平,来促进商品的有序排架、销售;另一方面,关键是相信顾客,建立诚信效应。相信现代高校图书馆不久就能打破开架借阅对“防盗仪”的依赖,真正实现管理不设防。
2 “人本管理”理念
同志说过:“一切物质因素只有通过人的因素,才能加以开发利用。”只有人尽其才,方能物尽其用。所谓“人本管理”,就是以人为本,以人为中心的管理。其特点是:在管理过程中尊重人的价值,适应和满足人性需要,注重情感和文化因素,其作用在于激励人的积极性、主动性、创造性。“以人为本”的思想在高校图书馆工作中主要体现在读者和馆员这两个方面,一是对图书馆工作人员的管理,二是对读者的管理。高校图书馆读者服务工作借鉴超市模式以实现图书馆借阅方式和管理方式的创新,就是对读者和馆员这两个方面的充分开发和利用。因此,服务上一定要以读者为本,管理上必须以馆员为本。只有两者兼顾,高校图书馆超市化管理模式才能顺利实施[2]。
2.1 以技术手段创建读者服务
信息技术和网络技术彻底改变了高校图书馆的面貌,使图书馆的服务无所不在。信息技术的发展,促成了以计算机的普遍使用、通信技术的快速发展、密集存储技术的出现、电子出版及多媒体技术的应用和国际网络的扩展等为主要特征的电子环境的形成。面对网络环境所带来的机遇与挑战,高校图书馆必须全面规划、统筹安排,打破馆际界限,由独自办馆向馆际合作、网络一体化方向发展,把业已分化的各系统在新的层次上加以整合,实现跨部门、跨系统、跨地区的协作[3]。这不仅能克服一个图书馆无法解决的问题,而且能扩大图书馆整体功能,使它更能适应社会的需要,如广州大学图书馆为地方政府开展信息化服务类似于超市连锁经营的方式,是图书馆服务功能的延伸与拓展,实现馆藏资源、人力资源、图书馆的知识资源、服务市场的开发,树立了品牌效应,获得了读者和社会各系统的支持。
因此,随着数字化、电子化的发展和高校图书馆的馆藏量、借阅量的增大,传统效率低的手工登记及借阅再也不能满足图书馆自身的发展和读者的需求,图书馆的自动化管理就成为必然。就像超市中每件商品都有唯一对应的标签,由计算机统一管理,在超市出口统一结账一样,高校图书馆实行自动化管理,给每本书贴上唯一对应的条形码,图书才能正常流通借阅,业务流程全部采用计算机控制和操作,节省人力。
2.2 以特色馆藏为依托,开展读者服务
大型超市都有自己的市场研究室,切实注意市场的需求导向,使超市获得最大的经济效益,最大限度地销售完所订购商品。在图书经费有限的情况下,高校图书馆有必要借鉴超市经验,采编人员吸取超市进货之精华,走出去与请进来并进,及时了解学校发展、学科变化、科研重点,及时掌握读者需求动态和阅读倾向,如在读者间展开问卷调查、召开座谈会、组织读者荐书(网上读者选书、网上读者预订、图书馆主页留言簿等个性化服务),制订详尽的采访计划,不断优化馆藏结构。同时对图书采购进行公开招标,把有实力的图书供应商请进来,参与图书馆的管理(图书编目、加工、典藏等服务)。采编部购买新书后应尽快加工,编目人员要从读者的角度出发去揭示图书内容和形式,而且上架前可按类别放置于各个文献区最显眼的地方(设置新书区),让读者先行品读,充分利用图书馆宣传栏、板报等开辟“图书视角”或“大家谈”读书栏目,并不定期的张贴“温馨提示”“温馨公告”,通过介绍“畅销书”、推出“精品书”等来揭示馆藏最新动态。
优化馆藏资源是高校图书馆吸引更多读者的物质基础。图书馆要从学校实际和读者特点出发,处理好印刷型文献、电子文献和网络信息资源的馆藏比例,构建合理的馆藏体系,满足读者的需要。同时加强特色馆藏建设,很多学校以特色资源(如教师讲稿论著、学位论文以及地方特色文化资料等)为基础建立起特色馆藏,它不仅能很好地服务于校内读者,还可以满足对外开放服务的需要。因此,高校图书馆利用特色品牌提升自身形象,也是图书馆信息服务创新的关键所在,如广州大学图书馆的“媒体眼中广州”,广东教育学院图书馆的“基础教育资料中心”。
2.3 以业务外包方式,提高服务质量
现代化超市为提高服务水平,提供更实惠的价格,使超市获得持续发展的能力,把与核心竞争力无关的业务交给专门的公司完成。目前大部分高校图书馆也采用这种模式,比如图书采访数据、编目数据、加工服务、典藏等业务实施外包,使馆员从繁琐的工作中解放出来,有更多的精力用于不断提高业务水平,促进服务质量。
实行业务外包首先可以节约人力资源,使工作人员更有精力投入到精细业务中,增强图书馆的竞争力和优势;其次可以缩短时间,提高工作效率,同时也适应高校图书馆逐年增长的购书经费[4]。另外,把业务外包给专门的公司,还可以降低成本,提高服务质量。图书供货商都能做到采、编、配送一条龙服务,在完成购书的同时,实现随书配送书目数据,能根据图书馆要求免费完成贴条形码和书标、盖馆藏章、光盘加工等工作。广东教育学院图书馆从2003年开始实施业务外包方式,经过几年的实践,达到一定的效果。
2.4 加强队伍建设,提高服务水平
高校图书馆实施超市化管理模式,逐步从“书本位”向“人本位”转变,使“读者第一、服务至上”不是作为一句漂亮口号而存在,而是要作为一种理念纳入到读者服务中去,让读者的权利和尊严得到图书馆切实的尊重。一切文献资源为读者而聚集,一切服务项目因读者的需要而开辟,建立一个完善的优质信息服务体系。超市化管理模式缩短了读者和馆员之间的距离,加强了读者和馆员之间的交流、联络。
超市化服务在方便读者的同时,也会因管理上的诸多因素而出现乱架、丢书、图书破损等问题。特别是乱架现象,一旦整架不及时,就会变成无法利用的“死书”,严重影响图书的借阅率,大大影响图书馆的服务质量,这就加深了图书馆与读者之间的矛盾。因此,必须探求开架书库的最优管理方式,打造一支敬业爱岗、业务能力强、肯学习、具有指导读者利用馆藏的能力的咨询服务队伍。在开架书库醒目的位置向读者宣传和介绍文献的排列与检索的简明规则,保证标识、检索通俗易懂,这是开架书库最基本的服务,及时做好图书的上架、整架、移架、盘点、巡库等工作。因此,制定完善的管理职责、规章制度和具备一流的专业水平极为重要。
1)建立岗位责任制,明确馆员的岗位职责、工作范围、工作任务,增强馆员工作责任感。比如,在实际管理上严格遵守不高于规定的错、乱架率,并以此为依据予以奖惩。
2)在岗位责任制基础上建立巡库制,巡库目的在于督促馆员及时归位上架图书,指导并纠正读者错误的借阅行为,帮助读者快速、准确查找所需资料,使图书排架质量得到保证,从而将开架借阅工作管理得更好。
3)建立一套与读者评价相关的馆员服务态度、服务能力、服务质量和服务效果考评体系,奖勤罚懒,从而优化图书馆服务,改善图书馆生存和发展环境。
4)加强培训,提高职业道德素养。馆员培训应走在新技术之前,通过学习使馆员的业务能力得到全面的提高,并向多层次复合型人才转化。超市化管理模式并非对读者撒手不管,而是赋予馆员以更高的要求和更深的管理内涵,迫使图书馆工作人员进一步提高自身专业素养,从“保姆”角色向“导航员”角色转型[5]。馆员除了做好口头解答工作外,还要做好深层次的咨询工作,根据读者不同的需求和不同的能力提供个性化服务。在开展读者服务工作时掌握沟通技巧、交流方法,这对于提高图书利用率和深层次服务有很大的作用。
5)为有效制止读者不良行为的发生和减轻工作人员的工作强度,必须修改原来不合理的或不再适应当前需要的规章制度。
3 结语
服务要发展,思想要先行,图书馆界已普遍认识到创新的重要性。高校图书馆引入超市化管理模式后,办馆理念、服务手段、服务内容、馆藏资源和服务方式等方面有了一定创新。但实践中,该模式并不是已经完美无缺了,其自身的功能远没有达到理想的境地,仍有很多工作需要图书馆工作者结合实际进一步深化、细化和优化。在现代图书馆建设中,一切工作都要围绕读者的需要展开,在服务流程中应以读者为中心,形成一个以服务为导向,以读者需求变化为准则的服务体系。让人性化服务理念成为馆员的自觉行为,让读者真切地感受到图书馆的温馨,在阅读中有一份轻松舒畅的好心情。
因此,高校图书馆借鉴和应用超市模式,加强图书馆自身的硬件和软件环境的建设,不断完善和创新管理理念,在“以读者为本”原则的指导下,对自身超市化管理模式的功能进行优化与整合,挖掘读者服务的潜能,创造读者服务的综合效益(如多元化文献信息服务),推动读者服务向深层次发展,才能适应现代化的管理和服务,真正为读者创造出更为快捷、灵活、多样的优质服务。
参考文献
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[3]黄正良.图书全开架借阅管理新突破:图书馆“超市管理法”[J].图书馆建设,2002(6)
小超市的盈利模式范文2
【论文关键词】本土超市企业 商品经营能力 提升策略
连锁超市具有统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算的特点，通过直营连锁、特许经营和自由连锁方式，快速复制和发展，已经成为我国零售业的主流业态。连锁超市是从事商品经营的企业，商品经营能力是超市核心经营能力，销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等应该是衡量超市经营水平高低的主要指标，所经营商品的进销差价是利润主要源泉。据中国连锁经营协会《2009年零售资金链风险报告》，在目前连锁超市的经营模式中，应付账款是超市最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。超市商品经营利润往往是微不足道的，从其经营而言，更象是一个通过物业出租获取场地租金的企业，这大削弱了超市商品经营能力一一企业核心经营能力，而核心能力的削弱与丧失，必将导致超市经营风险的加大，只重视通道费用的收取不重视自身的商品经营，导致连锁企业经营商品同质化趁势越来越严重，而经营商品的同质化必然导致价格竞争，这种低水平的竞争，必然导致竞争双方两败俱伤，与国外大型超市企业相比，我国本土超市无论从资金实力上、品牌声誉上和还是对消费者的吸引力上处于劣势。
一、本土超市企业通道费用赢利模式的原因分析
(一)从连锁超市企业自身的原因分析．大致可以分成以下两点：
一是连锁超市企业是以低价作为在市场竞争中的立身之本的，连锁超市经营的商品如果价格高了，就会失去与传统商业之问竞争的优势，失去吸引顾客的能力，因此维持低价是很多企业唯一的选择。同时目前商品经营毛利比较低，很难做到在摊消掉成本费用后还有赢利，更不要说较高的利润了。很多主流品牌，它们通过投以巨大的市场推广费用来直接影响消费者，留给超市的价格利润空间很小；而一般品牌的食品和日用品由于品牌价值低。留给超市的价格利润空间也不大；在同一个商圈内大小超市挤在一起，相互之间对同类商品价格制约作用，不可能订一个较高的价格，否则就没有市场了。而本土连锁超市一般都有着在较短期内的赢利约束性体制和机制，当一般商品经营的赢利模式无法形成时，其赢利模式选择方式，而通道费用、物业出租利润和投资收益是最有效的方式。二是超市内部灰色利益链的存在，由于职业道德低下和职业规范不健全，部分连锁超市员工权力寻租，透明的价格往往会让他们失去利益的基础，而通过费用就能够浑水摸鱼，供货商为迎合这部分人的需要，喜欢用施以利益的方法来影响连锁超市的关键人物，这就必须用费用的方法。
(二)供货商的原因分析。大致可以分成以下两点：
一是考虑到商业秘密，通道费用其实是商品价格的另一种表现形式，供应商不用价格的形式而用费用的形式来体现连锁商的利润，是为了守住自己的价格底线和利润底线，不透露核心商业秘密；目前很多商品供应商还缺乏与规范化运作的连锁超市合作的经验，连锁超市制定的交易规则还有一个不断完善和让供应商理解与接受的过程。
二是供货商为了发挥对超市相对持续的影响力，争取更多话语权。价格形式的交易关系是一次性的，而费用形式的交易关系是持续性的，供货商用持续性的交易关系往往可以增强对连锁超市的影响，通过商品促销等形式保持商品在超市中的销售地位并取得一定主导权。
二、通道费用赢利模式对本土超市商品经营能力提升的影响
(一)不利于超市企业核心竞争力的培育与提升
通道费用赢利模式不利于企业商品经营能力的提升。超市稳定发展的核心竞争力体现在以低廉的价格提供品种齐全、高质量的食品和日用品。很多本土超市把通道费用的收取指标列为硬性考核指标，而把销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标作为软性指标，通道用超额完成部分可用来弥补其他三个指标的不足。这种考核体系与方法实际上是舍本求末，实际上是放弃了自己的核心经营能力。从商品经营者蜕变成“物业管理”者。
(二)导致连锁超市企业可持续发展能力衰退
通道费用赢利模式导致超市经营的同质化，商品的经营结构干店一面，促销商品大同小异，促销手段类同，付出通道费用多少成了商品进人超市的唯一标准，优质商品被逐出超市，超市的新产品、畅销品开发率偏低。这些现象都说明了超市将注意力过度地集中于通道费用的收取，而将商品的经营权实际上让给了供应商，尤其是让给了一些出得起进场费的大供应商。
从短时间看超市的综合成本比较低，但从一个较长的时间看，则是得不偿失，通道费用这一赢利模式无疑是一种自杀，首先是对企业的各个业务环节的负面导向，商品经营不被重视；二是重视商品经营，势必导致对市场判断和价格控制的失灵，丧失核心经营能力；三是影响新、特产品的引进，导致经营同质化；四是通道费用成为供货商选择的唯一标准，导致零供关系更加紧张；五是连锁超市内部腐败滋生。通道费用赢利模式已成为阻止超市后续发展的障碍，因此，重新构建超市赢利模式势在必行。
三、提高本土超市企业商品经营能力的对策措施
(一)发扬零售精神。强化自主经蕾。创造企业价值
本土连锁企业从小到大，通过自主经营，逐步发展壮大，通过赚取进销差价使企业得到发展。执着务实，追求细节，通过自主经营点滴积累，这是我们赖以生存和发展的零售精神。但很多本土连锁企业随着企业规模的扩大，盈利模式和利润结构发生了变化，原来以进销差价为主要利润来源，逐步演变成通道费用、租金和投资收益成为主要利润来源，这大大削弱了连锁企业的自主经营能力。
通过扩大自营、经销、买断等方式的比例，通过自主经营，连锁企业才能更好地了解市场需求，才能真正为实现消费者需求服务，才能最终创造企业价值。特别是在生鲜商品经营上，很多连锁企业已经从联营、出租为主转变为自营为主，从而提高企业经营能力，增强门店的聚客能力，促进连锁企业毛利水平不断提高。
(二)强化采购功能，规范采购方式。尝试源头采购．提升采购价值
连锁企业采购的职责主要可分为，通过市场调查了解需求，了解商品供应商和商品，及时商品补充，商品促销方案制定，商品库存控制，销售情况分析等。由于目前本土连锁企业的盈利模式上过度依赖通道费用的收取，在很多连锁企业实际采购业务执行中，采购职能在不断简化，采购功能在不断衰退。
1．要强化连锁企业的采购功能。
强化采购功能，不仅有助于了解了商品特性，提高了买手的专业能力，可以提高进销差价，还可以加快商品周转，减少资金占用，真正帮助企业从源头上创造价值，同时也节约了大量的采购成本。
(1)对终端做充分的市场调研，掌握顾客需求和竞争对手商品结构。
(2)向上游深入厂商源头，“菜采田头，瓜采地头，果采山头，货采源头”，了解商品特点和价格构成，彻底改变由供应商的销售代表决定进入超市的商品品种和数量现象，不仅要使货架上商品琳琅满目，还要使消费者进店后能找到自己需要的商品。
只有真正从消费者需求出发，而不是从收取通道费用的数额出发，才能最终使商晶经营利润成为最主要的利润来源。
2．制定供货商准入制度
很多连锁企业，每天采购部垦供货商客户盈门，但其工作效率并不高。造成此种状况的娘是，许多供货商并不是符合连锁企业条件的供货商，但我们已花费了大量时间进行了接触交往，结果对双方都一无所获。因此要提高采购业务部的工作效率，就需要制定一个供货商的准入制度，即在进入正式谈判之前，制定这样一个制度。告知连锁企业要求供货商配合做到的基本交易条件，如供货商作出承诺即可安排正式的交易谈判。这种方法可以制度的形式选不合格的供货商。使业务谈判程序化并提高效率。
3．制定对供货商接待与信息反馈的时间制度
连锁企业往往以公司的作息时间作为供货商的接待时间，导致采购、啦务部每天都在接待供货商，其工作人员根本没有时间进行市场调查，也没有时间到门店了解商品的适销率、商品价格、竞争对手的商品线组合和价格线缀合。因此在制度上进行规定，规定接待进货商的时间，这种时间一般以一周2天为好，余出3天让采购业务人员进行市场调查和制定采购计划，这也是提高采购业务工作质量的时间上的保证。
(三)强化自有晶牌开发能力．为消费者创造价值
在发达国家中，连锁企业的自有品牌发展比较普遍，自有品牌商品销售占比大都在20％以上。在我国奉±连锁企业自有品牌还处于萌芽阶段，销售额中的比重大约只有3％左右。
自有品牌需要通过大量细致的准备工作，设立自有品牌开发部门，工作人员通过对产品在配方、工艺、原料等环节深入研究，以保证自有品牌商品与知名品牌相比在质量和技术上落后。自有晶牌的本质是充分利用生产商的产能和自己的销售渠道，产品定向生产和销售，可以节约大量市场费用。成功的自有品牌商品开发，可以以较低价格为消费者创造价值，带来较高的顾客忠诚度，成为企业实现差异化的重要手段。同时，也为企业带来较商的毛利，提升企业价值。
(四)优化供应链。挖掘潜在价值
小超市的盈利模式范文3
11月25日，在沃尔玛工作了16年的总监孙坚毫无预兆地离职了。他被人事部门告知，因公司“架构重组”，原本的岗位被取消，将以“N+1”的赔偿方式解聘他与沃尔玛无固定期限的劳动合同。赔偿方案毫无周旋余地，随后，孙坚得知自己“可以收拾东西离开了”。
与他一同被裁的还有117名沃尔玛中国员工，其中包括20多位任职10年以上的总监级别高管，占管理层中的10%至20%。山姆会员店运营副总裁杜丽敏也是其中之一。
7天后的12月2日，沃尔玛又宣布撤销东北大区，将该区域的32家门店划归华北大区管理。该区域原负责人，以及区域营运、人力资源、行政部门的30多位员工将被分流到华北等其他区域，不接受调岗的员工可离职。两波裁员计划共涉及岗位250个，占沃尔玛中国整体员工数的0.2%。
多数时候，大型跨国公司裁员或因业务转型、或因削减成本，但这次沃尔玛的用意却不只如此―机构精简、收归区域权力、加强总部权力是前沃尔玛中国区总裁高福澜（Greg Foran）在位时的重要战略，今年6月新上任的总裁柯俊贤（Sean Clarke）决心将前任的战略进行到底。“我们将持续对业务进行变革，进一步简化工作流程和提高成本效率。”沃尔玛公关部对《第一财经周刊》称。
大公司的架构重组都是一场艰难的挑战，而对于这个财务出身的中国区总裁来说，比起结构重组，更艰难的挑战是沃尔玛如何赢回市场份额。
沃尔玛在中国市场正在经历最艰难的时期。
沃尔玛引以为傲的核心，大卖场业务在中国受到了挑战。根据市场调研公司英敏特的数据，沃尔玛在中国的市场份额从2012年的7%下降到2013年的6.6%。
这个全球零售巨头在中国遇到了实力强劲的对手。“我做这个行业十多年，也跟大润发有很多次面对面的交锋，没有一次沃尔玛赢得了它。”沃尔玛的离职员工徐鹏告诉《第一财经周刊》。
价格形象是导致失利的重要因素。曾以“天天低价（Every Day Low Price）”为口号的沃尔玛在中国只敢打出“天天平价”的广告标语。
最大的问题在于，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。它都在前台追求合理的毛利水平。”曾经在沃尔玛担任采购的徐鹏告诉《第一财经周刊》。
在中国零售业，零售商除了基本的盈利模式―赚“进销差”，另外还有进场费（包括在过道摆放“堆头”的堆头费）、达成一定销售的返利等收入，因此有前台毛利和后台毛利之分。前台毛利仅指进销差带来的毛利，后台毛利则把销售返利等收入也计算在内。
据一位采访对象的经验，以调味品品类为例，沃尔玛要求所有品类的前台毛利都达到25%，即使做促销也必须有15%的毛利率。而大润发的前台毛利要求仅为7%至8%，促销时甚至可以负毛利销售。
大润发更懂得中国人光顾超市最重要的目标―生鲜。为吸引客流，大润发允许店长在生鲜品类用负毛利的价格做客流，再通过其他品类赚回来，但沃尔玛每个部门和品类都有毛利考核，不在门类之间进行销售及利润的平衡。
相比对手更灵活的定价政策，高福澜时代的沃尔玛更希望通过收回区域采购权，以大规模采购量压低进货价格来达到低价目标―在沃尔玛总部看来，这像是在恢复公司传统。创建于1962年的沃尔玛将业务扩展至20多个国家，是全球最大的零售商。
高福澜的前任，沃尔玛中国截至目前唯一一任华裔CEO陈耀昌试图以更中国的方式拓展市场。他推行大区建制，除100多个全国供应商（包括厂商和经销商）由总部掌管，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放给各大区域总监。
2010年，沃尔玛在华新开门店达到47家，是当时拓展最快的外资超市。次年10月，重庆13家沃尔玛门店因食品安全事件被当地工商局要求全部停业整顿。一周后，陈耀昌辞职―以灵活、放权为特色的高速扩张时代也就此终结。
现已升任美国区CEO的高福澜当时的任务是把沃尔玛拉回到原有的文化传统上。他上任后，原本本地、区域、全国的三级采购体系被削减为两级，8个本地采购办公室被取消。对沃尔玛安徽区域的食品供应商彭帅来说，最直接的改变就是所有谈判必须亲自飞到深圳进行。
局部的运输成本有所增加，彭帅原本可以直接送货到安徽沃尔玛的门店，改革后则要求将货品送到嘉兴或上海的大仓再进行统一配送，一件货需要4元的物流成本，这最终被分摊到进货价格上。
而随着沃尔玛继续整合供应商战略的推行，彭帅马上面临要被上海供应商取代的境遇。“沃尔玛家乐福都在整合采购权，这是大趋势，”彭帅告诉《第一财经周刊》，“它们希望和大的供应商合作，最终的目的是能绕过供应商直接和厂家合作，拿到更低的价格。”
这种做法和美国沃尔玛“大量、低价”的模式相同。“为了实现价格优势，在过去两年多的时间中，我们投入了大量精力降低商品采购成本和商场运营成本。在全国甚至全球甄选优质的供应商，大规模采购，降低单价，”沃尔玛中国区公关部向《第一财经周刊》书面确认，目前，沃尔玛中国供应商的数量已经从几年前的2万家，减少到7000家左右，“通过精简供应商数量，我们保留并发展了与优质供应商的合作。”
在2012年收编采购权之后，沃尔玛于2013年制定了一份涵盖2000个敏感商品的“调价清单”，占沃尔玛卖场商品总数的1/10。当清单中的商品在遇到竞争对手的低价竞争时，门店可以自主降价，最低可做到负毛利。
2000个单品只占沃尔玛卖场总单品数的1/10，这无法解决另外9/10的商品定价不灵活的问题。要对这份清单之外的商品调价，店长需要向公司申报，而公司要进行评估，在3个月之后给出结论是否要将这个商品纳入清单―全国系统统一调整，而不是单店审批给单店权限。
制定调价清单的时候，一直不允许负毛利销售的沃尔玛做了妥协。2000个调价清单里的商品，如果竞争对手以低于采购价的价格销售，沃尔玛允许了其中1000个单品可以负毛利跟进。1000个之外的，依然被严控。
这2000个商品中有1500个商品由总部确定，500个商品由区域制定。比如西湖龙井茶在全国范围不是敏感商品，而在杭州区域要面对激烈的竞争，被列入了调价清单中。每个季度，沃尔玛总部也会回顾，是不是要随着季节变化更新清单。但这还是无法让它比其他对手更灵活。
无论怎样调整，沃尔玛还是坚持自己的商业逻辑。
以后台毛利为基准，零售商其实可以以极低的毛利率，甚至低于采购价的价格定价。举例而言，以10元价格进货，即便9.9元卖出，损失了1%的前台毛利，但加上从供应商那里获得的15%的返利，整体计算，仍能获得14%的收益。
然而，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。”一位熟悉沃尔玛的人士说，它都在前台追求“合理”的毛利水平，其根本商业理念在于通过长期的运营优化去降低采购、运营成本，进而降低商品售价，而不依赖进销差以外的收入。
这是沃尔玛的经营传统，没有什么错。只是沃尔玛很难在集权和灵活性中找到最好的平衡点。和美国不同，中国零售业成熟度不高，中国区域和城市的多样性难以让一家公司以单一策略通行无阻。
“我们公司的同事最不看好的是它把区域采购权全部都收归到总部。在我们看来，在目前这个年代，它做这样的事情是完全违背中国市场的做法。”曾在沃尔玛工作了近10年的离职员工陈曦告诉《第一财经周刊》。
多数区域性品牌因过高的远距离谈生意的成本和物流成本，而没有进入沃尔玛的采购体系。这使沃尔玛各区域门店里的商品都差不多，很少有当地消费者喜欢的区域性商品和品牌，而相较于全国性品牌，区域性品牌更低价。
在生鲜品类，永辉和大润发可以直接拿现金购买市场上的生鲜产品，再迅速拿回店里低价销售，但没有区域采购权的沃尔玛做不了这个生意。
采购的集权化给全国性品牌也带来价格问题。“全国统采的采购成本和定价都是在总部系统里设置好的，而这个定价是以沃尔玛总部所在地深圳的竞争性制定出来的。”徐鹏对《第一财经周刊》说，但到了零售竞争更为激烈的上海，总部给统采产品设定的价格就显得没有竞争力。为跟进竞争对手的价格，上海的沃尔玛店长需要对商品调价，可他并没有被赋予这项权力。
对于总部加强集权的做法，沃尔玛的员工也并非全盘接受。“当时我们也很困惑，但据说这是在美国本土或者其他国家尝试过的政策，是成功的经验，所以拿来中国推行。我们是靠着相信的意识去做这种决策的执行。”
沃尔玛运营部的口号是“执行执行再执行”。沃尔玛高层相信，只要能将决策彻底贯彻执行，加上在别国的成功经验，提振中国业绩怎能无望。
但没有一个国家像中国市场这样变幻万千。和沃尔玛1996年刚进入中国时相比，中国的零售市场发生了翻天覆地的变化，沃尔玛面临着来自本土更灵活的超市竞争对手以及电子商务的两重夹击。
贝恩咨询在《2014年中国购物者报告》中的数据显示，每户家庭每年在大卖场的购买频率由2011年的26次降至2013年的25次。同时，消费者在较小规模的现代渠道，如（中、小型）超市、便利店和个人护理用品店，则保持了比较稳定的购买频率：每户家庭年均购物23次左右。
这个微小的变化对零售业意味无穷。大卖场对于消费者的吸引力正在下降。50年前，山姆・沃尔顿创造出这种零售业态的时候，正是要通过规模化的采购和低利润率诉求，为消费者提供满足基本生活的低价商品，当然，主要是大众化的快速消费品。现在，人们依然需要这部分商品，但除了低价，他们还想要便利。
27岁的吴霜现在对于迈进大卖场有点犹豫：想到穿行过2万平方米的卖场、在收银台等十几分钟结账，只为买一瓶洗发水或两盒饼干，实在不划算。她选择了离家只有1000米的上海联华超市购买生活必需品。2012年后，她开始在易迅网上购买洗衣液、洗发水、卫生纸等日常消费品，在1号店购买饼干和牛奶等食品。“它们不收运费，还送货上门，而且价钱也不比大卖场超市贵。”吴霜说。每日的饮料、方便食物，街边的便利店、饮品店、面包店都能提供选择，通常5分钟左右就能解决。而且，这些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不错”。超市做电商业务都会遇到成本问题，卖一瓶可乐还搭上运费的做法是不可持续的。但这种不理性仍在继续。
类似发达市场的多业态可以增加灵活性。“卖场受到便利店、电商冲击是最大的，很早就开始找出路。”沃尔玛一位山姆会员店店长对《第一财经周刊》说。其实早在2010年，沃尔玛在总部所在地深圳就开始了社区店和便利店两种新业态的尝试。前者为3000至4000平方米的小超市，相较于向商业中心靠拢的大卖场，社区店的单品数会减少2/3，位置更贴近居民区，商品结构也以日化、生鲜为主打，不会有彩电、服装等大件商品，但水壶等家用小电器被包含在内，选品围绕社区生活需求提供。便利店名为“惠选”，面积在300平方米左右，单品数和商品结构比社区店更聚焦。
不过，两种新业态的进展并不顺利。在追求利润的策略下，惠选店已被放弃，两家社区店尚在运营。沃尔玛公关部对《第一财经周刊》表示：“已完成对便利店业态的尝试，将专注沃尔玛购物广场和山姆会员店两大主力业态。”
其他几大零售商也开始尝试小型业态。11月底，家乐福在上海的闵行试营业了一家名为“Easy家乐福”的便利店。麦德龙同时在上海普陀区开设了便利店“合麦家”。两家公司都对新业态的发展三缄其口，它们也难以确定自己的实验是否能成功。
本土零售品牌的学习能力和灵活方法对沃尔玛形成了挑战。当一个区域，尤其三四线城市，同时开出外资超市和本土超市，前者的生意通常更加难做。在安徽，沃尔玛的门店即将关闭一半。12月9日停止营业的合肥曙光店，是去年以来沃尔玛在合肥关闭的第三家门店。好又多2005年在此设立了这家门店，被沃尔玛收购后，2011年，沃尔玛清空了这家卖场里的商品和货架，换由沃尔玛采购体系供应。
价格仍然是这个市场的消费者最敏感的因素。“这里太贵了。”一位在沃尔玛合肥曙光店附近生活的居民说。
在一二线城市还不算显眼的价格和品类劣势，到了三四线城市被进一步凸显。
周翔在合肥一家电视台工作，在家乐福、沃尔玛开进合肥的时候，他对比过这两家外资超市与本地超市合家福、永辉的价格，“同样的品牌，永辉更便宜。”周翔说，包括康师傅、品客等全国性品牌。
周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由妈妈代劳在超市购买。而妈妈有她自己对超市的偏好：她更倾向于菜品更多及新鲜，价格也更便宜的永辉，而且，它比那些开在商业区的沃尔玛离家更近。
山姆会员店成了沃尔玛未来在中国增长的希望。这个主打进口商品，针对中国高端人群的会员制卖场的业绩每年都能超过沃尔玛的预设目标。
2012年年底，沃尔玛山姆会员店的店长们被召集到深圳开会，山姆首席运营官文安德（Andrew Miles）和山姆的营运副总裁杜丽敏坐在一起，告诉他们说：“山姆店如果不调整，等电商、线下竞争对手都成长起来了，你跟人家都一样，没有差异化的话，让（买高端货的）消费者因为什么选择你？”
跨境购在2013年之后快速增长，阿里巴巴、亚马逊、1号店等都加入了这场进口商品大战。
根据贝恩咨询在《2013年中国电子商务市场研究》中的统计，中国人在海外网站购物的花销从2011年开始每年翻一番。“当产品对消费者的健康有影响，或者消费者希望确保产品是正品时，他们会选择海外代购。”该报告称，中国在2013年有10%的婴儿配方奶粉和7%的化妆品和护肤品是通过海外代购购买的。以婴儿配方奶粉为例，由于大量的内地代购需求，中国香港和澳大利亚等一些境外市场已经不得不限制每人每次可购买的奶粉罐数。
2013年开年，原本包括杜丽敏在内的多数人希望逐步、慢慢推进的针对山姆会员店的“瘦身”计划，被文安德为代表的管理层否决了，这项瘦身术被一次性执行到位：不再服务低收入人群，将目标客户聚焦中产阶层。跟随目标客户的变化，店内的1万个单品被直接削减为4000多个。商品的进口比例被提高，从16%增至20%。除了米面粮油、熟食制品、果蔬等本地化程度较高的商品，奶粉、牛奶、果汁、坚果、婴儿用品、生鲜、酒类、日化等受中产阶层关注的品类，进口比例都被提高到80%左右。此外还增加了例如烧烤系列、户外家私，像别墅庭院里的户外太阳伞等能引导中产阶层消费的商品。
沃尔玛大卖场已经失去了年轻用户，山姆会员店则想要让自己在中产阶层消费者的认知中形象更清晰，从而在其采购计划中拥有不可替代的位置。“我们的商品跟1号店进口的重叠度不大，不过也会看，如果有同样产品，价格差异很大的话，我们会再去找原因。”一位山姆会员店店长说。与卖场部分一样，山姆会员店从去年开始也有了一份调价清单。
低价和免费物流是中国的电商公司跟线下零售商抢生意的杀手锏。深受投资青睐的电商能够持续以低价拉拢消费者、培养消费者网上购物的习惯，蚕食线下零售商的市场份额。在前台赢得了订单之后，它们在后方大力投资仓储、物流建设―那正是沃尔玛在美国得以成功的关键性筹码。现在，年轻的中国对手也开始尝试了。
阿里巴巴在2013年成立了菜鸟物流。2014年初，京东已经在36个城市建有中心仓库，为让消费者有更好的购物体验，京东还选择了一些购物量大的城市设置“前置仓”，它比中心仓小，只储存当地畅销、出货量大的商品，让大部分订单的配送速度更快，之前通过中心仓要隔天到货的，通过前置仓，当天就能送达。并且，它正在让自己从3C电商平台向全品类转型，包括大卖场在售的快消品。
2011年，沃尔玛投资了电商平台1号店，并于2012年将持股比例提高至约51%。此举被视为沃尔玛的战略性举措，受到肯定。沃尔玛故意保持了1号店的独立性。尽管沃尔玛一再表示将加快1号店的发展速度；11月，贝思哲又称未来几年将把1号店和旗下实体超市融合，但关于这个电商平台将被沃尔玛卖掉的消息也多次传出，原因是“盈利太差”。
事实上，这部分业务一直完全独立于沃尔玛中国区之外，由单独的团队与1号店合作，直接向沃尔玛全球电子商务部门汇报。
“沃尔玛在中国一直都还是寻求发展之路，还没有那么多精力做电商。”上述山姆会员店店长告诉《第一财经周刊》，即使山姆业务的线上平台，也只针对山姆各卖场所在城市的会员开放，并且，其线上产品与线下店面产品完全一样，因此只是作为线下的补充购买渠道，而非独立的电商平台。
在多位沃尔玛员工看来，高福澜和新一批外籍管理层的确带领了“沃尔玛文化”的回归。
今年4月，原中国区CEO高福澜升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，任命于6月1日生效。两个月后，高福澜又赴美担任美国市场CEO直接向沃尔玛总裁兼CEO董明伦（Doug McMillon）报告。
高福澜任内，有近30位外籍员工被沃尔玛美国总部派至中国工作，他们几乎是在原有的沃尔玛中国管理层之上“加”出来的一层。美国总部想要以这种方式矫正沃尔玛在中国前5年的发展方式。
合规部也是在高福澜任期内成立的，专门用以检查门店不合规行为的部门。一旦有违规行为发生，门店就会收到口头警告或行政处罚。这个部门可以直接向中国区总裁回报。它的成立一方面更加规范了业务流程，但另一方面却造成了门店的投鼠忌器。
原本沃尔玛的流程就很多，审批速度较慢，合规部成立后如要搞促销活动，供应商需要提前一个月向沃尔玛总部递交促销申请。“家乐福和大润发可以单门店谈，今天谈成了，明天就能做。”彭帅说。
“合规部搞得大家做业绩的同时会最先考虑合不合规，如果做促销只要有一点点不合规的话，那么这个活动就不要做。”陈曦告诉《第一财经周刊》。
不过，在供应商的眼里，在混杂的零售市场上，沃尔玛做事风格堪称“干净”。“他们来我们办公室开会的话不会喝我们一瓶水，出差也是自备机票、住宿、车辆，我们想帮他们付也不行。如果午饭要我们解决，他们会付给我们钱，我们开发票。”一个日化品牌的供应商告诉《第一财经周刊》。
门店质量被重新奉为竞争的核心。那些经过评估“永远不可能盈利”的门店开始被关闭。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑结构不合理、同区域的同行竞争过于激烈等。2012年和2013年，沃尔玛已经分别关闭了5家和14家门店。
此外，高福澜将更多的投资放在了仓储、物流等基础建设。到今年年底，沃尔玛在中国将有20个配送中心，分别是9家干货物流配送中心及11家生鲜物流配送中心。这20个配送中心里，很大一部分都是高福澜时代建设出来的。沃尔玛称，这些配送中心将使沃尔玛卖场里85%的非生鲜商品和50%的生鲜得到配送。在此之前，沃尔玛仅在深圳、上海和天津3个地方建有大仓，只有45%的非生鲜商品能通过沃尔玛的物流配送中心配送，生鲜还没有纳入物流配送中心配送范围。
上任半年，柯俊贤从未对员工阐述过他的战略思维，也没有和员工分享过裁员背后的战略考量。“看不懂，”一位山姆会员店的店长说，“这（指信息分享）与沃尔玛的企业文化是相悖的。沃尔玛三大基本信仰中，排第一的就是尊重个人。而企业文化元素里面很重要的一条是信息分享。”
目前看来，柯俊贤也是属于“传统的沃尔玛人”。他注重细节，巡店的时候甚至会和基层员工讨论店内标牌海报的设计和摆放是否符合沃尔玛的形象。
他也延续了高福澜未执行完毕的战略。“永远不可能盈利”的门店在继续被关闭，对物流建设的投资也在持续，11月，位于昆明的干货物流配送中心刚刚设立。
沃尔玛将在中国继续投资，他们坚信，“虽然电子商务改变了人们的消费行为，但仍然会有大量中国顾客偏爱在实体店购买鲜食产品。他们习惯通过触觉和嗅觉来确认产品是否新鲜。”
沃尔玛中国将扩展卖场中的生鲜区域。此外，未来3年，它们将推进110家新址的选择，并“将投入5.8亿元人民币用于超过55家门店的升级改造”。沃尔玛即将在武汉开设中国第11家山姆会员店。同时在年底前，沃尔玛还将在广东、江西、云南等地开设8家全新的沃尔玛购物广场，预计2014年全年新开门店将达到25家。
这位现代零售业鼻祖在如何提升效率方面经验丰富。在美国，沃尔玛拥有100%的物流配送系统，这使得它集中采购来的货物能够更快速、低成本地配送到各门店。它的零售逻辑的是“产能圈”（Productivity Loop）：控制成本降低售价吸引更多顾客，通过不断改进，提升运营效率、降低售价，进而吸引更多顾客到店购物。”沃尔玛对《第一财经周刊》回应称。
但要全盘照搬国外经验显然是行不通的。沃尔玛在美国设有卫星，通过卫星和信息系统，它可以计算出从哪里调货最节约成本。但在中国，“怎么可能让你装卫星呢？想要建设物流基地拿地的时候也没有在美国那么容易。”陈曦说。