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公司的内部管控体系范文1
1 企业内部控制的定义
价值创造是财险公司业务发展的根本任务，企业内部控制是企业为了达到经营活动的效率和效果，持续提升经营效益的必然要求。保证财务报告的可靠性，加强全面预算管理，保护资产的安全和完整，不断改善各业务环节的投入产出水平，确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行，控制层次，进一步挖掘财险公司价值创造潜力。在控制活动中采取一整套相互监督、提高业绩、提升价值，彼此联系的控制方法。深化全面预算管理，对财险公司各部门和其员工日常活动进行规范，达到及时识别和处理风险。科学设定经营目标，提高企业经营管理水平、科学合理配置财务资源。
2 我国企业内部控制存在的问题
2.1 法人治理结构不合理，缺乏对内部的控制
现代企业制度要求企业建立规范的法人治理结构，避免财险公司因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。以价值链贯穿业务链，构成对业务的制度之间相互制约，围绕财险公司发展战略，相互监督，使其有制度可依。但目前大多数企业仍普遍存在“一股独大”的现象，内部管理层责任意识淡薄，缺乏有效的监督机制。需要增强财险公司资源优化配置能力。企业内部控制的基础比较薄弱，缺乏“全面性、协同性、严肃性”的原则。企业管理者对包括财务预算，业务承保、理赔、投资等内部控制缺乏应有的认识，缺乏科学性和系统性，没有形成闭环管理体系，建立专门的内部控制制度。缺乏公司内部与外部经营要素的协同，内部控制目标单一，严重制约了企业对其自身的内部控制能力。
2.2 组织机构设置不合理，管理人员素质不高
内部控制是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。在部分企业，风险控制意识淡薄，似乎只是审计部门或者财务部门的事情，企业缺乏有效的风险评估机制和合理的风险预警机制。一些部门和岗位设置结构不合理，在实践中根本不能很好地起到控制作用。责权不明确，管理观念的不到位，使得各相关岗内部审计流于形式。在企业内部控制的设计与执行上，缺乏强调财险协同性。审计、会计人员的素质影响内部控制职能的发挥，无法确保全面预算战略的有效实施。大部分企业的财务管理和会计人员整体素质不高，导致部分内部控制制度建设的不规范甚至缺失。
2.3 内部控制执行力与监督力不够
部分企业对内部控制的认识不到位，管理无法涵盖财险公司全部经营业务。管理者在制定内部控制制度之前没有充分调查研究，预算管理无法涵盖预算工作。制定的政策和制度与现实情况不一致，无法科学制定预算目标并适时动态调整。并且部分企业没有建立独立的内部控制制度，无法根据内外部经营形势发展变化来作出调整，需要用内部管理制度来代替。缺乏系统运作机制，健全完善资源调控的体制机制和调控手段得不到有效落实。财险公司接受外部监督检查日趋严格，使得大多数内部控制仍停留在业务流程上，无法保证内部控制制度被很好地执行。多数企业的内部审计工作得不到重视，各专业领域投入规模和时序没有被合理安排。
3 加强我国企业内部控制的对策
3.1 建立健全内部控制体系
企业相关部门加强内部控制宣传力度，是进一步推动财险公司健康协调发展的必然要求。建立内部控制文化体系，将财险公司的决策权进行分解，使企业内部各级树立正确的内部控制观念，并通过适当授权来进行内部控制。营造良好的内部控制环境，使得财险公司的经营目标转化为各部门责权范围，通过全面预算管理的控制，形成相互制约、相互促进的均衡状态。根据财险公司预计的结果对全年经济业务的授权批准，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，是财险公司实现既定目标的前提保证。订立明确的控制标准，切实加强依法从严治企的要求，建立健全适应本企业的内部控制制度体系。
3.2 制定科学的人力资源管理制度
科学的制度作为各授控单位的约束条件，涵盖了财险公司经济活动的全过程。人的全面发展和综合素质的提高，是持续优化财险公司资源配置的要求。最大限度地减少企业内部控制中的失误，完善统一政策标准。坚持以人为本的思想，从业务源头上加强风险防范，制定科学合理的人力资源管理制度。全面考核其综合素质，多层次、多方位地加强岗位和在职人员的培训。采取有效的分权管理和控制管理的模式，切实提高员工的政治和业务素质，从根本上保证财险公司经营目标的实现，养员工形成以自我控制为主要手段的内部控制机制。
公司的内部管控体系范文2
【关键词】 民营集团公司 财务风险 管理 控制 构建
近些年来，随着我国市场经济的不断发展，涌现出大批资金雄厚，规模庞大，具有强大市场竞争力的民营集团公司。民营集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的，母公司通过产权控制的方式来控制子公司，使其经营管理能够符合集团公司整体的战略目标，最终使得集团公司的经济效益最大化。民营集团公司由于其内部构成的复杂化，导致其在经营管理过程中面临着类型多样的风险，包括战略风险、运营风险、合规风险、市场风险以及财务风险等。其中，财务风险是民营集团公司面临的最主要的风险，集团公司一定要加强财务风险管理和控制体系的建设，不断提高风险管理的水平和能力，保证集团公司能够平稳健康地发展。
一、民营集团公司财务风险管控的现状
1、民营集团公司缺乏健全的公司治理机制
健全的现代公司治理机制是构建完善的财务风险管理控制体系的基础。虽然随着现代企业制度在民营集团公司中的应用发展，集团公司的内部治理机制得到了很大的进度，但是我国很多民营集团公司由于受到传统的管理机制的影响，仍然没有建立健全的公司治理机制。很多民营集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中，没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制，使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外，一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构，缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度，从而难以有效地对子公司实行财务管理与控制。内部治理机制的缺失，使得集团公司不能对于公司各个组成部分进行很好的管理以及控制，很容易发生由于内部控制不严而导致的财务风险问题。
2、民营集团公司缺乏完善的财务监控体系
民营集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响，使得其没有建立完善的财务监控体系，财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大，管理层次众多，利益关系非常复杂，因此，集团公司对子公司进行财务管理与控制，需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前，一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系，缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段，使得各个子公司的财务管理活动比较混乱，存在很多的监管真空地带。另外，由于缺乏完善的财务监控体系，集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动，子公司独立为政，从自身的角度出发来进行各自的投融资行为，经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况，使得集团公司的整体优势难以发挥。财务监控体系的不完善，导致民营集团公司的财务管理目标不能得以统一，使得财务风险难以得到有效的控制。
3、民营集团公司的财务风险控制主体不明确
民营集团公司由于内部产权关系的复杂性，导致财务风险的控制主体不明确，对于财务风险的管控意识比较薄弱。许多民营集团公司将财务风险管控的任务完全交由财务部门来完成，对于从整体上构建财务风险管控机制的重要性认识不足。一些民营集团公司是通过重组和兼并成立的，产权关系比较模糊，母子公司的职能定位不明确，没有根据公司的要求界定各自的权责利范围。这种情况导致民营集团公司的财务风险管控主体比较分散，很多集团公司的各个子公司都独立进行财务风险控制，这种分散化的财务风险控制方式使得集团公司整体的财务风险无法得到有效的防范和控制，财务风险管控的效率比较低下。
4、民营集团公司缺乏统一的预算管理
全面预算管理是民营集团公司进行财务风险管控的重要方式。民营集团公司通过全面预算管理，可以将子公司的各项经营、财务等活动全面的纳入到公司整体的预算管理体制中来，从而很好地对于公司整体的财务风险进行有效的管控。目前，很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算，但是没有与集团公司整体的财务预算相协调，造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司，其经营管理者往往会站在各自公司的立场，来制定经营管理决策，追求自身利益的最大化。缺乏统一的预算管理，使得民营集团公司难以对潜在的财务风险进行预测，也难以通过预算控制的形式来防范财务风险。
二、构建民营集团公司财务风险管控体系的对策
1、优化民营集团公司内部治理机构
随着集团公司越来越多地参与经济全球化背景下的市场活动，公司必须完善内部的机构和部门的设置，优化内部治理结构，为财务风险管控体系的构建奠定良好的组织基础。首先，集团公司要明晰公司的性质和地位，要以市场化作为指导，通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革，明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次，集团公司要建立完善的公司法人治理结构，促进公司股权多元化，积极引入外部投资者，改善公司的股权结构，从而提高集团公司的活力，提高其经营管理的效率。另外，集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用，提高独立董事的话语权和决策权，避免将独立董事制度形式化和边缘化，让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化，为实现对公司财务风险的管理与控制奠定基础。
2、通过全面预算来实现集团公司的财务风险管控
民营集团公司要通过全面预算来实现财务风险的管理与控制。通过合理的预算以及有效的预算执行，集团公司能够在很大程度上规避财务风险。集团公司要将财务风险管控的目标以及手段融入到全面预算中去，从而使得全面预算管理能够更紧密地与集团公司的财务风险管控相融合，提高全面预算管理的效率，保障集团公司的财务风险管控目标能够得以有效的完成。首先，要通过预算管理将企业各个子公司的财务、经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算，将各个子公司的财务风险管理的目标予以明确，并以此为基础进行预算的编制、执行、考核等，将财务风险管理的的目标层层分解，分散到全面预算管理的各个环节，从而保证风险管理的目标能够更加科学具体的执行。其次，集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台，将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖，并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此，集团公司在构建经营管理的流程中，以全面预算管理的流程为基础，将风险管理流程与全面预算管理的流程相融合，能够保证公司的财务风险管理能够更加细化的完成，实现集团公司的财务风险管控的目标。另外，集团公司要严格保证预算的执行，加强对各子公司预算执行情况的监督，从而使预期目标能够有效地完成。
3、提高财务风险防范意识，建立完善的财务风险预警体系
财务风险预警机制对于财务风险的防范以及控制有着非常重要的意义。民营集团公司要提高对于财务风险的认识和重视，建立财务风险预警机制，定期对各项财务数据和财务指标进行搜集、整理和分析，对于可能面临的潜在财务风险进行及时的监控和防范。一旦发现财务指标或者数据出现异常、恶化等表现，要及时采取措施，对财务风险进行化解和防范，确保公司的各项经营管理活动能够顺利开展。其中，资产收益率、获利能力、经济效率、偿债能力这几种指标最能充分反映企业的财务风险。资产收益率指标是对公司的经营的持久性和稳定性的分析，从而确定公司在未来可能面临的财务风险。民营集团公司应该根据行业平均的水平，并结合自身的实际情况，确定合理的资产收益率指标。一旦没有达到预先的要求，一定要加强重视，采取措施，提高资产收益率。资产负债率是指负债在总资产中所占的比重。公司的资产负债率如果过高，往往会给公司带来很大的偿债风险，不利于公司长久持续的发展；资产负债率过低，则会使得公司可使用的资金减少，不利于扩大经营规模，提高市场竞争力。因此，集团公司应该根据自身的收益状况以及市场情况，制定最优的资产负债率指标。经济效率主要是通过资产运营能力来反映的，其指标主要包括应收账款周转率以及资产周转率等，其直接反映了集团公司的经营管理水平。民营集团公司要根据公司的实际情况，主要包括公司规模、公司业务领域等，来建立一套行之有效的财务风险预警体系。
4、通过会计集中核算加强财务风险管控
会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理，加强对子公司的财务管理与控制，从而提高财务风险管控能力的一种重要手段。会计集中核算模式，主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来，从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心，将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算，实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作，从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算，集团公司能够对各个子公司的原始凭证、会计账簿、财务报表等进行有效的监控，及时掌握各个子公司的经营管理以及财务状况，为集团公司进行财务风险管控提供了信息以及数据基础。
随着市场经济的不断发展以及经济全球化的深化，民营集团公司一定要重视新形势下面临的财务风险，不断优化集团公司的内部治理机制，实现全面预算管理，构建先进的财务风险预警机制，实行会计集中核算等，通过这些方法和手段来提高集团公司的财务风险管控能力，保证集团公司能够平稳健康地发展。
【参考文献】
[1] 俞林均：新经济环境下企业集团的财务风险及其预警管理[J].绍兴文理学院学报（哲学社会科学），2011（2）.
公司的内部管控体系范文3
关键词：集团企业 财务管控 模式
一、集团企业及其财务管控模式类型的概述
（一）集团企业的概述
集团企业是指企业依据自身的战略发展目标，通过合资、合作、投资等多种方式而形成的若干个具有密切关系的子公司，以及子公司再由通过多种形式的运作体系。集团企业具有自身的特点：
1、是以战略为纽带的合作关系
集团母、子公司之间是以战略为纽带的合作关系，以母公司的核心发展战略为目标，努力成为所在产业和市场的战略任务承担者。
2、是以人员为纽带的管理关系
集团母、子公司之间是以人员为纽带的管理关系，母公司通过向所属子公司派驻高级管理人员以将上级公司的经营理念、战略目标和企业文化等引入子公司，不断规范并强化二者之间的管理关系。
3、是以业务为纽带的产业关系
一般的，集团公司在设立子公司时会选择与自身在同一个产业链上，并与自己现有的业务形成互补关系，母、子公司之间形成以业务为纽带的产业关系。这种产业关系不仅有利于充分集成企业现有的发展资源、增强自身的竞争实力，还有助于更科学、合理的转移和消化发展中遇到的问题。
4、是以资产为纽带的产权关系
集团中的上层与下层企业之间是投资与被投资的关系，我国可以采用货币资金、实物资产和无形资产等出资方式，因此往往形成以资产为纽带的产权关系。
（二）集团企业财务管控模式的类型
1、集权式财务管控模式的内涵及优缺点分析
集权式财务管控模式是指集团公司集中并统一裁决子公司或分公司的财务或其他核心管理权力，各子公司不具有财务决策权，一般只能依据相关的计划执行任务并进行相应的反馈。这种管控模式虽然强化了整个集团的战斗力和凝聚力、优化了资源的配置、便于融资和进行合理避税，但是财务管理权的高度集中会挫伤各子公司工作的积极性与主动性，并且可能导致子公司因不能灵活应对市场挑战而丧失发展机会。
2、分权式财务管控模式的内涵及优缺点分析
分权式财务管控模式是指集团公司只起控股公司作用，而将财务决策权下放到各子公司，使各子公司能保持生产经营和财务活动的相对独立性。这种管控模式下子公司具有很高的财权自和决策权，可以根据外部市场的变化作出及时、灵活地反应，能有效分担集团公司的融资压力和风险，整体上改善并提高了财务决策的质量和效率；但是各成员企业为了追求自身的财务利益会导致财务目标的不一致，容易形成成员单位“内部人控制”的现象，从而不利于集团战略目标的顺利实现。
3、集权和分权结合式财务管控模式的内涵及优缺点分析
集权和分权结合式财务管控模式是指集团公司根据发展要求，按产品线和客户类型的不同将下属单位划分为不同的事业部，并给予各事业部独立的财务决策权。这种财务管控模式使集团公司与分公司之间形成一种良好的平衡关系，既保障了集团公司的统一指挥权，又能有效调动子公司的积极性，降低了整体财务风险，有利于整个集团的发展；但是，现实操作中往往难以把握集权与分权的度，并且容易出现形式上的集权分权相结合，导致产生集团财务无人监督而带来巨大的风险。
二、我国集团企业财务管控的现状分析
（一）产权关系不够清晰、明确，集权与分权的度把握不准
我国部分集团企业是通过国企改革、政企分离或行业部门整合等方式形成的，在组建过程中行政手段参与较多、且存在不规范操作，导致集团内部产权关系不够清晰、明确。母子公司的产权关系难以完全取代原有的行政隶属关系，从而难以在集团内部贯彻落实出资者的决策权与监控权；存在集团公司要承担子公司的历史债务、而子公司无偿使用集团资产还不按规定上缴盈利的问题。此外，多数集团企业往往难以把握集权与分权的度，导致一种情况是过度集权，没有明确子公司的独立法人地位；另一种情况是是过度分权，会消弱母公司的控制协调能力。
（二）集团企业尚未建立新型的财务控制体制
当前我国集团企业主要还是沿用以前的管理模式，尚未能建立起新型的财务管控体制，组织结构、业务流程和制度体系都还有待进一步完善；在财务目标控制上主要集中于事后控制，缺乏事前预算和事中控制；没有进行战略目标与计划目标的层层分解、落实，使目标的制定、选择与执行流于形式；没有编制科学的月份、季度和年度预算进行控制管理，降低了集团的整体竞争力。
（三）集团企业的财务监督与约束机制缺乏力度
集团企业不仅要依据自身的实际情况掌握集权与分权的度、实行权力的适当下放，还应建立完善的财务约束、监督与激励机制以对权力进行科学、动态的监督。然而，当前部分集团企业的财务约束与监督缺乏力度，作为集团企业内部监督机构的监事会没有发挥权威监督效用；内部审计缺乏应有的独立性、流于形式；建立的财务监督机制没有在母子公司之间实现有效地贯彻、落实；重点关注对财务活动与财务关系的事后反馈性控制，忽视了对事前与事中的保护性与反馈性控制。
三、构建科学的集团企业财务管控模式的对策
通过分析我国集团企业财务管控的现状，笔者认为应当从强化资金的集中管理、努力集成财务信息化系统、构建科学的预算管理体系以及完善内外部相结合的审计监督机制等方面出发构建科学、健全的财务管控体系，从而有效保障集团企业生产经营与管理活动的健康、有序发展。
（一）成立资金结算中心，强化对资金的集中管理
资金是企业发展的血液，资金管理是财务管理的核心。集团企业应建立资金结算中心，统一办理和审批集团公司内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司的资金收入以及各子公司之间的资金调剂等事项；给予子公司限额以内的资金支付权，使其主要负责编制资金使用计划、进行资金收支核算、保持资金收支平衡等日常资金管理工作，从而在保障子公司经营灵活性的同时实现集团内部资金的集中统一管理，有效提高资金的使用效率、实现内部资金的相互调节。
（二）实行财务信息一体化，努力集成财务信息化系统
集团企业应实行集团公司与下属单位共享一套财务系统进行财务核算和管理的财务信息一体化，实现了集团公司对财务数据的集中式管理，完全动态的掌握和控制各子公司的业务和财务信息，提高了对子公司财务活动的实时监控能力，有效降低了集团公司与子公司之间信息不对称的程度，使决策层能及时、准确的获取管理信息和了解子公司的实际经营状况和管理水平，降低了整体经营风险和财务风险。
（三）构建科学的预算管理体系
集团企业应在综合考虑自身经营管理特点、市场环境、行业状况及其他宏观政策因素的基础上不断完善预算管理体系，有组织、有计划的执行预算。一是做好相关信息的收集、整理、分析工作，建立科学的风险预警系统以提高自身的财务风险预警能力，及时发现并采取措施防范潜在的风险；二是强化资本市场与企业现金流量的预测工作，实现科学、合理的分配资金和进行投资；三是依据自身的发展编制全面预算，编制具体的采购预算、生产预算、人工预算等等；四是准确的预测销售成果以合理安排采购、生产等环节，科学的考核预算执行情况，对产生的差异进行原因分析并采取措施纠正偏差。
（四）完善内外部相结合的审计监督机制
集团公司应建立并完善内部与外部相结合的审计监督体系，一方面要不断强化集团公司内部审计工作的独立性、专业性与主动性，发挥审计人员的职能，持续做好年度经济目标效益审计、高管人员离任审计、内部控制制度评审和期间费用执行等专题审计；另一方面利用社会上第三方专业注册会计师对会计政策和会计制度执行情况、会计处理的规范性进行重点审计。通过内外部审计的有机结合和相互补充，从内外部两个视角检查、指导、改善和提高子公司财务管控工作的规范性，实现审计监督机制与财务管控的相互补充。
四、结束语
竞争日趋激烈的市场环境下，随着集团企业经营规模的不断扩大、组织结构和财务管控工作的复杂化，集团企业应从自身的发展时期、战略目标、子公司实际经营状况等方面出发，通过强化资金的集中管理、努力集成财务信息化系统、构建科学的预算管理体系以及完善内外部相结合的审计监督机制等方面出发构建科学、健全的财务管控体系。
参考文献：
[1]朱玉玲.试论集团公司的管控模式[J].现代经济信息.2013（01）
公司的内部管控体系范文4
关键词：企业集团 风险管控
长期以来，如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。企业集团采用什么样的管理控制模式，不能生搬硬套成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业发展的模式。巨化集团正在推行中的集团管控“1+3+3”模式，主要借鉴了中化集团公司内部控制管理经验，以及白万纲等专家有关集团治理与管控的思想，结合企业未来管理变革要求而提出的集团管控模式，即：建立一套科学的预算及绩效评价体系，完善和强化三大风险控制环节（前、中、后台相互制衡的业务风险控制环节、信息化系统控制环节和相对独立的内部审计环节），实现财务管理的三个统一（会计核算管理、资金管理和财务主管人员管理的统一）。
一、建立一套科学的预算及绩效评价体系
（一）创新预算编制方法，实现财务预算与战略规划的有效衔接
集团公司每年滚动修订战略规划，并把规划头一年的具体措施细化为可操作的年度经营计划，进而数字化，在此基础上，结合因素分析，形成财务预算。预算编制采取由上至下、由下而上、上下结合的组织程序，并由集团公司预算委员会、战略规划委员会一起对各经营单位的战略规划、经营计划及财务预算进行对话质询，最终确定各经营单位预算，并签订绩效考评责任书。
（二）加强预算的过程监控，确保预算目标的实现
1.建立预算实时跟踪系统
运用ERP信息系统，实时提取数据加以处理和反映，由相关职能部门定期对比预算，跟踪重点单位的经营情况，进行日常的实时监控。
2.建立预算定期质询纠偏制度
财务部门每月要有运行月报，分析经营计划和财务预算实施差异的原因，查找存在的问题，及时向公司领导汇报；每季度召开绩效评价会议，由公司所有高层以及各经营单位领导参加，点评各单位业绩，提醒注意问题，要求改进；半年和全年开全体关键岗位会议进行评价，半年会议总结上半年工作，同时提出要求下半年进行整改的内容，全年作出正式的评价，包括评分、奖励等，出一份绩效评价报告。通过不间断的过程管理和分析评价，促使经营者自觉追求高业绩，有效控制经营风险。
3.严格预算外审批程序
严格审核追加资源预算的申请，重点是资金，预算管理具有严肃性，各单位无权进行预算调整，必须经过集团公司的批准。
（三）绩效考核要体现科学、合理性
全面预算是否得以有效实施，绩效评价起关健作用，总体而言，绩效考核既不能搞大锅饭，无为而治，也不应鞭打快牛，挫伤先进的积极性。一是通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链；二是客观评价绩效成果，并作为相关资源调整的依据。如调整机构，清理、调整绩效不佳的企业或业务单元；调整人员配置，“能者上，庸者下”，根据业绩好坏，调整经营者；强调薪酬配置，根据业绩配置薪酬等。通过绩效评价，促进企业经营者时刻保持清醒头脑，查差距，找原因，在后续的经营中予以改进，追求业绩健康、快速、可持续成长。
二、完善和强化三大风险控制环节
（一）前、中、后台相互制衡的业务风险控制环节
1.调整、优化组织架构，形成集团管控的组织保障
组织架构，主要包括治理结构和内部机构设置。治理结构主要要明确各级董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。对子公司的委派董事、监事要建立定期述职和重大事项报告制度，以便集团公司通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。有条件的企业集团建议设立外派监事组，每个组监管3-4个分、子公司，加强分、子公司日常经营管理监督，规范企业管理、纠正违规经营、防止资产流失等。
内部机构设置应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑发展战略和管理要求等因素合理设置，并明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
2.优化业务流程控制，形成相互制衡机制
风险管控体系存在于企业集团日常管理的方方面面，而业务流程是支撑企业风险管控体系的重要因素之一，它可以保障企业风险管控体系的正常运转，为企业日常生产经营提供可靠支撑，是实现解决企业风险管控问题的基本途径。业务流程要具备以下功能：一是决策功能，业务流程要勾勒出企业业务走向，为企业管理层决策提供可靠依据，能够有效分辨企业业务的主次关系，为企业把控重点提供先决条件；二是协调功能，业务流程要清晰表达部门与部门、岗位与岗位间的相互传递关系，从某种意义上来说，是明确部门职责、岗位职责的间接工具；三是业务作业指导功能，业务流程内容应当是细致的、明确的，即明确了企业业务人员应该做什么、不该做什么的问题；四是岗位职责分离功能，业务流程要解决风险管控体系中不相容岗位职责分离的重要内容；五是绩效考核衡量功能，业务流程能够为具体岗位人员绩效考核指标设计提供衡量标准。
企业集团要重点围绕采购、销售、投资、资产管理等业务内容，分析各业务流程中可能存在的风险环节，优化各环节的工作流程及控制措施，形成相互制衡的机制，防范和化解各项业务中存在的重要风险。
3.健全各项内部管理制度，并强化执行
结合风险管控体系建设的要求，制定集团内部控制有关的规章制度，健全客户资信管理、逾期应收款管理、期货套期保值管理、资金集中管理、财务预算管理、绩效评价和薪酬管理、风险管理、投资管理、存货管理、审计稽核等内部控制制度，实现管理约束机制的规范化。同时，集团公司要通过审计稽核、绩效评价等多种手段加强监控，保证内控制度的执行，维护制度的尊严和权威。另外，在讯息万变的环境中，还要密切关注制度执行的效果与反馈，不断审视制度的合理性，及时修订完善，以永葆制度的先进性。
（二）信息化系统控制环节
信息化是集团管控必不可少的手段。集团管控侧重两点。第一，流程优化。企业管理的好坏主要看流程是不是科学、合理。流程优化本身是人为的东西，要把它们固化下来，仅仅靠书面制度是不够的，信息系统是一个很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，风险管控。业务上有很多风险，资金、财务、人员的风险等。信息系统不是替人去控制风险，而是为控制风险提供及时准确的信息。有了信息系统，才能实现管理制度化、制度流程化、流程信息化，真正做到前台（业务）、（风险管理）和后台（财务）的统一管理。
（三）相对独立的内部审计环节
审计稽核必须独立于被审计单位，而且独立于集团公司其他职能部门和被审计单位的主管公司领导，只对集团公司董事会负责。在强化内审独立性的同时，审计方法主要是风险导向型审计，重点监督检查内控执行，促进制度建设；审计对象以内部控制系统为中心，加强对重点企业、重点业务、重点问题的审计，检查关键岗位人员对制度的执行情况；审计范围要求涉及多方面的内部控制，关注业务，重视制度建设，评估风险，促进管理。
三、实现财务管理的三个统一
（一）会计核算管理统一
企业做得怎么样，只有通过财务方面准确的会计核算才能够拿到这些数据。为了保证会计信息的真实、完整和及时，为集团公司决策提供准确的基础信息，必须在集团范围内统一会计科目体系和会计核算标准，执行统一的财务会计管理规范。
（二）资金管理统一
实行资金集中管理，一方面集中融资权，加强分、子公司对外融资和担保的审批，防范乱贷款和乱担保，更重要的是，通过资金集中，加强对各单位业务运行的监控；另一方面，突出集团公司资源配置功能，集团公司按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向核心经营能力强、投入产出水平高、成长性高的企业倾斜。
（三）财务主管人员管理的统一
向分、子公司委派财务主管来实现日常的财务监控。委派的财务主管，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在集团公司，割断与所在经营单位的利益瓜葛，减少财务人员的职业道德风险。被委派的财务主管，应组织和监控分、子公司日常的财务会计活动，参与分、子公司的重大经营决策，把集团公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到分、子公司的预算中去，对分、子公司各类预算执行情况进行监督控制。审核分、子公司的财务报告，负责对分、子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告分、子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务主管来监督、控制分、子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在分、子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督分、子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
参考文献：
[1]陈国钢.以全面预算管理为核心的中化集团内控体系[J].财务与会计，2009（20）.
[2]蓝俊.论企业内部控制体系、业务流程、ERP系统的相互关系[J].行业研究，2012（7）.
[3]白万纲.集团管控110――企业帝国的构建路线图[M].北京：中国发展出版社，2009（6）.
公司的内部管控体系范文5
关键词：母子公司；管控模式；研究
一、母子公司管控模式和分类
母子公司管控模式是一种综合性的管理体系，该体系建立在母子公司管理体制的基础之上。字母子公司管控阶段，核心目的是确定母子公司之间的出资关系，确定集团功能的完善性，集中控制公司员工的权利和义务性，联结和建立资本纽带。只有这样，才能有效的发挥出集团总公司的整体优势。可以从以下方面体现出来：
第一，在企业的经营发展过程中，集权管控模式是一种母公司集中控制的经营活动。在企业的整体运行阶段，实行垂直领导模式，统一核算内容，在管理上子公司享有独立经营自，在财务控制上子公司没有独立性。子公司的各项业务运行时，需要母公司进行协助，设立专门的职能部门控制子公司总经理管理工作。
第二，在母公司的控制下，记性分级核算和分级经营的模式是分权管控模式。该管控模式中，不但母公司进行独立核算和经营，各子公司也有专门的独立核算单位和自主经营权。
第三，母公司进行统一核算的一种模式是统分结合管控模式。该管控模式是分权管理和集权管理共同作用的一种产物，企业的盈亏和经营好坏全部由母公司进行负责和控制。另外，母公司掌控重要的经营管理权力，子公司则对企业销售和生产业务进行控制和管理，并具有一定的独立权利。
二、影响母子公司管控模式的重要因素
1、母子公司的组合特征因素影响
母子公司的整合度，一般是指集团母公司与子公司之间作为整体考虑的一种评价方式。在集权和分权管控环境下，对母子公司的整合程度具有一定负向的影响。当母子公司之间的整合程度越低，分权化的管控模式则越集中。从企业发展的实践过程中来讲，如果母公司和子公司之间具有较高的整合程度，两者之间的相互依赖性越强，此时集权化管控模式则是母公司侧重的方向；若母公司与其他企业成员以及子公司之间，存在较低的整合度，则会影响母子公司和成员企业之间的关系，制约两者之间的相互关系。因此，为了确保母子公司管控模式的合理性，需要尽可能的采取统分结合式 相对分权式的模式。
2、子公司的特征因素影响
参考国内外的研究工作、研究文献表明，子公司的行为对行业的发展并没有重要的影响作用。但是，在实际企业发展过程中，母子公司管控模式和子公司的管控模式之间存在明显的选择性关系。
3、母公司的特征因素影响
在母子公司进行公司管控的过程中，母公司的管理水平会受到一定的负向影响。如果母公司管理水平较高，则管控模式越倾向于分权化；如果子公司的的宏观调控可以受制于母公司时，则管控模式才会倾向于分权化。换而言之，如果母公司的管理水平较低，则会导致混乱的分权化管控模式；从公司的安全角度来讲，母公司的管控模式更倾向于集权化管理。
4、环境因素影响
在企业运行管理期间，环境因素对母子公司的集权和分权管控模式有正向的影响作用。如果集团面临较为严峻的环境，管控模式则会选择倾向于分权化模式，如果不确定集团外部的环境因素，或者不确定因素较少时，母公司则会采取集权式的模式来掌控和管理控制子公司。反之，加入外部环境因素不确定较多时，为了使子公司快速的适应外部环境的变化，母公司一般采取分权方式进行控制子公司。
三、解决母子公司管控模式中出现的矛盾与问题
1、不明显的区域化和产业化管理界面。规范性管理的产业子公司，相对于同业行业具有明显的优势，子公司的相关专业技术对协调双方产业关系链、规划区域发展、管理制度规范化和相关证政策合理化等更方面，具有更加明显的优势。区域子公司和产业子公司的发展和管理过程中存在较多的业务重叠，例如：项目开发、规划发展和专业化管理等业务都是重叠项目。另外，一些公司为了发展自身利益和经济效益，不管其他子公司和企业的发展，不顾整体的各自抢占资源。甚至还出现同一集团企业下的子公司同时竞争同一项目，为了确保自身企业获得招标条件，压低自身报价，造成恶性循环，导致集团总公司利益的损失。这种恶性现象的存在，在一定程度上阻碍和限制了国家大型企业的发展和进步。因此，如何控制和掌控分权化之间的“度”，对分清子公司和母公司之间的责任权关系至关重要。只有合理的调节公司之间的协同关系，才能有效的保障集团企业利益的最大化，创造最佳的经济效益。
2、不明确的集权和分权度。在母子公司共同存在的情况下，管控模式为集团带来利润的同时，还带来一定的问题还未解决。如果不能掌握好分权和集权之间度，则会为企业的发展带来较大的风险。母公司如果过于倾向于集权化管控模式，则会对子公司进行过多的干预，导致子公司日常经营紊乱；如果母公司倾向于分权化管控模式，则会使子公司脱离集团总公司的管理控制，只顾自身，阻碍企业自身发展。因此，适度的分权化和集权化管控模式，对企业的正常运行有重要意义。同时，结合子公司具体情况，适宜的集权和分权，不但能够充分调动子公司的积极性，还能够使集团发挥整体优势，形成高效合理的结合式管控模式。
四、合理有效的改进措施
1、确定合理的母子公司之间的界限和权限
现阶段，随着国家发电集团的发展，区域化和专业化都存在较多的问题，尤其是在交叉管理过程中，常常出现“多头对外，多头管理”的现象，使集团企业在管理方面，造成严重的浪费。因此，在母公司进行责任分权时，需要集中性的规划子公司的人财物、责任权和资源配置的使用。子公司的经营主业偏重于集权决策控制，而非经营主业的子公司偏重于分权决策控制。只有合理的进行集权分权控制，才能达到集团总公司的利益最大化和管控一体化的效果。
2.、积极建立合理的母子公司管控体系
高效化、差异化、系统化和规范化的管理模式，为公司建立完善的管控体系提供重要的支持。具有合理的管理流程、规章制度和组织结构的集团公司，才能在流程、制度和结构上形成完整有机的管控体系，是确保目标规划的正确和顺利的实现。第一，建立完善的公司治理机制。通过科学性决策体系的建立，实现监督机制的完善，提高企业决策的透明性和科学性，增强企业集团内部的管理监督机制能力，实行业务公开制度，提升员工积极性。第二，从人力资源、财务管理和战略角度进行业务的掌控，确保集团能够实现有序的分解。第三，对集团的资产进行统一管理，资金全面预算、筹融资和力控制、资产控制和财务风险的管理等。第四，建立完善的考核机制，确立责任目标和过程管理。
3、制定相应的战略目标，解决公司现状
制定合理性的战略目标，对集团公司和子公司的发展具有重要意义。作为集团战略中心的母公司，需要控制集团战略的整体发展方向，作为二级责任主体的子公司，需要炉石公司的运行机制和专业化管理体制的发展。经过合理布局、统筹管理设计的战略目标，能保障集团公司顺利完成年度计划，实现经济效益。
总结
集团总公司会受到内部管理、外部环境、产权以及经营特点的影响，对母子公司的管控模式的选择都有一定的指导作用。不同集团公司、跨国的母子公司管控模式不同，如何选择合理的管控模式，对集团企业的健康发展至关重要。（作者单位：河北经贸大学工商管理学院）
参考文献
[1]陈志军，王宁，母子公司文化控制影响因素研究[ J ]，财经问题研究，2012年01期
公司的内部管控体系范文6
关键词：房地产开发集团 财务集中管理 对策建议
业的财务管理活动是房地产开发企业各项管理工作的核心内容，是确保房地产企业正常运转的重要枢纽。房地产企业的项目越多、企业规模越大，就越需要实施财务集中管理来强化企业集团的整体管控能力。财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。当前“互联网+”深刻影响着我国房地产企业资产、资金的配置与使用方式。房地产开发企业若要想适应“互联网+”时代，就需要优先确保企业财务管理部门的正常运作，大力推行与现代网络通信技术紧密联系的财务集中管理模式。
一、房地产开发集团企业财务集中管理的意义和作用
（一）有利于提升房地产开发企业整个集团的管控能力
房地产企业集团财务管理采取集中管理模式后，就需要应用统一的标准核算方式对公司业务实行处理，提升企业会计基础业务的规范性和合理性，保证企业会计信息数据的完整、真实、有效，进而提升集团会计信息数据的总体品质。由于企业财务工作管控实现了统一化，大大提升了集团企业事前管控成效、提高了事中的核算研究水平、增强了事后的审核和监管效力，从而保证了房地产企业集团的管理层可以对其下属公司的财务行为、资金预算和财会信息数据等状况的全过程监督，以及对其经营行为进行客观公正及时科学的评价。房地产企业集团通过集中财务管理可以有效提升其内控水平，进而促使成员企业局部利益和企业集团整体利益的一致性，最终提升整个企业集团的管控能力。
（二）有利于提高房地产开发集团企业资金利用率
对集团企业财务采取集中管理模式可以实现对集团内部资金的集中管控与调配，降低企业集团内部资金存量，减少外部金融机构贷款额度，有效降低资金使用成本，避免无谓的资金浪费与闲置。房地产企业集团实施财务集中管理有利于提高房地产开发集团企业资金利用率，合理节约内外部交易成本，p少企业的财务风险水平，避免企业资金出现体外循环的情况，提升企业财务管控成效，最终实现提升企业内部资金使用率的整体目标。
二、房地产开发集团企业财务集中管理存在的主要问题
（一）对集团内部资金没有采取市场化和银行化的运作模式
在财务集中管理模式下，许多房地产开发集团企业虽然做到了将下属企业的资金集中起来并统一管理和分配，却没在企业集团内部实行市场化和银行化的管理模式，导致现金流缺乏的下属企业无偿获得现金流充裕企业的现金。这种无偿使用资金往往会造成企业集团内部资金回流变慢，运营成效下降，集团内部应收欠款逐渐增多。另外集中财务管理模式下企业集团内部资金分配也不够科学，这对企业集团中相对弱势的企业利益产生很大的影响，违背了企业资金有偿使用、科学调用和合理运营的基本准则，必定造成企业集团全部资金的使用率降低，有时甚至还会造成企业集团没有资金调用的严重情况。长此下去会导致企业成员发展不均衡，影响企业集团的整体利益与内部团结。另外虽然有些企业集团在内部应用网上银行并已普及到了全部账户当中，但因应用的时间不长，网上银行的功能还不健全，网银只应用在日常的资金收支、资金查询和资金对账方面，借助网上银行实行资金调用与管理的方式依然不能满足财务集中管理的需要。
（二）没有建立跨平台的集团企业资金管理体系
从理论上讲，我国企业集团的下属公司具备法人资格，但企业集团内部的银行或结算部门只是集团内部的某个职能机构，并没有信贷业务的资质。从法律方面严格来讲，控股企业并不具备指挥和调动下属企业财产的权力，任意调动下属公司的资金并不合法。所以，房地产开发集团企业采取资金集中管理模式在法律层面有很大的障碍。正是基于这种现状，我国大多数企业集团内部并未建立起真正的跨平台企业集团资金管理体系。由于缺乏跨平台的资金管理体系，集团内部企业之间不良信贷无法获得及时处理和管控，导致企业内部下属公司不良贷款日益增加，进而在企业集团内部产生借贷能够不按期偿还、甚至无需偿还的错觉认识。这种错误严重损伤了集团企业内部的诚信体系，对集团企业财务集中管理造成了不良影响。
（三） “集权”管理与“分权”管理之间的矛盾仍存在
集团企业财务集中管理通常出现在集团发展阶段，主要为符合总部的管控需要，之后才注重子公司的需要，难免影响到子公司的利益。在企业集团总部的财务集中管理模式和子公司的基本需求无法统一的情况下，通常会导致子分公司的不满，进而遭到子分公司的抗衡。目前我国大多集团企业内部的“集权”与“分权”管理之间的矛盾依然存在：一些房地产开发集团企业为了加强财务管理水平，采用了高度集权的财务集中管理模式。在此模式下各分（子）公司人员和财物的管理权力均在集团总部，分（子）公司只有执行权力，很大程度上限制了分（子）公司的主动性；而一些集团企业恰恰相反，财务集中管理程度较低，加之往往没能把握分（子）公司业务关键部分，造成对分（子）公司的管理失去控制。在“集权”与“分权”管理矛盾仍然存在的情况下，有些集团企业财务集中管理很难获得分（子）公司的支持。集团企业财务集中管理大部分是从上至下实行普及，如果无法得到分（子）公司的支持，就会导致财务集中管理无法获得预期成效，失去了意义。
（四）不重视集团企业财务集中管理人才队伍建设
财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理系统当中，所属分（子）公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。采取企业集团财务集中管理模式之后，主要政策的制定与解释权力均集中于集团总部，且伴随企业财务集中管理模式的标准化、专业化、制度化以及信息化的推行，通常会导致分（子）公司的财会人员变成执行操作人员，这对企业财会管理人才的培养与提升极为不利。许多房地产企业集团下属分（子）公司中的高层管理者认为企业的财务管理工作仅局限于签字、审批，不需要财务机构与财务人员，只要有出纳和报账人员即行，忽视了财务机构与财务人员的重要性，更谈不上加强财务团队建设。有些分（子）公司的高层管理人员甚至认为财务集中管理就是约束管理层的，约束了自身的财务自，觉得此项工作对自己干涉甚多并越位，从而对此项工作产生了十分消极的抵触情绪。企业集团财务集中管理直接影响了基层财会人员的全方位进步，对分（子）公司企业财会人员主观能动性的提高产生不良影响。
三、解决房地产开发集团企业财务集中管理存在问题的对策与建议
（一）在集团内部采取市场化和银行化的管控模式
1.集团内部采取市场化制度。集团内部市场化管控制度就是把集团总体当成虚拟市场，集团企业的下属分（子）公司当成该虚拟市场的交易核心，对虚拟市场实行模拟运营。这就能够提升集团企业整体市场竞争能力，提升集团企业抗风险能力，提高集团企业的经营成效。由于房地产企业集团的下属企业一般数目较大，彼此销售产品和提供劳动力的情况普遍存在，这就更适宜在集团企业中采取内部市场化运营与管控模式。
2.集团内部采取银行化的管理模式。由于房地产集团企业下属企业数目众多，为进行高效的资金集中管理，提升使用效率，使集团企业资金收益最大化，则需设立满足企业集团自身的资金集中管理信息体系。许多银行应用的网上银行系统为房地产开发集团企业资金管理的安全性和高效性提供了参考。借助现代网络信息技术；完善网上银行并建立对应的资金管理体系能够为企业集团资金调用和资金管理提供技术方面的支撑。对于条件成熟的集团企业可以充分发挥集团内部银行的作用，保证企业资金应用权的集中，产生合力，减少企业财务风险水平，确保集团的经营、投资等方面的合理资金需要，进而提升企业的资金使用率。
（二）设立跨平台集团企业资金管理体系
房地产集团企业应充分运用、融合现代信息技术与企业资源计划管理软件，建立跨平台的企业集团资金管理体系，对企业集团内部财务管理进行监督，保证企业集团运营工作的协同。一个健全有效的跨平台集团企业资金管理体系功能应包含：采取可控的规范化和标准化的财会业务步骤，整合集团企业内外的财会信息数据需要；规范和完善企业财会核算工作，准确记录业务行为、企业资本情况以及企业运营的成果，以支持企业内部考核工作。房地产集F企业构建了跨平台资金管理体系后，可以进行真正的资金集中管理，提供跨越企业和金融部门的资金信息，满足跨越企业多个开户银行之间的信息网络的需要，推动跨越企业集团和集团成员的管理体系与企业集团内部业务体系沟通与信息共享，从而更加有效地发挥企业集团的整体优势，最终实现统一资金管控和统一资金调用。跨平台的企业集团资金管理体系可以实现集团内部资金预算、资金审批、资金监控以及资金分析等管控措施，科学分配资金，第一时间实行合理的资金调用，提升企业集团总体资金使用率，提升企业集团资金的安全性和高效性。
（三）妥善处理财务集中管理的“集权”与“分权”矛盾
执行财务集中管理的集团企业应通过以下有效途径来科学合理地解决“集权”与“分权”矛盾：
1.重视企业财务管理现状和管理需求。集团企业采取财务集中管理模式需重视当前企业的地域布局、行业范畴、业务类型、会计人员的专业素质、企业财会信息化水平以及集中管理目标几方面，并选取符合集团自身实际情况的财务集中管理体系。基于地域布局要分析人员是不是集中工作；基于行业范畴分析企业财会体系的统一水平；基于信息化水平选取企业财务系统软件的统一性；基于企业集团资金和支持的信息情况和将来的管理需要选用统一资金管理体系。一般来讲，进行战略管理的集团企业通常会应用“分权”式财务集中管控体系；实行经营管理的企业集团则更多会选取“集权”式财务集中管控体系。
2.设立科学有效的授权制度。设立科学有效的授权制度，科学划分企业总部和下属公司的权责利。不仅对缓解企业总部的管控压力有利，还可以提升下属公司管理层、财会管理人员的工作热情，获得下属企业的更多支持，保证财务集中管控获得有效推行。在设定预算和运用规则方面，企业总部可以基于整体预算标准，设置大纲，明确基础编制原则，下属公司能够在设定目标范畴内自主设定资金收入、成本和预算，且基于预算进行。集团总部仅把握整体方向与准则即可，针对预算结果实行追踪和审核；此外，在进行企业财务集中管理的集团当中，针对资金支出权力的批复方面，能够基于集团的资金管理需要，与下属企业资本水平和支付款项的特点相结合，设定对应的支付权力并为下属企业提供相应的自。
（四）加强财务集中管理人才队伍建设
财务集中管理与企业整体战略紧密相联，可以说就是为适应企业集团的整体战略发展需要而设立。房地产集团企业要想使整个集团的力量结合在一起，就必须造就一批懂得企业战略的高端财会人才。这些财会人员除了一般财会人员所必须了解的金融、税收、法律等方面知识外，还需要对集团企业统一的财务制度，例如统一的会计核算政策、成本费用管理办法、各项资金授权审批制度等充分了解并掌握。另外财务集中管理得益于互联网的普及和通信技术的发展，这又对财会人员提出了“财务管理软件或网络财务软件”方面的知识要求。它要求财务管理人员能够通过网络及时了解分（子）公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。为此，财务队伍建设是集团财务集中管理工作展开的基础。房地产企业集团企业要结合企业实际情况构建完善的财务管理激励监督机制，从而充分调动财会人员的工作积极性，帮助财会人员树立良好的服务、监督观念，以有效落实各项规章制度，从而严格履行财会人员应有的职责。另外，在采取企业财务集中管理的集团当中，针对企业财会人员可应用分层培训体系，就是把企业财会人员分为财务管理与核算人员实行分别培训：企业集团在招募储备人才的时候，能够基于财务管理和财务核算的需要实行筛选，且有针对性地实行培训，能够切实节省招募、培养和薪资的成本；对企业财会人员确立本身定位和目标有利，进而保证企业财会团队的健康稳定发展。
四、案例分析
A企业集团是某市V区的区属国企，A企业集团总部共建立了六个职能机构，主要包含了企业集团财务管理机构、企业综合管理机构、企业总工办、企业建设管理机构、企业投资运营机构以及企业纪律检查机构。A企业集团是以城市房地产开发建设为主的综合性集团企业，拥有八家下属公司，经营范围涉及：受政府委托从事土地一级收储开发、出让及配套建设；房地产开发运营；项目建设；物业管理；资产投资运营等等方面。近年来，随着V区城市建设发展的持续推进，A企业集团获得了长足的发展，对V区城市建设做出了很大的贡献，实现了良好的社会效益和经济效益。当前在我国社会经济的飞速发展和城市化进程的持续加快的大背景下，为了满足V区经济建设的新工作和新标准，A企业集团确立以工程项目建设、土地一级收储开发和出让、V区房地产开发运营以及资产投资经营四大主业，以V区为基础核心，制定了全方位发展的战略目标。在采用企业集团财务集中管理模式之后，A企业集团刚开始也遇到许多问题。比如，无法采取市场化和银行化的管控模式、很难获得子公司的支持、缺少一体化的管理体系、集中管理对企业员工的主观能动性产生影响以及内部资本分配不合理等问题。这些问题对A企业集团的健康稳定发展产生了不良影响，制约了A企业集团的发展速度。但随着A企业集团不断对该模式进行完善，参照其他企业集团的财务集中管理经验，结合企业实际情况，自主对财务集中管理模式进行分析和摸索，最终找到了一个高效可行的企业集团财务集中管理模式。比如，充分利用信息系y设立跨平台的企业集团资金管理体系、构建集中的企业集团资金管理数据体系、设立科学有效的授权制度、设立人才统筹规划、分层培训制度以及应用全面预算控制等措施。在这种财务集中管理模式的作用下，A企业集团获得了良性健康的发展，企业不断发展壮大，未来必定会走出V区，获得越来越大的城市房地产开发市场。
五、结束语
综上所述，房地产开发集团企业需以健全本身财务集中管理体系为基础，不断提升企业财务管理成效，以满足“互联网+”时展的需求。当前，国内房地产开发集团企业财务集中管理模式依然有很多不足之处，为此，本文针对这些问题进行了研究和分析，并提出科学合理的解决方案与对策建议，以期为我国房地产开发集团企业财务集中管理模式的日益完善尽一份力。Z
参考文献：
[1]赵璐.浅析现代企业集团财务集中管理体系的构建[J].现代会计，2013，（29）.
