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新兴市场的企业战略范文1
新兴市场玩具安全标准逐步完善
《进出口经理人》：目前全球经济形势不容乐观，我国的玩具出口也受到了很大的影响。有关部门的数据显示，2012年第三季度，玩具出口大省广东省对欧盟、美国等玩具进口大国的出口继续保持了负增长，但对新兴市场的玩具出口却日渐进入佳境，其中对东盟、俄罗斯的出口尤为突出，分别上升了24.3%和10%。作为玩具产品质量安全管控方面的专家，从质量安全的角度出发，您能否为我们分析下这一趋势呢？
林淑贞：近年来，的确有越来越多的中国产玩具进入到了新兴市场。原因主要有两点。
首先，以巴西、俄罗斯为代表的新兴市场国家经济发展迅速，本国居民的生活水平得到了较大的改善，越来越多的普通家庭愿意并有能力去购买更多具有娱乐和益智功能的玩具。新兴市场对玩具需求的增加，也带动了中国增加对这些市场的玩具出口。
其次，作为世界上最大的玩具出口国的中国，多年来对玩具产品的质量管控一直较为严格，所出口玩具的安全性较高。中国玩具产品畅销欧美市场也可以侧面说明这一点。安全质量较高并且物美价廉的中国产玩具理所当然地受到当地消费者的青睐。
新兴市场玩具安全标准逐步完善
《进出口经理人》：作为产品质量管控方面的专家，您可否为大家简单介绍一下新兴市场玩具标准方面的一些要求呢？
林淑贞：欧洲和美国是全球主要的玩具消费市场，在玩具安全法规体系建设也走在各国的前列。所以，很多新兴市场国家会倾向于以欧美标准为基础来构建自己的玩具安全标准。正是基于这种关系，除个别市场外，其他新兴市场的玩具标准会认可符合欧盟玩具标准EN71、美国玩具标准ASTM F963或国际玩具标准ISO8124的玩具产品。有所不同的是，各国会结合本国实际情况，对具体标准进行调整。比如：玩具属于巴西强制性产品认证范畴，类似于我国的3C认证。玩具产品在出口巴西前需要送到被认可的测试机构进行测试，我们SGS玩具实验室就是被INMETRO认可的合格的测试机构。玩具被认证合格后需要附有强制性的INMETRO标志及加贴经INMETRO认可的第三方机构标志，方可进入巴西市场。
大家如果对新兴市场的法规有疑问，可以咨询包括SGS在内的第三方机构，依靠第三方机构的专业知识来解决自身的问题。
要善于助第三方机构的力量
《进出口经理人》：在面对新兴市场的玩具标准法规时，您是否能够给玩具企业一些意见和建议？
林淑贞：目前，很多企业在进入新市场前都会主动了解该国的玩具安全标准情况，我们SGS玩具实验室就曾接到过很多客户对新兴市场国家玩具标准的咨询，这说明了很多玩具企业已经具备了应对玩具安全法规风险的意识，这对于企业提前采取规避措施很有益处。
目前，中国的玩具企业仍然面临着一些困难，比如对于新兴市场信息了解仍不全面，可获取信息的途径较少，对于新兴市场法规的把握不够准确等。站在产品质量管控的角度，有几点经验可以跟大家分享。
首先，玩具企业需要去深入研究相关的法规和标准，为产品质量管控建立相对坚实的理论基础。在中小企业建立产品质量安全保障体系的前期，获得和理解市场法规的能力还较为薄弱，那么可以借助第三方机构（诸如SGS等）及行业协会的力量。比如，参加它们组织的相关专业培训，依靠第三方机构丰富的行业经验和技术背景来强化企业自身的专业技术水平等。
其次，企业内部需要解决一些实际的问题，比如合理产品设计、优化原材料采购流程、改善生产工艺等，这些可以依靠外部力量即第三方机构来进行，也可以通过培养企业内部专业人员来完成。
最后，与时俱进也是十分重要的一个方面。企业并不是建立了一套产品质量管控体系就可以高枕无忧了，市场在不断变化，标准法规也在变化。因此，企业内部对产品安全的管控方法及标准同样也需要随时更新和完善。
新兴市场的企业战略范文2
综合各方信息看，国内煤炭行情正处于市场拐点，市场话语权已由卖方转向买方。国内做强、国外做大，已成为我国煤炭企业可持续发展的必经之路。
国内做强
国内做强，就是要顺应国内经济转型大势，坚定不移走效率提升之路，而其关键是要结合实际，利用自身拥有的资源，提高劳动生产率和资本运作效率。
提高劳动生产率，首先要提高管理效率，战略规划、战略实施、战略考核，是煤炭企业必须重视的三大要点；其次要提高安全生产技术水平，鼓励创新，才能具备核心竞争力。此外，企业应通过对外投融资活动创造更多的资源，或是打造更强的竞争优势。
进入“十二五”后，从国内经济结构调整角度看，这种持续新增产能的投资活动无法延续。可以预见，国内煤炭行业在未来几年很可能进入“战国时代”，超大规模企业将通过兼并重组来扩张本企业产能，清理市场，实现资本归集。
煤炭企业开展兼并重组不仅仅为了规模效应，更多的还应考虑增加核心竞争力。可以肯定地说，兼并重组必须借助外力，如资金、政策、被兼并企业原有管理层的支持等，但核心是企业文化的整合。
煤炭企业提升资本运作效率还有一个重要方面，就是要搭建好资金管理平台。目前大型煤炭企业集团都建立了资金管理中心或是财务公司，对资金实施集中统一管理。但从实践上看，最好是同时建设这两个平台，即“资金管理中心+财务公司”模式，而且组织机构应同时存在。资金管理中心代表企业集团行使资金管理职能，本质是从事财务管理工作，具体包括预算的执行、控制和监督、对外筹资管理、承兑汇票管理、风险管理以及政策研究等，把集团成员单位的资金集中到财务公司；财务公司的本质是资金运作，把集中起来的钱有效配置，或是给集团成员单位放贷款，或是做买方信贷促进公司产品销售，或是投资有价证券，或是控股金融机构等，利用资金的高效周转赚钱。这两个平台的工作必须要高度紧密地联系，统筹规划，充分发挥协同作用，才能促进资本运作效率的提高。
国外做大
国外做大，指煤炭企业要拓宽视野，抓住新兴市场国家正步入加工制造或重化工工业阶段的历史机遇，在全球进行煤炭生产和销售布局，并伴随这些新兴市场国家工业的成长而壮大。
此前，澳大利亚的铁矿石商和煤炭商就是利用中国的重化工工业快速成长阶段而“大发横财”，现在世界制造业基地正在转向印度、越南、印尼、土耳其、南非、巴西、墨西哥等拥有大量廉价劳动力和矿产资源的新兴经济体，中国的煤炭企业为什么就不能利用这些国家未来的发展赚钱？
既然煤炭企业主要客户—国内大型钢铁企业集团未来必然布局全球，为什么还只盯在国内市场呢？煤炭企业为什么不能在全球范围内寻找战略客户，转型为大型跨国企业集团？
我国煤炭企业全球化战略的商业模式可以借鉴印度软件业巨头—印孚瑟斯技术公司“全球交付模式”的基本原则：在资金成本最低的地方融资，在成本效益比最高的地方生产，在利润最高的地方销售，全部不受国界的限制。我们还可以把技术研发中心设在市场成长最快的国家或是与其距离最近的技术先进国家，以便于支持生产和销售的拓展。
全球化战略的原则有一些是显而易见的，比如全球化战略离不开合作，只有给投资当地带来利益，战略实施才可能成功，因此，在各个国家与当地相关企业合作设立控股子公司可能是初期的最佳选择；全球化战略的实践也离不开当地人才支持并以理解当地文化为依托，只有让了解中国和当地文化的本土精英围绕煤炭企业的战略开展有效运营，才能实现企业的发展战略。
国内经济结构转型是经济发展的必然要求，是大势所趋。煤炭企业要顺应历史发展的潮流，及时改进公司战略，在更高层次上实现“做强做大”。“十二五”期间，煤炭企业在国内要逐步摒弃依靠项目投资促进发展的模式，转为依靠提高劳动生产率和资本运营效率促进发展的模式，争取拥有尽可能多的核心竞争力，促进企业做强；在国外则要实施全球化战略，利用全球资源，布局全球生产和销售，伴随新兴市场国家工业化发展而壮大，伴随国内钢铁、化工等行业巨头进军全球而壮大，使煤炭企业转型为大型跨国企业集团。
新兴市场的企业战略范文3
唯一不变的就是变。
沿用过去时代的战略，对于很多企业来说也许意味着的不是守成，而是失败。在一个巨变的时代，当初再富有宏图大志的企业战略，都面临着调整和转移的可能。
前不久，随着吴鹰的离去，宣布了UT斯达康在中国战略的失败，值得一提的是，曾几何时，UT斯达康曾经被看成是富有战略能力的企业。然而，商业社会永远无法完全预知，随着小灵通政策性的衰落，未能及时完成战略转移的UT斯达康，不可避免地陷入困局。
星火燎原后的飞跃，从此行业到彼行业的转换，企业内部区域市场的平衡，企业的多元化和并购，乃至企业内部的组织变革，权力的更迭等，无不需要企业的战略转移能力。
刻舟求剑，必被滔滔逝川抛弃，以变应变，才是变化时代的根本之道。战略的自我调整和转移能力，已经成为现代企业立身的核心能力之一。
市场转移：进攻还是防御？
对于一个成熟的企业来说，市场的转移能力，更多地体现为两个方面：对于新兴市场的开拓与核心市场风险的防范。或者说是进攻性市场转移与预防性市场战略转移。
对于新兴市场的拓展能力，对于成长中的企业尤其重要。近几年风靡全国的王老吉，在几年前，不过是偏居岭南的一家老字号，散见于广东繁华街头的小店里。2004年之后，王老吉进行了战略调整，决意打破区域市场壁垒，进军全国，2005年，王老吉发动“野狼行动”，其市场在全国范围内大规模扩张，一跃成为国内凉茶领域的第一品牌。很多全国性的企业巨头，在完成从区域品牌到全国性品牌的过程中，都伴随其市场战略的转移。
而在跨国企业的成长过程中，市场转移能力也非常重要。我们今天所知的“天空帝国”新闻集团。新闻集团能够成为全球性传媒帝国，关键一步即在于其从澳大利亚到海外的市场战略转移。从1969年收购英国《世界新闻报》开始，到上世纪70年代收购《纽约晚报》，乃至后来默多克加入美国国籍以突破收购美国福克斯电视台的政策性壁垒，一直到最近不久收购道琼斯公司，市场的转移和扩张造就了今日庞大的传媒帝国。目前，新闻集团控制了英国40%的报纸；在美国，拥有21世纪福克斯电影公司，福克斯电视网和35家电视台；新闻集团用7种语言，通过40多个频道向亚洲35个国家和地区提供娱乐和信息节目。其战略中心已经远远跳离澳洲。
目前，中国很多企业已经开始向国际性企业转变。其中走得最远的，当数海尔与联想，联想通过并购，已经将其未来的赌注放到了国外，而海尔的海外市场则有了不错的起色，今年刚被评为美国最受欢迎的“中小企业品牌”。海尔在美国设立工厂，显示了其进行市场转移的决心。华为与中兴在发展中国家市场也有大的进展。
防御性市场转移，更多的是一种战略上的平衡。而如失去市场的平衡，很容易导致市场动荡。TCL近几年在越南等东南亚市场表现突出，但是，2006年，TCL在东南亚市场却遭遇重挫。2006年的销售数字显示，TCL在国内卖掉了800万台CRT电视，而新兴市场竟然卖掉了500万台，就在众人为新兴市场迅速增长的销售额欢欣鼓舞时，日韩品牌突然大幅降价倾销，对TCL市场造成巨大冲击。对于东南亚市场中的不确定性认识的不足，使TCL的不能及时进行市场转移，从而导致整体市场失衡。危机中的TCL更沐一分风雨。2007年，TCL宣布要“回到原点”，把资源和管理重心从海外收回到国内市场已经成了必然的选择。
企业市场转移能力的不足，在人民币升值的过程中也表现得非常明显。此前很多浙江食品企业以国外市场为主，结果，在人民币升值后，海外市场变成黑洞，不得已大规模向国内市场转移，结果市场严重失衡，很多企业就此死亡。在家电行业，美的的市场转移相对成功，早几年的时候，通过海外出口缓解国内压力，近年来，则致力于国内的扩张和兼并。相反，格兰仕的市场转移则基本失败，其空调由于国内市场不振，早年主要靠海外市场，而近一两年海外出口锐减，国内市场也束手无策，导致整体溃败。
产业布局：改行还是多线做战？
男怕入错行，女怕嫁错郎。其实，对于企业来说也是如此。是否拥有合理的产业布局非常重要。企业战略布局的转移，主要表现在两个方面，其一是改行，其二是多元化战略。
企业改行的动因有多种，有的是从夕阳行业向朝阳行业转移，有的是碰到行业的局限，但企业又有大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行业巨头都曾经有过改行的经历，而且，由于其改行的成功，乃至于我们今天已经很难想起它原来的主业是什么。
改行最成功的当数格兰仕，1978年，格兰仕从鸡毛掸子做起，到1992年，已经成为当时首屈一指的羽绒企业，但是，随后，华宝、神州、万家乐、爱德等家电品牌一个个崛起，美的、科龙更是成为企业巨头，家电企业以更庞大的规模、更宏大的气魄出现，羽绒行业的“小国之君”，甚至还不如家电行业的“大国之臣”，羽绒行业的龙头地位，已经无法满足格兰仕的抱负，于是，格兰仕决定进行产业布局的战略转移，突破羽绒行业普遍的规模局限，遂选择彻底抛弃旧产业，进军家电行业，历时几年后，最终成为全球微波炉行业的霸主。
最近几年，TCL似乎已经成为企业并购失败的代名词，但是，TCL集团近年来在巨亏后还能够坚持下来，在崩溃的边缘止步，不可谓不是一个奇迹。在某种意义上说，TCL挫而不折，得宜于其出色的产业战略转移能力。
20世纪90年代中后期及本世纪初几年，TCL主要以彩电产业作为支柱和利润主要来源；后来，随着彩电行业普遍的价格战，利润越来越低，乃至普遍遭遇低谷。这时候，TCL通讯产业又适时崛起，成为TCL的龙头产业和主要利润来源；而在TCL手机业绩大规模滑坡，并且在并购后发生巨亏时，TCL多媒体事业又适时成为新的利润增长点，及时的产业转移，使TCL在遭遇严重困局时，不至于全面失衡乃至崩溃。 而近年来TCL业绩不佳，使其产业转移方面的优点被普遍忽视。
UT斯达康近年在中国的败局，很大程度上就是缺乏产业布局的战略转移能力。早年UT斯达康抓住固定电话与移动电话之间的缝隙，凭借小灵通业务迅速崛起，一度垄断了中国大陆市场的50%以上，但是，随着移动和电信等国有垄断巨头业务分割的完成，小灵通的生存空间日益受到挤压，乃至曾三度被政府下令停掉，其实命运的衰落已成必然。但是，在小灵通鼎盛到逐步衰落的过程中， UT斯达康对于自身资源和能力过分乐观，缺乏对于外部环境的充分认知，没有表现足够的远见，寻找小灵通之后合适的替代产业。在稳定既有业务的前提下，UT斯达康本应谨慎地进入其它通信细分市场，而不是大张旗鼓地进入3G、IPTV等“前景广阔却风险极高”的业务。但是，在3G标准的核心技术方面，它不仅远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至连华为、中兴等国内厂商也不如。而在IPTV领域，相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。2005年第二季度，UT斯达康中国区的收入大幅减少到原来的1/3，在原来的核心业务遭遇重挫时，UT斯达康却无法向新的产业领域转移，引起整个企业的失衡。
做强路径：加法还是减法？
在传统名著《三国演义》中，一代枭雄曹操对龙有一段精彩的描述：龙，能大能小，能升能隐；大则兴云吐雾，小则隐介藏形；升则飞腾于宇宙之间，隐则潜伏于波涛之内；龙乘势变化，犹如人得志而纵横四海。对于企业来说，能大能小，乘势而变，也是一项重要的战略转移能力。
自通用以降，企业但知大，不知小，但知进行多元化扩张、并购等做加法的策略，而不知道减的策略。通用由此误人深矣。
加法战略的优势显而易见，快速积聚企业规模、降低企业运营风险、寻求新的利润增长。但是，企业做加法，需要很多内外部条件，如企业所拥有的资源，企业本身的匹配能力，企业发展阶段，行业格局，乃至一些宏观商业政策等。可惜，很多企业急功近利，不管不顾，它们正如一个古老故事中讲到的：只要高入云端的空中楼阁，不要底下的地基。
很多企业，就是在疯狂的扩张中衰亡。从早期的巨人、太阳神、到近年的德隆、格林科尔，莫不由于盲目扩张而衰亡。
善于做减法，有时候反使企业先舍后得。很多企业都曾经经历过从扩张到收缩，从多元化回归专业化的过程。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。结果，百事可乐规模迅速膨胀，雇员人数比可口可乐多出一半，利润却只有其50%。1996年后，百事作出重大战略调整，将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。专业化之后的百事发展迅猛，目前，百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的15倍。在国内，企业做减法最成功的当数万科， 1991年之前，万科业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类，基本上是什么赚钱做什么。从1993年开始万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产。专业化后的万科获得了飞跃式发展，已经成为中国地产行业的标杆。
马无夜草不肥，某种意义上说，加法是永恒的，减法是权衡的，否则，企业也不可能有发展。其实，最关键的是企业在加法与减法之间的转移能力。
事实上，作为做加法战略集大成者的通用，其实也很善于做减法，通用在韦尔奇上台前，有着大大小小不同的很多事业部或者子公司，运营着各种各样千奇百怪的产品。韦氏上台后，大肆做减法，把不能位居行业前三的子公司、事业部纷纷出售或者关闭。经过这段减法之后，通用这头大象重新焕发了活力。这是一个做减法的经典版本。在时机成熟时，通用又毫不犹豫地转换策略，实行加法战略，通用后来在金融、医疗等等领域的成功扩展，使其成为多元化扩展的标本。由此，我们可以看到，成就通用的，不仅仅是加法战略，而是在加法与减法之间游刃有余而时间得当的转换。
在国内，五粮液的战略转换就比较成功，当其以做大为主要使命的“青春期”，拼命进行扩张，通过多品牌方式，获得了巨大的飞跃；当成长为与茅台并立的巨头时，多品牌战略的弊端也开始显现，五粮液开始做减法，进行品牌收缩。何时加，何时减，时机把握非常到位，其策略基本与企业发展阶段相吻合。
新兴市场的企业战略范文4
与惠普的剧烈动荡相比，自去年10月完成私有化的戴尔，则表现出了稳定的企业战略。戴尔持续加大对企业级市场的投入，稳步丰富和推出各项企业级产品，特别是大力发展渠道合作伙伴，把原有的执行力优势贯彻到为企业级用户提供的服务中。
戴尔以更加清晰的定位与整合解决方案为客户提供云计算、大数据、移动以及安全等解决方案，并结合国内多年深耕行业的经验，为互联网、移动互联网，乃至教育、金融、医疗、制造等行业提供定制化的行业解决方案。
如今的戴尔更注重以产品取胜。在面向不同类型客户的个性化解决方案的基础上，戴尔更加强调各产品领域的专业化能力。目前，戴尔已经在全球范围内完成了终端用户计算、企业解决方案、软件和服务四大业务部门的组织架构调整，推出了完善的产品线，以PowerEdge服务器、EquaILogic、Compellent、PowerVault等存储系统、PowerConnect、Force10等网络产品为用户搭建安全、稳定的基础平台。
针对戴尔的核心竞争力，戴尔亚太及日本地区总裁、戴尔全球新兴市场董事长闵毅达在接受记者的采访表示，戴尔的优势首先在于以客户为中心，围绕企业客户来组织产品、解决方案和服务，针对客户的问题，提供端到端的解决方案。其次，戴尔的优势还在于敏捷性。戴尔的技术基于行业标准技术，客户因而能部署颠覆性的行业新技术，提升效率和敏捷灵活性。客户还可以重新部署基础架构，当其商业模式变化后，基础架构仍然能持续支持新的商业模式，这种敏捷性正在成为新的企业战略。最后，戴尔把自己的IT系统应用到戴尔企业本身，通过自身的验证，为企业客户提供经过验证的稳定、可靠和安全的解决方案，比如OPENSTACK以前需要12～13小时的安装，采用最新的戴尔13G PowerEdge服务器后可以缩短10倍。
新兴市场的企业战略范文5
一方面，日企将国内的生产工厂逐步关停，转向中国、泰国、马来西亚等周边国家，从而降低企业的经营成本，合理利用全球范围内各个国家的产业带优势进行布局。另一方面，日企正在进行新一轮的战略转移，将重点将从中下游的生产制造与销售转向上游的核心技术研发和投入，从而获取金字塔尖上的利润，确保企业可持续发展的动力。
此事对于国内家电企业而言，短期可以看作扩大市场份额、进行全球家电市场布局的重要契机。长期可以看作为我们今后的战略转移和升级提供了一条可借鉴的道路和模式，规避发展歧途。
近年来，随着我国家电企业的发展壮大，原来以日资品牌为代表的外企领跑中国家电业走势的格局被扭转。国内企业不仅抢占了市场份额，积累了较强的企业影响力和信誉度，并通过规模化运作带来的价格优势，灵活多变下的营销推广活动等一系列手段，获得了市场的主动权。
在国内企业快速扭转市场格局的背后，得益于家电业特别是白电领域的技术门槛较低、发展周期短、品牌认知度不高等特点。我国企业通过规模化运作为突破口，短期内上量上规模，挤压了一大批外资企业的生存空间。同时，一些外资企业在进入我国之后，发展前提是以盈利为目标，而非规模化扩张。尽管其拥有充裕的资金、丰富的经验，不可能参与到中国市场的价格竞争。最终，我国家电竞争形成了内外资企业战略上的差异化：一边是以国内企业的规模扩张为代表，一边是以外资企业的利润保障为代表。
近年来，随着以中国为代表的新兴市场上，白电发展迅速，价格竞争激烈，企业利润率不断走低。同时，欧美等成熟市场上，白电市场饱和、竞争趋缓，利润理性。在这种情况下，市场的增幅和利润已远不能满足日资企业的增长需要和拉动。必须要寻找到更大利润、更具增长空间的项目获得支撑。
早在几年来，以松下、三洋为代表的日资企业悄然展开战略转型，将业务重点转向具有较高技术壁垒的白电零部件领域，主要集中于数控芯片、制冷剂、直流变频等等。
新兴市场的企业战略范文6
纺织服装外贸企业一直以来是“中国制造”的重要组成部分,整条产业链提供了众多的就业岗位,可以说纺织服装外贸企业的兴衰关乎国计民生。但最近几年来,国际国内形势风云变幻,外贸寒流汹涌袭来,纺织服装外贸企业陷入重重困境。珠三角一带的纺织服装外贸加工企业,纷纷破产倒闭。一时间,纺织服装出口行业的天空乌云密布,充满阴霾。
中国自2001年加入WTO后,纺织服装出口连续六年实现两位数增长,各年增幅都超过20%,但自2005年汇改以来,纺织服装出口开始经历着一波又一波风浪。2007年下半年,形势开始发生逆转,人民币升值压力不断加大,出口退税率下调,原材料价格、劳动力成本和运输成本大幅上涨,纺织服装出口面临来自市场和政策的双重压力,出口增速急剧回落。2008年下半年,伴随着美国次贷危机引发的全球金融风暴,世界主要经济体进口需求锐减,以欧美为主要市场的中国纺织服装出口首当其冲受到严重冲击,外需下降加上收汇风险加剧导致企业订单减少或不敢接单,与此同时,订单进一步向欠发达国家和地区转移,以技术标准、环保法规为特征的新一轮国际贸易保护主义进一步抬头,加上国内出口企业之间的低价竞争愈演愈烈,使得以OEM为贸易特征的中国传统纺织服装出口企业雪上加霜,如履薄冰。2009年上半年,全国纺织服装出口同比下降10.9 %,历史罕见。
针对传统纺织服装出口企业遇到的空前困难,中央曾密集派高层深入相关省份和企业调研,陆续出台了一系列扶持政策,如提高出口退税率、调整加工贸易限制类和禁止类目录、放宽信贷等,并于2009年初推出了纺织业调整振兴计划,政策面的这一系列利好消息,对稳定纺织服装产业起到了积极的作用。但纺织服装产业是典型的需求拉动型产业,对市场的依赖性很大,是历次经济调整中产能过剩问题比较严重的行业,外部市场恶化会进一步加剧国内的产能过剩。如何进行战略突围则是所有纺织服装外贸企业面对的难题和焦点。
二、理论与文献回顾
当前,关于纺织服装外贸企业战略选择,学界和实务界有各种观点,其中不乏真知灼见,概括起来主要包括以下几个方面的理论和观点:
第一,多元化拓展市场战略。中国的纺织服装出口市场主要集中在欧美等发达经济体,而这些经济体同时也是贸易壁垒和反补贴、反倾销最集中的地区。再加上如今的全球金融危机导致这些地区经济陷入衰退。因此,企业必须实施出口市场多元化战略,即巩固已有的、传统的贸易渠道,同时加强对新兴国家市场的开发,大力拓展东欧、中东、非洲、南美市场,努力形成重点突出、方式多样、渠道多元的出口市场新格局。
第二,强化供应链管理战略。现代企业之间的竞争已经演变成供应链之间的竞争。供应链及其管理是整个企业系统的战略性问题,关系到企业的兴衰。面对中国纺织服装外贸企业主要经营低端、低附加值产品的不利局面,必须由低端向高端,由低附加值到高附加值,逐步走出价值链“微笑曲线”的底端,向“微笑曲线”的两端延展,向供应链上下游延伸,拓展利润空间。
第三,国际化发展战略。有学者提出,可采用“借船出海”和“造船出海”的国际化战略。对于“借船出海”战略,除了OEM生产方式外,还可以加强与国际品牌企业的横向合作,联合发展,提升技术、设计、生产工艺管理和营销等方面的经验。而对于“造船出海”战略,则是有一定实力的企业,可以到国外直接投资,根据当地文化和消费者需求,采取就地生产销售,辐射周边市场,抢占一定的国际市场。
第四,开创自主品牌战略。品牌权益是一种资产,当两种产品基本相同时,品牌权益使得顾客对其中一种产品产生偏好。顾客愿意为一个特定品牌多支付的程度,就是品牌权益的一个衡量尺度,高的品牌权益给公司提供了竞争优势。能否拥有自主品牌是纺织服装行业是否具备持续竞争优势的重要源泉。企业必须形成品牌意识,逐步提高产品的科技含量和附加值,打造自己独有的信誉和品牌,增强竞争力和盈利能力。
以上几种观点无疑具有理论指导和方向引领意义,但这些理论对处在水深火热中的纺织服装外贸企业来讲,大都却难起到雪中送炭的作用,因为,诸如供应链管理、国际化战略和品牌发展可以说是纺织服装外贸企业发展的方向,但却非一朝一夕所能达到。在世界经济运行困难的大环境中,中国纺织服装外贸企业更需要的是具体的能解燃眉之急的应对战略。
三、专业化的启示
专业化最初源于古典经济学家亚当?斯密的专业化与分工理论。按战略管理大师迈克尔?波特的定义,专业化是指公司将其力量集中于诸如产品链的宽度、目标客户群及所服务的地区市场。综观中国改革开放以来,很多行业在经历了贪大求全的传统经营理念的大浪淘沙以后,专业化帮助许多企业在转型中走向成功。马云从经营阿里巴巴开始就一直专注于为中国所有的中小企业进行网上电子商务,其间从未动摇过,即便在网络泡沫破灭的2000年前后。类似的还有华为、万科、百度、戴尔等等,无不因为专业专注才发展成为行业的翘楚。正如营销专家路长全所说的,一束光线是否具有力量,关键在于它们是否聚焦。激光之所以能击穿钢板,其力量来源于聚焦。将有限的资源聚焦在明确的局部,就能够产生强大的击穿力量,带来意想不到的效果。这里所说的意思就是专业化。也就是必须将有限的资源集中在一个点上。对此,蒙牛集团举了一个例子:凹透镜无所作为,凸透镜点燃熊熊大火,为什么?实际上就是聚焦的力量。经济学家樊纲则提醒中国企业:“改革开放30年,随着经济进入转型时期,传统的经营管理模式已成为企业发展的瓶颈,专业化管理需要提升。”一个终端产品的推出往往是由无数个环节链上的专业化的价值所构成。而违背专业化所付出的沉痛代价的企业比比皆是。南德和德隆就是其中的典型,它们都落入了多元化运作的泥潭,都最终沦为多元化实践的失败者。南德的项目从火锅城到发射卫星,跨度之大让人眩目。德隆涉足的产业超过了20个。类似的还有上世纪90年代中期之前红极一时的三九集团,第一个将广告牌竖在美国曼哈顿时代广场的中国企业,冲锋式的多元化扩张是其衰败的重要原因。
各国之间要素禀赋的差异以及由此带来的全球性通过贸易而实现的要素流动依然是全球化时代不同发展程度的国家间贸易的理论基石,每个国家按照其要素禀赋所决定的比较优势来选择其产业和产品的专业分工是提高其经济在全球化时代竞争力的重要依据。而在纺织服装外贸行业,因为进入门槛低,可替代性强,中国赖于成为世界加工厂的低成本比较优势正在逐步散失,如果不具备一定的专业能力或拥有专业的优势资源,比如打样、设计研发、生产制造、人才队伍、供应链管理及延伸建设等等,那么,就很难在一片“红海”的纺织服装外贸行业立足,也只有具备了专业化的能力,才能开拓多元化市场、进军国际市场,也才能够发展自主品牌,这些都以专业化的能力为根基。
因此,对于当今的纺织服装外贸企业,当务之急是要磨砺专业化这把“器”,聚焦产业链上的某一个或几个点或环节,做精、做深、做透,而不是一味寻求诸如产业多元化、盲目向海外扩张的国际化、斥巨资打造品牌,因为,只有做到了有所不为才能有所为。对于目前的中国纺织服装外贸企业,大多想要解决的是生存和发展问题,是成长的问题。而对于成长期的企业,在资源有限的情况下,要想有所成就,专业化是必然的选择。
四、纺织服装外贸企业战略选择
专注于专业化的发展方向,从专业化上寻求纺织服装外贸企业的战略突围,才是中国纺织服装外贸企业的当下之道,这就要聚焦目标市场和目标客户,聚焦产品,聚焦能力体系,聚焦人才队伍。具体讲:
第一,聚焦目标市场和目标客户。首先要定位好目标市场,无论是欧美日传统市场,还是巴西、俄罗斯、南非等新兴市场。在此基础上,着眼当前生存和长远发展来定位目标客户,将大型连锁店超市客户和中高端品牌客户作为主流客户,做到两手抓,两手都不放松。并从组织结构调整、业务流程优化、人员配置以及责权利设置上,做到以精兵强将服务主流客户,进而做强做大主流客户。
第二,聚焦产品。结合自身传统、挖掘优势,不断优化产品结构,提升产品档次,深耕某一类拳头产品,努力形成主题化、系列化的产品,不论是参加各类展览会、交易会,还是拜访客户,都要以专业化的产品服务主流客户,以专业的产品稳定并扩大传统市场,以专业的产品进军新兴市场,让专业的产品成为占领市场和吸引客户的砝码,成为自己在激烈的市场竞争中的获取竞争优势的源泉。
第三,聚焦能力体系。要立足将贸易主业做优,将实业做强,将自主品牌作为可持续发展的推动力。加强贸易板块、实业板块、设计研发板块的协同作战能力。以提升供应链管理能力为主线,加大设计、研发、打样的投入力度,着力建立鼓励创新的激励机制和有利于资源整合的实施机制,加快自有实业工厂的专业化制造能力,提升自有实业工厂的运营效率,选择专业化程度高的供应商作为合作伙伴,并努力与之进行深层次合作,建立战略联盟合作伙伴关系。同时,借助供应链管理能力的提升,大力探索自主品牌的发展和大力开拓国内市场的贸易。如此,任凭金融风暴强烈冲击,方能岿然不动。
第四,聚焦人才队伍。奉行专业的人做专业的事,只有具备专业的能力才能做出专业的产品和服务专业的客户,特别是中高端品牌客户,也才能提高效率和效益。以专业化为导向,从招聘、培训、薪酬、绩效考核、晋升机制等多方面发力。为此,要开发人力资源素质模型,建立和明确人才“优进、劣出”机制,做到流水不腐,户枢不蠹;建立培训中心,大力推进“多层次,立体化”培训体系的建设;进一步优化薪酬体系和激励机制;帮助员工进行职业生涯规划,努力为全体员工打开职业晋升通道。以合力打造一支能征善战的专业化人才队伍。
