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企业核心竞争力的关键范文1
【关键词】物业管理企业；核心竞争力；顾客价值导向
一、引言
随着物业管理市场逐步规范化、竞争日趋激烈化、业主自治能力不断加强以及国外物业管理企业的冲击，物业管理企业将面临越来越激烈的市场竞争。因而深入领会物业管理概念的内涵，把握核心竞争力的特征，认知构建物业管理企业核心竞争力的途径，持续提高物业管理企业的核心竞争力，是新形势下中国物业管理企业生存和发展的必由之路。
二、物业管理企业核心竞争力的概念和特征
（一）物业管理企业核心竞争力的内涵
物业管理是物业管理企业受业主委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。
结合物业管理管理企业的特点，可以将物业管理企业的核心竞争力定义为物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，经过不断的学习和创新而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。
（二）物业管理企业核心竞争力的特征
（1）价值性。物业管理企业核心竞争力不单单是日常的房屋修缮、清洁、绿化等常规能力和房屋租赁等有针对性的个能力，它还能以更低的成本和更高品质为业主和使用者带来更高的价值。同时也为物业管理企业创造长期竞争和超过同业平均利润水平的超额利润。
（2）独特性。核心竞争力是物业管理企业在长期的实践中以特有的方式、沿着特定的轨迹逐步积累而成，是物业管理企业个性化发展过程的产物，不容易被竞争对手模仿或超越。因此，物业管理企业要建立自身的核心竞争力只有依靠不断的学习，以及市场实践的逐渐磨练。
（3）系统性。从系统的角度看，物业管理企业核心竞争力只是物业管理企业竞争力系统的一部分，它不能脱离这个大系统而独立的存在。如果一味强调核心竞争力而忽视物业管理企业的综合竞争力，那么就会影响核心竞争力这种独特的稀缺性战略资源的充分发挥。因此，物业管理企业在构建和提升核心竞争力的同时还必须注意着力将其发展为综合竞争力。
（4）延展性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”，一旦物业管理企业建立了自己的核心竞争力，就能在相关的领域创造更大的利益。因此企业可将核心竞争力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。
（5）动态性。核心竞争力也有自己从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，物业管理企业的核心竞争力会随着市场竞争加剧，科学技术发展而逐渐变成基本的、一般性能力，甚至完全失去竞争能力。因此企业必须不停顿地根据产业发展方向、管理发展趋势，以及企业自身资源的储存状况，适时提升企业核心竞争力。
三、物业管理企业构建和提升核心竞争力的必要性
（一）物业管理的行业特征决定了物业管理企业必须构建和提升企业的核心竞争力
物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理于服务之中”。然而，服务是一种无形的产品，其衡量标准是客户的满意度和忠诚度。为提高客户的满意度和忠诚度，物业管理企业必须不断的构建和提升其它企业难以效仿的核心竞争力。另外，现阶段物业管理实行政府定价或政府指导价，而政府又把物业管理作为一种微利性行业来发展，因此，物业管理的规模效益就显得非常重要，没有一定管理规模的物业管理企业很难生存和发展。而物业管理企业的规模经营必须建立在其核心竞争力的“平台”之上。
（二）激烈的市场竞争决定物业管理企业必须构建和提升企业的核心竞争力
物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是，这些物业管理企业力争更多的楼盘，不断对外扩张，更加剧了市场的竞争。
面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主的需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业管理企业通过一系列的整合形成自己独具的、不易被别人模仿、代替和占有的独特的服务能力和服务理念――核心竞争力，只有依靠实力，才能获得和保持竞争优势。
（三）加入世贸组织后的新环境决定物业管理企业必须构建和提升企业的核心竞争力
物业管理是外资企业最容易进入的领域之一。西方发达国家的物业管理已有百余年的历史，积累了丰富的管理经验，形成了完善的物业管理服务体系。而物业管理在我国仅有20多年历史，其管理经验、服务水平与外资企业相比差距很大。加入WTO后有很多的外资企业把目光投向了中国物业管理市场，这些外资企业的加入使我国物业管理市场竞争更加激烈。因此，本土企业只有加快核心竞争力的构建，才能在新的竞争环境中立于不败之地，实现企业的持续发展。
四、物业管理企业构建和提升核心竞争力的途径
（一）坚持“顾客价值导向”经营理念，建立企业持续经营优势
所谓“顾客价值导向（Customer Value Orientation，简称CV）”是指企业的一种经营理念，即企业的战略决策、日常运营管理及经营绩效评估等都以认知、创造和交付顾客价值为出发点，以实现顾客价值最大化为战略目标，通过顾客价值和企业价值的动态均衡考虑，在持续提升顾客价值的同时不断降低企业成本，以建立企业持续经营优势，确保企业稳定．健康和快速发展。
物业管理企业的顾客是广大物业的业主和使用者，坚持“顾客价值导向”经营理念对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供最好的服务价值。一方面对业主和使用者来讲，就是物业管理服务能为其带来更大的利益满足；另一方面物业则可以具有更好的使用功能和”长健长新”，保值增值。因此物业管理企业必须在提高服务品质的同时，还要了解顾客接受服务的动机。包括价值、习惯、身份和情感，并以此为基础，集中优势资源对其进行研究、开发、改造、提升，使其成为能够给物业管理服务的对象带来独特价值的核心专长。
（二）建立“以人为本”的企业文化，实现员工与企业共同发展
企业文化是企业独特的经营个性、管理风格、企业理念和人员素质的综合体现。优秀的企业文化对企业的发展起着重要作用。首先，对内它能激励企业全体员工积极进取，增强企业的凝聚力和向心力；其次，对外它有利于提高企业信誉，扩大企业知名度，给企业带来难以估计的社会效益；再次，它也是企业实行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。物业管理企业要获得持久的竞争优势，就必须培育“以人为本”的企业文化氛围，关注员工的需要，以为员工提供理想的终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，为员工提供更多的发展空间，从而使员工个人利益和企业利益、员工个人发展与企业发展有机结合起来，以此来激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，确保物业管理服务的质量，使企业走上良性循环的发展轨道，从而实现员工与企业的共同发展。
（三）确立科学合理的执行目标，强化企业管理机制
建立健全现代企业管理制度是企业适应加入世贸组织新环境的必然要求，是实现“依法治企”的客观要求，是实现科学化、规范化管理的主要工具。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业培育核心竞争力。如果企业运行过程中的执行不力，则直接影响和制约了企业核心竞争力的增强。因此强化执行功能是物业管理企业核心竞争力培育与提升的重要保障。
1.要确立科学合理的执行目标，这是培育物业管理企业执行力和打造物业管理企业核心竞争力的重要基础
确立企业目标要有客观性，要时刻注意物业管理市场的发展动态。把握本企业内部的各种具体情况，以此确定企业的执行目标。同时，还要力求使这一目标有一定的压力，没有压力无助于企业核心竞争力的增强；相反，如果压力过大，缺乏必要的弹性调节，也可能会在外界因素的突然变化中使企业受到挫折，挫伤员工的积极性。为此，必须首先确立企业的总目标，然后依此确立各个部门的具体目标，最后再确立各个工作岗位的具体目标。只有上述三级目标确立的科学合理，才有可能形成企业的执行目标体系。
2.确立科学合理的执行流程，提高运行效率
物业管理企业执行目标确立之后，要按照工作任务的要求，确立相应的执行系统流程。包括：（1）明确目标执行过程中的主体责任和要素，按责任细分并建立相应的环节；（2）按照系统的功能设立相应的工作岗位，明确岗位人员的责任和工作规范；（3）以执行目标的结果为基准对各个相应岗位的人员进行考核；（4）按照执行目标和执行流程的要求，聘任相应的工作人员，所需人员不仅要对工作目标和执行流程比较熟悉，而且要具备执行过程所必须的知识、技能、社会经验等素质，同时还要有团队意识和吃苦奉献精神；（5）以执行过程的最终结果为目标，结合组织各项工作的具体要求，建立健全相应的各项规章制度，以此确保组织执行目标的实现。
（四）以信息化为手段，提高物业管理信息化水平
企业信息化是指在企业的经营管理中，有效而系统地对生产、销售、人力资源、研发和财务等经营各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和管理，实现内部信息流通的实时化和高效化。借助于互联网或局域网，企业还可以及时地将内外部的各种数据信息传输给各相关部门或员工，实现信息的共享，有利于企业快速、准确地获得和加工信息。
信息化可以为物业管理企业提供恰当的经营管理模式，以客观的手段强化企业以及员工的管理意识和管理行为，从而增强员工的团队合作精神，使企业依照既定的管理模式实现良性运行。同时信息化有助于物业管理企业建立以业主和使用者为中心的业务管理系统，缩短物业管理企业与消费者之间的距离，为物业管理企业准确地把握市场，提升服务的时效和品质提供有效手段。另外信息化还有助于建立员工绩效考核办法，提升员工服务的主动性和能动性。配合合理的决策和恰当的管理，物业管理企业就可以实现各部门和员工之间的有效协调和融合，提升企业的应变能力，相应的也提升了企业的核心竞争力。
五、结语
物业管理的行业服务特征以及竞争更加激烈的物业管理市场环境，都决定了物业管理企业都必须构建和提升企业的核心竞争力。但物业管理企业核心竞争力的构建是一个长期的过程，物业管理企业只有不断的打造和强化自身的核心竞争力，并合理的运用竞争策略，才能在当前激烈的物业管理市场竞争中脱颖而出，才能迎合新形势下物业管理发展的需要，实现生存和可持续发展。
参考文献：
[1]Collis,D.J & Montgomery.C.A.Creating Corporate Advantage,Harvard Business Review,1998,May June.
[2]胡恩华,毛翠云,葛玉连.基于顾客价值的企业核心竞争力[J].科学管理研究,2002(2).
企业核心竞争力的关键范文2
[关键词]隐性知识管理 制造企业 核心竞争力 突变级数法
[分类号]F062.3
1.引言
制造业是一个国家综合国力的重要表现。目前，我国被公认为是世界四大制造业国家之一，然而我国还不是一个制造业强国，制造企业的核心能力低下，自主创新能力和知识自主学习能力的缺乏成为制约我国制造企业核心能力提升的瓶颈。
随着知识经济的日益崛起，制造企业的经营和持续发展不再主要依赖资本、自然资源、劳动力等传统资源，而是更多地依赖专业知识、想法和洞察力这些智慧资产。21世纪的社会已经进入一个以知识为主导的时代，知识管理正逐渐成为现代制造企业管理的核心内容。按知识的属性和获取、传递的难易程度，可将制造企业知识划分为显性知识(explicit knowledge)和隐性知识(tacit knowledge)。就知识而言，由于显性知识容易沟通和共享，也极易被竞争对手复制和模仿，所以，显性知识显然难以形成制造企业持续的经营优势。研究表明，制造企业中经验、技能、心智模式和组织惯例等隐性知识具有巨大的客户价值性、稀缺性、不易模仿性和难以复制性，因此越来越多的制造企业将其看成企业的战略资源。
2.理论回顾
企业核心竞争力并非新颖的概念。1959年Penruse就指出：企业的核心竞争力能够使得企业更好地分配和利用资源以获得经济租金。在此基础上，Hamel和Prahalad以《企业核心竞争力》一文为开端，使用“核心竞争力”这一术语描述那些具有中心地位以及战略地位的竞争力，并把其定义为：组织中的累积性知识，特别是如何协调迥异的产品技能以及整合不同的技术流知识。自从Hamel和Prahalad首次提出核心竞争力理论后，出现了从不同角度分析核心竞争力的各类文献，虽然相关提法不一致，但都强调了企业中这些特殊的知识和资源对企业获取持续竞争优势具有重要作用。
在关于促进企业核心竞争力形成的研究中，学者们对隐性知识管理与开发给予了极大的关注。隐性知识是迈克尔・波兰尼(Michael Polanyi)在1958年从哲学领域提出的概念。他在对人类知识的哪些方面依赖于信仰进行的考察中，偶然发现这样一个事实，即这种信仰的因素是知识的隐性部分所固有的；日本学者野中郁次郎(Iku jiro Nonaka)强调知识创新的关键在于隐性知识的调用和转化，并提出了著名的知识螺旋模型；美国学者彼得・德鲁克认为隐性知识不可用言语来形容和解释，它只能被演示证明它是存在的，学习这种知识唯一的方法是领悟和练习。纳尔逊和温特等学者从组织理论的角度进一步扩展了隐性知识的内涵，他们认为隐性知识不仅存在于人们的头脑中，也存在于组织中，如企业文化，团队的默契、融洽和协同，组织惯例等知识；还有很多学者如Alvin Toffier、LubiI等也从不同角度对隐性知识进行了分析。尽管很多学者对企业核心竞争力和隐形知识都分别进行了深入的研究并提出了自己的观点，但是隐性知识对企业核心竞争力的影响和作用的探索研究不是很多，如何发掘企业中的隐性知识以及研究隐性知识管理对企业核心竞争力的影响，是企业获取和保持持续竞争优势的关键也是本文研究的重点。
3.隐性知识管理对制造企业核心竞争力的影响因素分析及指标体系构建
3.1隐性知识管理对制造企业核心竞争力的影响因素分析
核心竞争力是制造企业保持持续竞争优势的源泉，隐性知识更胜于显性知识，是提高制造企业核心竞争力的有力手段。隐性知识对制造企业核心竞争力的影响手段主要通过隐性知识学习、隐性知识整合、隐性知识共享以及隐性知识创新四个部分，这四个部分的有效运行和管理能够使新知识和新技术在制造企业内部得到最大程度的积累和复合，为核心竞争力的提升提供和扩充知识储备与资源，形成新的良性循环。隐性知识对制造企业核心竞争力的影响是动态的、内在的和持续的。
3.1.1隐性知识学习 制造企业在提升核心竞争力的过程中非常重视隐性知识的学习，隐性知识的学习可以通过建立学习型组织来有效完成，制造企业需要不断地学习进行自我充实，而学习过程又是一个循序渐进的过程，是通过长期的积累和转化后逐渐形成的。制造企业组织和接受培训的能力、人均知识学习时间与费用的安排以及获得有效知识信息的广度和速度，都是制造企业通过隐性知识学习所要成长的重要衡量因素，通过不断“学习－修正－学习－修正－学习……”的循环，隐性知识才能得以沉淀和积累，从而延续与扩展企业的竞争优势。
3.1.2隐性知识整合 制造企业的隐性知识体系具有复杂的系统特征，是多元知识资源要素融合的体系。但是这些多元知识资源的无序性会造成知识融合的困难，而条理性秩序化的知识便于知识的融合。知识整合的最开始离不了组织中技术、管理、营销人才的参与协作，这是制造企业知识整合的组织基础。知识的整合从最开始的知识“源”体开始，通过一系列的受力动态活动，摒弃无用的知识，使制造企业员工和组织的隐性知识能够有机地融合在一起，使知识系统的新旧知识、内外知识和零散知识资源得以有效整合，满足核心竞争力培育与提升的知识需求。
3.1.3隐性知识共享 隐性知识共享比显性知识共享更富价值性，企业核心竞争力的形成更有赖于企业隐性知识的共享，以使隐性知识资源通过社会化、外部化、整合化和内部化四个知识共享过程，在企业内部螺旋状发展和延伸。
社会化和外部化主要是通过制造企业信息平台的建设与利用水平体现，整合化和内部化主要是通过知识共享制度的完善、知识共享激励措施的制定和事实来形成助推作用力。隐性知识共享有利于组织实现跨部门、跨团队、跨项目、跨产品领域之间的知识交流和信息流通，企业藉此实施专业化战略，将优势覆盖多种产品领域，并向其他经营领域延伸，体现范围经济，实现知识的流动性价值。
3.1.4隐性知识创新 隐性知识创新的过程中企业更专注于技术和知识的转移和扩散，帮助企业填补在市场上的“知识结构洞”(structural hole)。“结构洞”原指“社会网络中某个或某些个体发生直接联系，但与其他个体不发生直接联系。无直接或关系间断的现象，从网络整体看好像网络结构中出现了洞穴”。隐性知识的创新目标主要是在企业家精神的带领下完成新知识的开发和利用，通过制造企业的研发努力形成自己独有的专利、技术秘密和技术诀窍以及通过知识创新奖励的实施等手段弥补市场空白的知识空缺，形成企业独
特的知识资源，通过知识重组和商业化运作，协助制造企业改善其内部的创新流程从而实现知识的创新。
因此，制造企业核心竞争力在某种程度上体现为知识的学习、整合、共享和创新，制造企业为了提高核心竞争力，就必须加强对隐性知识的管理，促进知识创新和流动，使知识在流动中实现增值，从而达到提高制造企业核心竞争力的直接目的和使企业获得持续竞争优势的终极目标。
3.1基于隐性知识管理的制造企业核心竞争力的评价指标体系
在制造企业核心竞争力评价指标体系的确定过程中，为了减少主观随意性，确保指标体系的科学性，可以采用经验确定法与数学方法相结合的方式筛选指标。参照国内外专家学者对核心竞争力要素构成及评价指标设计原则等理论研究方面的结论和成果，并参照我国2010年统计年鉴的条目，结合上述隐性知识管理对制造企业核心竞争力的影响因素分析，通过认真的调查研究、归纳总结，在充分考虑到制造企业的生产、管理、销售及行业特点的基础上，构建了包括4个二级指标和15个三级指标的基于隐性知识管理的制造企业核心竞争力评价指标体系。4个二级指标包括知识学习、知识整合、知识共享和知识创新；15个三级指标在不同程度上反映了隐性知识对核心竞争力的影响作用，具体如表1所示：
4.制造企业核心竞争力突变级数评价模型
20世纪60年代中期，法国数学家雷内・托姆(Rene Thorn)创立了突变理论(catastrophe theory)，这是突变级数法的理论基础。突变理论是研究不连续现象的一个新兴数学分支，一般所讲的突变理论实际上是初等突变理论(包括折迭型突变、尖点型突变、燕尾型突变、蝴蝶型突变、双曲型脐点、椭圆型脐点和抛物型脐点)，其主要数学渊源是根据势函数把临界点分类，进而研究各种临界点附近非连续态的特征，即为有限个数的若干初等突变。把这样得到的知识与对不连续现象的理论分析和观察资料相结合，建立数学模型。突变级数法是利用模糊数学与突变理论结合产生的突变模糊隶属函数对问题进行评价的方法，由归一公式进行综合量化计算，最后归一为一个参数，即求出总的隶属函数从而得到综合评价结果。评价过程中不需人为确定权重，只需考虑各评价指标的相对重要性，对解决多准则评价问题精确、易行。在评价问题中常用的突变模型有3个，即：
尖点突变：f(x)=x4+kx2+lx (1)
燕尾突变：f(x)=x5+kx3+lx2+mx (2)
蝴蝶突变：f(x)=x6+kx4+lx3+mx2+nx (3)
f(x)表示一个状态变量x的势函数；状态变量的系数k，l，m，n是状态变量的控制变量，控制变量的共同作用决定了系统的状态。使用该方法评价的主要步骤包括建立层次结构模型、建立递级突变模型(也就是确定评价指标体系各层次的突变系统类型)、用突变系统的分歧集方程导出归一化公式，利用归一化公式进行综合评价。
4.1建立层次结构模型
结合评价目的对总指标分解，直到某一层次指标的下级子指标容易被量化，停止分解。需要注意的是，在分解过程中每一层次指标的下级指标数量不要超过4个。在层次结构确定后，需要由评价者结合经验(如专家经验或参考相关文献)对同一层次中同一属性的指标，即这些指标的上一层次指标是同一个指标，按其重要性进行排序。3种模型控制变量的作用和主次地位如表2所示：
4.2建立递级突变模型
层次结构模型建立起来后，要确定同一层次同一属性的指标所属的突变模型类型。确定递级突变模型的主要原则是：若一个指标可分解为两个子指标，该系统可视为尖点突变系统；若一个指标可分解为3个子指标，该系统可视为燕尾突变系统；若一个指标可分解为4个子指标，该系统可视为蝴蝶突变系统。
4.3归一化公式的确定
为了便于评价的进行，需要对突变模型的分歧集进行归一化处理。尖点突变、燕尾突变、蝴蝶突变的归一化公式如表3所示：
4.4综合评价
这里所谓的评价，就是利用最底层指标已得数据，结合归一化公式逐级计算出各层次的指标值，最终得到对评价目标的评价结果。正如步骤(1)中描述的那样，一个系统中的上级指标为状态变量，下级指标为控制标量，状态变量可以由下级指标通过归一化公式计算得到，在计算状态变量x的值时要依据情况选取归一公式计算得到的值中的最小值或平均值：若系统的各控制变量不可相互弥补不足，按“大中取小”原则取小值，反之取其平均值。
按照上述步骤建立起制造企业核心竞争力水平的突变级数评价模型如下：
・制造企业核心竞争力评价的层次结构模型。前文已经构建了制造企业核心竞争力的指标体系，其中准则层与方案层组成的系统基本满足突变级数评价要求的层次结构要求，而目标层与准则层构成的系统中，控制变量的数量为6，与突变级数评价要求的层次结构要求不符，同时知识的学习是企业从内部组织和外部环境获取和挖掘知识的基础能力；制造企业在获取和挖掘了充足的、新的组织需要的新知识以后，需要通过知识的整合和共享将这些新知识进行分类处理、消化和吸收，以便能使企业的能力得以提升，因此知识的整合和共享是更高一层级的能力；最后，制造企业要想获取持续的竞争优势就必须努力完成知识的创新，以便能够占领更广阔的市场，这就需要对知识进行创新，因此知识创新是辅助制造企业提升核心竞争力的高级能力，为此我们在原有目标层与准则层之间再引入一层：基础能力、中级能力及高级能力。建立起的层次结构模型见图1。
・制造企业核心竞争力递级突变模型。由图1可以清晰地看出各级指标所处的突变系统模型。基于知识管理的制造企业核心竞争力指标体系的三级指标中，知识学习指标B1、知识整合指标B2、知识创新指标B4可视为蝴蝶突变系统，知识共享B3可视为燕尾突变系统；二级指标中，中级能力可视为尖点突变系统；一级指标制造企业的核心竞争力则可视为燕尾突变系统。
・由确定的制造企业核心竞争力递级突变模型，结合表3给出的各突变模型的归一化公式，很容易得出制造企业核心竞争力评价指标体系中各指标对应的归一化公式，如表4所示：
・综合评价。这里只需要根据收集来的相关数据进行计算。需要注意的是，由于指标体系在设计的时候遵循独立性的原则，各指标间具有较强的互补性，因此控制变量在取值时应该利用平均值来计算。在计算的过程中，只需要知道底层的信息就可以对制造企业做出评价，所建立的指标体系中的各指标都是正向型指标，为此在利用该模型进行实证评价的过程中，可以将单项的指标最高值设为一百分。
在计算结束后根据最大隶属度原则进行核心竞争力的判断。突变级数评价法为企业核心竞争力评价开辟了新的方法与思路，具有不需要对评价指标赋权的优点，而是根据各自目标在归一公式本身中的内在机制决定，避免了专家赋权的主观性，使评价结果更为科学准确。本文基于突变级数法构建了基于隐性知识管理的制造企业核心竞争力评价模型，与以往对核心竞争力的评价模型不同，此评价模型更具针对性，重点评价制造企业在核心竞争力提升的过程中，基于隐性知识管理的基础能力、中级能力和高级能力分别如何，以及每种能力构成因素的现实状态及其对核心竞争力的影响，以便采取相应的措施。
企业核心竞争力的关键范文3
关键词：核心竞争力；人才；人力资源
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）01-0055-02
一、企业核心竞争力的概念和内容
企业核心竞争力（The core competence of the corporation）最早是由两位美国战略管理专家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）1990年在哈佛商业评论上提出来的。他们认为随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collective learning），特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。也就是说：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”，很明显，知识与技能不是核心竞争力，只有协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。他们还认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。”
核心竞争力做为衡量企业成功重要指标，正是因为核心竞争力（Core competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势能力。进一步讲，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后的服务等一系列营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化、人才、资源或机制等所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的不可替代的，独具有的价值、产品、服务和文化。其中创新是企业核心竞争力形成的灵魂，主导产品或服务是企业核心竞争力形成的精髓。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。
二、企业核心竞争力的构成要素和特征
企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就已经拥有了一定的竞争优势，就拥有了企业生存发展、创造剩余价值的核心能力。企业核心竞争力的实质就是企业有效使用这些生产要素的能力，即企业管理层如何利用企业间的差异化竞争优势，比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内部的各种技术和生产能力、技巧等诸多生产要素有机结合起来，形成企业的核心竞争能力。核心竞争力的构成要素有以下几个方面：
1.企业的人力资本：21世纪是知识经济时代，知识与资本同样重要，甚至是知识雇佣资本。企业是否拥有别人无法模仿的，具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。而作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总合。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平人力资源却是真实存在的，而且还能够加以管理、培训和开发。因此人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。
2.核心技术：核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列的保密的技术。核心竞争力在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的使企业长期稳定、持续的竞争优势。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，因此至关重要的是企业拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3.企业信誉：信誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，信誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺，在资本市场上，信誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾或投资者的青睐，会给卖者或企业家带来巨大损失。
4.营销技术：营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的产品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到了基础性作用。
三、如何打造和构建企业核心竞争力
核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争力优势，这也是核心竞争力的延展性与生命力的所在。构建核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的根本战略。企业必须对本行业关注、持续投入、苦心经营、认真分析经营环境。现状、前景、内部独特能力等，开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。
从企业内部途经构建和打造企业核心竞争力。
第一，树立企业核心竞争力战略观念。企业以高层管理到基层的每位员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场上竞争，特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争的培养。
第二，强化、扩大企业的专业化经营。企业必须利用自我优势，集中企业资源从事某一领域的专业代经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊双用的技术、方式、方法等，而这些很有可能构成公司以后核心竞争力的重要要素。
第三，加强技术创新。现代企业制度体现的是企事业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥主要是领先核心技术和技术创新。企业应该集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
从企业外部途径构建体系和打造企业核心竞争力：
第一，建立知识联盟体系。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于企业间专业能力优势互补，创造新的交叉知识。
第二，企业兼并。企业兼能使企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争力领域，通过兼并重新整合内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
第三，稳固顾客群体。顾客群体越多，其忠诚度就越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。
四、企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素
企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。而核心人才是企业创造财富的动力之源泉，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争，不夸张地说，核心人才影响着企业的生存和发展。同时，核心人才是企业发展成功的灵魂，他们虽然只占企业员工的少数部分，但却发挥了很重要的作用、很关键的作用，因为他们是企业很重要核心的岗位与研发项目的核心，往往决定着企业的发展与走向。
企业核心竞争力由诸多要素构成：企业经济实力、国际水平、政府干预度、投融资能力、基础设施、企业管理、技术能力、人力资源等。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力之核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，而核心人才是形成核心能力的关键。
企业核心竞争力虽然由诸多因素组成，但其中起根本作用的还是人的因素，无论是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说核心人才。企业制定适当的核心人才战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。因此企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。
五、结语
企业核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独有的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、将来和未来竞争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。
参考文献：
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企业核心竞争力的关键范文4
关键词：认识；构建；企业；核心竞争力
中图分类号：F270.7 文献标识码： A文章编号：1671-1297(2008)09-127-02
核心竞争力是在企业的成长与发展壮大中所形成的一种核心竞争能力，最早是由美国经济学家普拉哈拉德(C K Prahalad)和哈默(Gary Hame1)于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。随着经济的发展和企业管理理念的逐步加强，核心竞争力越来越被企业的管理层加以重视，他们开始认识到，核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。本文拟就如何构建企业核心竞争力发表自己浅薄的看法。
一、核心竞争力的含义及特征
（一）核心竞争力的含义
目前理论界对核心竞争力的含义还是众说纷纭，不同的学者或者同一学者从不同角度出发都会得出不同的看法，比如说，就不同角度而言，有的从经济学的角度强调资源的成本优势；有的从管理学角度，关注战略管理的重要性；有的从创新经济学角度，关注技术创新的发生发展等等。所以说，给核心竞争力下个比较准确的定义是很难的，但是存在一些基本的共识，那就是强调资源的整合，说明企业本质上是一个能力集合体，强调它的独具性和持续发展的优势，说明企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，同时，他们基本都认为：保持和运用核心竞争力是企业的长期根本性战略，所以企业核心竞争力本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业核心竞争力应该是是企业独特拥有的竞争对手难以模仿和复制的、能为消费者带来特殊效用并能为企业带来持久超额利润，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力源。基于以上对核心竞争力的一般理解，可以说核心竞争力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。
（二）核心竞争力的特征
普拉哈拉德和哈默指出识别核心竞争力的三个指标：(1)能为企业提供通向多样化市场的潜在途径；(2)能最终为顾客带来价值；(3)让竞争者难以模仿。在这三个可识别指标中，难以模仿的特性是构成企业核心竞争力最独有的特性，核心竞争力对一个企业而言一旦形成，由于其形成有其独特的历史经历和条件，并且与社会文化、环境价值观念习俗传统密切相关，所以它就不能被其它企业所模仿或学习或者模仿和学习的成本很高。具体来说，主要是因为它的资源或能力的稀缺性、结构复杂性以及它的因果模糊性等等。
这三个指标大致归纳了核心竞争力的特征，但是随着人们对核心竞争力的重视程度的不断提高，人们发现，要真正成为企业的核心竞争力，并且保持其旺盛的活力和持久性，它还应具有如下特征：1、资源整合性。一个企业通常拥有多方面的技术、技能和知识，当这些资源单独存在时，不能发挥最大的竞争优势，而核心竞争力就可以发挥资源整合性，通过优化、调整企业内部的资源结构，产生整体效应。2、动态持久性。随着产品和技术的生命周期不断缩短，外部环境的不断变化，企业里大部分有形资产的持久性大大地降低了，而核心竞争力作为无形资产却能持续地创造利润。3、延伸性。核心竞争力能够帮助企业不断地开发新产品和新服务。一个成功的企业不仅要维护已有的核心竞争力，还要培育新的核心专长，以保持旺盛、持久的生命力。
二、构建企业核心竞争力
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障。是一个组织内部各种资源的有效集成组合，是企业在生产经营中获得长的可持续的竞争能力的优势，企业必须要做多方面努力来实现核心竞争力的形成和发展。
企业构建属于自己的核心竞争力，大致上分为三步：
第一步，正确认识核心竞争力，识别企业目前核心竞争力的状况，因为如果本身就存在核心竞争力，那就谈不上构建的问题；
第二步，识别后，如果没有这样的竞争力，构建企业的核心竞争力；
第三步，形成并维持自己的核心竞争力，使企业具有持续、稳定的竞争优势。
（一）识别核心竞争力
核心竞争力是保持企业持续竞争优势的源泉，正确识别是企业发展培育核心竞争力的前提，管理者必须能够正确识别它，以便就如何培养和开发它做出决策。识别核心竞争力，基本原则是：企业的现存的竞争力是否符合核心竞争力的特征并发挥其效用，但由于企业核心能力深植于企业产品、技术、生产流程，企业文化和制度之中，并与它们整体互动，这使得它们难以与企业中其他因素分离和度量，尤其要分析鉴别它的细节(或要素)则更困难。笔者认为主要可以从如下三个方面来识别：
1、是否存在无形的专用型资产
无形的专用资产主要包括商标、人力资源和知识产权资产等等，这些资产本身所固有的特征和企业核心竞争力的特征是吻合的，那就说明企业中这些资产的存在是企业核心竞争力的强大支撑。
2、是否存在自己的核心能力
核心竞争力是通过核心产品向最终产品延伸的，而要识别核心能力 必须从对具体产品的分析中得出。因此核心竞争力的识别顺序要从终端产品开始，从中找到贯穿于多个产品的核心能力。
3、是否存在企业所拥有的关键资源
企业的核心竞争力是建立在企业所拥有的关键资源上，企业的资源是基础性的，没有资源就失去了竞争能力的基本条件，但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换成为能力优势。因此，识别企业核心竞争力可以从关键资源的识别入手，通过对关键资源的识别归纳出企业拥有的能力。
（二）构建企业核心竞争力
如何构建企业核心竞争力，无论对认为自己企业存在或不存在的企业都是非常重要的。
1、创建企业特色管理模式
管理是提高企业核心竞争能力的重要途径。只有加强管理，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分地发挥出来。并注重以信息化提升企业管理水平，新世纪的经济是信息化的经济，信息技术在企业核心竞争力中居于越来越重要的地位。形成有特色的管理模式有利于培育企业的核心竞争力。
2、注意品牌战略
品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力，一般竞争力的企业未必要有品牌战略，但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。从战略角度来看，企业必须具备战略意识，企业所有的经营活动都是在打造品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的；同时，要有品牌战略的制度安排。
3、追求自主创新
自主知识产权是自主创新的重要环节。加强企业自主知识产权，是加强自主创新、增强企业核心竞争力的最基本途径，与企业核心竞争力相关的知识产权主要包括，专利权、商标权、商业秘密和地理标志。
4、追求知识管理创新
知识管理是以知识为核心的管理，按照协作和信任的原则建立起开放的企业内外部交流环境，通过知识共享和应用集体的智慧提高企业应变和创新能力的一种全新的管理模式，不确定的激烈的市场竞争中，企业持续保持竞争优势的根源在知识，企业的核心竞争力越来越多的取决于员工和组织部门发现问题、分析问题和解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法，而这些都有赖于企业的知识管理创新。
（三）形成并维持企业核心竞争力，加强核心竞争力的管理
对于一个企业来说，培育和构建自身的核心竞争力并不是一件很容易的事情，企业须根据战略目标，调动并整合好人力、物力、财力，这样才有助于自身核心竞争力的形成。为此，企业必须加强对已形成的核心竞争力的管理，也即企业在形成核心竞争力后，在一段时间内，当其核心竞争力仍与企业内外部因素相匹配时，企业通过先进的管理理念、机制、方法和手段来维护、巩固和运用其竞争优势。企业要有先进的管理体制，并且要加强对核心竞争力的应用，而当企业核心竞争力不再“核心”时，企业可以迅速利用其拥有的强大的整合力，重新整合其产品或技术，形成新的核心竞争力。
参考文献
[1]邹祖绪，邓彦兵.大力加强企业核心竞争力的构建[J].集团经济研究，2007，（1）.
[2]詹杰，张华展.提升企业核心竞争力的关键在于知识管理[J].集团经济研究，2007，（1）.
企业核心竞争力的关键范文5
【关键词】核心竞争力；RSF；模糊评价法；策略管理
1．问题的提出
“十一五”期间，由于国家重视交通基础设施建设，采取积极财政政策，为大型交通施工企业的发展提供了难得的机遇。但随着交通建设市场的开放度不断增强，多种所有制施工企业发展，交通建设施工市场逐渐出现供给能力过剩状况。当前不少大型交通施工企业都面临主营业务收入增长，但利润率不断下降的状况，有的主营业务甚至出现了亏损的形势[1]。竞争力成为交通大型施工企业加速提升自身的核心竞争力，赢得生存与发展空间的必由之路。
在已有的企业核心竞争力研究成果中，多是运用经济学思想，原理采用多种研究方法从不同层次、角度阐述企业核心竞争力，关于企业核心竞争力的辨识标准、方法等问题还未达成共识，少有企业核心竞争力原理应用方案。将企业核心竞争力理论成果运用与企业管理，需要有一个由思想理论向应用操作的转化过程，即研究企业核心竞争力管理问题，已有研究成果侧重于企业核心力开发、整合、利用和更新的管理方法，缺少对这一过程中相互关系以及整体规划性管理过程的研究。大型交通施工企业核心竞争力是否需要管理？是否能够管理？答案是肯定的[2]。构建核心竞争力管理体系成为大型交通施工企业保持和提高国内外施工市场竞争力优势需要探索的战略性管理应用问题。
2．大型交通施工企业核心竞争力管理体系框架
大型交通施工企业是那些具有一定施工特别是交通基础设施建设施工资源或市场优势的规模较大的企业。核心竞争力或称核心能力的概念最早始于普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad c 和Hamel G）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文，他们认为企业核心竞争力是能为用户提供某种特定好的一组先进技术的和谐组合，是企业将多种技术知识有机组合的产物。企业核心竞争力的组成要素一般有两大类：一是几项或多项先进技能；二是关键流程、规则、惯例、文化等组织要素[3]。
（一）大型交通施工企业核心竞争力管理的基本任务内容
一是企业核心竞争力资产的巩固与提升。大型交通施工企业核心竞争力管理的首要任务就是要不断对已有的核心竞争力巩固，防止竞争对手复制、模仿而削弱自身优势，保持自身竞争优势和地位，还要追赶业内领先者，特别是以学先进方式追赶，降低自身劣势程度，提升整体核心竞争力水平。
二是企业核心竞争力资产创新。巩固竞争优势的效果很大程度取决于企业核心竞争力资源的可垄断性。在科学技术日益突飞猛进的今天，这种可垄断性越来越小，而通过企业核心竞争力资源优势能力的不断创新，持续更新核心竞争资产就成为企业长期保持竞争优势地位的关键。
三是企业核心竞争力策略的选择。提升核心竞争力战略目标的实现需要获得企业相应竞争策略的支撑。企业核心竞争力管理主要对企业长期生存与发展的重大问题进行规划。对多元化大型交通施工企业，要规划企业总体的业务发展方向，还要规划企业内部多项业务向何处发展。对专业化大型交通施工企业，主要规划行业中选择产品和市场。所以，企业核心竞争力策略分企业业务和企业总体两个层次。业务层次是根据企业内外部环境条件和发展趋势，在业内选择细分市场，对产品定位，并不断适应市场变化，修正已有选择；总体层次是选择资产运作方向、投资领域。
（二）大型交通施工企业核心竞争力管理的步骤程序。
大型交通施工企业核心竞争力管理要完成以上三项基本任务内容，至少要按以下步骤程序进行。其重要步骤程序是：
（1）大型交通施工企业核心竞争力分析评价。
包括采集数据和评价分析。采集数据是企业核心竞争力的基础工作，应以企业内外采集有关资源、能力和环境信息。应用统计方法加工、整理有关信息，以一定方式是存储，以备分析评价选用。分析评价是在大量数据应用一定方法比较后的基础上，对企业内部资源，核心竞争力状况做出辨识。以及企业外部环境状况进行综合评价，不仅要判断企业核心竞争力水平，还要发现企业具体优、劣势，找出整体和具体与竞争对手之间的差距。
（2）企业核心竞争力策略的制定。根据企业核心竞争力分析评价的结果结合企业长期发展目标，提出企业核心竞争力发展策略，在整体协调发展、能力与资源的中长期策略中做出选择。在这一阶段要将总体核心竞争力策略具体化，分解细化到各层次、部门和岗位。
（3）企业核心竞争力策略实施管理。针对具体化的企业核心竞争力策略，企业核心竞争力管理机构制定各层次、部门和岗位详细的管理措施，并监督其执行，通过对各层次、部门和岗位实施核心竞争力策略的纠偏过程，保证企业核心竞争力策略的实现。该阶段工作内容还包括建立一系列管理机制对核心竞争力予以保护。
（4）企业核心竞争力管理滚动循环。企业核心竞争力管理是一个动态过程，基于前期数据制定的充分策略，往往经过一个时期不适应于现实，因而要不断跟踪企业内外核心竞争力因素和管理过程中的变化。在制定的管理策略、措施使执行有问题，企业内外环境发生较大改变等情况下，要回到第一阶段。
（三）大型交通施工企业核心竞争力管理的主要手段。
企业核心竞争力管理属于企业战略管理领域的范畴。因而企业战略管理的SWOT、价值链等分析方法手段一样适用于核心竞争力管理。此外大型交通施工企业核心竞争力管理需要探索其主要的清晰、简便、有效的管理方法。
企业核心竞争力的关键范文6
［关键词］人力资源管理 核心竞争力 作用
当前世界经济呈现一体化趋势，企业在国际范围内的竞争日趋激烈，最终还是人力资源质量的竞争，是人才数量和能力的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争，人力资源管理的优势直接关系到企业的成败。人力资源的核心能力，特别是高层管理者和主要团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，必须要通过强化企业人力资源管理，提升人力资源总体管理能力以最终提升企业核心能力，使企业不断获得可持续发展的动力。
一、人力资源管理在企业中的作用
1.提高企业人力资源的价值
企业人力资源的全部价值是由企业中的人，以及这些人所拥有的各种工作能力所构成。而人力资源管理的战略目标就是要不断地增加人力资源的价值，扩展人力资源价值的一个主要工作就是要吸引外部优秀人才和充分利用内部人员的能力。在参与到企业战略方针制定的过程中，要站在战略的角度，审视现在的人力资源策略在将来可能得到的效果。
2.人力资源管理是企业形成凝聚力以及推动经营效益提高的关键
占领市场份额是企业发展和生存的主要目的，是企业提高效益、保持核心竞争力的主要动力。企业的效益是通过有效地为顾客提供服务和产品体现出来的，而提供这些服务和产品的组织就是企业的员工队伍。一个充满凝聚力和竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境，而满意度较高的员工也必能为企业创造更多的财富。
3.人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉
市场是处于不断的变化之中，竞争力的强大不仅在于低成本和差异化，更重要的在于能够开发企业的特殊技能和核心能力。从企业的长远发展来看，企业必须获得和维持相对于竞争者的某种优势，才能在市场竞争中立于不败之地，而人力资源管理所实施的每一项重大措施，都会影响企业能否获得核心竞争力。因此,可以说企业核心竞争力的根基在于企业的人力资源管理。
二、企业人力资源管理与核心竞争力的关系
从以上作用可以看出，人力资源管理是企业获取核心竞争力的重要手段，而核心竞争力是企业在市场经济竞争中能否提高经营绩效的重要保证。总的来说，企业获取核心竞争力的主要途径是通过低成本战略、产品战略以及人力资源战略来进行的。
核心竞争力可以说是先进技术的完美整合，它既包括科学技术，又包括营销、市场、管理、组织、反应等方面的能力。在竞争日益激烈的趋势下，虽然低成本战略和产品战略能为企业增强核心竞争力，但通过这两种战略来获取核心竞争力的重要前提是企业必须具有一支高素质的员工队伍。在这三种竞争战略中，企业通过人力资源管理战略获取核心竞争力，已经成为现代企业核心竞争力的主要发展方向，即人力资源管理战略对于企业核心竞争力有着决定性的作用。
三、人力资源管理对形成企业核心竞争力的作用
1.人力资源管理可以使企业走上可持续发展之路
作为最重要的资源的人力资源，既可以看作有形资源又可以看作无形资源。这主要是因为，从人力资源在自然界的存在形式来看，它是有形的个体，因而，它是一种有形资源；然而它是所有者的知识、经验、技能的综合体，从这个方面来看，它又是无形的。所以说，人力资源是塑造企业核心竞争力的各种资源中最重要的资源，只有企业具备了人力资源管理的核心竞争力，企业的可持续成长和发展才能得以保证。
2.人力资源管理可以提高企业不断创新的独一无二能力
企业的核心竞争力是在企业的长期发展的过程中形成的，具有难以替代性和模仿性，它能够使企业在市场竞争中保持核心竞争力并取得主动，其中培育和提升企业核心竞争力是企业人力资源管理的实质。企业只有进行不断的创新，才能保证核心竞争力的独一无二，才能在市场竞争中争取主动。
四、人力资源管理对提升企业核心竞争力的作用
1.人力资源管理是建立企业核心价值观的重要途径
核心价值观是指企业拥有的共同信念，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，包含于企业文化之中，对于提升企业核心竞争力有着潜移默化的作用。通过人力资源管理建立以企业文化为基础，打造勇于创新的企业核心价值观，从而提升企业核心竞争力。
2.通过人力资源管理建立学习型组织是提升企业核心竞争力的后盾
在企业的不同生命周期企业要有对外对内敏锐感知能力，要随着企业自生命周期和产品生命周期的发展特征来不断地发展提升其核心竞争力。学习在本质上是竞争力的源泉，企业唯一持久的核心竞争力，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。组织创新的能力又取决于组织的学习能力，而学习型组织的建设，在很大程度上依赖于人力资源管理。因此，通过人力资源管理来提升企业核心竞争力是企业最优的选择。
五、结语
综上所述，在世界经济一体化、知识经济发展的当代，企业要生存就要具有自己的核心竞争力，而企业核心竞争力的形成与提升需要企业不断地进行人力资源的管理，构建出具有战略性的人力资源管理模式，完善人力资源管理的各种机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力才会不断提高，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 王宝石. 人力资源管理［M］2版 北京：机械工业出版社， 2008
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