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企业并购存在的风险范文1
摘 要 随着近年来社会化经济的高速发展，企业并购现象也愈发频繁。并购作为企业资本运营的重要形式在企业中频繁实施。虽然在很大程度上提高了企业的社会效益与自身经营业绩等，但并购发生的同时也加剧了企业的经营风险。特别是财务风险在并购过程所形成的风险比重最大。因此，唯有正确认识企业并购重组过程中的财务风险内容，并采取必要的规范、合理举措，才能使企业并购具备现实意义与价值。
关键词 企业并购 财务风险 分析 举措
企业并购是兼并与收购的统称。即企业兼并主要是指企业凭借产业产权交易而获取其他组织机构的产业产权的合法经济行为过程；收购是企业以合法经济手段购买对方组织机构资产与股份的经济行为过程。而并购现象的发生，在一定程度上可以说是企业以低投资成本获取对方产业基础的一种战略性经营行为，在性质上属于资本运营。但值得说明的是，并购过程中可能会受到并购所带来的财务风险与会计风险等的影响。本文主要对企业并购所形成的财务风险种类进行探讨与分析，并提出相应举措，以期降低企业资本运营风险，提高经济实力，实现并购效益。
一、企业并购的财务风险内容
企业并购从广泛意义上来说既是资本运营的必要手段，同时也是一项涉及面广、过程复杂、带有一定风险的系统工程。而企业这一阶段的内部财务风险主要包括财务制度风险、财务行为人风险和理财的风险等。其中，财务制度风险是由于财务机构设置、财务职能分配和财务规范的不完善导致的风险。财务行为人风险是指由于企业财务组织内部的管理主体因恶意或善意的财务失误和财务波动，以及财务行为的监控不力而导致并购企业的财务风险。
（一）目标确立后的评估风险
在确定目标企业后，购并双方最关心的问题莫过于以持续经营观点合理地估算目标企业的价值，从而形成并购价格。这主要的依据便是目标企业的年度报告、财务报表等。但目标企业可能故意隐瞒损失信息，夸大收益信息，对很多影响价格的信息不作充分、准确的披露，这会直接影响到并购价格的合理性，从而使并购后的企业面临着潜在的风险。此外，并购时需要对目标企业的资产、负债进行评估，对标的物进行评估。但是评估实践中存在评估方法的选择、评估结果的准确性以及外部因素干扰等诸多问题。
（二）融资风险
并购融资是企业并购链中最重要的一环。不同融资方式及时机把握都会对整个并购产生重大的影响。融资超前会造成利息损失，融资滞后则直接影响并购计划的顺利实施，甚至导致并购失败。
（三）支付风险
1．由现金支付产生的资金流动风险。对于企业财务现金支付工具而言，它本身也会可能给企业并购阶段造成一定的财务风险。其一，由于财务现金处理工具所处理的是一项巨额即时现金，所以这无形的压力就会提升；其二，利用现金支付工具处理现金实务时，会因交易规模的大小而产生货币限制，即获现比重受到制约；其三，从被并购对象的角度出发，由于现金支付会受到推迟资本利益确认和转换来实现资本增益过程，从而相应优惠就不能即时体验，加之新公司股东权益等方面的原因，即不少企业股东并不赞成现金支付形式，使得相应并购机会丧失，进而造成风险。
2．杠杆支付造成的债务风险。所欲并购公司凭借数量庞大的举债融资购买被并购企业的资产及股权，之后又靠被并购公司的现金流量偿付债款，这样的杠杆支付方式常常也会伴随一定财务风险。另外，高额的利息债权资金本身带有风险，同时成本较大，而并购后的公司未来现金流量具体前景又难以把握，有不确定性。杠杆收购方式务必以非常高的回报率才能为并购者创造效益，否则，被并购的企业很可能会出现负债比重较高而偿付不了高额本息而倒闭，面临破产危机。
二、针对企业并购过程存在的财务风险应施行的对策
（一）加强企业并购过程内部财务风险控制的相关举措
企业并购会伴随一定内部财务风险，主要内容包含财务制度风险、财务行为人风险以及财务管理在内的经营活动业务处理风险等。常规而言，这种处理经营活动业务所致的理财风险多半是由于企业内部财务制度以及财务行为人所致的风险。因此，对待企业内部财务风险，企业可以从制度、财务行为人两方面着手对此类风险进行规避及防范。具体措施如下：
1．加强企业全体财务人员的业务素质。由于财务人员直接接触到企业的命脉部门，即企业的财务部门。加强财务工作人员的基本专业素养、培养财务工作团队的工作强化意识、招募一些高素质财务管理人员，同时开展必要的财务业务技能培训工作等，都能较好的提升财务工作人员的业务素质、风险管理意识。对提高财务人员的综合素质有较大帮助。
2．合理的职能规划与考核奖惩约束机制的设置。企业除了健全必要的财务规范机制、财务内部控制机制、以及各项规章制度等，还要设置好岗位结构的具体划分，尤其是在财务部门应当明确划分好不相容岗位之间人员职能、职责的分离。做到明确分工，权、责、利有机结合，以此才能建立高素质、高水准的财务工作团队。但必须指出的是，企业高层人员，包括公司法人代表、董事会在内的决策层、高层管理人员，必须也要加强财务管理意识及风险防范意识，以此企业由上至下才能做好万全准备。
3．设置企业并购专业财务组织部门或机构。通过专项设立的财务组织机构，可以对企业并购过程阶段明确各种财务规章管理制度、财务责任分配机制、以及奖惩约束机制等，这些财务机制对企业并购阶段的各项业务活动处理约束作用要更具针对性。
（二）整合信息降低企业评估风险
由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，所以并购企业要尽可能地收集各类信息并进行整理归类。在并购之前应当仔细调查与被并购企业的相关信息，并与相关资历的投资银行一起结合企业经营战略对其进行全面分析评估。审定被并购一方企业的具体规模、产业结构、产业环境、财务情况、以及营运能力等，进行全方面的策划与评价，从而对被并购企业未来的现金流量前景进行科学预测。同时还要分析被并购企业实际所应有的价值。
（三）统筹安排降低融资风险
并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。统筹安排资金的筹措方式及数额大小，这些问题与并购方采用的支付方式相关。而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹划情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。
（四）强化营运资金管理、降低资金流动风险
由于资金流动风险是造成资产负债风险的主要因素之一，因此必须凭借改进资产负债结构、强化运作资金管理，才能使负债风险降至正常风险范畴之内。但是如果随着流动性资金风险等降低也必然会影响资金流动性，导致可变现的资金受到制约，随之企业收益也会大幅度降低。因此为了有效解决这种矛盾，必须要重塑资金结构，使之资产结构匹配，从而也就控制了流动性风险的同时也兼顾了收益，满足了企业资金运作的需求。
（五）凭借中介机构确立企业价值
保障并购阶段的财务风险能够受到控制，并购企业应当与相关中介机构进行合作，包括被并购方企业的经纪人、资产评估师、以及会计事务所等。同时要在收购之前能够全面地、周详地对其进行考察与评价，即重点考虑、分析其财务状况如何、运营能力是否满足企业需求，以及对其产业环境进行合理分析等，这样才能得出相对科学合理的目标企业价值，有效降低并购风险。
三、结语
总之，企业并购过程势必会伴随一定程度上的财务风险。只有企业在此之前做好充足的各项准备，才能加强针对此阶段展开各项财务活动的财务处理能力，以此不断深化提升企业财务管理水准、规避并购所致的理财风险，最终获得良好的经济效益与社会效益，提高企业自身综合经济实力。
参考文献：
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企业并购存在的风险范文2
关键词:企业并购 风险防范 风险控制
企业并购主要是说一家企业以现金、证券或者其他的形式买下其他企业的部分资产或者全部资产或者股权，以此取得对该企业的控制权，从而将企业在市场上的竞争力度全面增强，最终实现预期的经营目标。并购的方式属于企业的战略，成功的并购可以让企业在较短的时间内实现规模扩张与延伸，不过并购也潜在着巨大的风险因素。所以，企业并购如果失败，那么就无法实现企业的战略性计划，严重的影响了企业的可持续发展。本文首先对当前企业并购过程中存在的风险类型与成因进行了分析，其次，提出了有效的措施用于防范与控制企业并购过程中产生的风险因素。
一、企业并购过程中的风险类型与成因分析
(一)企业并购之前的准备阶段——决策风险
企业应在并购的前期阶段充分的考虑自身的条件是否适合实行并购，所以，这一阶段存在的风险主要是决策风险，也就是说企业在决策中由于存在错误行为而发生的风险，具体表现在两个方面：首先，本不适合并购的企业却决定实施并购；其次，适合并购的企业却不决定并购，而发生这两种错误决策风险的因素主要是因为战略性失败而至。前者产生的是错误并购风险，这种风险一旦发生将会使得企业人员以及资产等物质大量流失；而后者将会使得企业失去了并购后所获得的效益以及良好的持续发展机遇。相对而言，前者存在的风险要比后者严重。这种错误的并购决策主要是因为企业获取到的信息不具准确性、真实性，从而在对信息分析与理解过程中存在了很大的错误。从科学的角度而言，由于人们对实际事物认识的能力与获取信息的能力具有一定的局限性，所以获取到的信息往往不够完善；而实际事物又属于动态的，经常发生着变化，所以，企业获取到的信息具有一定的滞后性，从而导致并购决策者最终的决策存在着错误的现象。对于并购方来说，经常出现错误信息与滞后信息的是目标企业信息，由于并购双方在获取这样的信息时存在着不对称的现象，所以，我们也将决策风险称之为不对称风险，该风险程度的大小对于企业并购是否成功有着重要的影响。
(二)企业并购之后的整合阶段——整合风险
并购双方在签完合同之后，法律意义上的并购行为已经落幕，不过，实际上的并购活动才刚刚开始，企业进入到了并购的整合阶段。在这一阶段产生的风险主要是整合风险。这里所说的整合不仅包括了企业各个生产要素的重新组合，同时也涵盖了企业的管理机制与企业文化之间的结合。假如企业实际实施并购之后，难以实现经营、财务、管理等各个方面的资源共享，再或者企业并购之后，其规模进一步增大，管理范围领域也不断扩大，进而使得企业规模在扩大的同时而边际效益却逐渐的下降，致使企业的并购目标无法实现，最终发生了整合风险。该风险发生的主要因素是由于并购双方没有进行充分的沟通与融合而导致的。另外，由于各个企业的管理机制与企业文化都是固定的，所以，要想将各企业之间的管理机制与企业文化融合在一起具有一定的困难性，严重的可能会导致并购双方发生激烈的冲突，从而使得企业在并购之后实际运行效率一直上不去，与预期效果相差甚远。随着企业并购之后的规模不断扩大，就必须要求管理人员知识与能力水平都要高，并建立一支管理能力强的领导队伍，重新组合目标企业，合理安排各种资源，将其经营方针全面调整，这样一来，企业并购之后的效益才会不断的上升。如果企业在并购之后没有及时的建立一支强有力的管理队伍，那么，就无法将目标企业的制度与管理全面的创新，这样企业员工之间在思想上就会不统一，无法留住人才，难以进行有效的整合，严重者会导致并购双方企业破产。
二、企业并购过程中的风险防范与控制
(一)企业并购中的合同风险防范——风险分担
企业在实际并购过程中，应选择专业的评估机构，合理的算出并购的价格，要充分的与被并购方进行良好的沟通与交流，争取双方彼此都能够获取到合理的效益。并购方应建立一个专门负责并购工作的小组，主要对目标企业未来中的发展、财务状况、员工、股东等情况进行全面的了解。在与被并购企业谈判过程中要注重技巧，不仅要制定有效的策略、尊重对方、真诚对待对方，要让彼此之间都能够看到未来良好的发展前景，那么，这样企业并购才会顺利的开展下去。另外，双方在签订合同过程中，应聘请相关的法律顾问，在其的指导下进行，从而防止在今后中产生不必要的合同纠纷，避免合同风险的形成。
(二)企业并购之前的决策风险防范——风险规避
企业准备实行并购之前，为了确保决策的准确性，必须要进行充分的调查与预测，进行可行性分析。企业并购可行性分析主要指的是分析与预测企业并购的可行性、经济合理性以及必要性，也就是说根据企业的发展战略与自身的实际特点，以此确定企业是否可实行并购。经过反复的分析与调查之后，发现企业可以实行并购的，对目标企业的所有情况进行全面的调查，同时还要及时的对目标企业的信息全面的掌握与分析，以此估算出企业并购后的效益以及存在的风险程度，从而确定并购的可行度。对于实际可行度差的并购方案应不予使用，以此避免决策风险的发生。笔者认为，要想解决目标企业的信息不对称问题，应聘请专业的机构协助调查，以此确保信息的真实性与可靠性，从而提高决策的合理性。
(三)加强风险转移
风险转移主要指的是想尽一切办法将风险结果与风险进行应对的权利转移给第三方，也就是说转移给有一定能力水平能够解决风险问题的经营机构，比如保险公司、担保公司等机构，这些机构能够将存在的风险有效的解决。而采取这样一种措施的通常是应付那些发生机率小，但企业无法有效控制的风险。风险转移只是将管理风险的责任转移给了另一方，其并不能将风险消除。风险转移通常都是向接受风险的一方支付风险成本费用，这一类型的成本费用包括了保险费、担保费等。我们可以通过合同的方式将固有的风险责任转移给另一方。
企业并购存在的风险范文3
【关键词】并购整合 战略 文化 风险 控制
一、企业并购整合概述
企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。
一般来说，企业并购后的整合分为四个方面，即经营战略的整合、财务的整合、人力资源的整合和企业文化的整合。一个成功的并购整合方应具备三个代表的特质：一是公司应当是效率和效益的代表，代表着先进的生产力；二是公司应当有着先进的，代表着社会和产业发展方向的企业文化；三是并购方能为被并购企业的利益相关者带来更好的利益或提供更好的服务。
二、企业并购整合的风险分析
并购整合是一项专业性很强的工作，在早期，由于企业对并购整合重视程度不够或者机制不成熟等原因，时常出现整合时间长、成本高等特点。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业越发感到整合工作的重要性，但由于思维定式以及观念陈旧，在企业并购整合过程中存在着以下的风险。
（1）并购企业经营战略整合的风险。在两个或两个以上的企业进行并购之前，每个企业的经营战略不同。当这些企业经过并购后形成的并购企业便存在一种企业经营战略风险。一个明确的企业经营战略可以为企业找准发展方向，提高企业的管理水平。企业经营战略的风险主要表现在：并购整合后的企业，难以形成统一的经营战略，发展战略目标没有结合企业的实际情况，使得并购企业的发展没有呈现一定的规律。
（2）财务整合的风险。财务整合对于一个并购企业来说是至关重要的部分，良好的财务制度是企业运行的根本。而对于并购企业来讲，财务整合存在着这样一些风险：被并购企业对资产的不良处理风险、企业融资来源整合的风险、企业财务制度整合的风险等风险。
（3）人力资源整合的风险。企业并购后，根据并购企业的经营战略，并购企业会重新对企业的人员架构进行安排、编制。因此，在人力资源的整合方面也存在着风险。例如，企业经营管理层人员整合风险，并购整合活动的完成，会使得被并购企业的管理人员产生一种失落感，会造成人才流失的状况。
（4）企业文化整合的风险。企业文化是在企业的发展过程中所形成的员工的一种工作价值观、工作习惯、生活习惯，对企业的发展有着重要的意义。企业文化的整合是并购企业的核心部分，由于并购企业之间的企业文化存在一定程度上的差异性，导致了并购企业的文化整合风险。并购后的企业员工对企业缺乏信心，使得企业的凝聚力不强，在同行业之中缺少竞争力；员工之间的团队合作意识不强影响到企业的正常运转。
三、有效控制企业并购整合风险建议
有效地对并购企业的风险进行控制是企业正常稳定发展的需要，针对企业并购整合过程中存在的风险提出以下一些建议：
（1）对经营战略整合风险的控制。首先并购企业应该根据自身的发展状况，经过一系列的调查研究、预测分析，并结合当前的局势、政策制定适合企业实施的企业经营战略。然后，根据已制定的企业经营战略细分企业的发展规划、发展目标、工作任务以及实施方案。最后，做好企业经营战略的宣传工作，使企业的每一层次的每一个员工都能理解企业的经营战略，并为之付出实践。
（2）对财务整合风险的控制。财务整合是并购企业的核心活动，对财务整合风险的控制，首先要建立一个合理有效的财务整合制度；然后对财务的组织机构进行整合，合理安排财务人员的岗位，明确每个财务人员的职责；再者，拓宽企业的融资渠道；最后，创新企业的经营方向，寻求一种新的利润。
（3）对人力资源整合风险的控制。企业的发展主要是通过人的活动形成的，所以，人力资源决定了企业的发展，是企业竞争的核心系统。控制人力资源整合风险的方法有：一方面，实施人才挽留制度，对被并购企业中的优秀人才采取继续留任的办法，加强并购企业的管理；另一方面，通过一些奖励制度积极调动员工的积极性，消除员工对并购企业的心理障碍。
（4）对企业文化整合风险的控制。企业文化贯穿着企业运作的每一个环节，加强对企业文化整合风险的控制是有利于并购企业发展的。最开始要做的事情是将并购方的每个企业的文化进行有效的分析，吸取各个文化中具有积极意义的文化，摒弃消极落后的企业文化；然后，运用有效的手段区分每个文化之间的差异性，进一步对并购企业的员工进行新企业文化的培训；实现企业文化的融合。最后还要注意非正式组织在企业文化中的作用，科学合理地利用非正式组织，使之为企业服务。
四、结束语
企业的并购整合是经济发展的必然产物，企业并购后能否有效地运转与并购后的整合有着密切的联系，整合也是企业实现并购目标的保证，同样也决定了企业的竞争力。但是，在企业并购整合过程中存在的风险会阻碍到企业的发展，为此，采取合理有效的措施对这些风险加以控制，使并购企业在一定期间内运转正常化，达到良好的整合状态。
参考文献
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企业并购存在的风险范文4
关键词：跨国并购；财务风险；风险防范
一、引言
目前，经济全球化的浪潮席卷全球，世界各国都加速推进本国经济全球一体化的进程，在这个过程中各国的经济都要进行相应的转型和结构化升级，而跨国并购作为一种主要的方式在全球范围蔓延开来。中国民营企业希望实现自身的快速发展和规模扩张，并由此形成了强烈的转型升级需求，而跨国并购是实现这一需求的很快捷的一种手段。但是并购的结果却往往喜忧参半。我国企业对境外市场了解程度不足，这就会造成在进行跨国并购时会形成更大的风险，其中财务风险占据了主要部分。因此，本文认为有必要对企业跨国并购中存在的财务风险进行一个系统的分析，并针对这些风险提出相应的建议。
二、企业并购中的财务风险
企业并购的财务风险存在于整个企业并购的过程中，是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或者财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境或者财务危机。下面将就各个阶段的风险进行分析。
1.计划决策阶段的财务风险
在计划决策阶段，主要存在的风险是目标企业价值评估风险。在进行目标企业价值评估时，由于并购双方存在信息不对称的情况，往往会导致并购方蒙受损失；同时，我国目标企业价值评估体系尚不健全，对于目标企业价值定位不准，方法选择不合适，评估中存在较多的主观因素，也会造成并购财务风险的加大。
2.并购实施阶段财务风险
（1）融资风险，分为外部融资风险和内部融资风险。内部融资风险，在企业并购中，如果使用企业内部自有资金进行相关并购的支付，这必然会占用企业较大部分的现金。而企业现金流的充裕是企业可以进行良好运作的关键，并购中占据了现金流必然会对其他经营环节的现金流产生影响，这样，如果企业环境发生变化，没有充裕的现金流来应对，必然会降低企业对外部环境的反应能力，不利于企业的发展；外部融资风险，外部融资包括权益融资、债务融资和混合型证券融资三种。发行权益性证券可以使企业筹集到的资金不用偿还，但是新发行的权益性证券会对企业原有股东的股权造成稀释。债务融资的资本成本较低，而且债务利息可以抵税，也会为股东带来一定的杠杆收益。但是，公司在举债过程中也应该保证公司的资本结构保持在一个较为合理的范围，否则就会对公司的财务产生巨大压力。混合型融资包括优先股筹资、认股权证筹资、可转换债券筹资等。优先股筹资不会稀释股东权益，没有到期期限，但是优先股的股利通常被视为企业的固定成本，会增加企业的财务风险并进而增加普通股的成本；认股权证筹资可以降低相应债券的票面利率，但是发行附有认股权证债券是以潜在的股权稀释为代价的，如果将来公司发展良好，股票价格会大大超过执行价格，股东会蒙受较大的损失；可转换债券筹资使得公司可以以较低利率筹集资金，也有利于稳定公司股价，但是股价上涨风险和股价低迷风险并存，其筹资成本也高于纯债券的筹资成本。
（2）支付风险
①现金支付引起的支付风险。以现金作为支付的主要手段要求并购企业有强大的现金流，如果企业现金流出现问题，企业会陷入严重的财务困境，对其原有的经营生产活动也会造成很大的影响。
②股票支付引起的风险。采用股票支付方式，并购方需要增发新股，会对原有股东的控制权和每股收益造成一定程度的稀释。而且新股发行时间长、成本高，可能会延误很多时机。
③混合支付引起的风险，混合支付是指包括现金、股票、债券、认股权证、可转换债券等几种支付方式相组合的支付方式。多支付方式组合，如果搭配得当，各个支付方式的弊端可以有效减弱或消除。但是，如何确定各支付方式所占的比例较为困难，不理想的资本结构会大大提升企业的加权资本成本，同时也很难保证多种支付方式的连续性，给后期财务整合带来较大困难。
3.并购整合阶段的财务风险
（1）理财风险，是指在整合期内对并购整合阶段的整体财务规划定位不足，进而做出了不合理财务行为，诱发了前期隐藏的财务问题或者产生了新的财务问题，加大了并购的成本，如果没有合理的财务规划，造成了现金流状况恶化，会使得企业的发展陷入困境。
（2）财务行为人的风险。这类风险包括道德风险、操作风险、监管风险等，道德风险是指人具有自立性的特点，如果监管不完善，可能会出现的行为，对并购产生不利的财务影响；操作风险是指由于管理者个人能力不足等原因，对并购进行了错误的估计和分析，在财务方面造成了损失；监管风险是指企业监管制度存在漏洞，导致经理人利用监管漏洞为自己谋取私利，这样也会形成财务恶化的状况。
三、并购风险的防范
1.目标企业价值评估风险的防范
首先，应该重新明确目标企业价值评估的含义，企业整体的价值不是企业各组成部分的简单相加，其价值来源于要素的结合方式。其次，合理估计企业价值依赖于高质量的信息，企业在进行价值评估的前期应该充分做好被并购企业的信息收集工作，然后利用这些高质量信息才可以在估价过程中进行准确合理的判断。最后，应该在对企业并购动机以及被并购企业实际情况进行准确定位的基础上选择合适的价格评估方法。但是，价值评估的目的在于对并购后的企业整体价值做出实现预测，由于有大量不可控因素的存在，任何评估方法均不可能消除财务风险，只能谋求对其进行有效防御和控制。
2.融资风险和支付风险的防范
首先，在控制融资风险方面，企业应该对并购所需的资金进行一个准确的估计，然后确定公司的资本结构控制在怎样的一个范围，在此基础上确定利用多少内部资金，确定短期债务融资和长期债务融资的比例，进而确定需要发行多少长期债券进行融资，权益性融资作为融资顺序的最后一位进行考虑。这样可以保证企业的资本结构处于一个较为合理的状态，也会相应使得企业的加权资本成本保持在一个较低的水平。其次，在并购支付方面，并购双方应该事前沟通支付进度，以保证企业合理安排现金流，缓解资金压力；在支付方式上，如果选择债券融资的支付方式，才合理的程度上可以加大企业的财务杠杆，为股东创造更多收益，如果选择发行权益性证券的手段进行支付，在考虑到可能会对原有股东的股权进行稀释的后果后，可以对原有股东发行认股权证等，来维护原有股东的利益。
3.企业并购资源整合中的风险防范
企业可以采取监督和激励两种方式来协调自己和经营者的目标，监督成本、激励成本和偏离股东目标的损失之间此消彼长，相互制约，权衡轻重是有效降低操作风险、风险和道德风险的重要手段。并购财务风险是由一系列的活动对财务成果造成的不确定性，企业整合的成功与否对并购中的财务风险防范起着重要的作用，那么如果能够加强企业并购后的整合，保证企业的经营效率以及稳定的现金流量，对其他方面财务风险的防范也会起到一定的促进作用。
四、结论
随着中国经济的不断发展，企业的竞争压力越来越大，企业间的跨国并购成为加强企业综合能力、避免被淘汰的一种重要手段。目前，大多数企业采用产权转让的方式进行并购，使得企业并购成为了一项高收益与高风险并存的商业行为，财务风险防范也就相应成了企业并购中所需要考虑的核心问题。通过对企业跨国并购中的财务风险进行充分的了解和认识，并寻求合适的解决办法，可以更有效促进企业跨国并购的成功实施，也有助于我国经济结构转变和产业升级，促进我国经济的发展。
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企业并购存在的风险范文5
一、引言
进入二十一世纪以来，我国改革开放逐步深入，经济体制也日趋完善，并购已经成为企业重组、规模扩张和重新分配资本的有效机制。并购是指企业通过兼并或收购的手段获得其他企业的全部或部分产权，以此取得对该企业的实际控制权的一种投资行为。如今并购浪潮不仅在发达国家普遍存在，同时也席卷着中国的企业。并购能为企业创造竞争优势，扩大经营规模，同时也存在着巨大的风险。如何防范和控制在并购中出现的风险，降低并购失败几率，对企业并购风险的有效管理是本文探讨的主要内容。
二、企业并购风险的表现形式
（一）并购失败
并购失败包含了多种情形，有的是企业在并购后由盈利变为亏损，有的情况是买方在并购后退出，第三种情况是公司管理者认为并购行为是失败的。
（二）经营业绩下滑
相关研究表明，很多企业在进行公司合并后业绩并非上升而是下降，现实情况往往是在实行企业并购后长期利润率改善的公司所占比重并不高，相反大部分企业在并购后连续三年的绩效均处于一直下滑的趋势。这一情况在我国上市公司尤为普遍，有学者通过实证研究发现并购重组对收购企业的股东权益遭到损害，在企业合并后股价不增反跌，导致企业投资者利益受损。
（三）并购后的出售与分离
这一现象应该分情况讨论，有时是并购后重新出售时企业发展采取的一种战略手段，是有利于其自身发展的；而另一种情况公司是被动的，很多企业在并购后又将被并购企业出售或者分离是迫于实际压力和威胁，比如并购后企业遭到严重的困难。
三、企业并购风险管理策略
从企业并购风险的表现形式的多样性可以看出，我们对企业并购中出现的风险也应该从多方面进行管理，建立一个风险识别、防范及处置的全方位风险管理系统。
（一）并购风险的识别
对企业在并购中出现的风险进行识别是风险管理的第一个阶段，将并购风险遏制于萌芽期是这一阶段的目标。在这一时期企业可以从目标企业的财务报表、对外经济合同来分析是否存在相关风险。
1.被并购企业的会计报表
企业并购的最终目标是将目标企业的资产整合到本企业中，但由于企业的合并成本是依据对方报表的数据出价，因此目标公司会为了一己私利，来粉饰报表，对财务数据进行美化。这个时候如果买方仅仅关注企业的财务报表，而对实际存在的资产是否存在虚假称述，资产真正的价值是多大，资产的所有权和使用权归属问题，或有负债发生的可能性都要进行深入地调查，通过收集相关资料信息来获取可靠的经营业绩数据。另外，有些涉及技术专利商业秘密的内容往往也不会在报表附注中说明，因此对表外信息，购买方应格外注意。
2.对外经济合同
由于对外经济合同对目标公司的会计报表产生一定影响，如果对相关合同管理不完善，或者由于目标公司故意隐瞒真实情况，也导致买方无法客观了解目标公司签订的对外经济合同，势必会产生并购风险。尤其是关联方交易的存在，以及或有事项存在的潜在义务，都会对经济合同的客观真实性造成影响，因此买方对诸如此类的对外经济合同需要格外关注。
（二）并购风险的防范
企业并购风险管理手段只能对潜在风险和企业可以承受的现实风险发挥作用。一旦并购风险所造成损失超出企业的风险承受能力时，并购风险便转化为并购危机，危机发展到一定程度，可能导致并购失败。
对于这一阶段的风险管理工作，企业首先应该制定严谨科学的并购战略，比如从价值链入手做战略分析，即将企业包括政治和文化程序在内的组织结构元素转化成流动的价值创造逻辑即价值链来分析。其次并购战略应该是有弹性的，可以随实际情况的变化随时进行方案的调整和优化。最后企业在进行并购时可以通过组合化策略尽可能小的减少并购带来的风险。比如企业签订了一个分期付款方式的企业并购合同，在履行合同的过程中出现异常现象，如果继续履行带来的损失大于由于违约支付罚金的损失，那么企业可以灵活机变，采取违约方式将损失降低到最低点。
（三）并购风险的处置
当经过前两步的风险应对措施后依旧不能消除并购带来的风险，这时企业就需要果断地做出判断、尽快采取措施。
1.规避并购风险
通过对并购项目中放弃一些不利于企业并购的因素来实现风险回避的目的，这种行为就是并购风险的规避。在这一过程中，买方企业应准确迅速判断在并购中出现的导致风险事件发生的因素，以使企业在并购中可以实现避免，消除对由于并购失误带来的一系列的消极后果。
2.转移并购风险
风险是能够转移的，因此企业可以利用并购风险的这一特点，通过一些手段将原本需要自身承担的风险转移到他方。这种方式一般是在并购交易谈判时进行的，通过保险转移和协议转移将并购风险转向被合并方或第三方。虽然转移并购风险本质上不能消除风险，但能使并购方承担的风险降低。
3.控制并购风险
通过上述两种方式，企业能减少并购风险，但并不能消除全部的并购风险，这就要求企业进行有效的控制手段固化并降低风险。具体控制的手段主要有将风险因素从时间空间上进行隔离，减少损失这种风险隔离方式，还有一种手段是风险组合。这种方式是通过将风险分散在多个承担方，使每个风险接受者都承担一定风险但又不至于负担过重。在风险组合的方式下，可以有效规避由于一个风险因素造成整个企业全盘皆输。虽然在风险真正到来之前，并购者并不确定何种风险会导致企业发生并购失败，但由于风险因子分散在多个承受者中，因此发生风险的几率在个体上会减少，而且发生的损失也至于过大。
参考文献
[1]王娓.中国企业并购的风险管理研究[D].西南交通大学,2009.
企业并购存在的风险范文6
【论文关健润】企业并购审计风险
【论文摘要】并购审计风险贯穿于并购活动的整个过程，审计部门应从并购前、并购中、并购后各环节进行有效的防范和管理。
企业并购作为资本运营的一种方式，是我国当前经济结构调整、深化企业改革和经济发展的重要手段，同时也是一项高风险的经济活动。审计贯穿并购活动的整个过程，一般将其分为三个阶段:签订并购协议前进行的审计(并购前的审计)、并购实施中进行的审计(并购中审计)、对并购完成后有关事项进行的审计(并购后审计)。并购审计对各利益单位有着重大影响，这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重要性，如何认识企业并购交易中各个环节的审计风险并进行有效的防范和管理，是审计人员和审计部门必须关注的问题。
一、并购前审计风险
企业并购前主要是并购意向的形成，寻找目标企业，进行初步调查，商讨并购决策等。在这一阶段，企业并购参与者能否收集到充分的信息，能否采取有效的验证措施保证信息的可靠性，能否采用适当的方法评价和分析这些信息，是企业并购决策成功与否的关键，也是企业并购准备阶段审计的关注点，此阶段主要存在以下审计风险。
(一)与并购环境相关的审计风险
与并购环境相关的审计风险主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等;内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况，包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。
(二)与价值评估相关的审计风险
与价值评估相关的审计风险主要指对目标企业、主并企业的经济实力、发展战略的评估、企业并购的收益与成本评估及其相关的审计风险。对经济实力的评估审查包括企业资产负债状况、主营业务的盈利能力、业务水平及未决诉讼等。由于企业披露信息可能存在质量不高而产生企业价值评估结果的不准确。发展战略审查的主要内容有主并方未来发展战略，确定并购对象，选择并购类型的基础，若目标企业与主并企业的战略方向吻合程度不高，甚至相反，则并购风险加大，相应的审计风险加大;并购过程必然带来相应的并购收益和并购成本，这是并购决策最基本的财务依据。并购收益是对未来收益预测的贴现，确定贴现率时不仅要考虑并购之前企业的资本结构、资本成本和风险水平，而且还要考虑并购融资对企业资本结构的影响，并购行为本身所引起的风险变化以及企业期望得到的风险回报等因素。
二、井助中审计风险
审计人员的职责是协助企业管理人员认识和评估并购风险，并且运用会计、审计、税务等方面的专业知识来判断并购过程为审计人员带来哪些审计风险，以努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。在这一阶段，并购审计的风险主要存在于换股比例的确定。
为了节省现金，很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并的情况下，正确确定换股比例是决定企业合并能否成功的关键一环。确定换股比例有多种方法:每股市价之比、每股收益之比、每股净资产之比等。这些方法各有优劣，适用范围也各不相同。正确确定换股比例应合理选择目标企业，综合考虑合并双方的账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在的风险以及合并双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方企业的实际价值。
三、井助后审计风险
企业并购实施后，进行有效的整合对于实现并购目的是至关重要的。因此，企业并购后的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。并购整合阶段就是要让协同效应发挥出来，包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。
(一)与人事有关的审计风险与管理
主并企业在完成企业并购后，首先要解决被并购企业人员的问题。如果企业并购实施后，被并购企业关键管理人员和技术人员纷纷离去，则会使原有客户和资金、原材料供应商等重要资源与被并购企业断绝业务关系，致使并购失败。因此，审计人员在此阶段应协助主并企业做好人员选派、人员沟通、人事调整等工作，以达到稳定人心、降低审计风险的目的。
(二)与经营有关的审计风险与管理
生产经营的整合不仅包括产品生产线的整合，还包括生产设备在重复设置上的整合、生产技术和研究开发费用投入的整合、销售渠道和销售网络的整合等。因此在整合的初期，应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立性，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益。降低与整合经营相关的审计风险的关键在于根据并购的目的，确定需要整合的内容、程度和方式并密切关注其具体实施过程和协同效应的实现程度。
(三)与财务有关的审计风险与管理
对并购各方来说，常常涉及大笔资产转移，为此需要相应的理财手段相配合，尤其是对主并企业，更应该制定与资产重组计划和企业发展战略等配合的理财手段，以避免财务危机的出现，尤其是现金流量短缺问题。为化解财务风险，审计人员应帮助主并企业设计一些理财策略。常用的手段有套利出售、撤资等，以抵销筹资所引起的债务，减少财务风险。
