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企业并购后的整合范文1
摘要：企业并购的成功与否，并不在于并购本身，并购后的整合尤其是文化的整合占据了重要地位。了解企业并购后文化整合的定义，分析企业并购后实施文化整合的动因，探析企业并购后的文化整合的模式，对于企业并购的成功有着极为重要的影响。
关键词：企业并购；文化整合；文化整合的模式
当今世界企业并购案例层出不穷，但与此同时，企业并购的成功率并不高。根据著名企业咨询公司的调查，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。症结在于，企业兼并时忽略了“软性的”企业文化对并购行为的影响。泰坦鲍姆则认为减少并购后企业文化的冲突是实现并购后文化整合的7个重要因素之一。由此可见，研究企业并购后的文化整合对企业并购的行为具有很强的指导意义和现实意义。
一、企业并购文化整合概述
沃尔曼和彼得斯在《成功之路》中将企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想和策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境氛围，以帮助整体的、静悄悄的进行管理活动。”企业文化是企业在生产经营实践中.逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业在并购之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于原企业中。各企业的文化既有共同点，也存在较大的差异。同时，原有文化并不都是合适的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。这些都需要在企业并购过程中加以克服和改造。企业并购之后，一种共同的文化不会自动产生，必须在创立一致的新整体文化与原有企业文化之间寻求平衡，这就要求进行企业文化整合。
二、企业并购后文化整合的动因
（一）失当的企业文化整合的不利影响
失当的企业文化整合必然会导致企业整体绩效的下降，甚至会导致企业并购的失败。许多企业在进行并购决策时更多考虑的是企业的营销、生产、技术等企业资源能否实现资源的互补，而忽略了企业文化整合对并购活动的影响。我们可以看到，企业并购要取得成功，就要进行一系列的重要整合，如组织结构的整合、经营战略的整合、企业文化的整合，而文化的整合极为关键。任何失当的文化整合的行为所带来的后果是极危险的，势必会影响企业并购的成功率。
（二）企业文化一定条件下的可融性
企业文化一定条件下的可融性使得并购后的文化整合成为可能。不同企业有不同的社会文化背景，成长轨迹也不同，以致有着各自不同的文化。这是由矛盾的特殊性决定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定条件下的可融合性。所谓的可融合性，是不同企业文化之间的相互联系和相互作用，使得不同企业之间文化整合成为可能。当今世界市场竞争日趋激烈，市场环境不断发展变化，企业的文化也要适应这种需要而不断变化。一方面，企业要保留有利于企业的发展，有利于企业在市场竞争中处于更有利地位的而文化精髓；另一方面，要丢弃不适应本企业发展，过时的文化。这一过程就体现了文化的融合。
（三）企业文化的协同效应
企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。事实证明，企业并购的规模效益不仅来自于经营、管理的协同，也来自于企业文化的协同效应。企业文化的协同效应，指的是积极的企业文化由于对某些企业的消极文化具有可输出性而存在规模经济的潜能，从而在企业的并购活动中通过对消极文化的扩散、渗透和同化来提高整体效率，产生企业文化的规模效应。由此可见，正是企业文化的协同效应的存在，鞭策和驱动着并购后企业文化的整合，通过影响所有员工的思想和行为是并购双方融入一个有着共同利益、共同目标、共同价值观的大集体。
三、企业并购后文化整合的模式
在企业并购后文化整合应采取怎样的模式，可谓是“仁者见仁，智者见智”。有人认为，既然并购企业能够在经营业绩、管理绩效等方面胜过被并购企业，那么，并购企业的文化也应该比较强势，对企业文化的塑造占有主动性。所以，企业文化整合就是改造被并购企业文化，并与并购企业的文化保持一致。但是，也有人指出，这种将并购企业的文化强行植入被并购企业的做法不合理，不能适用于所有的并购活动，应该秉承“权变”的原则，具体问题具体分析。我们可以根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式不同，将并购后的文化整合划分为：同化模式、一体化模式、隔离模式、破坏模式。
（一）同化模式
同化模式是指并购企业将自己的文化移植到被并购的企业中，同化被并购企业的文化，是被并购方完全放弃自己原有的价值观、经营观念等，全盘接受并购企业的文化。这种模式一般适用于被并购企业的文化处于弱势或是需要一种新的文化时，这也与并购企业解决冲突的方式方法有关。此种方法使得并购方对被并购企业拥有最大的控制权、整合风险极小。
（二）一体化模式
一体化模式又称融合模式。它是指并购双方的文化相互融合、渗透和共享，最终形成一种全新的混合型企业文化，它适用于并购双方各有优缺点，彼此有比较欣赏对方的企业文化的情况。但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险较大。
（三）隔离模式
隔离模式是指并购企业限制自身对被并购企业的文化干预，让被并购企业保持自己的文化，实现文化自制。隔离模式一般发生在并购企业之间的文化差异巨大，没有融合的可能性或者成本很高的情况下。一般来说，当被并购企业拥有优质强文化且不愿放弃原有文化时，常采取隔离模式。但是，并购方面临的风险很大。
（四）破坏模式
破坏模式将对被并购企业进行巨大变革，使得被并购企业作为一个文化和组织实体都不复存在。但是，这种模式可能会引起被并购方的巨大反感，不愿意接受被并购方的文化而产生摩擦和冲突。另外，这种模式容易造成被并购企业文化迷失，可能成为并购失败的定时炸弹。
总之，企业在并购时，要充分认识到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，结合企业的实际情况选择合适的文化整合模式，以实现企业的跨越式增长。
参考文献：
[1]李弘澜.浅析企业并购后文化整合的模式及选择[J].商场现代化，2011.
[2]廖晓雪、李效真.企业并购中的文化整合问题探析[J].企业研究，2006.
企业并购后的整合范文2
摘要 在世界一体化和经济全球化的影响下，企业将并购提升到战略地位，致力于企业的做强做大。企业并购是一种商业行为，主要通过企业兼并和企业收购等形式表现出来，一方面实现了企业的改造重组，另一方面对企业资源进行了优化配置，是企业在市场经济下提高竞争实力的重要举措。但我国国有企业的并购活动仍存在一定的困境，文化整合作为企业并购的重要组成部分不容忽视。本文拟从企业并购的内涵及必要性出发，结合国有企业并购后文化整合的现状，探寻文化整合的科学途径。
关键词 国有企业 并购 文化整合
当今世界，经济全球化的步伐日益加快，全球内的市场竞争也越来越激烈，为我国企业在新时期的发展提供了新的发展机遇和挑战。各国政府和企业开展经济活动的最终目标是实现经济效益的最大化，通过外部扩张，扩大企业规模是促进企业迅速发展的有效途径，世界各国企业扩大规模最常见的形式是企业并购。当前我国国企改革进入一个关键时期，国有企业并购能够盘活国有存量资产，优化资源配置，实现经济结构战略性调整，从总体上提升国有企业的综合实力。而文化整合在国有企业的并购中发挥着重要的作用，在充分考虑并购双方的文化差异的基础上进行文化融合，在文化上促进企业成为一个有机的整体，从而促进企业的稳定健康发展。
企业并购后文化整合的内涵、原则及必要性
1.企业并购后文化整合的内涵
企业并购并不是企业双方简单的合并，忽视企业之间文化的差异和碰撞，极易在企业并购后产生文化冲突和风险，直接关系到企业经济效益的提升和稳定健康的发展。企业并购后的文化整合，即企业双方的文化在接触、交流过程中不断分拆、合并、糅合，从而形成全新的、有机的企业文化。国有企业并购后的文化整合一般从企业精神的整合出发，引导员工建立共同的价值观，进而对企业的制度文化进行整合，重新建立起一系列的规章制度，最后对企业的物质文化进行整合，加强各工作部门的管理，树立良好的企业文化和企业形象[1]。
2.企业并购后文化整合的原则
企业并购后的文化整合不是企业双方之间文化的简单叠加，而是在对并购双方企业文化扬弃后的文化再造，并在此基础上形成一种更新、更优秀的混合文化。企业并购后的文化整合应该坚持以下几种原则：首先，坚持以人为本，以关注员工、尊重员工、促进员工的发展为核心，充分实现人的价值和维护人的合法权益；其次，坚持，在平等的基础上并购双方进行全面有效的沟通，在不同特质的企业文化之间取长补短、，实现企业文化的融合；最后，坚持科学发展观，着眼于企业未来的发展，充分关注两者文化之间的矛盾和差异，不断剔除和摒弃过时的理念，在实现企业文化融合的基础上，根据企业实际情况和当前形势，创新新型的管理理念和管理模式，营造开拓创新、与时俱进的企业氛围，形成一种既能提升并购企业管理理念又能保持其核心价值观的新文化。
3.企业并购后文化整合的必要性
第一，企业文化具有长期性和隐蔽性，是企业在生产经营过程中展现出的企业精神，文化整合的优劣直接关系到企业并购的成败。因此，提升企业软实力，必须重视企业并购后的文化整合[2]。第二，企业内部形成良好的文化氛围，坚持以人为本和科学发展观，有利于激发企业员工的工作热情，从而促进经济效益的提升。第三，国有企业并购后的文化整合是企业发展的不竭动力，企业文化具有渗透性，对企业生产经营的各个方面产生积极的影响，有利于为企业的发展提供坚强的思想保证和精神动力，由此提升企业的核心竞争力。
国有企业并购后文化整合存在的问题
1.国有企业并购后的文化整合面临着体制障碍
我国国有企业的并购是国企改革的重点方向，国企与国企、国企与民营企业之间的并购，体制冲突是文化整合工作必须重视的内容。
党的十报告中指出：“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”随着我国社会主义市场经济体制日益完善，企业的自主性不断增强，并购日益成为企业之间扩大规模经济、实现资源优化配置及保持核心竞争力的自发行为。
但是，我国的国有企业仍处于改革的关键时期，市场化并购经验不足，大部分仍然依靠政府组织开展并购重组，对并购中文化整合的重要性缺乏认识，没有制定周密的规划和详尽的计划；一些企业甚至没有规划和计划，仅凭政府一纸红文下达命令，没有做好充分准备即开始并购。而民营企业的文化与国有企业存在着很大的差异，一旦没有处理好文化的整合，很可能导致并购工作面临困难，陷入僵局。这种方式不利于市场经济的健康发展，也不利于国有企业的稳定和持续发展。
2.国有企业并购后的文化整合意识薄弱
国有企业并购后的文化整合意识薄弱一方面体现在国有企业对企业文化建设的认识不足，部分领导片面重视企业的经济效益，对文化建设的重要性和必要性缺乏科学的认识，忽视了企业文化方面的建设。另一方面对并购后文化整合的认识不足，企业并购不只是企业资产、财务以及人力资源的整合，还应该包括企业之间的文化整合，这是国有企业并购需要反思的地方[3]。
3.国有企业并购后的文化整合的模式落后
企业并购后的文化整合根据企业双方的文化特质及文化深度、适应度分别采取替代式、隔离式、吸纳式以及融合式等模式。当前，我国国有企业并购主要采用替代式，因为国有企业之间的并购大部分依赖于政府的扶持，并购方相对于被并购方具有绝对的优势，文化整合时占有绝对的主导地位，并购方强制向被并购方输出自己的管理模式和文化理念，使对方被动接受，并最终以自己的文化替代了对方的文化，从而取得了企业的控制权。但是这种方式不利于企业文化之间的沟通和交流，表面的接受不等于发自内心地认同，极可能会存在文化冲突，最终使并购企业的文化无法融合成为一个有机、被普遍接受的整体。在被并购方文化意识较强的情况下，这种方式只会适得其反，从而影响了企业并购的效果，对企业今后的发展造成风险。
4.国有企业并购后的文化整合的节奏不当
国有企业在并购过程中要把握好文化整合的步伐，目前，部分国有企业在并购之前缺乏对企业文化的了解，没有周密的规划和详尽的计划，导致在并购过程中出现文化冲突，影响了并购的进度和并购后文化整合的难度，加大了企业并购和文化整合的成本，降低了员工的工作的积极性和热情。
5.国有企业并购后的文化整合的行为缺乏可行性
国有企业并购后的文化整合面临的最大问题是文化整合过程中的行为不当。资本雄厚并不代表企业具有文化优势，企业文化不具优势的并购获胜方如果在文化整合中占据绝对的领导权，只会导致文化整合的失败。此外，缺乏操作性和可行性的新企业文化，会将企业带入不切实际的发展困境，对企业的文化建设带来消极影响[4]。
国有企业并购后文化整合的方法途径
1.转变观念，提高国有企业管理者对企业文化的认识
企业文化具有隐蔽性、潜在性且难以琢磨，因此常常导致并购后的文化整合不被重视。很多国有企业管理者认为取得了被并购企业的控制权，即完成了并购。并购后的各类整合工作可以慢慢进行，而文化的整合更是可有可无的，因此将文化整合置之脑后，束之高阁。而实际上，并购是否成功，企业文化的整合是非常关键的一步，因为企业文化是经营中最基本、最核心的部分，它影响着企业运作的各个方面。并购后，只有双方在文化上达到了整合，才意味着真正的融合。
因此，加强我国国有企业并购后的文化整合的当务之急是提升领导层和管理者对企业文化的认识，从理论和实践两个方面加深对企业文化内涵、原则、功能等的理解，加强企业文化建设，定期或不定期的组织文化建设活动，树立企业良好的文化形象，营造企业文化建设氛围，切实改善国有企业的管理现状。
2.开拓创新，加强国有企业并购后文化整合的管理工作
切实做好国有企业并购后的文化整合工作，必须坚持与时俱进和开拓创新。第一，坚持实事求是，对并购双方企业进行科学的文化差异分析和评价，预测并购过程中有可能产生的文化冲突和矛盾，然后决定是否开始并购；第二，在确定实施并购后，迅速选择科学、可行的文化整合模式，做到企业并购系统性和文化整合独立性的统一；第三，根据企业双方员工的思想状态制定合理的规章制度，保证企业并购过程中生产经营活动的规范性，也为日后的管理工作奠定基础。
3.以人为本，密切与各部门各层级员工的沟通交流
以人为本是国有企业并购后文化整合的核心，关注人、尊重人、体现人的价值必须贯穿于文化整合的全过程之中[5]。国有企业在并购后密切与各部门各层级员工的沟通交流，建立有效的沟通渠道，缓解由并购产生的文化冲突和文化矛盾，打消员工的疑虑，以饱满的热情参与到企业生产经营中。
4.制定稳定的人力资源政策，留住核心员工。
实施重组并购，被并购企业常常出现大量核心员工离职的现象。这主要是员工出于担心企业并购可能导致其个人利益及个人职业生涯发展的不确定，而选择主动向外流出来规避风险。而核心员工的流失可能会最终导致并购失败、或者并购后企业无法在短时间内开展正常的运营业务。如果并购一旦失败，那么并购后文化整合也无从谈起。
因此在并购后，企业应尽快根据并购后的实际情况制定稳定的人力资源政策，并构建合理的激励体系，对核心员工的职业发展和薪酬的诉求予以明确的态度，明确的态度意味着企业对员工的认可。笔者所在的集团公司下属投资企业吸收合并后近2年，统一的人力资源政策一直没有出台，导致公司团队的凝聚力受到极大影响，大量核心员工陆陆续续离职，在给企业带来了巨大的人力资源流失的同时，也间接导致了经济效益损失，同时，还会对公司的品牌造成不良的影响。一个企业实行两种薪酬制度，同工不同酬，薪酬制度无法起到激励作用，导致现有员工的工作积极性受到打击，对良好企业文化的形成产生不利影响。
综上所述，国有企业并购后的文化整合对国企改革以及国有资产重组具有十分重要的现实意义和深刻的长远意义。将文化整合提升到国有企业并购的战略性地位，是国有企业在新时期扩大规模、提升经济效益的必然选择。国有企业仍需坚持以人为本和科学发展观，探索新型的文化整合管理模式和方法，为国企并购文化整合开辟新的道路。
参考文献：
[1]陈晓英.企业并购中文化整合风险的表现及对策——以贵州航天电器公司为例.中国商贸.2012（7）：167-168.
[2]宋瑶，孟美玲，孙彭磊.我国企业并购中文化整合的路径与策略..商品与质量：学术观察.2012（2）：337-338.
[3]王昕宇.企业并购中文化整合的问题与对策研究.中小企业管理与科技.2011（6）：19-20.
企业并购后的整合范文3
[关键词]人力资源：企业并购：资源整合
人力资源作为企业的宝贵财富，对企业的发展有着关键性的作用，是企业存在发展的血液。要让企业获得创新与强大的生命力，就要在人力资源管理上加大力度。加强人力资源的开发与治理。特别是企业并购之后，存在众多的隐患，人力资源体系的整合管理更加重要。根据企业发展战略要求，有计划的兼并原有的人力资源系统，进行重新分析调整、合理配置，通过对企业员工的筛选、培训、考核、激励等一系列措施，调动员工的积极性，发挥员工的最大潜能，以实现并购企业后的战略目标的实现。企业实现并购之后，“运用现代管理方法对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标。”提高企业的总体作战力，着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，调整人力资源总体的搭配，强调人力资源整体团队精神的构建，组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致.形成统一的整体。人力资源管理体制的整合策略固然重要，但是先需了解企业并购的形式及相适应的人力资源体系整合方案，而不能盲目的进行资源整合。
一、企业并购的形式及对人力资源体系整合的必要性
企业作为一个客观存在的资本组织，在市场竞争中不断谋求资本的最大增值，在市场竞争机制的规律引导下，根据企业自身情况和外界竞争环境的影响自觉进行企业之间的兼并和收购。就单个企业并购行为而言，往往都有不同动机和不同的表现形式，因而，企业并购后的人力资源管理体系整合也相应的要采取不同的方案。企业并购能够有效实现最大化现有股东持有股权的市场价值，最大化现有管理者的财富。按照行业特征可将企业并购的形式划分为以下三种形式：
1.横向并购。横向并购主要是具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品的产业或者行业之间以扩大生产规模，降低生产成本，提高竞争力，提高市场占有率，发生的并购行为。这种并购的方式让企业获取了原本不具备的优势资产，有效地发挥经营管理上的协同效应，并形成企业集约化经营，以便于更大范围内采用先进的技术进行专业分工。横向并购通过有效地并购策略改善了行业的结构，集中了优势人力资源，增强了并购后企业对市场的控制力。
2.纵向并购。纵向并购实际上是一种供应商与需求上之间的并购关系。具体说来，是生成过程或经营环节密切联系、相互衔接的纵向协作关系的企业之间进行并购，这种企业并购的形式可以有效加快生产流程，节约成本时间与成本费用。采取纵向并购形式的企业之间的人力资源系统相对于横向并购来说较为复杂，不同产业直接的人力资源管理方式也各不相同，要实现稳定和谐的生产销售一体化，必须要对人力资源进行系统规范的调整，使各部门各司其职，形成高效率的生产机制。
3.混合并购。简单来说，混合并购主要是针对联系并不是十分密切的不同产业部门、不同市场之间的并购行为。通过混合并购，企业可以在不同产业和服务的生产上实行多元化的经营战略，多元化的混合并购战略让企业以隐蔽的方式来实现提升市场占有率的影响。“企业通过混合并购增加了企业的绝对规模，使企业拥有相对充足的财力，同原市场或新市场的竞争者进行价格战，采用低于成本的订价方法迫使竞争者退出某一领域，达到独占或垄断某一领域的目的。”另外，在相关的产业链中产生的混合并购，在各生产销售渠道采取一致的原料、技术和管理规律，也使企业对原有的供应商和销售渠道加强控制，从而提高的他们控制市场的力度，提高市场竞争力。这种混合的企业并购模式在处理人力资源管理系统时似乎显得更加复杂，在不同行业不同模式的企业之间要达到统一的管理目标的基础上，针对各个过程的特点要进行特殊化的人力资源管理。
而在国内企业的并购过程中，往往管理者对于资金、债务等因素考虑的比较多，其实人力资源也是决定企业成败的一个关键性因素，要充分重视并购企业人力资源的现状，并对其进行科学调整，避免不必要的威胁。另外，原有的人力资源对于并购企业的业务操作相对比较熟悉，进行科学安排和科学培训之后能更好的为企业服务，这也充分说明了只有足够重视被并购企业的人力资源，才能有效达到企业并购的目的。陈方在《企业并购中存在的人力资源风险问题应对策略研究》中指出：“研究表明，只有约35％的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。因此，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。”企业并购过程中的人力资本的损失是企业的致命缺陷，要怎样有效的放置被并购企业核心人员的流失和即将流失以及怎样阻止企业将要面临的各种财务危机，关键要妥善整合人力资源。怎样利用整合人力资源来缓解并购危机一直是企业的一个重大课题。
二、企业并购中人力资源体系整合的简要建议分析
企业并购后的整合范文4
关键词：企业并购 企业文化 人力资源 经营战略
1．引言
2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1J40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。由于全球金融危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004L元。我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。
2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示
并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。
2．1建立信任是双方进行合作的首要条件
企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的调查，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。进而，上汽采取的任何措施都难以得到实行。所以在并购初期，被并购方对并购方的信任是很重要的。通过绩效与薪酬管理，让被并购方的员工感到自身并没有受到负面影响，这是获得信任的正式途径之一。
2．2加强企业并购后的文化整合能力
并购企业与被并购企业有着不同的文化背景，长期以来形成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，要将他们融合起来是一项艰巨而复杂的任务。并购企业要研究被并购企业的历史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略的共同的企业文化。
上汽在收购后一年就换帅，免去理事长、社长苏镇珀所有职务，由崔馨铎任社长，引起当时双龙工会对人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是缺乏考虑的，破坏了双方的信任。上汽应该在接近和了解双龙的企业文化，逐步适应之后，调整高管层和组织结构。除此之外，在国内上汽不会面对工会的压力，而在双龙上汽却面临工会方面的强大压力，公司必须在保持各方利益基本平衡的状态下去创造价值，并进一步通过创造更大的价值而保持各方利益更好的平衡。尤其，双龙是比上汽国际化和全球化程度都高很多的企业，在并购之后的整合过程中，上汽在公司治理战略和运营战略上都要有长远的考虑，不能过于急躁。
2．3我国企业技术、核心竞争能力的提高
上汽收购双龙之后的整合过程中，不断面临来自工会和其他利益相关者的各方面的压力，其中一个重要原因就是我国企业缺乏国际核心竞争能力和关键核心技术。综合评估技术、市场和管理等因素，双龙的国际地位要高于上汽，双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，工人及管理层担心，上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会抛弃。在这种隔阂下，双龙一直带着有色眼镜看待上汽的各种举动，难以真正接受各种整合行为。所以，我国企业要考虑如何借助并购，改造和提升自我，创造属于自己的核心技术，提高核心竞争能力，尽快缩小与对方的差距。只有这样才能加大并购成功的筹码，达到并购的真正目的。
3．结束语
企业并购后的整合范文5
整合的基本结构探讨的是主并企业与目标企业被一个企业结构模型所代替，也就是说结构化了，实现并购双方企业结构的有机融合。因此，为了便于分析，首先应阐述一般的企业结构模型。现代组织理论认为，研究企业这个组织，必须要把它看作为一个系统来研究。明茨伯格将企业组织系统归纳为五个部分：战略高层，负责确保组织高效地实现其使命，并为那些控制组织的人提供其所需服务；运营核心，包括那些从事与产品生产和服务直接相关的基本工作人员；中间线，战略高层与运营核心之间以正式权力相互衔接的管理链条；技术结构，负责组织结构设计和内部标准化的控制分析；支持人员，专门提供支持工作的人员，如行政人员等。[6]理查德•斯科特将企业组织系统的构成要素划分为：战略和目标，包括打算服务的市场和客户、参与竞争的途径、实现目标的措施和产出目标本身；工作和技术，工作是指组织为实现特定目标所必须完成的任务，技术包括参与者的知识和技能等；正式组织，包括人力资源实践、工作岗位设计和组织结构等；非正式组织，包括文化、组织内外社会网络、权力与政治以及领导行为等；人员，组织的参与者；环境，包括组织服务对象和向组织提供所需资源的客户等。[7]他还提到，所有组织都面临着一系列共同问题，即必须定义其目标，必须吸引参与者为其服务，必须协调和控制这些贡献，必须从环境获取和向环境发送产品与服务，必须培训和更新成员，以及必须做好协调 里关系的工作等。根据上述分析，结合企业的实际运行情况以及对企业各活动要素的分类和归纳，本文设计了如下企业结构模型(见图1所示)。
（一）愿景与战略愿景阐述的是企业的追求、发展方向和道路。它通过赋予员工希望、荣誉和个人价值等，激发内部士气，促使员工朝着既定目标努力工作，不随着内外部环境的变化而变化。而战略是指组织为实现愿景而制定的战略目标和战略路径，直接指导着企业的具体经营活动，受内外部环境的影响，并表现出对环境的适应性。因此，愿景和战略是企业的“灯塔”，回答企业该走向何方以及如何走的问题，并起着凝聚员工、赢得竞争优势的作用。
（二）组织与人事组织是为实现企业的战略目标而建立起来的分工协作体系，其中，组织结构是企业组织的基础，是企业组织的职位、职责、权力关系和协作关系的外在体现。钱德勒提到：为使资源得到持续有效地动员，以适应不断变化的市场环境，必须要调整组织结构，而这种调整如果不因战略而异，将毫无效果。然而，不论组织的业务活动如何调整，最终都需要人员来完成，部门、岗位的设计也必须要考虑人员的状况，而且人力资源作为最活跃、最关键的要素，能否最大限度发挥员工的积极性、主动性和创造性，直接决定着企业能否赢得市场竞争。
（三）技术知识随着竞争环境变化频率的加快，企业对产品技术、工艺技术和信息技术等的重视度越来越高，而技术又是由各类知识通过组合、运动而形成。因此，以知识为基础的技术因为能够减少对原料、劳动力、时间、土地和资本等的需求，成为企业的终极资源。一般，技术知识除了具有知识所拥有的共享性、不枯竭性和边际报酬递增等特点，还具有创新性、独特性、累积性、整合性和延展性等特征。所以，技术知识的这些特性，使其成为新经济时代维持企业竞争优势的最重要源泉。
（四）企业文化企业文化作为企业的一种重要无形资产，具有强大的生命力和扩张力。它虽不能直接创造经济效益，但通过创造一个良好的工作氛围，激发员工的潜能，促进生产、销售等，进而影响企业的效益，决定企业的命运和发展。Kotter等在考察了1987－1991年间美国22个行业中72家公司的企业文化和经营绩效后，指出企业文化对公司的长期绩效有着深远影响，且可能成为决定企业兴衰的关键因素。[8]张旭等对组织文化与公司绩效的关系进行了实证研究，发现两者间存有显著的正相关关系。[9]
（五）运营机制运营是指组织将投入的各类生产要素变换为有形产品、无形产品的过程。因此，运营过程既是一个“投入—转换—产出”的过程，也是产品价值增值的过程，它主要包括三个方面：供应链，主要是采购、生产制造和产品销售等，是企业的最基本活动，其他方面的工作、精力和成本也都要落足在这里，企业效益和效率也都通过这里进行体现；业务流程，是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，它不仅对企业关键业务进行描述，更对企业的业务运营有着重要指导意义，所以，很多企业都将其看作是企业的一种资源，甚至是一种核心竞争力；关系资本，为了确保投入和产出等顺利实施，还需要协调好组织与利益相关方的关系，从而取得更多、更长远的经济效益。一般来说，企业在完成并购交易后，全面整合活动就从这五个方面开展，这其中会涉及破坏、重建和融入三个过程，即首先破坏两个企业（主要是被并购企业）的基本结构，然后通过一系列活动进行重建，形成新的企业结构模型，最后使其融入到并购企业中或与并购企业的结构模型相协调。当然，破坏程度越高，需要重建和融合的工作量就越大，很多整合案例失败的原因，就是由于破坏有余而重建或融合不足而导致的。在具体整合中，不仅整个企业要经历上述三个过程，企业结构模型中的五个模块也都要涉及破坏、重建和融入，具体包括：愿景与战略的整合，使被并购企业与并购企业的愿景和战略协调一致；组织与人事的整合，依据并购后的新愿景和战略目标，重新设计一套新的组织结构和人力资源管理体系等；技术知识整合，是指实现技术知识在并购双方之间共享、扩散和转移，从而促进双方的共同发展和创新；企业文化整合，是将相异、相冲突的文化相互适应和认同，形成和谐、融合的文化体系等；运营机制整合，涉及从原料到市场各项活动的共享和分工，以及流程的再造和关系资源的重新梳理和协调等。
二、整合的逻辑
主导逻辑的概念最早由Prahalad和Bettis在1996年提出，用来解释企业领导者的认知问题。目前，企业主导逻辑已被理解为一组想法和世界观，是完成目标或做决策的管理工具。[10]程兆谦提到，当主导逻辑用于指导企业并购重组时，它决定了：第一，管理高层对企业和并购的角色认知；第二，决策和评估的标准；第三，并购中组织和管理的原则。[11]在整合中，主导逻辑属于第三点的内容。也就是说，在整合开展之前，整合策略的轮廓就已基本成型。因此，并购整合的逻辑反映的是整合活动开展的原则或整合策略的轮廓，而这种原则或轮廓从根本上来说体现在破坏、重建和融入上，破坏是为了重建和融入，而重建和融入是为了保持和发展企业的竞争优势，实现企业财富和价值的升值。而能够实现上述目标的真正环节源自两个方面：并购交易和整合中的协同效应。前者强调的是资本运营和产权交易，也就是为交易而交易，属于交易性质的经济行为，并不能真正提升企业的竞争优势；而后者强调的是采用管理手段建立企业业务单元之间的联系，并通过有效管理实现优势资源的共享、转移和扩散，从而增强现有企业的能力和竞争优势，实现价值增值。本文这里探讨的主要是后者，这也是学者们普遍所认可的。也就是说，整合逻辑的目标导向就是协同实现，但协同实现还需要一些支持条件，所以，整合逻辑可分为两部分：一是基本逻辑，即协同实现；二是支持逻辑，即协同实现的支持条件。
（一）整合的基本逻辑协同的概念最早由安索夫引入管理领域，他认为协同效应是指公司的整体价值大于各部分的价值之和，即“2＋2＞5”；当涉及到并购领域时，他认为协同是并购双方的理想匹配状态，使得新的统一体的整体效益高于两个公司的效益总和。Itami从企业资源有效利用的角度，将协同概念分解为互补协同和协同效应两部分，前者是通过金融、实体等有形资产的共享来实现，而后者是通过隐性资产的共享来实现，并且后者所产生的协同很难被竞争对手所复制，是企业持续竞争优势的源泉。[12]本文将整合中的协同划分为两类，即有形协同和无形协同，前者比较容易观察，而后者难以直接观察。具体到整合基本结构的五个模块中，愿景与战略、技术知识和企业文化属于无形协同，而组织人事和运营机制则两者兼有。但不管是有形协同还是无形协同，其协同效应的实现并不是自动的，还需要一定的方法方式，因为两个异质性的企业走在一起难免会产生冲突，如果不能有效解决冲突，就会出现内耗，不能形成合力，更不用谈成本的节约、收入的增加和加工过程的改进等。而共享、转移、替代和互补等可促进双方有形、无形资产的增值，是协同实现的方式。1．共享。共享的基础是，各类资源在现有配置者的指导下能进行复制而不会降低其价值。在整合过程中，并购双方可通过共享企业家能力、管理经验和员工培训技巧来提高组织运营和员工个人素质；可通过共享研发、产品设计技术和专利等，提高产品的创新性，降低产品的设计成本；可通过共享供应网络、营销网络，降低采购和营销成本，提高服务质量，等等。但共享也是有条件限制的，也会涉及某些成本，如协调和妥协成本，这些成本与文化的相似性和组织界面的友好性等相关。但不管如何，只有当整合要素的共享效益大于成本，才值得共享。2．转移。开展优势转移是协同实现的必经之路，而通过市场交易进行转移，不仅成本太高而且还会因市场失灵而缺乏保障，但是在企业内部进行转移就容易得多，这也是企业为什么选择并购整合的重要原因。对于转移客体，目前人们更关注方法和知识等无形资源，因为它对于改善一个部门或组织的运营管理意义重大。当然，有形资源的转移，也会对工作效率的提高带来立竿见影的好处，但从长期来看，作用不如前者。3．替代。如果一方某些资源的应用足以使另一方成为不必要，替代就会发生。一般来说，替代的方式不外乎有两种：一种是实现同一目标或功能的同类资源间的替代，例如用技术水平更高的研发队伍替代原先的研发人员，从而提高效率、降低因冗余而带来的成本；另一种是实现同一目标或功能的不同类资源间的替代，例如：具有超凡魅力的领导者和卓越的组织管理理念替代其他资源，实现组织竞争力提升和效率提高。当然，由于替代影响较大，需要对替代的效益和成本进行充分的估计，以便作出最优决策。4．互补。互补是指一个企业的资源对另一个企业具有借鉴和补充作用，缺乏任何一种资源，都将影响企业的运营和最终收益。一般来说，互补既出现在具有相关或相同的资源中，也会出现在差异性的资源中。前者如以钢板、钢管和钢轨等高端产品为主的阿赛洛与以普碳长材为主的米塔尔在产品结构上形成互补；后者如以网络技术见长的思科公司和以销售力量见长的Linksys公司在营销和技术上形成互补。但必须考虑资源的兼容性，过于雷同或完全不相关的资源产生互补的成功性是较低的。5．冲突消除。冲突是协同进程中的最大障碍，严重的冲突不仅会造成整合成本上升或整合进程停滞不前，甚至还会造成人员伤亡等悲剧，如通钢的流血事件。因此，要想实现协同，必须消除冲突，实现双方的“共赢”。如采取暂时回避的策略，不急于整合冲突激烈的部分，而是弱化冲突作用的空间和时间，放宽引起冲突的约束条件，优先满足重要的任务和目标等。但是，冲突消除并不意味着彻底清除冲突，保留适度的冲突，可促进有效竞争、激发工作热情，对加快整合有重要意义。6．学习和创造。学习和创造是协同的终极体现和最高级阶段。其中，学习是指企业在特定的行为和文化背景下，建立和完善组织的知识和运作方式，通过不断运用相关的方法和工具来增强企业适应性与竞争力的方式；创造则是在共享、转移、替代和互补等的基础上，突破某一阈值，形成新的知识和技能。因此，学习和创造主要是将经过整理的知识和技能，嵌入到企业的业务和管理流程中，进入到“组织记忆”（知识库），为整个企业知识和技能的积累贡献边际上的增量。
(二)整合的支持逻辑在并购整合中，协同目标并不能完全实现，也就是说协同并不能借助上述提到的六种方式直接实现，它需要一些支持。整合中的支持逻辑就是对基本逻辑顺利开展，并最终实现协同目标而提供特定支持力量所表现的逻辑。[13]结合并购实践，可将影响协同实现的支持逻辑归纳为以下三点：1．领导。在整合中，协同往往是通过改变组织内业务单元间的联系来实现的，这就需要高层领导具有实现协同目标的决心和信心，要能克服各种阻力，特别是对于管理人员间的合作意识和利用权力抵制整合等，必须要依靠高层的权威来克服。另外，高层领导的作用还体现在，明确整合目标、制定和推动整合计划，为整合协同提供资源、组织和权威支持，以及协调和排除整合中的矛盾和冲突等。2．管理系统。主要涉及管理制度和沟通网络，前者涉及人事、财务、营销、生产、采购等规章制度和运行标准，以确保协同实现活动按照一种期望的规范方式来运作，特别是团队的激励机制，不仅能确保人们在整合中执行有力，而且能激发团队成员在高层领导支持下产生一种自发的合作意愿；后者即沟通，是确保制度发挥作用的关键，它借助组织安排和信息网络，促进信息流动，推进信息上传下达和横向交流，在促使人们建立密切的工作甚至私人关系的同时，实现知识、经验等的共享与转移。3．相关方。主要包括被并购企业员工和其他利益相关方。员工方面，主要涉及被并购企业员工与新企业之间利益契约和心理契约的重建，利益契约是通过重新明确界定各部门、岗位的职能以及岗位人员的责权等工作关系，确定合理绩效标准和薪酬水平，得到员工在付出回报上的认同；心理契约则是通过宣传新企业的理念和发展规划，借助沟通引导来缓解员工因不确定性所带来的压力，消除模糊感，获得员工对企业愿景和价值观的认同。其他利益相关方方面，主要是通过与股东、债权人、政府部门、社区以及上下游合作伙伴间的沟通、协调和谈判，促使各方对新企业的认同，重新建立彼此间的信任关系和伙伴关系，实现长期合作与共赢。
三、并购后整合的机理模型
企业并购后的整合范文6
关键词：企业并购 财务整合 意义 原则 成功要素 整合效应
前言
全球化给世界各国的经济发展带来机遇的同时也带来了挑战。企业要赢得竞争的胜利不仅在于拥有资源的多少，更在于是否具备在全球范围内整合、优化资源配置的能力。正如诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒所言：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”随着企业规模的扩大和市场环境的变化，全球掀起了一股企业并购的浪潮，随着这股浪潮的蔓延，并购案例所涉及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越高，企业并购的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。中国也不例外，并购一直是近年来中国企业加速扩张的主要手段。2009年，国内大型企业之间共发生了50多起并购；2010年，钢铁、汽车、煤炭、水泥、有色金属等行业发生了多起重要并购。然而，尽管并购交易数量和金额的迅速增长并不意味着并购取得成功。对于我们中国企业来说，实施并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。据相关研究机构的调查显示，企业并购的失败的最主要原因之一就是忽略了并购后的财务整合。为此，本文将以企业并购后的财务整合展开论述，以期能为大家提供一些参考与借鉴。
一、企业并购中财务整合的重要意义
企业并购之后，在财务方面必须实行一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营。事实上，一般被并购的企业，很多情况下其财务制度体系皆存在问题。由于财务管理不善，投资收益率不高，资本结构不合理，反映到企业综合实力上便无竞争优势。要做好财务方面的整合，一方面可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面，财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径，其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资活动的财务管理到位。同时企业并购中财务整合的重要意义还在于：1、其是企业完成并购后正常运营的重要保障。2、其是企业发展扩张的需要。3、其是发挥企业并购所具有的“财务协同效应"的保证。4、其是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
二、企业并购中财务整合的基本原则
（一）成本和效益原则
利润与效益，是企业生产经营活动的动力源泉与目标所在，其也是评判企业成败的关键指标。因而企业的任何经营决策均需要将企业的成本、利润以及效益优先考虑其中。那么企业在进行并购中财务整合这样重大决策上自然也不例外，即，在具体的方案规划、实施过程中应充分考虑企业成本与企业效益，坚持成本与效益优先的原则。
（二）及时性原则
企业并购中财务整合的及时性原则是指在企业并购双方的各项协议签订后，并购方应第一时间抽调企业高级财管人员进驻被收方企业，以尽快了解被并购企业的财务管理体系、核算体系以及监管体系，在综合考虑并购双方企业经营现状及发展目标的基础上，对双方的财务管理体系、核算体系以及监管体系做出及时的调整，使其保持一致，以顺利完成企业并购中的财务整合，缩短企业并购过渡期，使得并购后的企业更快地转入正轨。
（三）创新性原则
创新是企业的灵魂，是企业实现可持续发展的重要途径。特别是在当前日益激烈的市场竞争环境中，企业应随时根据市场信息的变化调整经营策略以市场发展要求。一般而言，企业并购后，并购与被并购企业双方的企业文化与管理体制或多或少都会存在一定的差异，理所当然双方的财管体系也会存在不同程度的差异性，因此在财务整合过程中，需要发挥创新思想对现有的财务体系进行改革创新，以使其能更好地符合并购后新企业的财管体系的要求。
三、企业并购中财务整合成功的要素
财务整合是各种整合的关键之所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业运营的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。为保证财务整合的成功还需要把握好以下几个要素：
（一）加强企业并购中财务整合之前的财务审查工作
整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括在审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现许多未透露之事、对被并购的企业资产科目审查、对被并购企业负债科目的审查。
（二）加强企业并购中财务整合之后的财务控制工作
企业并购中财务整合之前的财务审查是财务整合成功的前提条件，而整合后的财务控制是财务整合得以有效实施的根本。加强整合后的财务控制工作主要有以下几个方面：1、企业并购责任中心的控制工作的加强；2、财务整合完成后的成本控制工作的加强；3、企业并购完成后的现金流转控制的加强，一旦收购完成，收购者应立即接管被收购方的所有现金收入与支出，并着手建立新的支票账户，以此来加强并购后新企业的现金流的控制；4、企业并购完成后的风险控制的加强，其主要包括政策风险控制加强、筹资风险控制加强以及运作风险控制加强。
并购企业通过引入财务预算管理理念，建立财务预算管理系统的运行模式、管理流程、组织职能、运行环节、人力资源配置、策略体系等，可以有效地预控并购企业在整合期内的财务风险和财务危机，以确保并购企业生存与发展1331。财务比率预警系统主要分析财务报表资料相对额，通过对各种比率的分析来诊断企业财务状况。判断财务状况的指标可以包括销售利润率、销售营业利润率、销售经常利润率、当期销售纯利润率、自由资本经常利润率、总资产周转率、经营资本周转率、库存资产周转率、销售债权周转率、应付债务周转率、自由资本构成比率等。通过这些指标从企业的收益性、成长性、流动性、安全性四个方面进行综合分析并检查总体经营情况，如果这些指标有大幅度的下降，说明出现了危险信号，特别是出现负数时更应注意。
（三）加快财务整合以实现新企业的发展目标
许多资料表明，并购合同一旦签订，巨大的不确定性就会随之产生。而这些不确定性又会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供货商的心态产生极大影响，从而必然会导致一定时期内的员工流失、生产率下降、销售额下滑、市场占有率减少。所以，整合步骤设计紧凑，从一开始就计划以迅速行动完成整合过程是非常重要的，特别是在财务管理、业务划分、组织结构、人员配备等方面，应尽早做出决定，以便使新企业尽快进入正轨，缩短并购带来的衰退期。快速整合优于慢速整合的原因是显而易见的，收购企业等待被收购企业价值增值的时间越长一假设通过一定形式的整合实现增值，其支付给被收购企业的溢价就越显得昂贵。假如一个收购企业以年利率百分之十三进行贷款用以支付60万元的收购溢价，那么，该企业第一年仅需要67.8万百元的增量现金流来补偿收购溢价，而在第三年，则需要86.6万元，这18.8万元就是未能迅速完成并购整合的代价。
（四）加强整合过程中财务信息保密工作
使财务整合计划适得其反的事情还有财务信息的泄漏，它们会导致不确定因素。例如：竞争对手会趁企业整合的情况展开激烈竞争，那样后果不堪设想。解决这些问题的方法是尽可能避免财务信息泄漏，并且一旦发生这种情况，企业则应准备制定一份计划周密、条理清晰的解决方案，以使损失降到最低点。
在此处我们特别强调财务整合在企业的并购之后的所有整合中占有重要的地位，这并不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。以财务管理为中心所强调的是财务管理的中心地位，而决不是忽略和否定企业其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加强和提升了其他管理工作的作用。财务计划指标的完成，财务管理目标及其企业最终目标的实现仍然需要企业各项具体管理工作的配套和生产管理、质量管理、技术管理等的有效配合。企业的其他管理工作和财务管理之间也是相互渗透的，财务管理的精准特征会有力促进其他管理部门的管理目标的量化，使管理质量得到提升。总之，离开了其他管理工作的协调配套，财务管理就成为空中楼阁，没有财务管理的调控，其他管理工作也是盲无目标的。
四、提升企业并购中财务整合效应的策略
严酷的现实告诉我们，仅仅追求并购的表面效应，“捷径”可能变成“困境”。加之目前我国企业产权不清，公司治理和市场体系不健全，企业并购后如果整合阶段受到影响的话，并购目的可能无法按期实现。为了提升企业并购财务整合的效应，针对整合中出现的问题，本文提出以下提升策略：
（一）优化资本结构
优化并购后企业资本结构，就要将被并购企业和并购企业的资产和负债保持合理的比例，促进资本结构的合理化。企业应该按照本文上述的财务整合的内容，资产整合遵循可用性、成本效益和协同性原则，债务整合可以采取和解或依法消除债务、债转股、转换债务期限等方式进行整合，最终提高资产效率，优化资本结构，为企业并购后的正常运作奠定基础。
（二）理论与实践相结合
企业并购后的财务整合问题是一个对实践经验要求比较多的复杂问题，如果单纯依靠理论知识只能从一个侧面为财务整合提供一个供参考的方案，这需要并购企业管理层兼具深厚的理论知识和娴熟的整合实践经验，从而顺利完成并购后艰难的整合时期，特别是财务整合任务，为并购后的企业的正常生产运作创造条件。
（三）明确财务目标导向
企业的财务管理目标是财务工作的起点和终点，是做好财务工作的导向。并购后要使企业的财务管理水平与其发展战略相匹配，那么首先应该对并购双方企业。财务管理目标进行整合，明确并购后企业的财务管理目标是什么，应该怎么做，这样才能在财务目标的基础上安排各项经营管理工作。国际著名咨询公司麦肯锡公司做过相应调查。结果表明，如果并购后财务目标规模很大且从事不相关行业时，并购成功的比率由 23%下降到14%，可见明确财务目标的重要性。
五、结语
总之，财务整合是企业并购成败的关键因素之一，其对企业并购完成后的健康运行与发展以及企业并购既定目标的实现都起着十分重要的影响。企业在具体并购过程中对于财务的整合方面应注重三点：1、企业管理层对财务整合工作应给予充分的重视；2、需要遵循财务整合的基本原则，准确的把握财务整合成功的各要素；3、采取适当的策略来提升企业并购中的财务整合效应。这样可以进一步降低企业并购过程中的财务风险，提升企业并购成功率。
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