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公司核心竞争力分析范文1
某公路运输有限公司是湖南省14家大型专业道路客运企业之一,是某市的大型客运企业之一。由原全民所有制的公路运输总公司改制而来,改制后的路运公司主要经营长途客运、旅游运输、汽车修理、轿车销售、旅游、广告、商务酒店等,拥有全国道路客运一级资质。下设多家等二级单位与经营实体,客运线路200多条,覆盖粤、湘、桂、沪、渝等地,日发班次1000余班,拥有沃尔沃、金龙、大宇、宇通等高档客车近300辆。拥有一汽、东风、奇瑞、长安微型车等4S服务站以及汽车维修服务站10余个。至2009年底,某路运公司拥有固定资产原值1.25亿元,固定资产净值1.25亿元。改制后先后取得某市文明单位标兵、湖南省劳动关系和谐企业、全国民主管理厂务公开先进单位等荣誉。但是,由于国民经济的快速发展,运力大于运量的矛盾日渐突出,道路运输市场缺乏有效的宏观调控机制,同时国有大中型专业运输企业广泛推行的单车承包为主的分散经营方式,其固有的弊端也逐渐显现,导致市场发展不平衡、经营不规范、运输效率低、服务质量差、竞争无序、安全风险大等一系列问题。在市场经济下,湖南的道路运输企业到2009年为止,已有80%以上的原国有道路运输企业完成了产权制度改革。而且近几年国内外资本投资道路运输领域势头很猛,新时期的运输市场和各种运输竞争力量又出现了很多新的情况,为此探讨新时期下某公路运输有限公司核心竞争力显得尤为必要。
一、某公路运输有限公司竞争力量的波特模式分析
行业结构指的是行业的内在经济关系。一个行业存在着五种基本竞争力量。
1、可能的新加入者的威胁
对道路客运行业来说,在一条客运线路上,客流量在一定的时期是相对稳定的。经营的车辆越多,每个经营者所得到的平均利润就越少。所以,在一条客运线路上,增加一辆客车或一个班次,就会损害别人的利益。而当前个体经营者却不愿意交回,特别是一些有关系的经营业户想方设法也不退出。这样出现的矛盾势必会造成客运线路经营的服务质量问题。原有线路资源经营权频繁出现纠纷促使管理部门制定了新的道路客运线路管理办法,即线路资源有偿使用或是定期进行道路客运线路经营权招标。这使得一些新的资质条件合符的运输经营者有了进一步争取新线路资源的可能性,而且由于新企业创办时可以有针对性,这更加给一些原有的客运企业带来了压力,给新进道路客运行业者提供了机遇。
2、行业内现有企业的竞争
客运行业内的主要竞争表现为:客源竞争、线路资源竞争两种形式。客源竞争是指两个主体在经营客运过程中争取旅客乘座各自班车的行为;线路资源竞争是指有一定资质条件的经营主体,按照运管部门制定的招投标办法,通过线路招标获取线路经营权的竞争行为。抢线路为主的这类公司是目前最主要的竞争对手,由于是同城同行业,目标市场也相同,而且具有一定的客运经营经验和部分资源。比如某高速客运有限公司实际上是在本市实施“城乡公交一体化”后,由原公交公司一家企业转变而来,其中高速客运有限公司是由城际公司为了线路招投标抢占线路资源而专门注册的一个子公司。事实上,这个公司注册以来,就在省运管局进行的几次线路招标中先后夺得了多个线路资源。抢客源为主的这类对手中竞争程度最恶劣的就是非法营运车辆,由于黑车挂外地牌照,正规班车的各种规费几乎没有,运管稽查力量不够,低价抢客屡见不鲜,完全属于扰乱市场秩序的行为。出现这类现象主要原因是由于各地运输市场管理水平和力度不尽相同,有的黑车甚至与一些落后地区管理部门内部人有牵连关系。随着运输市场的严管力度加大,此类现象应该可以得到缓解的。但对线路交错、重叠、途经本地等的合法主体带客行为可以说是合理竞争的行为,从客户角度出发,旅客的选择及方便性需求是这种竞争存在的根基。
3、可替代运输方式的压力
从动车组开通以来,对公路客运的冲击已经相当明显。由于200公里的客运圈是公路客运最广泛的一种客运模式,这个距离内班车发车密度高、所占份额大,因此对200公里客运圈造成很大的冲击。铁路建设的持续进行,势必导致公路客运要让出一块市场,而这个市场其实就是在1995年高速公路发展以后从铁路那边拿过来的。当前铁路的动作很值得公路客运密切注意,因为这会影响到客运市场调整,也会带来客运车辆发展的变化。
4、旅客和货主讨价还价的压力
公路运输与国内其他市场一样,自1997年后告别了短缺经济,出现了供大于求的现象,旅客和货主在选择运输工具时,不只是考虑“走得了”或“运到目的地”即可,更多的是考虑服务水平和价格的高低。从成本角度来看,服务水平越高,服务费用也越大。对于基本的服务水平大多数运输经营者都容易达到。但如果服务水平从80%提高到95%,则与其相关的费用急剧上升,这样,企业的成本就会加大。若公路客运的价格再高,则有一部分本来乘汽车的旅客很可能考虑改乘火车或飞机。
5、供应商讨价还价的能力
当前国内客车整体处于供大于求的状况,客运企业应该可以利用好这样的时机,采取“货比三家、择优选择”的策略进行招标选购。客车厂家往往会以提高汽车的技术含量为理由,不断提升新产品的价格,这也是高级客车的价格一直攀升不下的原因。对此,客运企业可将车辆配置选项中的空调、发动机、车桥等拆分进行商务谈判,有的甚至可以与客车厂家的上线供应商直接洽谈,达到价低性优的最佳性能比的反配套效果。另外,在付款方式和售后服务方面,也可以利用客运企业资金信誉好、自修能力强的特点,与供应商进行讨价还价。
二、提高某公路运输有限公司核心竞争力的战略分析
通过上述分析选择,我们确认公司应该采用相关多元化、差异化服务的集中化竞争、兼并重组、构建战略联盟等发展战略。
1、相关多元化战略
相关多元化公司层战略是企业为了追求战略竞争优势,增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力有意识采用的一种战略。目前某市的货运市场的竞争者以小型民营货运公司为主,市内大约有50―60家此类公司,从事着市内各种物流配送、零担及一般货运业务。从长期发展看,零散小规模的货运经营不是某路运的方向。经营战略上应避开与这些小型货运公司的正面竞争,发挥路运公司较雄厚资金实力和场位资源的优势,借助市政府实施《现代物流规划》的契机,在现代物流业上占有一席之地。应争取有关部门的支持,加快建设,并在适当时机抓紧与国际大的物流公司进行接洽,引进资金和先进的物流管理经验。
2、服务差异化战略
要想让旅客也能像购买普通商品时一样,何时购票,何地购票,何种档次的服务都有一定的选择余地,让旅客出行感觉不完全受时间,地点,可供选择的车辆档次等因素的限制,从而满足旅客个性化的需求,这就必须考虑差异化的经营理念。比如建议开往大城市的豪华商务车上都配备一名女乘务员,最大限度地发挥乘务员的导乘作用,如遇到需要换乘的旅客,乘务员提前与到站联系,帮旅客订好飞机票、火车票或汽车票。如遇到需要安排住宿的旅客,乘务员也会提供订房的服务,这样可提高企业的竞争力。
3、兼并重组战略
企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权,从而控制、影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现企业经营目标的行为。实施购并的首要目的是增强市场力量。当前我城某城际客运目前所拥有的125个班次中,有80%是与某路运的相应站点重复的,而且时间上也有冲突,只是由于公司某总站的地理位置优势,在经营过程中效益没有受到严重的冲击。但随着城际公司在总站附近的车站班次的增加和新车站的建立投入使用,不久就会对路运公司客运经营带来严重的冲击。因此借现在公司竞争优势明显之时,多渠道去争取政府管理部门的对线路资源整合的支持,为市有关部门做好某市长途客运“一体化”的论证方案,以防止重复投资和方便旅客市民的名义,对城际公司进行战略性的购并或联合重组。
4、战略联盟战略
战略联盟是指两企业战略管理个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。某路运可通过以下模式形成战略联盟。第一,行业自律。规范市场秩序,除了靠市场的“无形之手”和政府监管的“有形之手”,还需要客运企业以诚信来自律规范。通过组织会内“诚信单位”、“诚信驾驶员”等活动,配合或影响管理部门整顿和规范客运市场秩序,对个别业内公司助长“黑车”等违规行为可发挥协会联盟力量对其在行务上加以制裁。第二,制定运作规则、标准。用技术手段即标准化手段管理经济,是国际上通行做法,也是市场经济发展的必然趋势。协会可主动配合或参与省交通厅运管局对一系列客运标准体系的建设工作,使得出台的标准更加切合企业实际的战略发展。第三,建立业内信息勾通和协调机制。在运价实行、运力调配、模式创新等方面相互借鉴,避免业内无序的恶性竞争。
总之,本文运用波特五力分析方法,通过某公司的内、外部环境分析,总结出其面临的机会和威胁以及自身的长处和短处。运用企业战略管理理论,明确了企业使命,确定了企业战略目标,实现为顾客创造增值服务,从而获得长远竞争优势,确保公司长远发展。
【参考文献】
[1] 单天振:公路客运快递业务发展策略研究[J].交通企业管理,2006(8).
[2] :道路运输行业在加入WTO后经营战略的探讨[J].交通企业管理,2005(4).
[3] 代立江:浅谈道路运输企业向现代物流企业转型的途径与方法[J].黑龙江交通科技,2005(4).
公司核心竞争力分析范文2
关键词：GeGa 中国公司 竞争力 钢铁
1、核心竞争力理论国内外研究现状
企业核心竞争力理论研究起源于国外，企业核心竞争力理论的研究比原来的企业能力学说更加完善和丰富。国外关于企业竞争力的研究，可以追溯到1776年亚当・斯密（Adam Smith）的古典经济学理论，斯密认为，劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练技巧和判断力，似乎都是分工的结果[1]。
关于核心竞争力理论研究真正意义上的开创者当属Prahalad和Hamel。两人于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出“核心竞争力”概念。Prahalad和Hamel指出，核心竞争力是能使企业为客户提供附加价值的一组独特的技能和技术的综合体，而不是单个分散的技能或技术：它是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识[2]。
我国学术界对竞争力的研究是从20世纪90年代初开始的。贾春峰教授（2002）强调了核心竞争力的难模仿性和可持续性的特点[3]。一般来讲，企业的核心竞争力很不容易被竞争对手模仿。企业通过自身的核心竞争力，就可以不断地生产出颇具竞争力的产品或服务，这样就能使企业获得比较可观的利润，进而确保企业的持续健康发展。
韩佳泉、付绍亭（2009）认为，企业核心竞争力是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续竞争优势的核心竞争力[4]。张建民（2011）指出，核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合。核心竞争力是企业内部一系列互补的知识和技能的组合，它能使企业的一项或多项关键事业达到业界一流水平[5]。
2、GeGa中国公司核心竞争力现状分析
2.1 GeGa中国公司简介
GeGa中国公司是德国GeGa集团在中国的全资子公司，于2007年正式注册成立，成立之初，公司以销售火焰切割机，去毛刺机和火焰清理机以及备件供应为其主要业务。2010年在中国建立自己工厂以后，业务进一步扩大，涵盖了机器设计、制造，机器维修，备件供应，技术咨询和培训以及售后服务等业务。以德国总部先进的设计理念和技术为支撑，GeGa中国公司旨在为国内钢铁用户提供质优价廉的设备、备件和服务以及更加低碳环保的切割方案。
2.2 GeGa中国公司核心竞争力分析
2.2.1公司优势
GeGa中国公司可以共享总公司丰富的设计资源，技术诀窍以及先进的设计理念，这不仅大大节约了设计和研发成本，而且还可以将德国总公司的设计理念与中国钢厂的实际相结合，既满足用户需求，又可以降低客户成本。GeGa品牌已闻名于国内各大钢厂，优质的质量已深入人心。这是国内竞争对手无法比拟的。
2.2.2 公司劣势
由于公司产品中的一些核心零部件仍由总公司制造并出售给GeGa中国公司，这使得这部分件的成本上升，因此对客户的报价时往往比竞争对手的高得多，竞标时处于很被动的地位。此外，公司过于注重自己已有的设计，创新较少，使得竞争对手对已有技术大肆模仿，并抢占了部分市场。
2.2.3 公司核心竞争力
尽管价格不具有竞争优势，但公司的核心竞争力在于生产质量内部管控，这都归功于总公司几十年的企业文化积淀和对质量的恪守。公司的产品从设计、制造到出厂都有严格的质量控制程序。每一个零部件在出厂前都经过严格的模拟，测试。这也是GeGa中国公司产品寿命长，故障率低的一个重要原因。
3、GeGa中国公司提高竞争力的对策
3.1 加大创新力度
创新是一个企业保持其竞争优势的重要举措。只有通过不断创新，才能在博弈中不断超越竞争对手。通过创新企业不但能获取更多利润，也有助于企业树立品牌声誉。GeGa中国公司应利用已有设计研发优势大力创新，不断引领市场发展，使竞争对手望尘莫及。
3.2本土制造最大化
由于德国与国内的人工成本差距加大，GeGa中国公司应考虑更多部件国内制造。这样就可以大幅度压缩生产成本，获取价格竞争优势。本土化制造还可以大大缩短交货期，从而加大中标砝码。
公司核心竞争力分析范文3
1.1 研究背景
保险被看作当今中国的朝阳行业，并且在保险业发展的进程中，为客户所提供的保险服务正趋于多元化、高效化以及个性化的方向发展。但是纵观国内当前保险公司的发展现状，能够看出与国外发达国家的保险业所提供的服务存在着较大的差距。国外保险业有着悠久的历史，从业人员经验丰富，产品险种设计更加理性，理赔服务也是根据条款、法律规定来严格执行。而国内当前保险业仍然处于初级发展阶段，并且国民对待保险业方面并没有足够的认识，因此保险公司绝大多数情况下都是通过推销的方式来进行营销。
首先不少客户对商业保险认识不足。许多客户只注重社会养老保险，觉得商业保险可有有无。加上一些中小企业融资困难，造成民间借款盛行，有的客户认为金融理财高于商业保险，有的企业主对企业财产保险认识不足，存在侥幸心理，认为一般不会出险等等，造成了商业保险潜在客户较多，实际下单不多的现象。
其次保险业在销售的过程中，误导消费者的情况普遍存在。需注意的是，作为保险行业的营销人员，在向客户介绍保险产业时，应该全面的、准确的及客观的对不同保险产品进行介绍，并根据客户的实际情况来选择最佳保险产品。
再次，现阶段保险行业在服务效率与质量方面不容乐观。当前保险公司的总部为了能够有效的控制企业的风险，则将部分权限授予给分公司，而在此背景下不但无法提升服务效率与质量，同时还会产生服务脱节的情况。关于服务效率与质量方面所存在的问题：其一，销售人员的保单时效较低，在保险公司的业务人员在客户签单后，需要通过总公司或者省级分公司来对保险单进行核实，并进行出单，然后再将保险单返回给分公司。其二，当保险销售后，存在跟踪服务不到位的情况。
最后，保险公司的产品存在“理赔难”的问题。导致该现象的原因包含两点：其一，在客户购买保险产品到签订协议后，并没有彻底对保险产品中的条款彻底理解。其二，其原因是保险公司的营销人员，在向客户介绍产品的过程中存在误导行为，而误导因素包含营销人员自身专业知识了解少、从自身利益考虑等多个方面。总之，随着中国经济的日益发展，国民已经意识到购买保险的重要性。但是往往就是因为“理赔难”的问题，导致多数人出现望而却步的情况。
1.2 研究问题
本文着重探讨的问题是中国平安保险服务创新与核心竞争力间的关系。在中国平安稳步发展的同时，中国平安保险有限公司坚持人性化的服务链体系，客户满意度高达96.02%。较去年同期提升2.2%，充分体现了平安“客户至上”的核心营销理念。那么问题来了，是什么样的服务特色，使得越来越多的客户青睐于平安保险，但同时平安保险在服务方面还存在哪些问题。本研究以中国平安保险问卷数据为例，具体探究：
1. 中国平安是如何对服务进行创新的？其服务创新有何特色？
2. 中国平安的核心竞争力是什么？核心竞争力有什么优势？
3. 各服务创新因素与核心竞争力之间关系如何？
1.3 研究创新
本文创新如下：
1. 本研究从服务前、服务中和服务后三个不同的流程来探析中国平安保险的服务创新，即服务链创新。
2. 从个人和组织两方面来探究中国平安保险的核心竞争力。
3. 本研究总体分为5个维度，并在各维度中细分若干元素，通过对各元素和各维度的数据分析来探究维度间与元素间的关联性，发现其服务创新中提升核心竞争力的优势与劣势，为平安保险提供建设性意见。
第2章 文献综述
2.1 概念界定
2.1.1 保险
保险是指投保人与保险人之间的合同约定，规定投保人需要向保险人支付相应的保险费用，以在被保险人出现意外或者发生事故而导致的疾病、伤残以及死亡等情况，保险人需要根据合同对其进行赔偿的商业保险行为。
2.1.2保险产品
2.1.3平安保险产品
平安保险公司可以算是国内保险行业的开拓者以及领军人物，在保险范围基本涵盖了各大保险产品领域，并且发展不错。
2.2 服务创新
2.2.1服务链的定义
服务链的最终目的是为了能够满足客户的需求，其中涉及到物流技术、系统工程以及信息技术等多个领域。在服务链运营过程中，主要是将保险、银行以及政府等核心部门相结合，以构建完整的消费服务网络。
2.2.2创新
2.2.3 服务创新的定义
所谓服务创新，是指在发展的进程中对传统的技术、思想或者产品进行优化与改善，来实现服务创新的目标。当对服务进行创新后，在服务效率与服务质量方面都具有促进作用，最终实现企业在该领域中的竞争优势。
2.3 核心竞争力
2.3.1核心竞争力的定义
关于核心竞争力的概念，是由密西根大学普拉哈教授与伦敦商学院加里?哈默尔教授在1990年所提出的，两位学者在撰写的《公司核心竞争力》中对核心竞争力进行了定义：“在组织内部经过对知识与技能的整合，特别是如何对生产技能与技术进行协调发展的知识与技能”。对此，从企业中服务与产品之间的关系层面来分析，核心竞争力是指隐含在企业核心服务或产品中的技能与知识。
2.3.2企业核心竞争力的定义
企业的核心竞争力就是指企业的决策力，其核心竞争力包含创新能力、开拓进取的文化力、审时度势的判断力以及诚实守信的亲和力等多个方面。此外，可以将企业的核心竞争力理解为团队或者群体中相互弥补的知识与技能的组合。
2.4 相关研究文献
2.4.1保险行业的服务创新
所谓保险服务创新，是指保险公司借助于对服务管理与服务理念进行强化的方式，来实现对服务产品、服务质量以及服务方式优化的目标。
1.保险服务创新有利于维护客户利益。由于保险行业起始于西方发达国家，并且经过多年的发展后具有较为成熟的发展模式。通过对西方国家的保险行业进行分析，能够看出他们对待客户能够准确的定位，并科学的细分。需注意的是，保险行业是服务型企业，因此在对经营理念转变的过程中，需要从4P转变为4C理论。
2.保险服务创新有利于树立行业形象。由于保险业在发展初期并没有意识到客户的重要性，便形成“两张脸”的说法。具体来说，是指保险公司笑脸面对客户的投保，而用臭脸去面对客户的理赔，这对于保险行业的形象具有较大的影响。
3.服务手段多样化。为了给客户提供多元化的服务，众多保险公司纷纷通过开通中国客户服务热线、搭建电子商务平台等方式，来更好的为客户服务。除此之外，还有部分保险公司借鉴西方发达国家的营销经验，构建出符合中国国情的特色营销体系，对于促进保险业的发展具有重要的意义。
2.4.2保险产业服务创新的影响因素
1.服务理念的创新。服务理念的核心主要表现在以客户为中心思想的战略发展目标，公司的所有活动都以客户至上为原则。注重服务创新的保险产品更加能够反映出客户的整体需求，并且随着客户的需求进行创新出不同的服务项目。关系营销更加注重的是营销中与客户建立良好的服务关系，这种伙伴关系能够保证服务人员与客户双方的长期获益。注重服务理念的理赔要求，实现最快、最准确、最周到的服务理念。对于服务理念来说，始终贯穿于保险服务领域，保险延伸服务对于保险公司来说是保障客户利益的基础，也是实现自身利益最大化趋势，扩大为客户提供的保险责任，能够赢得客户的青睐，实现保险公司的服务目标。
2.服务手段的创新。通过学习和借鉴国外保险公司的先进经验，弥补了中国保险行业的不足，中国保险服务得到了稳定的发展。要加大融入力度，加强软件和硬件的建设，提高从业人员的职业素养和个人道德修养。实现整合现有资源，开发和技术升级。
3.服务内容的创新。客户需求呈现出多元化的趋势，保险服务内容也要顺应这种多元化趋势进行发展。要对客户进行具体分析，明确不同客户的不同需求，不断拓展服务内涵。与此同时，要在差异化的层面上加大服务力度，向客户提供具有个性化的差别化的服务。
4.服务制度的创新。服务的主体是以人文本，不但要为客户提供良好的服务，还要对保险公司内部员工进行合理的管理。服务制度上的创新，不仅仅体现在服务中心上，更加体现在保险公司整体的业务处理和运作方面，这个过程始终要以客户为核心，为客户提供优质的服务。
2.4.3核心竞争力的影响因素
关于核心竞争力的三个特点，分别为扩展性、贡献价值性、难以模仿性。首先，扩展性是指核心竞争力使企业进入市场的潜力；其次，贡献价值性是指核心竞争力能够提供用户从最终产品感知到价值；最后，难以模仿性是指核心竞争力很难被同行企业所模仿。
第3章研究方法与设计
3.1 研究的对象
本研究对象为中国平安保险产品，如服务创新和核心竞争力的所示主要研究其服务创新和核心竞争力。其服务流程中的服务前、服务中和服务后及核心竞争力个人与组织间的创新的重要性。本研究主要变量是保险服务链创新的服务前、服务中和服务后，核心竞争力的个人因素和组织因素，并探析其两者间的关系。
3.2 研究假设
假设1：服务前，服务中，服务后三个维度间，关联紧密，处于高度正相关性。
假设2：在服务创新里，服务中创新起到了重要的作用。
假设3：个人核心竞争力与组织竞争力间的关联性一般。
假设4：与个人核心竞争力关系紧密的维度，与组织和竞争力间的关系也紧密。
3.3 研究方法
3.3.1定量分析法
通过定量分析能够更精确的了解中国平安服务创新和核心竞争力给其带来的绩效程度。
3.3.2问卷调查法
本文通过问卷调查法，对中国平安保险服务创新与核心竞争力的综合评价。
1.电子问卷设计
电子问卷细分为四项指标进行调查，确保了信息的精准性，每项指标逻辑紧密，利用链条式的方式逐一进行调查研究。
2.数据收集方法
“问卷星”是国内当前最专业的在线调查平台，主要包含问卷调查、投票以及测评等多个领域。
本次预计发放400份电子问卷在“问卷星”网站上，共收问卷325份，其中有效问卷300份。占总量的92.3%。
3.数据处理方法
首先对300份调查问卷数据进行统计，并把统计的数据逐一输入至SPSS和Amos数据统计分析软件，之后对数据进行进一步的处理。
3.3.3信度和效度分析
信度主要是指测验的结构是否可靠与稳定，而效度则代表着测量工具能够准确测出所需测量事物的程度。
3.3.4路径分析
本文将对问卷调查后获得的数据进行路径分析，从来找出平安保险服务创新和核心竞争力间的相关程度。
3.3.5回归分析
本文将对问卷调查后获得的数据进行回归分析，从来找出平安保险服务创新和核心竞争力间的相关程度。
第4章 数据调研分析
4.1 问卷的信度与效度分析
从信度结果，服务链创新的一致性为0.941，核心竞争力的一致性虽然为0.959，但是组织核心竞争力中的协调中各变量的一致性仅为0.306，个人核心竞争力中教育程度中各变量的一致性为0.673，一致性一般。因此本调查问卷有着较高的稳定度和可靠度。
4.1.2 效度检验
从效度检验的KMO，问卷中5个变量的KMO均大于0.70，各个变量间的偏相关性较强，且球形检验的P
从效度检测，提取出1个主成分能解释服务前创新和个人核心竞争力的所有变量的73.440%和75.565%。提取出2个主成分仅能解释服务中创新，服务后创新和组织核心竞争力的所有变量的66.769%，87.829%和83.976%。
4.2 调查问卷数据整理与数据调研结果分析
4.2.1 基本信息分析
1、所选的样本中，男性受访者人数为127人（42.3%），女性受访者人数为173人（57.6%），性别分配比例差距不大，具有一定代表性。
2、按年龄构成分析，26-35岁的年龄组占的比例最高（59.3%），18岁以下为0%，可见，中国未成年对保险并不关心，且对这方面的知识较少。
4.2.2 服务前创新分析
在渠道创新方面，平安采用了多元化的方式，结合了当下流行的APP、微信等作为传播媒介，这使大部分受访者所亲睐的（均值4.783分）。从均数看，在Q2新险种的接受和Q4“一账通”的使用得分较低（仅3.79和3.71分 ），可以看出大部分中年受访者，接受新鲜事物的能力较差，对新形式的支付方式和险种较为排斥，不愿意尝试。
4.2.3 服务中创新分析
在业务能力的角度看，美中不足的是Q8中是否希望年轻员工为您服务中32和82位受访者，分别打出了1分和2分的低分。其实从Q7，Q9，Q10，Q11，Q12的数据反馈来看，平安保险每一位员工都接受过非常专业的培训。
4.2.4 服务后创新分析
问题的均数都达到了4分以上，体现出平安保险在售后服务创新上做的是非常出色的。理赔效率无差评，仅8.3%的受访者给予中评，这与中国平安2014年年报中96.02%的客户满意度相吻合，这也体现了以平安保险“以客户为中心”的经营理念，把客户最为关心的“理赔”环节放在第一位。
4.2.5 个人核心竞争力分析
在教育程度调查中，其均值高达4.56和4.89分，这显示着平安保险在员工培训方面及其重视，在员工专业化培训（4.89分）的同时，不忘对其道德素质的培养（4.56分），使员工全面发展，员工的优秀也是对顾客满意度的强力保障。但专业能力中略显不足，Q21员工发现问题的能力仅为3.66分。
4.2.6 组织核心竞争力分析
受访者对平安保险服务流程的流畅度给予了肯定（4.88分），但在管理层协调中，有66.7%的用户给了其中评，建议今后平安管理层在，人际沟通能力、员工激励能力、人际交往能力上更加透明，使更多的消费者能够了解。
在消费者所愿意支付的成本（3.77分）和消费者沟通（3.96分）上，平安做得还有所欠缺，部分消费者觉得其保险产品高于预期。
受访者对平安在同行业汇中的品牌形象给予了肯定4.7分，品牌形象为公司的无形资产。在中国平安保险履行承诺的评价中，差评、中评皆有不少，因此中国平安应切实调查其原因和不足，并进行反思和整改。
4.3 路径分析
路径系数的检验表明，服务后创新0.078对个人核心竞争力的路径系数无统计学意义（P>0.05），服务后创新对个人核心竞争力基本无影响。发现服务后与个人核心竞争力间相关性较小。
其余路径系数均有统计学意义，对个人核心竞争力和组织核心竞争力均为正向影响，其中服务中创新对于个人核心竞争力0.569和组织核心竞争力0.401的影响最大。同时个人核心竞争力系数大于组织核心竞争力，可得出在服务创新中，个人核心竞争力的作用更为突出，服务行业硬件的品牌外固然重要，软实力也不可或缺。
3个观察变量和2个自变量的方差及其显著性检验表明，方差均为正值，且变异量标准误估计值均很小，说明模型界定合理。
变量间的相关系数在0.05水平也具有显著性，从相关系数大小可见，观察变量（创新服务前、中、后）之间的相关系数为高度正相关。但在个人和组织的方面略显不足，路径系数为0.350，因此平安保险应将个人与组织和竞争力紧密连接在一起。
4.4 回归分析
个人核心竞争力中并没有服务后创新，包含服务前创新、服务中创新，且服务中创新和服务前创新的T检验的P0.05），所以在回归分析中同样个人核心竞争力的回归系数无统计学意义，故在回归分析中没有输出呈现出来。
组织核心竞争力中包含服务中创新、服务后创新、服务前创新，且服务后创新、服务中创新和服务前创新的T检验的P
第5章 结论和建议
5.1 结论
1.中国平安保险是家不错的企业，短短几年以傲人的成绩跻身世界500强，并以每年递进50位的速度向前推进，这充分说明具备较强的市场竞争力，而服务创新是其核心竞争力的所在。
2.调查问卷的总平均分为4.32分，说明总的来说消费者对平安保险是满意的，也说明平安保险的服务创新对核心竞争力的提升成效是显著的。但也存在一些问题有待改进与提高。
3.中国平安保险在服务创新上与整个服务（链）的服务前、服务中、服务后有着很密切的关联性，处于高度正相关，能相互协调和互补，体现出平安保险在服务创新的流程上做得很好。但平安保险在组织架构、体制机制方面有待进一步完善。
4.中国平安保险服务中创新与核心竞争力间的关联性大于服务前创新和服务后创新，其路径与回归系数均是最大的，因此服务中创新是平安保险的优势所在。而有的客户对保险理赔及投诉上处理不全满意，需提高这方面处理的效果和速度。
5.通过回归分析发现，保险人是平安保险公司整个服务链创新的纽带和灵魂，其工作业绩及服务质量的优势是公司核心竞争力的重要保障之一。
6.中国平安保险在售后服务创新方面做的较好，而在服务前创新与组织核心竞争力方面有待提高。在对新产品推广方面，平安保险应创新出更符合大众、更便捷的产品和服务。平安管理层在组织协调中，需在人际交往、人际沟通、员工激励方面增加透明度，便于消费者了解。同时，平安保险还需通过降低成本、促销打折等手段增加市场份额，提高市场占有率。
7.保险人是平安保险公司整个服务链创新的纽带和灵魂，其工作业绩及服务质量的优势是公司核心竞争力的重要保障之一。但年轻员工有的在工作经验、业务能力方面存在不足，特别是外聘人员素质、能力等各方面均有待提高。
5.2 研究建议
5.2.1服务创新建议
1. 服务创新相对来说成本低、见效快、风险小。若要快速的建立起行业优势和核心竞争力，通过服务创新来实现是条捷径，服务创新能够节省成本，也是实现核心竞争力最有效的方式。
2. 服务创新应该具有差别化和个性化，才能凸显出服务创新的核心。企业不仅要创新有形产品，更多的还应该对无形产品进行创新，也就是服务创新。只有具有弹性地扩展产品的灵活性，才能够有效的提高客户对产品的满意度和忠实度，提高企业的整体竞争力。
3. 服务创新的高水平的服务内容，为提高企业的市场竞争力奠定了基础。高质量的超值服务主要来源于企业的服务创新，服务创新同样对设计产品的差异和增值起到了促进作用，成为企业之间价格竞争的主要因素。总而言之，服务创新是企业竞争力的体现，也是形成核心竞争力的有效方式。
5.2.2核心竞争力的建议
1.不断推进服务组织结构上的创新，培育出良好的企业文化价值观。首先，保险企业加强自身的文化建设，形成自身的企业价值观、经营理念。其次，保险企业加强保险文化建设，提高保险员工的诚信观念。最后，保险企业加强建设保险文化，提高人们对于保险的有效需求。
2.组织学习、培训优质员工，增强产品研发创新能力。一是设计符合市场需求的新险种。二是改造完善现有险种。三是力求在个别重点行业建立起差异化的险种组合及费率档次，形成独具特色的竞争优势。四是积极开发适销对路的保险产品。
公司核心竞争力分析范文4
关键词：顾客价值，核心竞争力，竞争优势，价值领域
1 前言
本文研究的目的是探讨顾客价值与企业核心竞争力之间的关系，研究顾客的真正价值所在，为企业塑造自身的核心竞争力提供新途径。
如果企业在实际应用这些理论时不能遵循市场导向，体现出持续创造优异顾客价值的力量，则很难想象可以取得什么成效。企业只有能够超越竞争对手并为顾客提供优异的核心价值，才能确保他们在超强竞争环境中成功地求得生存与发展，获得和维持其市场领先地位。企业所获取的核心竞争力，必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，以提高产品和服务的价值含量；不断开发研制新的产品和服务，以满足顾客价值的新需求。只有这样，才能保持企业 在长期的市场竞争中处于优势地位，满足顾客需求，通过建立顾客信任和顾客忠诚，来构建企业与顾客之间的长期联系。
2 基于顾客价值的企业核心竞争力塑造现状分析
自1990年以来，顾客价值(Customer Value，CV)已成为管理学界和企业界共同关注的焦点，被视为竞争优势的新来源。从市场营销理论发展的历史来看，市场营销观念的提出实际上就意味着企业营销活动要以顾客为中心，满足顾客的需求是企业生产经营的根本目的。企业要获得成功，仅仅靠高质量的产品与服务是远远不够的。随着竞争的加剧，挽留有价值的顾客和吸引新顾客正变得比以往任何时候都重要。为了获得成功，企业必须理解所目标顾客的需求与价值，创造和交付优异的顾客价值，企业方能超越竞争对手以塑造自身的核心竞争力。
从其本质来看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力，是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于它在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面比竞争对手做得如何出色，更取决于它能为顾客提供多少价值，取决于顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。
3 顾客价值的有效管理
顾客价值是顾客满意的关键因素，而顾客满意有助于强化顾客忠诚、实现顾客挽留、推动积极口碑、构建有利的竞争地位，最终实现较高的市场份额，塑造企业的核心竞争力。因此，企业必须努力对顾客价值进行有效管理。
1）顾客价值增进
首先，针对顾客需求设计产品和服务是增加顾客价值的一种基本方法。企业确实提供给顾客的产品和服务，具有能为顾客降低成本费用或提高使用技能的优越质量，力争实现企业提供物与顾客需求之间的完全吻合；其次，是企业能够为顾客提供难度较大的服务，并且对顾客和合理要求快速反应，顾客会对企业的产品和服务产生优质服务和技术支持能力的满意；再次是企业拥有一个出众的品牌名称，顾客将品牌形象融合于文化中，顾客越来越对品牌产生依恋，它们或者意味着其产品具有独特的形象，或者意味着豪华与气派。
2）顾客价值管理
实现顾客价值与为满足顾客价值需要的产品和服务选择两者之间存在分歧。企业总是希望在不令顾客价值受损的原则下，根据产品成本的要求，寻求较低成本的、功能更优的、可替代的产品和服务。
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，需要企业经历长期的内部资源、知识技术等的积累整合过程。在这过程中，企业所获取的核心竞争力，必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值。顾客价值分析就是对企业在设定的目标市场的顾客价值评估，是对顾客获取企业产品和服务的质量、功能利益等满足程度的。
4 案例分析
―英国航空公司基于顾客价值的企业核心竞争力塑造
英国航空公司一直致力于成为世界上最赚钱的航空公司。2000年公司出现亏损的情况下，董事长罗德.埃丁顿(Rod Eddington)充分以顾客价值为基础提升企业的核心竞争力，对公司的发展策略进行了彻底改革。使英国航空公司扭转了2000年高达1.6亿美元的亏损，于2001年盈利5.58亿美元。
（1）按照不同顾客价值明确制定不同的战略
英国航空公司根绝顾客价值的“终身价值”进行顾客细分：
一般银卡会员的终身价值：14万美元；
一般金卡会员的终身价值：34万美元；
（2）终身价值与顾客保留力度紧密相联：
英国航空公司定期估算因失去顾客而产生的成本并按顾客不满的原因进行归类：
例如：
因对供餐服务不满意而失去顾客的成本：1400万美元；
因对座位安排不满意而失去顾客的成本：5600万美元；
由此可见顾客的终身价值是英国航空公司远景目标的核心内容。
(3）始终注重理解客户的需要以改善产品设计，深入的顾客调查有利于细分市场，有针对性的产品设计提高客户的让渡价值。例如：旅行目的分为商务和旅游，旅行长度分为短途和长途，总体过程分为预定、登记、候机、飞行、供餐、飞行结束。
(4）制定不同定位的品牌以适应需要
(5）针对各细分机场需求设计完美的客户体验，使各产品线都在为成为最好的航空公司目标做出努力 结论
本文首先是对顾客价值及核心竞争力内涵进行界定，然后探讨顾客价值与企业核心竞争力之间的关系，在此基础上，提出企业核心竞争力的建设和管理应围绕着顾客价值而展开，并结合案例作出分析和评价，说明顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。
企业所获取的核心竞争力，必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递和让渡，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；对现有产品和服务进行不断改进，以提高产品和服务的价值含量；不断开发研制新的产品和服务，以满足顾客价值的新需求。只有这样,才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位，满足顾客需求，通过建立顾客信任和顾客忠诚，来构建企业与顾客之间的长期联系。
参考文献
[1] 范云峰．顾客管理营销[M]．北京：中国经济出版社．2003.
[2] 解祥华．企业核心竞争力与企业管理模式创新 [J]．企业经济，2006，(12)：5―7.
[3] 李先国，曹献存．客户服务管理 [M]．北京：清华大学出版社，2006.
公司核心竞争力分析范文5
【关键词】核心竞争力 证券公司 券商
当前，我国证券市场正处于结构调整的过程中。面对我国证券市场经营环境发生重大变化所带来的严峻挑战和发展进程中的困惑，有两个问题我们必须考虑:一是中国证券公司如何培育和增强市场竞争力,获得竞争优势?二是中国证券公司如何获得持续竞争优势，谋求持续的发展壮大,成就百年大业?越来越多的人将解决问题的焦点集中在核心竞争力的培育上，即证券公司必须要构建并不断强化在市场竞争中的核心竞争力。
一、证券公司核心竞争力的涵义
核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力。证券公司的核心竞争力是券商持续有效地调控资源以适应外部环境、相对于竞争对手能够更显著地实现投资者看重的价值需求的、不易被竞争对手所模仿韵动态能力。这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性:一是通过管理整合形成的;二是核心竞争力是动态的能力，因而需要进行动态管理;三是核心竞争力是资源和能力的函数。证券公司经营的资源可细分为财务、组织、实物、人力、技术、创新能力及声誉等几种形式。
二、我国证券公司核心竞争力的现状
经过十几年的发展，证券业得到了快速的发展。特别是在证券公司规模、业务集中度等方面正向大型证券公司倾斜，呈良性发展的状态。但是券商的业务的同质化，竞争手段缺乏特色与创新的现象仍然严重。我国券商在这场竞争中明显缺乏应有的核心竞争力，主要表现为：抵御市场风险的能力较弱；券商创新能力不足；经营粗放缺乏生存能力。我国券商之所以核心竞争力比较低，主要有以下几个原因：缺乏核心主营业务；过度竞争；加大了经营风险；内部控制机制不健全。
三、对于我国券商核心竞争力提升的建议
既然核心竞争力是证券公司在发展中具有竞争优势的根本，那么证券公司的核心能力就必须适应证券市场发展变化的需要。可以从以下几方面着手来提升券商核心竞争力。
（一）提高证券公司的研发实力
高水平的研发实力是证券公司不可或缺的发展要素，不管证券公司身处牛气冲天的顺境还是举步维艰的逆境，研发都是不可忽略的投入。新的金融产品的推出为券商盈利提供了很大的机会，但这需要高水平研发人员。目前我国证券公司在研发方面存在明显不足，主要体现在:定位不合理，过于贪大求全；研究人员结构不合理，研究思路有偏差；研究方法仍有待改进。因此，研究人员应根据市场要求对研究方法进行改进，在研究中多以市场数据说话，尽量采用数量模型对研究对象加以统计和分析，不断提高研发实力。
（二）构建证券公司的企业文化
证券公司所面临的时代背景和经营环境都发生了很大的变化，在培育公司自身的核心竞争力时，培育企业文化是一个非常主要的课题。应着重以下几种文化的培养:（1）服务文化。首先可以从加强市场和客户的细分入手。其次可以整合资源，强化服务意识，客户有融资、投资、财务顾问等多种需求，共同面临客户。最后，要加强与客户的沟通以及服务产品的营销，及时将新的产品推介给客户。（2）团队文化。对于一个证券公司来说，建立团队文化尤其重要.券商各部门之间的联动性越来越强，提升服务水平需要团队精神。（3）风险文化。培育风险文化，一是要建立健全的内部控制制度，包括投资决策机制、业务流程再造、技术环境优化等;二是借鉴和推行科学的风险管理技术;三是强化员工的职业道德教育，价值观的改造，是员工在具体业务活动中遵守正直诚信、勤勉尽责、自律守法的职业道德规范。
（三）构筑证券公司的品牌战略
世界著名的券商，尽管经营业务广泛，但都有一项或几项独具特色的业务，他们靠自己的品牌赢得了客户的信赖。如何才能建立起证券公司自己的品牌呢，这要求证券公司根据自己的特点，可以从三个方面考虑：（1）创造差异。由于证券公司的实力、品牌、研究力量是有差异的，证券公司的服务可以令其产品是不同质地，从而使投资者或客户相信这些服务产品确有差异。（2）明确定位。证券公司只有明确自己的发展目标，才能谈到核心竞争力，并形成自己的业务品牌。随着证券公司竞争的日趋激烈，市场环境已经要求证券公司必须明确自身品牌定位与发展方向，并以品牌为中心进而到定价、营销、广告等后续环节。（3）形成核心客户。证券公司要赢得竞争，保住或扩大证券市场占有份额，通过自己与其他证券公司服务的差异，建立稳定的客户。
（四）构筑证券公司的人才战略
证券公司既然是服务性的行业，就要求其员工有较强的客户服务意识、灵活应变能力、亲和力以及与他人沟通的能力等。同时证券公司又是知识密集性的行业，要求员工有较强的学习能力和观察、解决问题的能力。我国目前证券公司高素质人才的缺乏主要是由于没有完善的激励人才的机制，所以，要想体现人才竞争的优势就必须制定完善的人才激励措施。证券公司传统的激励方式，强调的是组织单方向施加于员工的激励，它是组织为自身目标的实现而施予员工以激励的单向运行过程，因而应该建立双向互动的激励模式。那么关于此双向互动的激励模式，具体的激励措施有:建立内部劳动市场；提供持续的开发培训的机会；建立客观公正的考评体系
综上所述，提高券商核心竞争力将促进我国证券业的竞争力提高。提高证券公司的核心竞争力是我们的出发点和着眼点，这是衡量行业成熟度的重要标志。充分发挥行业的职能，有助于提高证券行业的成熟度，提高证券行业的持续发展，促进虚拟经济与实体经济协同发展。
参考文献
［1］郭琴, 马志飞. 构成核心竞争力的企业文化研究［J］. 经济研究导刊, 2008, (04)
［2］徐彬. 试论我国证券公司核心竞争力的定位选择［J］. 经济师, 2005, (03)
［3］王娜. 质量文化与企业核心竞争力研究［J］. 消费导刊, 2008, (06)
［4］哈青梅. 基于DEA对我国绩优证券公司X效率的实证研究［D］西安电子科技大学, 2009
公司核心竞争力分析范文6
一、企业核心竞争力
美国经济学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点,并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,引起了理论界和学术界的巨大影响。之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。总体而言,对于核心竞争力的研究可以归为以下几类:
1.基于整合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”,它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。
2.基于组合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例,同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。
3.基于知识观的核心竞争力。该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。
4.基于文化观的核心竞争力。该观点认为,企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作系统中,而且存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人,以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏于企业文化中,渗透在整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。
芮明杰、陈晓静、王国荣(2008)将公司核心竞争力的特征概括为以下5点:(1)公司核心竞争力应当是有价值的,即应当能够提高公司的绩效;(2)公司核心竞争力应当是异质的;(3)公司核心竞争力应当是完全不能复制的;(4)公司核心竞争力应当是互补的;(5)从企业未来成长的维度看,公司核心竞争力应具有延展性。
二、影响国有企业核心竞争力的原因分析
当前国有企业的核心竞争力总体上比较偏低,究其原因主要表现在以下方面:
1.市场经济体制不健全和现代企业制度不规范。目前,国有企业处在由传统政企不分的企业制度向较为规范的现代企业制度过度时期,企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础还十分薄弱。“所有者缺位”的制度令众多国有企业缺乏效率;政企不分的“婆媳关系”仍然存在,使国有企业市场化行为扭曲,使一批企业害上了“软骨病”;国有企业冗员多,社会负担重,活力不足,法制不够健全,对国有企业核心竞争力的培育和提高造成极大障碍。
2.国有企业原有管理体制模式中漠视企业核心竞争力。尽管体制改革已经30多年了,我国市场经济体制正在逐步发展和完善,但国有企业关于核心竞争力理论和实践的认识仍然很浅显,国有企业的决策者还未将企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度,缺乏对企业发展的长远考虑。许多企业往往迫于应付当前日益加剧的市场竞争,对短期经济利益过分注重,而对企业的持续竞争力的发展缺乏关注。
3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累,而在我国国有企业中,有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低,高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏,多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护,忽视知识结构的重组与知识技能的提高,制约了我国企业核心竞争力的形成。
4.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成,还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响,不少国有企业经营者观念落后,墨守成规,惧怕风险,排斥创新,以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要,企业成员对企业变革的信心和支持降低,甚至抵制,从而使企业的竞争力和凝聚力弱化,国有企业难以形成核心竞争力。
三、提升国有企业核心竞争力的策略
通过上述对于影响国有企业核心竞争力的因素分析,本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、形成团结的学习型组织和建立优秀的企业文化5个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。
1.树立核心竞争力意识。国有企业同其他企业一样是平等的市场主体,企业之间竞争的实质,就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战,企业竞争力是企业争夺社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展,企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力,也就是要有很强的核心竞争力。国有企业要树立核心竞争力的思想,制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略,并着眼于核心竞争力的提高,着眼于企业的长远发展,着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。
2.建立规范的现代企业制度,提高企业管理水平。提升企业核心竞争力必须有制度保证,所以,提高企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。规范股份制改革,完善公司法人治理结构。同时,要推进分配制度改革,重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径,建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。
3.加大核心技术创新力度,提高科研创新能力。企业的竞争在一定程度上是技术的竞争,国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系,加强研发投入,以核心技术创新为重点,围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关,力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术,既提高自身的竞争力,又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权,从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。
4.形成团结的学习型组织。核心竞争力的形成与组织学习方式有重要关系,学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。随着知识经济的到来,市场因素更加复杂多变,知识资本已成为第一资本,决定着企业未来竞争优势。企业能否对市场变化作出快速的反应,能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题,都要靠企业组织的学习能力,造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。
