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建筑企业盈利模式范文1
建筑施工企业管理的核心是企业的成本管理，它贯穿于整个施工生产过程。施工企业成本管理所具有的特点决定了一个好的施工企业成本管理模式不仅能够对成本进行事前控制，而且还要能够根据工程项目实际状况，分析与成本有关的各种因素，对施工过程进行优化，最终达到对工程项目成本的事前、事中、事后的全面控制。
目标-作业成本管理模式的基本思想就是以作业为基础的目标成本管理，其利用目标成本管理采用源头控制的思想，与作业成本分析与作业成本计算的方法相结合，能够从战略上预测和确定目标成本，从战术上优化施工业务流程，准确地核算施工成本，从宏观和微观领域综合的对成本进行全面的控制。
一、作业的建立
目标成本的确定、实际成本的计算、差异的比较与分析等都是建立在作业的基础上。正确合理的作业确定包括作业的划分和编码。
一个建设项目是一个工程的综合体，它可以分解为许多有内在联系的工程，由于每项工程的生产的产品种类繁多，成本的计算程序比较复杂。因此，为了对工程项目进行有效的管理，按照成本归集的范围不同，可以把工程项目从横向上区分为：单项级作业中心、单位级作业中心、分部级作业中心、分项级作业中心、子目级作业中心。
单项级作业中心是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或工程效益的一组配套齐全的工程项目所组成的作业集合。单位级作业是单项级作业的组成部分。单位级作业中心是指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的工程项目所组成的作业集合。分部级作业是单位级作业的组成部分，它是按照专业性质、建筑部位的不同确定。分项级作业又是分部级作业的进一步细化，一般是按工种划分。一般情况下，分项级作业是进行一切活动的基础，也是成本管理工作的研究重点。子目级作业中心是由施工的主要操作工序组成的集合。
由于建设工程具有分部组合计价的特点，为了确定和控制作业的成本，还需给出一个具体项目的过程和活动的分层次的细化关系，也就是要将工程项目按照种目、科目、细目进行纵向分类，即整个工程分为不同的种目，每一种目又分为不同的科目，每一科目再细分到各个细目。每一细目相当于分项工程，往下分到更小的子目，把整个工程项目逐级分解为内容单一，便于进行单位工料成本计算的分项或工序。这样既可以方便容易地计算出各个基本子项的成本，然后再逐层汇总，又可以确定整个工程的成本。另外，工程成本的控制也应控制至各个基本子项的实际发生的费用，将各个基本子项的实际费用与相应的目标值作比较，最终控制整个工程的成本。
由于各级作业中心涉及的工程内容较多，而不同的工程在技术参数和工程造价组成方面又有较大的差异，为了便于进行数据的统一管理和信息交流，需要设计出一套科学、系统的编码体系。其实建筑施工项目的编码体系可以按照工程量清单中的编码规则进行类似的设计，既方便设计又方便进行比较。
分部分项工程量清单项目的编码一般采用12位阿拉伯数字表示。前9位为全国统一编码，一般不得变动；后3位是清单项目名称编码，即子目名称编码，由编制人根据要求编制。
二、确定目标成本
目标-作业成本管理模式要求施工企业以市场形成价格为目标，以企业积累的资源消耗量、资源价格、管理费等为依据，采用自上而下和自下而上两种方法的结合、优选成本预算方案，准确核定成本目标、以市场价格为导向，追求行业最低成本等三原则来合理确定成本的目标。
目标成本管理实施成功的关键在于事前确定准确的、质量高的成本目标。因此企业应及时组建项目经理部，组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理，根据项目的实际情况、技术含量的高低和难易程度以及外部条件等，在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上来确定目标成本。具体的方法包括目标利润法、技术进步法、按实计算法、定率估算法等。
由于分项工程是建筑施工生产活动的基础，也是计量工程成本费用消耗的基本单元。因此，一般都是重点确定分项工程的成本费用，对于分部级、单位级和单项级工程的成本费用则按照工程造价费用的构成和工程项目的内容来分别确定。
目标成本的确定一般首先由项目成本管理人员根据施工图纸计算实际工程量；然后由项目经理、项目工程师、项目会计师、成本管理人员等根据施工方案和组织措施等合理确定计划支出的人工费、材料费和机械费等费用。工程造价计价方式是相对独立的消耗量与相应的价格两个要素的有机结合，数量消耗目标与企业的施工方案和技术管理水平有关，一般实行限定量控制；价格目标的确定是以现行市场价格为基础，预测该项目实际施工时市场价格的变动幅度来确定各要素的标准价格。这样既能切实地反映企业的施工技术管理水平，又能适应建筑市场竞争的需要。
三、目标成本的分解
在确定成本的目标后，为了保证目标成本的实现，企业还必须把制定的目标成本层层分解、落实到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上，形成目标成本管理体系。要做到成本目标的合理、公正、科学的分解和责任人的落实，一般来说应把握四条原则：遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则；有利于建立成本责任区域的原则；便于进行成本控制的原则；目标成本的分解要形成一个矩阵式的成本管理保证体系。
集成的目标成本分解法是较为实用和有效的目标成本分解方法。它是按工作结构、组织结构分解、成本结构等三种结构集合分解而成的分解方法，如表1所示：
该分解法的具体步骤：首先把整个工程项目如图1所示，逐级分解为内容单一，便于进行单位工料成本计算的分项或工序；然后纵向按分项自上而下分解目标成本，同时将各项成本横向按成本项目分解到人工、材料、机械等费用中；最后，到相关落实成本责任人的，纵向将目标成本落实到总包、分包、施工班组等，横向落实各成本要素的管理部门，形成一个纵横交错的目标成本管理体系。
在成本分解过程中，工程项目的逐级分解是基础，工作划分的越细、越具体，责任越能落实到某个人头上。同时，利用集成系统在进行成本计算时，价格的确定和工程量计算越容易，工作分解自上而下逐级展开，成本计算自下而上逐级累加，便得到整个工程项目的成本。在工程项目的逐级分解的基础上计算的工程项目的成本，既是投标报价的基础，又是成本控制的依据，也是和甲方工程项目预算作比较和进行盈利水平估计的基础。
四、作业成本计算
按照作业成本的一般计算程序，项目施工作业成本的计算首先应当是在项目层确认、计量资源耗费，归集为不同的资源库，如人工、材料、机械、水、电等；其次建立作业库，并将资源库中所汇集的价值分配到作业库中；最后将作业成本库中的价值按照作业动因分配计入各分项工程，然后汇总，就得到整个项目的施工成本。
如施工现场人工费、材料费、机械费的核算：首先，采用工作日志观察写实法来确定完成某项施工任务现场所需的工料机情况。其次，劳资部门根据各级别施工人员核算工资，预算员根据施工图或施工组织设计计算工程量，查消耗量定额确定材料的消耗量，根据材料部门提供的价格，计算出材料费用；依据施工日志观察写实法确定的机械工作必要消耗时间，设备部门根据市场调查价格或政府部门的信息价计算出机械费用。最后，所有费用计算单交预算统计部门直接计入分部分项工程或措施项目工程成本归集单。
五、作业成本的控制
施工作业成本的控制是指在成本发生和形成的过程中，对各项作业所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围内，以保证成本的实现。作业成本的控制应以分部分项作业为基础，借助目标成本管理网络，通过建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制，改进成本过程控制方法和手段，保证目标成本的实现。
作业成本的目标控制法是用预先制定的各作业的目标成本来控制施工项目当前的实际作业成本，通过两者的比较来分析产生偏差的原因，以便及时采取纠正偏差的措施。目标控制法的程序如下：一是根据标准成本的超支率和节约率，绘制出成本控制的上限、标准和下限。二是计算实际施工中的实际作业成本，并与相应的目标作业成本比较，计算超支率和节约率。三是分析成本超支或节约的原因。要特别注意：在每一项作业实施过程中，要随时将核算的实际作业成本与目标作业成本进行对比分析，来控制实际作业成本，实行成本的动态控制。
六、成本的比较、分析
成本的比较分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的目标成本进行对比分折，并在此基础上对影响成本升降的因素及其产生的原因进行分析，寻找降低项目施工成本的途径。一般来说，成本的事中控制缺乏综合性和全面性，尤其是对一些影响因素较多的事项很难一下子揭示其深层次的原因，这些都有赖于成本的比较分析来完成。因此，作业成本的比较分析是事中控制的继续，同时也为成本责任的考核和新标准、新措施的制定提供依据。目标-作业成本管理以作业为基础制定目标成本、计算实际成本，将成本的耗费与作业密切相联系，因而通过成本的对比分析，可以较容易地发现企业在生产经营过程中发生偏差的环节，以便对作业成本产生差异的原因较为容易地予以揭示，有效地降低成本。
对比分析法是最实用的成本比较分析方法之一，它是通过实际成本与目标成本的对比来检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。它以工程项目的划分为基础，将相同工程项目的实际成本与目标成本中的人工、材料和机械台班等成本项目的数量、单价、金额分别进行比较，计算出各成本项目目标成本相对于实际成本的节超率与节约率，以此来检查目标的完成情况；然后分析影响目标完成的积极因素和消极因素以及产生的原因，及时采取措施，实现对人工、材料和机械等各因素的控制，来保证成本目标的实现。
该方法具有直观明了、通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点。最关键的是由于该表格列出了各分项目的各成本要素的消耗费用，便于从纵向和横向层层分析比较，落实到某项具体的子项目和具体要素来分析产生高成本的原因，以便及时采取措施，有效地控制成本。
七、信息反馈
在施工过程中成本管理人员除了对成本目标实施控制外，还需要随时掌握施工项目的具体情况，收集各项生产费用的组成、变动和影响成本费用的因素等详细资料，通过核算、比较分析实际成本与目标成本，及时准确地将信息反馈到生产过程中，以便及时采取措施来纠正成本的偏差，保证成本目标的实现；工程竣工后还要详细地、准确地、完整地记录项目的概况、具体特点以及从招投标，到施工过程，到最后的成本分析等信息资料，认真总结经验，挖掘降低成本的潜力，为编制企业定额做准备，以便指导下一次工程项目的成本管理工作。
在工程竣工后还要进一步分析比较目标成本制定、分解的合理性以及执行情况，通过对施工过程中的各项作业的分析，找出哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的，哪些是重要作业，哪些是不重要的作业，形成完整的成本记录，并分析作业之间的关系，即进行作业链分析，不断改变作业方式，把重点放在关键作业及其耗费的资源上优化配置，以达到持续降低成本的目的，并为制定或修改企业定额提供依据，为以后的成本管理工作提供可借鉴的资料。
总之，施工项目成本管理是一项综合性很强的管理活动，涉及构成项目施工成本的所有要素以及项目组织中的各个管理岗位。特别是推行目标-作业成本管理后，成本管理不再仅仅是财务部门的事情，而是施工企业每个部门、每一个员工的事情。因此，要降低成本，就必须充分调动每个部门、每个职工的成本管理意识，解放思想，转变观念，把成本管理工作作为首要任务、重要任务、长期战略任务来抓。同时，必须加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。
参考文献：
1、王平心.作业成本计算理论与应用研究[M].东北财经大学出版社,2001.
2、丁颖.目标-作业成本管理模式研究[D].武汉科技大学,2004.
建筑企业盈利模式范文2
行外人并不那么容易理解建筑领域的软件企业的商业模型。不过，随着广联达在电商平台和供应链金融服务领域的一系列动作，“建筑工程领域互联网+平台服务商”的模式浮出水面后，投资者才更容易看懂广联达的战略意图。
借着“互联网+”的风口热潮，在资本市场上，公司股价也开始加速上扬。5月8日，除权后，公司股价迅猛展开填权行情。与此同时，公司内部也在悄然发生着一些转变。此前，极其低调的广联达在5月19日召开年度投资者见面会，众多公司高管与投资人互动交流。
至少这是一种心态上的变化。从一个细分行业领域的专业公司，到一个互联网化的公众公司，广联达已经展现出了求变的姿态。
不过，从软件公司到互联网公司之间仍然有着巨大的转型鸿沟。广联达既要在垂直的专业应用领域继续开拓蓝海市场，又要在专业应用之后横向延展行业大数据服务、征信和供应链金融服务，它能获得成功吗？ 不担心短期波动
市场份额超过一半多，潜心经营近20年的广联达在建筑工程软件服务领域，如今已经鲜有能够形成威胁的竞争对手，更多的挑战是来自市场的变化。
建筑行业此前的长周期繁荣在某种程度上也造就了像广联达这样的企业，但现在，宏观经济减速、建筑行业增速趋缓已成新常态。
根据广联达今年一季度财报显示，公司Q1营收同比下降16.6%，净利润虽然仍同比有4.6%的增速，但公司预告半年报，净利润有可能同比出现90%-40%的降幅。这背后是受市场环境变化和公司主动转型的双重影响。
“建筑业的重要性，不用去证明，看一组数据就知道了。全球建筑业GDP2010年增长12.5%，到2020年会增长14.7%，中国每年在施工项目达到55万个，所以这个产业还很大。”广联达总裁贾晓平对《英才》记者表示，尽管短期冲击会有，但长远看市场仍然乐观。
就国内市场而言，每年仍然有30亿平方米的新增房屋面积，作为行业龙头的广联达自然不会太过担心市场的短期波动。更何况，还有一片蓝海市场尚待开发。
一个建筑工程项目会有决策、设计、采购、施工和运维五个阶段。广联达过去主要在采购环节提供工具软件和服务，基本是在新增量市场。现在已经延展到施工环节，增量市场与存量市场并存。目前国内建筑保有量约650亿平米，建成后运行维护周期为十几年，每年的能耗、空间、资产、环境等问题不断产生，运维这是一个更大的市场。
在美国等发达国家，建筑业存量市场的运维已经发展的相当成熟，而国内市场刚刚尝试起步。 互联网聚合平台
占据市场主导的企业，总是具有优势的行业整合者。
“我们的目的是重构建筑工程领域生态，推动建设工程领域升级发展。”在广联达董事长刁志中看来，重构行业生态是新发展阶段的战略重心，也是增值服务的来源。
在互联网时代，重构生态就意味着信息化。在此之前，建设工程领域各个阶段内的客户，围绕各自的阶段独立参与工程进行。而广联达想要构建一条生态链，将各类硬件服务商、软件服务商以及征信机构和金融机构整合到一个开放的平台上。
“传统的生态是孤立的、低效的、有边界的，而重构后的生态链使联系更加广泛、频繁，同时效率也更高，边界在无限扩大。”贾晓平表示，公司的盈利模式也将发生根本性的改变，“过去提供的是软件产品和服务，现在提供的是免费+租赁+增值服务的方式。硬件是卖的，PC端是租的，移动端、大数据、征信和金融则是增值服务。”
2014年12月，广联达推出电商平台“讯采旺材”，通过互联网聚合房地产行业采购规模，从而形成电商采购优势，并利用大数据为行业提供金融征信等增值服务。而做“讯采旺材”也是公司基于在建筑信息化领域的长期积淀。
建筑行业中有6000-7000万从业人员，将这些人和工地聚集起来就会产生多种需求，例如采购需求，将需求聚合起来就是聚量，而这些量可以帮助采购方和供应商重新组合交易关系。
在此之上，以工程为核心的大数据将应运而生。大数据可以直接为行业提供服务，同时也服务于另外一个体系：征信。而征信又是广联达做行业供应链金融业务的重要基础。基于征信的金融平台则可以提高融资便利性、资金安全性和贷后管理的效率和质量。
这就是广联达做电商、做征信、做供应链金融的逻辑。值得关注的是，广联达早早运作成立的保理公司、小贷公司，实际上都是为了在行业供应链金融服务上布局。
据统计，建筑业施工过程贷款高达2.11万亿，房地产开发贷款为4.38万亿，这其中不包括其他形式融资，可见建筑领域金融服务需求十分强烈。从开发商到总分包再到设备厂商都面临融资难、成本高的问题。这对广联达来说，无疑又是一块待开发的宝藏。 “冰山”之下
涉足垂直电商、切入大数据，布局供应链金融，广联达已经不是单纯的软件公司，而更像是一家互联网企业。
不过，从软件公司转型互联网企业不仅仅是商业模式、盈利模式的转变。当年以杀毒软件撬动市场的金山软件，就因为互联网转型的困扰，而淹没在了奇虎360的快速崛起中。同样的困扰会出现在广联达身上吗？
“这其实是一种基因问题，盈利模式转变是表象，决定成败的是下面的部分，别人看不见的部分。”贾晓平有一套特别的“冰山理论”――公司的盈利模式犹如显露出来的冰山一角，很容易为外界所认知，但支撑盈利模式的是企业的运营模式（研发、市场、销售、服务），而运营模式又受到管理模式的影响，管理模式才是企业发展的基因。
贾晓平告诉《英才》记者，广联达现在内部设有创新孵化激励机制，在此之上又进一步推动公司员工持股计划，以确保转型成功；而在内部结构调整上，公司变得更加扁平化，还划小经营单元，以提高对客户的响应速度。
建筑企业盈利模式范文3
关键词：房地产 本土企业 盈利模式 转变
2013年外来房企大鳄大规模地进入杭州市场，给本土房企带来了很大的生存发展压力。从2013年上半年的杭州土地交易情况来看，只有一家本土房企拿地超过了10亿元，其余的都在10亿元以下，甚至有的本土房企根本没有成功进行土地交易，且土地交易额排名前十位的企业均为外来房企。外来房企的大规模进军杭州市场已经打破了原本的房地产市场格局，迫使本土房地产企业不得不适当调整自身的盈利模式，以适应变化的市场。
一、杭州本土房地产企业面临的威胁
（一）土地闲置现象严重
部分房企在购买土地后，通常会闲置很长时间，短期内不会开工建造。据统计资料显示，杭州本土房企从拿到土地开始一般要闲置1.5年左右才会开始动工，部分房企甚至会超过两年，例如：滨江集团在2010年11月最终以总价18.06亿元夺得杭政储出51号杨家牌楼地块后，直到2012年12月才开工。相对而言，进驻杭州市场的外来房企从拿地到开发的时间要比本土企业短，一般为半年到一年。作为国内首个进驻杭州的外来地产大鳄万科集团，其进入杭州后的第一个项目魅力之城，从2006年5月拿地到2007年4月首次开盘只花了不到一年的时间。造成这一现象的主要原因是：杭州本地房地产企业一般规模比较小，自身资源有限，在前期争取土地所有权时已经耗费了很多的人力、物力、财力等资源，资金周转可能会出现问题，虽然项目的手续已经全部办妥，但房企已无力支付项目的部分费用，造成开发时间延误，不得不闲置已获得所有权的土地。此外，部分房企也会因土地具有良好的增值空间，与常规的房地产开发相比周期短、利润高，在房企拿到土地后，延迟办手续，因此囤地造成了土地闲置。
（二）企业利润来源单一
房产开发的盈利模式下，企业获得利润的关键措施是提高销售价格和降低开发成本，营销策略和成本控制就成为了此盈利模式的重点。杭州房地产开发的成本主要包括地价、建安成本、销售及财务费用等。在经历2012年的“滑铁卢”之后，杭州土地市场随着楼市的回暖，再现疯狂拿地现象，土地价格出现大幅上涨趋势。据CREIS中指数据土地版的统计数据显示，杭州土地成交价格已从2013年4月的最低价7 347.62元/平方米上涨到11月份的14 018.6元/平方米，涨幅高达90.79%。房地产的建安成本是房屋建筑成本和房屋设施安装成本的简称。近年来，随着物价水平的整体上涨，建安成本也随之大幅上涨。据有关调查数据显示，2009年1月杭州小高层的建安成本为1 300元/平方米，高层为1 850元/平方米，2012年随着通货膨胀的扩大化，杭州小高层的建安成本上升到2 300-2 500元/平方米，高层为2 800元/平方米，增长幅度高达51.35%甚至更高。此外，继2013年6月银行大闹钱荒之后，杭州各银行都不同程度地延长了个人住房贷款放款周期，最长的放款周期延长至一个月，这无疑延长了企业的销售收款周期；国家出台的一系列限购政策使企业的房屋销售放缓，销售周期变长；6月份的银行钱荒推动了企业融资成本的上涨，企业的财务费用也随之上升。土地价格上涨、建安成本上升、销售周期拉长、财务费用等期间费用上升使得房地产开发的利润逐渐降低。寻找更多的利润来源和优化各成本的结构成为了房企需要考虑的首要问题。
（三）缺乏规模经济及经验曲线效应
房地产行业应是资本密集型行业，但是，杭州本土房企的特点是“小且散”，大部分房企比较分散，各自拥有的资源较少，很难获得规模经济，产业集中度较低。单个房企由于自身资金的有限，在购买土地时会向银行等金融机构求救，等房企拿地后开发时又可以通过预售户型筹集资金。这样一来房企只要拥有拿地渠道及能付土地首期款，就可以实现企业的扩张和发展。盲目扩张很容易导致企业长期平均成本上升、管理效率低下甚至无效率、资金链断裂，出现规模不经济的现象。规模不经济会使企业长期平均成本曲线从其最低点开始逐渐上升。此外，大部分杭州本土房企在不断扩大规模的过程中并不注重内在修炼，大部分房企都有自己的设计、监理、建筑及物业等管理部门，各部门只是机械地接受企业高层安排的任务，不能深入了解市场及做到专业化，无法获得经验曲线效应，也增加了企业的管理成本。本土房企在做大的同时无法做强，这种盈利模式已经严重威胁到了部分房企的盈利能力，一些房企迫于压力已经开始寻求新的盈利模式。
（四）缺乏创新性融资渠道且融资成本高
在融资渠道上，杭州本土房企倾向于较为保守的融资渠道，大部分房企局限于银行贷款、内部员工借贷、信托。作为杭州本土房企大鳄之一的滨江集团的项目资金全部来源于银行贷款，平均融资成本为7.2%。但其他实力一般的房企从银行贷款的成本一般在10%左右，信托融资则在10%-18%，融资成本最高的是基金，要求的年收益率为20%左右。而作为外来房企大鳄之一的万科地产拥有较低融资成本的优势，2013年万科在香港发行的8亿美元5年期定息债券，债券票面利率却仅为2.625%，并创下了房企海外融资成本新低。万科2013年的几次土地交易中的融资成本也仅为7.5%。这都源于万科多样化的融资模式，万科除了使用传统的融资方式外，还通过境外方式、与投资公司合作成立专门用于土地拍卖的基金公司等方式获得低融资成本的资金。
二、完善现存盈利问题的对策
（一）提高效率，缩短土地闲置时间
杭州本土房企可以在土地交易时根据自身情况合理分配企业资源，以避免有钱买地、无钱开发的尴尬，从根源上减少土地的闲置。此外，本土房企还应该在拿地后迅速开发以促进资金的回笼，为企业带来收益。万科集团一直以来都是以快取胜，拿地后迅速开发，开盘销售，加速企业资金的周转，实现盈利。土地闲置问题仅靠房企也是不可能完全根除的，需要政府相关部门采取一系列的措施共同治理土地闲置问题。针对由于开发商主观原因造成的闲置土地，由政府纳入土地储备范围，允许其转让，同时限定其转让后的开发用途，并退还因开发用途改变所造成的土地出让金差价，以此盘活闲置土地。此外，国家相关部门还应对各房企建立土地闲置情况档案，将所有房企的土地闲置情况划分等级，对于拿地后土地闲置现象较为频繁的房企设置预警信号，严格审查这些房企并实施相应的监督管理机制。
（二）盈利方式的多元化
投资界有一条著名的理论就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，这一理论同样也适用于房地产行业。杭州本土房企可以通过以下方面实现盈利方式的多元化：（1）可以利用现有的行业信息、客户资源和规模优势寻找新的竞争优势，以利于房企在现有业务的基础上发展基金等相关业务，以此来分散企业的经营风险，增加企业的盈利来源。例如：万科集团以基金投资者的身份参与徽商银行H股的首次公开发行，并将成为徽商银行的最大股东。当万科集团遇到融资困难时，徽商银行可以为其提供更多的贷款支持，降低万科的资金成本，进而间接降低企业的采购成本，增加企业利润。（2）可以拓展其他的房地产业务，不只局限于传统的住宅、商业地产，可以同时发展物流地产、养老地产等，实现企业业务的多元化。万科集团的房地产开发业务范围就十分广泛，包括：住宅地产、商业地产、养老地产等。虽然养老地产是一个新兴业务，其盈利能力还有待研究，但是，多元化的业务发展一定会给企业带来新的盈利空间及利润来源。
（三）追求规模经济及经验曲线效应
（1）实现产品的标准化。万科的王石曾提出过“像造汽车一样造房子”的经营理念，用标准化的生产方式建造房屋，以提高劳动生产率，降低成本。（2）实施标准化的管理。标准化管理有利于提高管理效率，降低管理成本。万科集团通过建立完善的企业管理制度体系，以规范的制度为基础，以SAP系统、内部网系统、网络审批系统等系统为平台，实现标准化管理。（3）形成战略联盟。本土房企之间可以形成战略联盟，以避免单个企业在市场开发中的盲目性以及因自身资源的有限而缺乏竞争优势；战略联盟可以减少房企间的竞争、哄抬地价、增加企业的投资成本；本土房企还可利用战略联盟进行资源的整合，提高资源利用效率进而实现联盟各方的做大、做强。（4）可以参照万科集团的专业化、精细化的管理模式适当调整自身的发展方式。本土房企可以设立专门的价值链业务部门，实行专业化分工，各部门之间相互独立并且可以充分地了解市场信息、独立作出适合企业发展的决策，最后，由管理层及各部门进行协调，进而制定出有利于企业整体发展的政策，以此实现本土房企在房地产行业更快、更好地发展。
（四）拓宽融资渠道，降低融资成本
杭州本土房企应突破原有融资观念的限制，积极拓宽融资渠道，选择融资成本较低的融资方式，降低企业成本。（1）本土房企可以充分利用银行理财产品进行融资。杭州本土房企的领跑者滨江集团在2013年开始利用兴业银行为其设立的理财产品来满足其在华家池项目的融资需求，该笔资金通过“银行――信托――基金”来规避监管，融资成本相对较低。（2）创建房地产产业基金。本土房企可以与具有一定实力的投资公司进行联合，创建专门的房地产产业基金，便于本土房企筹集资金，促进房企进行房地产开发时获得成本较低的资金。2005年底万科就与中信资本投资有限公司签订了合作协议，共同建立了“中信资本――万科中国房地产开发基金”，以投资于万科及万科关联公司开发的房地产项目。（3）境外上市融资。境外的融资平台更灵活且成本相对较低。万科集团、恒大地产等知名企业都是在香港上市进行融资的。本地房企也可以选择在香港交易所主板或是创业板上市，以便获得较低成本的资金。绿城集团董事长宋卫平曾公开称，其合作伙伴九龙仓融资成本基本在1%-2%，而绿城的融资成本则为10%，相当于在香港上市的九龙仓融资成本的至少五倍。因此，境外上市融资是本土房企减少融资成本的有效方式之一。
三、总结
杭州本土房地产企业要在激烈的市场竞争中继续拥有一席之地并保持原有的市场份额，需要根据市场的变化适时调整自身的盈利模式，充分利用自身的各种优势进行创新，探索出一条属于且符合企业发展的盈利模式。同时充分利用国家新出台的政策来完善自己的盈利模式，以适应新的变化，进而促进自身盈利水平的提高，实现企业的做大、做强。J
参考文献：
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建筑企业盈利模式范文4
关键词：物业资金盈利模式
0引言
我国的物业管理正在蓬勃发展，物业管理企业作为独立法人，实行“自主经营、独立核算、自负盈亏”。物业管理又是劳动密集型的企业，属于微利性的行业，当前除少数物业服务企业略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，收费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。目前我国物业管理已经进入了“双向选择”的市场化运作时代。因此，在新的竞争环境中，物业服务公司如何组织和利用资源，开展多种经营，拓宽盈利空间，从而创造最大化的利润，增强市场竞争力，是值得我们研究的。
1对我国传统物业服务公司的盈利模式概括及评价
1.1传统物业管理服务体系目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。
1.2传统物业服务公司盈利模式物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。
2现代物业管理公司盈利模式
2.1现代物业管理服务体系为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。
2.2现代物业管理公司盈利模式
2.2.1经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。
2.2.2利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。
2.2.3服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。
3现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据
3.1资源的组织、获取和利用
3.1.1信息资源首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。
3.1.2知识资源主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。
3.2服务对象的需求
3.2.1业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。
3.2.2购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。
3.2.3房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。
3.2.4社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。
基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。
现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。
参考文献：
[1]《物业管理条例》.
建筑企业盈利模式范文5
1.1传统物业管理服务体系目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。
1.2传统物业服务公司盈利模式物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。
2现代物业管理公司盈利模式
2.1现代物业管理服务体系为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。
2.2现代物业管理公司盈利模式
2.2.1经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。
2.2.2利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。
2.2.3服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。
3现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据
3.1资源的组织、获取和利用
3.1.1信息资源首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。
3.1.2知识资源主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。
3.2服务对象的需求
3.2.1业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。
3.2.2购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。
3.2.3房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。
3.2.4社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。
基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。
现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。
摘要：物业服务企业作为独立法人，应实行自主经营、独立核算、自负盈亏。物业企业属于微利性的行业，除少数物业服务企业略有盈余外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张、收费难成为物业企业发展的瓶颈。企业如何扭亏为盈，在市场竞争中立于不败之地，物业管理公司如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润，对于现代物业企业的运行及发展起到非常重要的作用。
关键词：物业资金盈利模式
参考文献：
[1]《物业管理条例》.
建筑企业盈利模式范文6
关键词：主题公园；盈利模式；旅游文化
Abstract:Throughappraisesandanalyzesthedomesticandforeignthemeparkthedevelopmentcondition,hasdiscussedthethemeparkdevelopmentmechanism.Theauthorthoughtthattheuniquetravelingcultureisthethemeparkdevelopmentcoreandthesoul,proposedtothethemeparkexistingsoleprofitpatternhowtoperformthesuggestionwhichimproves.
keyword:Themepark;Profitpattern;Travelingculture
一、研究背景
我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。
自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。
二、问题的提出
十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。
在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。
当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。
三、主题公园发展机制
我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。
1、主题公园分类
根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：
①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。
②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。
③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。
④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。
⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。
以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。
2、主题公园文化特色探析
主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。
因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。
如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：
（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。
（2）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。
（3）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。
（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。
按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为：爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。
现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。
基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。
3、主题公园盈利模式
一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。
①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。
②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。
③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。
④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。
⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。
⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。
以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。
首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。
其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。
四、结论
主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。
游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。
综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。
主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。
不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。
参考文献：
[1]何建伟.深圳华侨城旅游文化特色探析【J】.旅游学刊，1999，（5）.
[2]王新民.主题公园的高效益奇迹和价值导向【J】.旅游学刊，1994，9（6）.
