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世界文化起源范文1
关键词：高职校园文化；制造企业文化；人本对接；实践策略
校园文化是社会文化的重要组成部分，但与主流的社会文化还存在些许差异。校园文化是学生为主创造的文化类型，在学生、老师的思想观念以及精神面貌中有所体现。高职校园文化提倡的是一种实践性、专业性的校园文化，对学生动手能力以及专业技能进行培养，其与企业文化具有紧密联系。
一、高职校园文化与制造企业文化对接现状
1.强调物质文化的对接。对企业来说，其经济效益的获取是企业的主要目标。需要注意的是，即使在这种目标的指引下，物质文化也不能成为企业的标志。制造企业是开展工业生产或提供工业劳务等活动的经济组织。在现今的市场条件下，制造企业要想取得可持续发展，必须要重视自身的精神文化建设。近年来，国内就业形势日趋严峻，很多高职院校为了保证就业率，加强了与企业的对接。制造企业作为缓解就业紧张形势的主要行业，与高职院校开展的对接工作更加明显。在这种情况下开展的对接工作大多受到就业压力的影响，导致对接工作表现出明显的单一性。也就是说，对接工作的开展强调物质利益，校园文化与企业文化的对接也是以物质文化为主要基础。这种对接工作未对人的精神属性进行关注，因而对接效果很难保证。2.对接趋向趋同性。我国高职院校的资金设备、师资力量以及文化积淀与普通高校相比具有显著的不足。一些高职院校自身定位不够明确，管理工作因循守旧，导致高职院校的文化建设趋向一致。在校企开展对接工作时，学生是对接的桥梁，也是对接工作开展的核心环节。每个学生有不同的个性特点，其在人生观、世界观上表现的差异性十分明显，要想按照高职院校的人才培养目标将其培养成特有的专业人才，就需要关注到学生之间的差异，尊重这种差异，真正做到以人为本。
二、高职校园文化与制造企业文化对接的意义
长期以来，职业教育没有引起重视，且我国的职业教育起步较晚，导致我国高职院校在开展校企文化对接时缺乏相关经验，缺乏系统以及科学的理论对其进行支撑。一些高职院校为了寻找到与企业文化对接的点，一味追求表面的融合，忽视了校园文化在对接工作中的主体地位，盲目开展硬性对接工作，使校园文化的自身发展轨迹被改变，造成对接中的趋同化以及异化。校园文化在对接工作中起着重要的主体作用，两者之间开展的对接工作不是两种文化的简单相加，在开展对接时需要以学生为主体，以行业发展规律为导向，以学校的办学理念为标准，对制造企业中的文化优势进行吸收，培养出与学校培养目标一致的专业型、素质型人才。
三、高职院校校园文化与制造企业文化对接的策略
物质文化与精神文化都是文化的类型，其中高职校园文化以及制造企业文化就是这两种文化的两个代表。校企文化要想更好地实现对接，需要从以下几个方面开展工作：1.构建以人为本的校园文化。文化内涵是高职院校与制造企业文化对接的重点内容，现今的问题在于高职教育起步较晚，校园文化内涵不够丰富。因此，高职院校需要利用一切资源对校园文化进行丰富，结合现代办学的相关方法，形成独特的丰富的校园文化，进而实现与制造企业文化的有效对接。具体来说，首先需要在以人为本的基础上构建独立的学生文化。其次，需要在以人为本基础上构建独立的教师文化。另外，应该注重学生与教师的身心健康建设，促进学生与教师之间的平等交流。2.夯实以人为本的校园文化。保证校园与制造企业的物质文化对接是保证校企文化正常对接的关键。校企物质文化要想展开有效对接，关键在于做到“仿真”，也就是说高职院校在教学设备、教学场地等设施上需要做到仿真，本质上以学校和老师为主，贯彻以人为本。需要对校园的基础设施建设进行加强，如生活设施、教学设施等。另外，需要在校园中构建具有企业特色的道路、建筑以及广场文化，实现校企在教学环境、职业环境以及生活环境中的有效对接，保证校企文化对接的效果。在现今的教育环境下，高职院校要想开展效果更好的校企合作，需要实现校企文化的有效对接。高职院校校园文化与企业文化有效对接十分必要，这种趋势在制造企业中体现得更明显。
参考文献：
[1]黄瑞苑，杨楠，郑雄.校企合作背景下高职校园体育文化与企业文化对接研究[J].运动，2013.10
[2]王峰.谈学生活动和团学组织促进企业文化与高职校园文化的融合[J].中国成人教育，2013.12
[3]潘秀秀.对接专业技能培养的高职校园文化活动实践探索[J].太原城市职业技术学院学报，2015.04
世界文化起源范文2
此次文化节由中国收藏家协会赏石收藏委员会、深圳市龙岗区龙岗街道办事处主办，龙园公园管理处承办，旨在营造浓郁、喜庆的新春佳节氛围，进一步夯实龙园的奇石市场基础，促进龙园赏石文化产业发展。从2011年12月27日拉开帷幕至2012年1月5日结束，来自全国各地的石商，在龙园东区展馆、土龙展馆和玻璃馆等设置的400个展位上，展出了数万件观赏石、珠宝玉石、矿物晶体、古玩等。活动期间，龙园还举行了诸多配套活动，如全国奇石精品展、奇石收藏知识讲座、赏石文化鉴赏等活动，既提高了奇石爱好者的鉴赏水平，也为广大市民增添了节日气氛。
龙园奇石文化是龙岗街道新兴文化产业发展的龙头，从2008年举办首届国际奇石博览会至今，龙园共举办了六次大型石展，其中包括三次成功举办文博会分会场活动，扩大了龙岗赏石文化品牌的影响力。特别是去年5月，借助深圳大运会之机，龙园成功地将奇石文化推向国内外，被国际盆栽赏石协会授予“国际盆栽赏石交易基地”，在国际赏石界和文化产业市场赢得了广泛的认可。目前，龙园奇石市场的影响力正不断扩大，参与展销会的商家不断增加，赏石、鉴石、藏石人数不断扩大，交易成交额节节攀升，赏石文化氛围渐渐浓厚，一个集展览、销售、培训、科普、旅游为一体的华南地区最大赏石基地已渐渐成型。
龙岗街道把发展龙园奇石文化作为新型文化产业发展的突破口，深化园区的文化内涵，探索新型发展模式，在场馆建设、市场培育、社会效益、经济效益等方面取得了可喜的成绩。龙园观赏石交易基地作为带动龙岗文化产业发展的龙头，打造了以龙园观赏石交易基地为主的“三点两线”文化产业带，社会效益和经济效益不断增强，成为街道转型发展的一张新名片，是“以文化促进城市面貌和品格蜕变”的生动样本，演绎了老城区转型发展的精彩典范，可喜可贺。
世界文化起源范文3
是华为被“妖魔化”了，还是华为的用工制度和企业文化真的存在问题？不少人对此争论不休。
复旦大学教授顾晓鸣认为，争论之外，华为事件应该引发整个行业内企业文化发展路在何方的集体反思。
华为企业文化引热议
尽管华为在事件的善后处理上尤为低调，但随后在各知名论坛以及诸多IT行业相关论坛上都出现了关于华为又有员工跳楼的讨论帖。
在众多跟帖网友中，从事IT行业的人占绝大多数，其中还有一部分是华为的在职或离职员工。网友们除了表达对死者的哀思外，也纷纷就华为的用工制度及企业文化提出了自己的看法。
一位自称华为离职员工的网友说：“回忆起在华为的日子，那的确不是什么快乐的记忆……因为我在华为的感觉就是窒息，就是感觉自己快活不下去了。这不是说工作量呀、加班呀这样的问题，而是整个工作氛围营造的。”
在众多讨论中，质疑华为企业文化的声音最为“响亮”。不少网友都说，华为员工的办公桌下大多放着床垫被褥，因为加班太晚的话大多数人都选择在办公室过夜，这就是华为著名的“床垫文化”、“加班文化”。除此之外，华为还奉行“狼性文化”，严厉的绩效考核制度让不少华为员工时刻都感觉到自己有被淘汰出局的可能。
曾放弃了华为工作机会的樊枫（化名）说，他拿到华为录用通知后看了一半就决定放弃了。“我觉得我肯定受不了。上班时间外出，哪怕1分钟都要打报告，通过内部网络申请，要部门总监批准；电脑与外网是隔绝的，没有光驱、没有USB口；完成不了任务就会猛扣钱。”
面对外界关于企业文化的质疑，华为方面的回应显得非常谨慎。一位行政总裁助理表示，类似事件纯属偶然，与工作压力并无直接联系，除此之外他不便发表任何意见。
专家：华为企业文化存在缺陷
复旦大学教授顾晓鸣一直都在关注华为员工的非正常死亡事件。“自杀和所受的苦难并不成正比，不能说华为员工承受了比别人多的苦难才选择自杀。”顾晓鸣说，无论自杀者为什么自杀，有一个共同原因是企业没有给他们提供一个能够直抒己见，透明、友好的沟通氛围，这跟员工自杀是脱不了干系的。
谈及华为的企业文化，顾晓鸣说，华为推崇“床垫文化”、“狼性文化”在IT业竞争惨烈的背景下是可以理解的。“华为也面临着丛林法则，但他们选择的企业文化并不是最好的。”
顾晓鸣说，IT企业都希望最大限度地利用员工脑力资源去激发生产力，但华为采用的模式还是计划经济、小农经济、工业生产的旧模式，在这样的模式下员工缺乏抒发渠道是必然的。“国际上一些走在前列的公司，从开始穿便装上班，到允许员工带宠物上班，以及替员工的水电煤、健身以及孩子上学买单，这也能极大地激发员工的创造力。”
世界文化起源范文4
关键词：人力资源管理；跨文化；知识型企业
人力资源管理随着经济时代的变迁发生着巨大的变化，知识经济的来临使得对于“人”的关注上升到顶点。跨国公司、无边界组织的出现丰富了企业的形式，企业形式的变化促使人员跨国界、跨文化、跨技术，呈现出丰富性和多样性，同时加速了人力资源管理中的冲突与碰撞，给人力资源管理带来了挑战。本文将视角聚焦到知识型企业，探讨跨文化下的人力资源管理的冲突与解决策略。
一、 知识型企业人力资源管理的特征
知识型企业是应对变化的外界环境的最佳企业形式。卡尔-爱瑞克·斯威比（1986）最早提出知识型组织一词，认为知识型组织有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。知识型企业实质上是知识工作者的自由联合体，知识型企业应视为一种介于他组织系统和自组织系统之间的社会协同系统。
知识型企业认为人力资源是企业具有持续竞争力的源泉，将人提到了一定高度，强调给员工灵动的时间与空间，充分发挥个人主观能动性，以达到最高效能，实现企业效益最大化。人力资源在企业中的重要性越来越凸显，人力资源拥有的价值性、稀缺性、难以模仿和不可替代的属性（Wright、McMahan、McWilliams，1994），使知识型企业具备了持久性竞争优势的条件。知识型企业的人力资源管理表现出以下特征：
1. 人员的异质化假设。以往企业的人力资源管理都将人员作为同质性对待，人力资源管理的规划和设定基于同一个平台，具有普适性。人力资源管理系统是实现企业整体战略的支持系统。知识型企业的人力资源管理基于人的异质化假设，每个人都具有各自的特点，每个人都有长处与短处，如何合理搭配长短板，避免木桶效应，实现人员的优化配置成为人力资源管理的主要关注点。
2. 着重关注人力资本的创新能力。知识型企业的员工与工业时代的员工存在着很大的差别。知识型企业中存在三种典型的人力资本类型：一般型人力资本、专业型人力资本和创新型人力资本。创新型人力资本是知识型企业发展的主要推动力量，也是人力资源管理的重点，即更加注重人力资源的知识和能力以及员工之间的协作创新。
3. 激发人员的协同效应。协同作用是系统有序结构形成的内驱力。积极有效的人力资源管理可以促进知识型企业内部形成协同作用，产生1+1>2的协同效应。同时，企业作为一个整体与环境有机作用，加速企业的自由生长，获取无限的资源和生机。有效地人力资源管理创建有机的组织结构，将人员作为企业成长的血液，让人员带动组织发展，促使知识型企业成为具有自适应和自协调的协同系统。
4. 增强中间链条。早期工业革命的制造企业将人作为机器操作者，而知识型企业将人作为人来看待。知识型企业的工作特点是成果与工作长度的相关性不大，而与员工的创造性、心情等有直接关系。因而，人力资源管理是将人力变为资本，实现人与事、人与人之间的和谐，达成企业目标。在这样的环节中，中间链条是人，也就是人力资源管理的实施对象。因此，人力资源管理既要以管理者为主导，也要以员工为主体，加强对人力资本的投资与开发，体现员工价值，鼓励员工自我实现，从而激增企业效益。
二、 跨文化情境引发的冲突
随着企业形式的变化，讯息的便捷沟通、经营领域和地域拓展等都促使了跨国公司诞生，使得公司在跨文化情境的运行。多样化的人员使得不同文化在一个企业内部碰撞，产生新的冲突和危机，给知识型企业的人力资源管理提出挑战。跨文化情境下的冲突表现在：
1. 个人层面上。个人层面上体现在思维方式、价值观、行动模式、和动机等方面。每个跨文化情境下的员工内部以及员工之间都会产生情绪性和实质性冲突。
（1）思维方式。思维方式与文化密切相关，思维方式是沟通文化与语言的桥梁。跨文化环境下的员工的思维方式会有很大的不同，东方以中国为代表的文化和西方的文化会在员工的工作中发生碰撞，源于思维方式上的冲突会体现在知识型企业人力资源管理的方方面面，如对于管理规范的理解、对于激励政策的反应等。思维方式产生的基础是每个人的暗默知识，这个知识是我们认识世界、形成认识、获取新知的基础。暗默知识不像是显性知识一样可以符码化，方便共享，暗默知识会通过思维等一系列形式体现出来。
（2）价值观。价值观是文化的主要表现形式之一。Jones & George（1998）认为价值观能评价行为、情景和他人的好坏。Hofstede（1983）描述了国家之间的文化差异在四个维度上的相似性和不同之处，其中一个维度价值观，体现在个人主义与集体主义方面，他认为集体主义价值观念占主导的社会里，个人往往从道德、思想的角度处理他与企业的关系，而在个人主义盛行的社会个人往往以算计的方式跟企业打交道。不同国籍与地域的员工受原有的价值观影响，在知识型组织人力资源管理注重的团队合作、共享、信任、人员梯队建设等方面势必会产生冲突。
（3）行动模式。跨文化的员工与东道国的员工的行动模式上的差异受路径依赖影响，也就是会受到在母国或者第三国工作的体验和经历影响。这种经历和体验一旦形成固有的行动模式，员工在企业的表现会受到原有惯性的吸引，意欲脱离这种状态会变得很艰难。跨文化下的员工在适应新的企业的发展路径时原有的行动模式会和新的行动规范产生冲突。
（4）。不同的信仰展现着不同的文化。对于一些信仰禁忌以及与信仰有关的信息，人力资源管理者须具备这些知识。要关注不同员工的信仰，尤其在人员保留激励、培训等模块要加强重视，避免带来误解和争端。同时，避免偏见的产生，正确认识不同的，不要带着有色眼镜看待有的员工，避免产生特殊的情感反应，影响正确的判断。
（5）动机。动机是在需求的基础上产生的，具有条件敏感性，易受到外界环境的触发。当需求有了明确的目标时才会转化成动机，推动人的行为去实现。跨文化背景下，激发动机的需求会有很大的差异，在知识型员工的激励方面，要结合员工的文化背景，找准激发点，用最小的力激起最大的工作激情和动力。
2. 组织层面上。组织层面上体现在心理契约和信任方面。
（1）心理契约。员工与企业之间的契约不能由正式契约签订的条款所完全覆盖，因而心理契约成为了最有效的弥补形式。契约形式是隐含的，是多项主体或机构之间的信念的独特组合。一般心理契约由交易和关系两个维度组成。Rousseau和McLean Park提出了区分交易维度和关系维度的五点依据：焦点、期限、稳定性、范围和确切性。跨文化环境下的知识型组织的员工在这五个方面都存在着很大的差异，因而心理契约的建立是一个复杂的系统。
（2）信任。Child和Mollering认为信任是对企业效率起肯定作用的无形资源之一。信任能吸引协调行为，能让企业成员主动追求共同的目标（Lewicki、McAllister、Bies，1996）。跨文化情境下的信任建立要比正常状况下难度更大，员工之间的情感信任与认知信任在短期都难以建立，影响组织的协作、交流、领导与创新。
三、 解决冲突的策略
1. 暗默知识的溢出。人力资源管理为企业内部的每一位员工服务。知识型员工以自身的知识技能来创造价值，而企业的发展需要全体员工的共同努力。知识型员工之间的合作和分享是创新的基础，也是完成企业目标的通道。跨文化情境下，每个员工的暗默知识差异较大，企业可以充分吸收应用员工自身的暗默知识，将其整合起来创造更大的新知识。
人员之间的轮岗是一个很好的暗默知识溢出的方式。在变换不同的工作岗位的过程中，员工的暗默知识可以体现在劳动的过程中、创造的环节里，这时经过企业内部的冲突与同化，暗默知识可以被互相吸收，让员工得以获益，达到双赢。在人员培训方面，可以设计企业内部网络学习平台，提供专业资源和讨论区，让员工自由交流与沟通，达成共识、共同发展。
2. 灵动自由的“第三种”文化。跨文化人力资源管理最终形成“第三种”文化，不以哪一方的文化为主，没有中心，具体问题具体对待，形成超越原有文化而服务于双方文化的状态。赵曙明（1999）认为，成功的人力资源开发与管理应该摒除文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞外，同时应从不同文化中获取有利于企业整合和知识创新的因素。“第三种”文化的企业文化是的，凡是有利于企业发展的，有利于知识的文化都会被尊崇，慢慢固化。大量的社交活动可以显著地促进人们消除彼此之间文化上的隔阂，可以打破偏见，建立互相欣赏和信任的关系，形成灵动自由的“第三种”文化。
3. 共同心理程序的构建。企业的发展不可缺少的是高度认同感的员工，忠实于企业，服务于企业。高度的认同感建立在跨文化情境下构建共同心理程序上，将冲突解决在共识的基础上，，在企业内部形成一层保护膜，让每个员工都免遭困扰，促进其自由成长。Arthur将众多的人力资源措施组合为降低成本型和增加承诺型，并认为增加承诺型更能够发挥人力资源的价值，具有更好的绩效。增加承诺的基础是共同心理程序的构建。
人力资源管理过程是一个匹配的过程，是将组织与人之间的关系进行调和并趋同一直的过程。因而人力资源管理的招人、用人和留人环节要秉承共同心理程序的构建理念，加强员工间和员工与对企业的认同感，减少高效员工的流失。在人力资源管理过程中，要多加强沟通，以员工为本。基于共同心理程序的员工可以流畅的协作，将内部沟通成本降为最低，同时找准自己的舞台，在富有挑战性的工作环境中创新。
4. 企业内部协同。员工是知识型企业的财富源泉，劳动力不再是被分割的，而是为知识员工所共同分担，因此知识型企业的内部协同意义重大。人力资源管理要对员工的多元化进行包容。为员工提供个性化的帮助，与员工一起成长，形成差异化的管理模式，为产品创新和观念创新奠定基础。关注员工心理契约的设定，在人力资源管理方面须平衡工作与家庭之间的关系，采用弹性的工作方式，舒适的工作环境的设置等等让员工有归属感、自豪感和责任感，自觉生成心理契约。对于员工的保留和激励与薪酬的关联不再占巨大的比例，而加强与企业内公平、信任感等情感因素的关联。同时，实施的激励部分也多为长期激励，针对不同员工的不同需求展开，形成阶梯递进的形式。经过人力资源管理过程的实施，最终达到企业内部的和谐与共赢，带动企业向前发展，员工也会因企业的发展而成就自身。
四、 结论
员工的多样性是跨文化情境下的产物，要合理对待多样性的员工在知识型企业发展过程中产生的冲突。冲突产生有着必然的条件，须认真分析其背景和原因。同时，冲突也意味着碰撞，不仅仅是制度上，更多涉及到思想领域。任何事物都有两面性，一方面冲突会带来企业发展过程中的阻碍，需要企业调整以逾越这个阻碍；另一方面，冲突会带来思想的碰撞，会引发创新，使企业具有强大的竞争力。因此，对于跨文化情境下的知识型企业的人力资源管理，不要遏制冲突的产生，而要合理分析并有效化解冲突，使其转化为企业前进的不竭动力。
参考文献：
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基金项目：国家社会科学基金重点项目（项目号：10AGL009）。
世界文化起源范文5
[关键词]员工流失 人力资源管理 企业文化
一、企业员工流失的现状
1. 企业面临员工高流失率的挑战
全球管理咨询企业Hay(合益)集团在2011年在上海的一份报告显示，2010年中国雇员的平均离职率为19%，其中自愿离职率为15%；而2009年，该组数据分别为14.5%和11%。据国内最大的人力资源服务商前程无忧的《2012离职与调薪调研报告》显示，2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，为2008年金融危机以来的最高。求职者的跳槽意愿度仍保持在一个高点，有近8成职场人都表示如有机会，就会“思动”。
图1 我国2007-2011年企业员工年平均离职率
数据来源：前程无忧的《2012离职与调薪调研报告》
随着经济社会的发展，员工的合理流动能够给社会带来活力，但是，两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。目前，很多企业正面临着越来越严峻的人才流失问题。这些人才的流失对于企业来说可谓是切肤之痛，给企业的战略实施和正常运营带来巨大的挑战。
2.企业员工流失的不利影响
企业员工流失直接造成企业显性成本的损失。著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨（Flalnholtz）推出了一个测算人才更替成本的模型：员工流失给企业所带来的显性成本包括在员工招聘、筛选、录用和培训中而产生的“初始成本”以及企业由于人才流失需要新员工来替补而产生的“更替成本”，如支付给员工的离职成本和因员工离职带来的损失。美国《财富》杂志的一项研究表明：一个员工离职后，从找到新员工到顺利入职，仅是替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍。进一步，离职的如果是企业的核心员工，这一损失就会更大。
员工流失另一方面也会给企业带来难以量化的隐性损失。这些隐性损失有：①打击企业人力资源对人力资源投资的积极性；②削弱企业竞争优势，影响企业发展战略；③破坏企业凝聚力和向心力；④损害企业形象。员工流失给企业所带来的隐性损失将严重影响到企业的核心竞争力和持续发展。
二、企业员工流失的原因分析
本文结合企业经营的实践情况、社会权威机构的数据情况，从物质层面、制度层面和精神层面对企业员工流失的原因进行分析。
1. 物质层面原因
（1）企业薪酬福利不能满足员工需要。美国心理学家马斯洛认为，人类的需求包括五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。根据马斯洛的需求层次论，任何人工作首先是为了生存，为了满足最基本的需要生理需求和安全需求。2011年，FESCO针对企业员工离职状况开展调研，调研报告显示，由于薪酬水平问题离职的占到54%。员工的薪酬实际上是企业对员工市场价值的评估，反映企业对员工的重视程度，如果这种评估与员工的实际价值不符，将影响着员工对企业的忠诚度和认可度。
（2）企业对人力资源培训投入不足。面对越来越激烈的人才竞争，员工更加关注职业生涯规划，从而自发的产生了对培训的需求，期望不断提高自己的竞争力。我国企业，尤其是一些民营企业，在人资源方面的投资明显不足。如果员工发现在企业不能满足员工对培训的需求，无法实现个人的职业发展计划，员工就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。
2.制度层面原因
（1）人力资源管理制度不完善。人力资源管理制度内容包括人力资源战略与规划、工作分析与岗位设计、员工招聘与甄选、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、职业管理等。这些制度的不完善会导致员工权责不清，一方面加大了员工的工作强度，同时也会使企业内部管理变得混乱。从而导致工作边界不清晰，致使员工因工作分配不合理而产生不满，增加离职倾向。
（2）内部沟通机制不健全。根据马斯诺需求层次理论，员工都希望自己的意见得到回应和尊重。员工的真实想法如果因为企业内部沟通机制不健全而不能及时地反映到管理者那里，可能就会造成员工与管理者之间矛盾层出不穷。员工的诉求长期不能得到重视，会产生普遍的过渡心态和短期打工的想法，高流动现象也就不足为奇了。
3.精神层次原因
（1）企业价值观缺失。企业价值观是以企业为主体的价值观念，用于指导企业的运行，规范企业的行为，是企业文化的核心，它从不同的角度对员工产生影响。企业价值观的缺失或者不能一以贯之的去坚持企业价值观，企业虽倡导企业文化建设，但却仅仅流于形式，不能对员工形成强有力的吸引力。员工对企业的认同感不强，往往造成企业内人际关系冷漠、紧张，成为员工流失的诱因。
（2）企业缺乏愿景。企业愿景为员工描绘了企业未来的蓝图，它张扬的是一种精神。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心强烈的信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。企业如果缺乏愿景，没有长远的战略目标，企业经营目标的短期化倾向就会很明显。企业经营的短期性使企业员工看不到企业的未来，对企业未来的缺乏信心，从而产生不安全感，最终导致企业人才流向其它企业。
三、企业员工流失问题管理对策
世界文化起源范文6
【关键词】多元化经营；组织结构设计；事业部制；控股公司制
1.引言
经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。
一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。
2.企业多元化战略经营类型综述
2.1 安索夫的企业经营战略分类
安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。
2.2 赖利、鲁迈特的分类
1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。
2.3 符合本国国情的新分类
本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。
企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型
3.1 直线职能制组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：
（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。
3.2 控股公司制结构类型
严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。
控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事业部制结构类型
事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：
（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。
（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。
4.基于多元化经营视角的组织结构比较
4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较
直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。
4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化
蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。
因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。
5.结论与展望
本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：
（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。
（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。
参考文献：
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[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.
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