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世界文化起源范文1
关键词：高职校园文化；制造企业文化；人本对接；实践策略
校园文化是社会文化的重要组成部分，但与主流的社会文化还存在些许差异。校园文化是学生为主创造的文化类型，在学生、老师的思想观念以及精神面貌中有所体现。高职校园文化提倡的是一种实践性、专业性的校园文化，对学生动手能力以及专业技能进行培养，其与企业文化具有紧密联系。
一、高职校园文化与制造企业文化对接现状
1.强调物质文化的对接。对企业来说，其经济效益的获取是企业的主要目标。需要注意的是，即使在这种目标的指引下，物质文化也不能成为企业的标志。制造企业是开展工业生产或提供工业劳务等活动的经济组织。在现今的市场条件下，制造企业要想取得可持续发展，必须要重视自身的精神文化建设。近年来，国内就业形势日趋严峻，很多高职院校为了保证就业率，加强了与企业的对接。制造企业作为缓解就业紧张形势的主要行业，与高职院校开展的对接工作更加明显。在这种情况下开展的对接工作大多受到就业压力的影响，导致对接工作表现出明显的单一性。也就是说，对接工作的开展强调物质利益，校园文化与企业文化的对接也是以物质文化为主要基础。这种对接工作未对人的精神属性进行关注，因而对接效果很难保证。2.对接趋向趋同性。我国高职院校的资金设备、师资力量以及文化积淀与普通高校相比具有显著的不足。一些高职院校自身定位不够明确，管理工作因循守旧，导致高职院校的文化建设趋向一致。在校企开展对接工作时，学生是对接的桥梁，也是对接工作开展的核心环节。每个学生有不同的个性特点，其在人生观、世界观上表现的差异性十分明显，要想按照高职院校的人才培养目标将其培养成特有的专业人才，就需要关注到学生之间的差异，尊重这种差异，真正做到以人为本。
二、高职校园文化与制造企业文化对接的意义
长期以来，职业教育没有引起重视，且我国的职业教育起步较晚，导致我国高职院校在开展校企文化对接时缺乏相关经验，缺乏系统以及科学的理论对其进行支撑。一些高职院校为了寻找到与企业文化对接的点，一味追求表面的融合，忽视了校园文化在对接工作中的主体地位，盲目开展硬性对接工作，使校园文化的自身发展轨迹被改变，造成对接中的趋同化以及异化。校园文化在对接工作中起着重要的主体作用，两者之间开展的对接工作不是两种文化的简单相加，在开展对接时需要以学生为主体，以行业发展规律为导向，以学校的办学理念为标准，对制造企业中的文化优势进行吸收，培养出与学校培养目标一致的专业型、素质型人才。
三、高职院校校园文化与制造企业文化对接的策略
物质文化与精神文化都是文化的类型，其中高职校园文化以及制造企业文化就是这两种文化的两个代表。校企文化要想更好地实现对接，需要从以下几个方面开展工作：1.构建以人为本的校园文化。文化内涵是高职院校与制造企业文化对接的重点内容，现今的问题在于高职教育起步较晚，校园文化内涵不够丰富。因此，高职院校需要利用一切资源对校园文化进行丰富，结合现代办学的相关方法，形成独特的丰富的校园文化，进而实现与制造企业文化的有效对接。具体来说，首先需要在以人为本的基础上构建独立的学生文化。其次，需要在以人为本基础上构建独立的教师文化。另外，应该注重学生与教师的身心健康建设，促进学生与教师之间的平等交流。2.夯实以人为本的校园文化。保证校园与制造企业的物质文化对接是保证校企文化正常对接的关键。校企物质文化要想展开有效对接，关键在于做到“仿真”，也就是说高职院校在教学设备、教学场地等设施上需要做到仿真，本质上以学校和老师为主，贯彻以人为本。需要对校园的基础设施建设进行加强，如生活设施、教学设施等。另外，需要在校园中构建具有企业特色的道路、建筑以及广场文化，实现校企在教学环境、职业环境以及生活环境中的有效对接，保证校企文化对接的效果。在现今的教育环境下，高职院校要想开展效果更好的校企合作，需要实现校企文化的有效对接。高职院校校园文化与企业文化有效对接十分必要，这种趋势在制造企业中体现得更明显。
参考文献：
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世界文化起源范文2
此次文化节由中国收藏家协会赏石收藏委员会、深圳市龙岗区龙岗街道办事处主办，龙园公园管理处承办，旨在营造浓郁、喜庆的新春佳节氛围，进一步夯实龙园的奇石市场基础，促进龙园赏石文化产业发展。从2011年12月27日拉开帷幕至2012年1月5日结束，来自全国各地的石商，在龙园东区展馆、土龙展馆和玻璃馆等设置的400个展位上，展出了数万件观赏石、珠宝玉石、矿物晶体、古玩等。活动期间，龙园还举行了诸多配套活动，如全国奇石精品展、奇石收藏知识讲座、赏石文化鉴赏等活动，既提高了奇石爱好者的鉴赏水平，也为广大市民增添了节日气氛。
龙园奇石文化是龙岗街道新兴文化产业发展的龙头，从2008年举办首届国际奇石博览会至今，龙园共举办了六次大型石展，其中包括三次成功举办文博会分会场活动，扩大了龙岗赏石文化品牌的影响力。特别是去年5月，借助深圳大运会之机，龙园成功地将奇石文化推向国内外，被国际盆栽赏石协会授予“国际盆栽赏石交易基地”，在国际赏石界和文化产业市场赢得了广泛的认可。目前，龙园奇石市场的影响力正不断扩大，参与展销会的商家不断增加，赏石、鉴石、藏石人数不断扩大，交易成交额节节攀升，赏石文化氛围渐渐浓厚，一个集展览、销售、培训、科普、旅游为一体的华南地区最大赏石基地已渐渐成型。
龙岗街道把发展龙园奇石文化作为新型文化产业发展的突破口，深化园区的文化内涵，探索新型发展模式，在场馆建设、市场培育、社会效益、经济效益等方面取得了可喜的成绩。龙园观赏石交易基地作为带动龙岗文化产业发展的龙头，打造了以龙园观赏石交易基地为主的“三点两线”文化产业带，社会效益和经济效益不断增强，成为街道转型发展的一张新名片，是“以文化促进城市面貌和品格蜕变”的生动样本，演绎了老城区转型发展的精彩典范，可喜可贺。
世界文化起源范文3
是华为被“妖魔化”了，还是华为的用工制度和企业文化真的存在问题？不少人对此争论不休。
复旦大学教授顾晓鸣认为，争论之外，华为事件应该引发整个行业内企业文化发展路在何方的集体反思。
华为企业文化引热议
尽管华为在事件的善后处理上尤为低调，但随后在各知名论坛以及诸多IT行业相关论坛上都出现了关于华为又有员工跳楼的讨论帖。
在众多跟帖网友中，从事IT行业的人占绝大多数，其中还有一部分是华为的在职或离职员工。网友们除了表达对死者的哀思外，也纷纷就华为的用工制度及企业文化提出了自己的看法。
一位自称华为离职员工的网友说：“回忆起在华为的日子，那的确不是什么快乐的记忆……因为我在华为的感觉就是窒息，就是感觉自己快活不下去了。这不是说工作量呀、加班呀这样的问题，而是整个工作氛围营造的。”
在众多讨论中，质疑华为企业文化的声音最为“响亮”。不少网友都说，华为员工的办公桌下大多放着床垫被褥，因为加班太晚的话大多数人都选择在办公室过夜，这就是华为著名的“床垫文化”、“加班文化”。除此之外，华为还奉行“狼性文化”，严厉的绩效考核制度让不少华为员工时刻都感觉到自己有被淘汰出局的可能。
曾放弃了华为工作机会的樊枫（化名）说，他拿到华为录用通知后看了一半就决定放弃了。“我觉得我肯定受不了。上班时间外出，哪怕1分钟都要打报告，通过内部网络申请，要部门总监批准；电脑与外网是隔绝的，没有光驱、没有USB口；完成不了任务就会猛扣钱。”
面对外界关于企业文化的质疑，华为方面的回应显得非常谨慎。一位行政总裁助理表示，类似事件纯属偶然，与工作压力并无直接联系，除此之外他不便发表任何意见。
专家：华为企业文化存在缺陷
复旦大学教授顾晓鸣一直都在关注华为员工的非正常死亡事件。“自杀和所受的苦难并不成正比，不能说华为员工承受了比别人多的苦难才选择自杀。”顾晓鸣说，无论自杀者为什么自杀，有一个共同原因是企业没有给他们提供一个能够直抒己见，透明、友好的沟通氛围，这跟员工自杀是脱不了干系的。
谈及华为的企业文化，顾晓鸣说，华为推崇“床垫文化”、“狼性文化”在IT业竞争惨烈的背景下是可以理解的。“华为也面临着丛林法则，但他们选择的企业文化并不是最好的。”
顾晓鸣说，IT企业都希望最大限度地利用员工脑力资源去激发生产力，但华为采用的模式还是计划经济、小农经济、工业生产的旧模式，在这样的模式下员工缺乏抒发渠道是必然的。“国际上一些走在前列的公司，从开始穿便装上班，到允许员工带宠物上班，以及替员工的水电煤、健身以及孩子上学买单，这也能极大地激发员工的创造力。”
世界文化起源范文4
关键词 电视娱乐节目；娱乐元素；文化价值
中图分类号G21 文献标识码A 文章编号 1674—6708（2012）76—0005—02
随着全球娱乐化浪潮的席卷，“娱乐至上”已然成为一股世界性的风潮，电视的娱乐功能日益突显，电视娱乐节目步入发展的关键时期。电视娱乐节目具有文化性和娱乐性双重属性，如何提高电视娱乐节目的娱乐性，提升电视娱乐节目的文化品质，使之在更富趣味性、娱乐性的基础上，传播并引导积极、健康、向上文化，是当前我国电视媒体工作者所应思考的重大问题。
1 电视娱乐节目的文化性和娱乐性
电视娱乐节目具有文化性和娱乐性的双重属性。其中，文化属性是电视娱乐节目的根本属性。电视娱乐节目作为一种文化媒介和文化载体，是文化产业的重要组成部分，本身就承担着承载和传播文化的重要使命，自然具有一定的文化属性。当前，我国电视娱乐节目所宣扬的乐感文化、人文关怀、“审丑”文化都是这一属性的重要表现。娱乐性是电视娱乐节目的重要特征。娱乐，即欢娱快乐，是一种通过某种手段抒发人的内在情感，并使之受到一定启发性的活动。从广义的角度来说，娱乐是各类电视节目都具有的基本功能，但从狭义的角度而言，娱乐性则是电视娱乐节目存在的根本前提和最终指向。电视娱乐节目的文化性和娱乐性二者之间密切相关并相互影响：电视娱乐节目的娱乐性使其更容易为受众所接受，其文化传播功能愈强，文化属性则更为突出；而电视娱乐节目为了更好地为受众所接受，扩大文化传播范围，又应增强节目的趣味性和感染力。电视娱乐节目应当明确自身娱乐属性的前提下，提升节目文化品质和文化内涵，发挥电视娱乐节目在文化引导中的积极作用，促进电视娱乐节目的健康发展。
2 电视娱乐节目的娱乐元素
娱乐元素是构成电视娱乐节目并能给人带来欢乐的重要因子，本文尝试从电视娱乐节目的构成角度对娱乐元素进行简单的分类：
1）节目包装和设计
娱乐节目的包装设计具体包括节目的名称、片头、口号和现场环境等等，要充分考虑到在其中加入娱乐因素，节目名称的新奇有趣、片头巧妙新颖、现场布置瑰丽绚奇，都能够使娱乐节目吸引更多的“眼球”。目前，表现的较为突出的有央视一台的“我们有一套”，湖南卫视的“快乐大本营”、“百变大咖秀”，江苏卫视的“非诚勿扰”、“江湖儿女”，黑龙江卫视的“爱笑会议室”、“本山快乐营”等等。其中，“我们有一套”的舞台背景、现场灯光都很富有感染力；“快乐大本营”以一首通俗易懂的“啦啦歌”拉近了同观众之间的距离；“爱笑会议室”主持人和嘉宾的位置靠近表演舞台，与演员之间的互动性更强……这些都使得此类节目鲜明地贴上了“娱乐”的标签。
2）主持人、嘉宾和演员
主持人、嘉宾和演员是娱乐节目中人的因素。其中，娱乐节目主持人更是整个节目的主要“灵魂”和标识。例如，提及“快乐大本营”、“百变大咖秀”，就会想起何炅、谢娜，而“非诚勿扰”则是孟非和乐嘉彰显个性的舞台。电视娱乐节目的嘉宾，更多地为娱乐明星，虽然有时也会邀请一些体育明星、政治人物，但与其交谈的内容也很少涉及到严肃的话题，例如“康熙来了”曾邀请、连战等政治要员，但谈及的多是和连战的成长经历、家庭生活，表现了娱乐节目一贯的轻松娱乐风格。表演是电视娱乐节目增加娱乐氛围的重要手段，因此很多电视娱乐节目都增加了表演环节，例如，“快乐大本营”的“开场舞”的环节，邀请了“齐舞空间”舞蹈团伴舞，等等。
3）时尚元素
娱乐节目以新、奇、趣为主要特征，始终走在时尚的前沿，时尚也成为不可或缺的娱乐元素。例如，主持人们口中新鲜的网络用语，背景字幕中搞笑的“乌鸦飞过”和表示无语的“……”，节目内容始终关注的是新鲜热辣的时尚大餐，这些都赋予娱乐节目以“娱乐”的“麻滋辣味”，使受众于轻松愉悦、新鲜感受中放松身心。
3 娱乐节目的文化价值及发展
文化是一个非常广泛的概念，是一个国家或民族的传统习俗、生活方式、文学艺术、思维方式、价值观念等的沉淀物和集合体。随着电视媒体的发展，电视娱乐节目成为一种新的文化载体，承担了传播先进文化的重要社会责任。这就要求电视娱乐节目不只要成为一个迎合受众的娱乐工具，更应该做一个先进文化的传承者和引导者。当前，我国电视娱乐节目虽然不乏一些雅俗共赏、寓教于乐、健康向上的内容，但是真正给观众留下深刻印象仍只是少数。电视娱乐节目工作者要促进电视娱乐节目的健康发展：
1）倡导健康的娱乐方式
电视娱乐节目应倡导一种健康的娱乐方式，要摒弃那种通过“恶搞”而获取“乐趣”的庸俗伎俩，避免节目步入为了“娱乐”而“愚乐”，想要“益智”却“抑智”的歧途。要积极倡导一种健康向上的生活理念和生活方式，发挥电视娱乐节目的正能量，使其成为广大受众的“精神营养品”和“保健品”，切实提高他们的审美情趣和审美品质。
2）传播积极向上的文化
电视娱乐节目作为一种文化载体，必须要承担起传播积极向上的文化的重任；同时，这也是增加电视娱乐节目文化价值，增强电视娱乐节目核心竞争力的有效途径。例如，“我们有一套”以宣扬“展示全球达人的才艺，分享普通百姓的智慧与欢乐，引领全国综艺节目的风潮，彰显最朴素的情”为创作宗旨，将“励志、拼搏和奋斗”作为节目创作的关键词，使节目在很短时间内就有了较高的收视率，成为我国电视娱乐节目的品牌之一。
随着我国电视媒体的发展，电视娱乐节目也不断创新和进步。电视娱乐节目工作者要充分把握电视娱乐节目的文化和娱乐双重属性，采取有效手段，通过“净化”节目，增强“娱乐”特质，来提升电视娱乐节目的文化内涵和文化品位，为广大受众带来更加美好、积极、向上的审美体验。
参考文献
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[关键词]员工流失 人力资源管理 企业文化
一、企业员工流失的现状
1. 企业面临员工高流失率的挑战
全球管理咨询企业Hay(合益)集团在2011年在上海的一份报告显示，2010年中国雇员的平均离职率为19%，其中自愿离职率为15%；而2009年，该组数据分别为14.5%和11%。据国内最大的人力资源服务商前程无忧的《2012离职与调薪调研报告》显示，2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，为2008年金融危机以来的最高。求职者的跳槽意愿度仍保持在一个高点，有近8成职场人都表示如有机会，就会“思动”。
图1 我国2007-2011年企业员工年平均离职率
数据来源：前程无忧的《2012离职与调薪调研报告》
随着经济社会的发展，员工的合理流动能够给社会带来活力，但是，两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。目前，很多企业正面临着越来越严峻的人才流失问题。这些人才的流失对于企业来说可谓是切肤之痛，给企业的战略实施和正常运营带来巨大的挑战。
2.企业员工流失的不利影响
企业员工流失直接造成企业显性成本的损失。著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨（Flalnholtz）推出了一个测算人才更替成本的模型：员工流失给企业所带来的显性成本包括在员工招聘、筛选、录用和培训中而产生的“初始成本”以及企业由于人才流失需要新员工来替补而产生的“更替成本”，如支付给员工的离职成本和因员工离职带来的损失。美国《财富》杂志的一项研究表明：一个员工离职后，从找到新员工到顺利入职，仅是替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍。进一步，离职的如果是企业的核心员工，这一损失就会更大。
员工流失另一方面也会给企业带来难以量化的隐性损失。这些隐性损失有：①打击企业人力资源对人力资源投资的积极性；②削弱企业竞争优势，影响企业发展战略；③破坏企业凝聚力和向心力；④损害企业形象。员工流失给企业所带来的隐性损失将严重影响到企业的核心竞争力和持续发展。
二、企业员工流失的原因分析
本文结合企业经营的实践情况、社会权威机构的数据情况，从物质层面、制度层面和精神层面对企业员工流失的原因进行分析。
1. 物质层面原因
（1）企业薪酬福利不能满足员工需要。美国心理学家马斯洛认为，人类的需求包括五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。根据马斯洛的需求层次论，任何人工作首先是为了生存，为了满足最基本的需要生理需求和安全需求。2011年，FESCO针对企业员工离职状况开展调研，调研报告显示，由于薪酬水平问题离职的占到54%。员工的薪酬实际上是企业对员工市场价值的评估，反映企业对员工的重视程度，如果这种评估与员工的实际价值不符，将影响着员工对企业的忠诚度和认可度。
（2）企业对人力资源培训投入不足。面对越来越激烈的人才竞争，员工更加关注职业生涯规划，从而自发的产生了对培训的需求，期望不断提高自己的竞争力。我国企业，尤其是一些民营企业，在人资源方面的投资明显不足。如果员工发现在企业不能满足员工对培训的需求，无法实现个人的职业发展计划，员工就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。
2.制度层面原因
（1）人力资源管理制度不完善。人力资源管理制度内容包括人力资源战略与规划、工作分析与岗位设计、员工招聘与甄选、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、职业管理等。这些制度的不完善会导致员工权责不清，一方面加大了员工的工作强度，同时也会使企业内部管理变得混乱。从而导致工作边界不清晰，致使员工因工作分配不合理而产生不满，增加离职倾向。
（2）内部沟通机制不健全。根据马斯诺需求层次理论，员工都希望自己的意见得到回应和尊重。员工的真实想法如果因为企业内部沟通机制不健全而不能及时地反映到管理者那里，可能就会造成员工与管理者之间矛盾层出不穷。员工的诉求长期不能得到重视，会产生普遍的过渡心态和短期打工的想法，高流动现象也就不足为奇了。
3.精神层次原因
（1）企业价值观缺失。企业价值观是以企业为主体的价值观念，用于指导企业的运行，规范企业的行为，是企业文化的核心，它从不同的角度对员工产生影响。企业价值观的缺失或者不能一以贯之的去坚持企业价值观，企业虽倡导企业文化建设，但却仅仅流于形式，不能对员工形成强有力的吸引力。员工对企业的认同感不强，往往造成企业内人际关系冷漠、紧张，成为员工流失的诱因。
（2）企业缺乏愿景。企业愿景为员工描绘了企业未来的蓝图，它张扬的是一种精神。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心强烈的信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。企业如果缺乏愿景，没有长远的战略目标，企业经营目标的短期化倾向就会很明显。企业经营的短期性使企业员工看不到企业的未来，对企业未来的缺乏信心，从而产生不安全感，最终导致企业人才流向其它企业。
三、企业员工流失问题管理对策
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【关键词】多元化经营；组织结构设计；事业部制；控股公司制
1.引言
经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。
一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。
2.企业多元化战略经营类型综述
2.1 安索夫的企业经营战略分类
安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。
2.2 赖利、鲁迈特的分类
1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。
2.3 符合本国国情的新分类
本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。
企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型
3.1 直线职能制组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：
（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。
3.2 控股公司制结构类型
严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。
控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事业部制结构类型
事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：
（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。
（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。
4.基于多元化经营视角的组织结构比较
4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较
直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。
4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化
蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。
因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。
5.结论与展望
本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：
（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。
（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。
参考文献：
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