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客服绩效考核工作计划范文1
麦当劳作为全球最大的快餐特许经营受益于它的业务模式：标准的快餐食品，高质量的原料，富有文化特色的就餐环境和服务。当麦当劳于1985年于泰国开设第一家分店时，由于没有在当地找到符合其要求的牛排供应商，麦当劳甚至不惜从澳大利亚进口。
但是到了90年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题，比如麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品，产品结构老化，由于食品是放到保温箱中，非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳CEO时，他对生产与客户服务系统作了重大改造：
在生产系统方面，麦当劳重新定义生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底的改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线。在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些花里胡哨的促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。
从1998年到1999年，，麦当劳的股票上升了67%，麦当劳的成功告诉我们这样一个事实，生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身，而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大地提高企业价值。
这样一个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成了 “价值增值”的关键创造者。
现在的问题是，如果我们用单纯 “合格生产者”或“服务员”的考核办法，去考核“价值增值”的关键创造者，会有什么结果？对这一问题的解决就是战略绩效方法论的基点：人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。
这就是战略绩效的由来，以战略绩效的观点来看，关键岗位员工的创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。 二、从驱动力出发：锡恩4232战略绩效模型
当我们设计绩效考核系统的时候，首先要从战略角度问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？比如在麦当劳的例子中，过去就主要是品牌驱动，而当格林伯格受命成为麦当劳CEO后，他的回答是，麦当劳最根本的驱动力是消费者满意。
对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以抓住制约企业发展的主要矛盾，进而直接进入到企业面临的基本问题：第一是行业竞争的特点问题：目前我们的这一个行业的竞争特点是什么？在麦当劳的例子中，快餐这一行业的竞争基本上是品牌制胜。第二是企业竞争的特点：目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？我们存在哪些问题？在麦当劳的例子中，麦当劳过去是依靠强大的品牌攻势与标准化的食品为顾客创造价值，但在九十年代后期汉堡王发动了“新产品攻势”，从而使这麦当劳在产品环节与餐厅服务环节的弱点显现出来。
所以，当麦当劳开始更替生产线，改进餐厅服务细节的同时，它的绩效考核要求也相应发生了改变：首先，重新定义部门的绩效，比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发，加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。
麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了在战略绩效与一般考核在方法上的不同。在我们为一家企业（名列经贸委512家大型企业）的绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“4232战略绩效”解决方案：
所谓“4232战略绩效” 解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成。 四个步骤二个绩效方案三维业绩指标体系二个绩效改进系统第一步：定义创造企业价值的驱动力是什么
第二步：根据驱动力定义所有部门的工作目的
第三步：根据驱动力与工作目的，通过调查分析，澄清存在的问题
第四步：根据问题，制定对应的解决方案解决业绩衡量与管理的问题的业绩考核系统
解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。
解决行动能力的短期系统
解决能者上弱者下的长期考核
解决责任心的重大考核项目部述职系统
工作督查系统 三、如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统？
回答了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门，每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解，这种根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保证了员工的行动不会“走偏”。4232模型最大的好处，就是从驱动力出发，由于驱动力体现的是企业战略意图，在驱动力下对部门功能与相应人员的职责描述不就是企业价值的一种体现吗？
在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“价值性”，问题驱动下的解决方案又保证了考核的操作性。所以制定关键业绩指标（KPI）的核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，只有在这种理解下，才能真正发现现实中存在的问题，进而由此制定有针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动Issue-driven），最终获得考核的整体解决方案。
以我们为一家制造企业的咨询项目为例，我们首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为“通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润”。战略意图清晰后，每个部门的工作目的就变得简单明了：
销售部：提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润。
生产系统：按量、按时提供产品、按结构满足提高销量的要求。
供应系统：按质、按量、按时的供应原辅材料。
按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的，进而制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等，销售量指标反映销售量的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销量反映了销量是否符合公司利润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据公司的战略目标要求设定相应的权重，从而使绩效考核体现出战略的重点要求。
比如，为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门的时候，我们将结构品种销量作为战略指标考核。由此我们可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线，这样做既体现了公司战略，又针对实际发生的问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。
也就是说，一旦我们获得了对于部门驱动力的清晰认识，接下来我们就可以针对具体的问题提出解决方案：构造以流程和责任为核心的三维绩效体系：
1、短期考核体系：短期的努力是否取得了效果，考核过程中是否体现了公司的战略意图，值得提醒的是，我们还特殊设计了短期特有的“关键战略指标”作为连续的奖金否定指标，比如在生产厂提出“重点合同执行率”作为“关键战略指标”，来否决奖金的发放，体现了公司要求建立以销售（客户）为核心的运营体系的战略意图。
2、年度考核体系：年度的经营结果是否达到了要求，工作效果是否令客户（内外部客户）满意，年度考核是“对人不对事”的结果考核，这一考核的目的是建立一个公平合理的业绩衡量体系，根据业绩结果做到优胜劣汰、优奖劣罚。
3、重大责任督查体系：经营过程中是否发生对经营有重大影响的责任事项，责任督查部分所涉及的是我们常说的制度 “高压线”，只要触到“高压线”，就要承担重大的事故责任，这使得整个企业对经营有重大影响的那些责任事项保持高度的警惕。 四、如何建立绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统？
业绩考核系统的设立，可以为绩效考核建立了一个标准体系，但只有这个还不足够，在实践中，我们发现还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环的改进与优化让战略业绩考核真正成为促进企业价值增长的有力工具。
要做到这一点，我们建议从以下两个方面入手：第一，将业绩考核的指标与企业价值紧密相连，第二，将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。
很多企业的管理制度和管理方法，如果累计起来，恐怕比一本百科全书都厚，那为什么在实际过程中效果不佳呢，一个很重要的原因，就是考核指标与企业价值没有联系在一起。比如一家企业考核质量的指标是成品率，可是成品率达到了90%多，客户的投诉却居高不下，成品率与客户要求的质量之间出现了严重的背离现象，为什么？原因是成品率作为考核标准不能反映客户对质量的要求。现在客户要求的至少是一等品，甚至优等品，可是成品率中间还包括二等品，甚至质量有部分缺陷经部门认可后签字放行的产品，这样就造成了产品合格，客户却不接受的状况。
除了指标的合理之外，重要是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。
一套完整的业绩管理循环系统，应当包括三大块，计划设定、月度述职、行动改进。
计划设定：很多企业是在为做计划而做计划，从而使计划成了数字游戏，一个操作的计划必须包括如下要点：目标、关键行动措施，时间、责任人，每一点必须有清晰、明确的界定。
客服绩效考核工作计划范文2
关键词：银行 基层员工 绩效考核 问题 对策
随着经济的不断发展，越来越多企业在市场中面临着众多竞争与挑战，我国的银行业也并不例外。为了提高竞争力，提高服务质量，吸引更多的客户，银行提出了许多的策略。基本而言，基层员工位于与客户接触的第一线，其服务的质量与效益决定了客户对银行的印象。因此，为了提高基层员工的服务质量与效率，绩效考核机制就被引进。虽然这一机制的使用使得员工工作各方面都得到提升，但是我们也不能忽略其中的问题。论文就从分析银行业基层员工绩效考核办法存在的问题入手，希望能为众多银行业经营与管理者提供可行的经验。
一、我国银行业基层员工绩效考核办法存在的问题分析
基本而言，纵观我国银行业基层员工的绩效考核方式与策略，存在以下几个问题：
1.绩效考核标准的制定忽略了银行员工的岗位
总的来说，银行业基层员工可分为销售、运行与专业三种类型，这就决定了虽然都从事银行业工作，但是工作的内容与性质不尽相同。但是通过调查分析可以看出，现阶段银行制定的绩效考核标准却忽视了这一特点，这就导致了绩效考核的效果与理论依据有所出入。
2.现阶段所采取的绩效考核办法对基层员工工作的关注点产生了误导
众所周知，现如今银行业对基层员工的绩效考核办法很多都是实行打分制。虽然这有助于提高员工工作效率，改进其服务态度，但是考核的最终结果更多的取决于银行主管以及客户群体的认同。这就导致了一些基层员工过分注重与银行主管与群众的关系，而忽略了真正工作的内容。也会对一些人际关系方面有所欠缺的员工产生消极影响。
3.绩效考核方法缺乏一定的科学性
在银行业中，对基层员工的绩效考核所采取的方法一般以定性指标为主要依据。这样一来，银行主管只注重员工的工作业绩，而忽略了其思想品德与行为、工作能力等方面的表现。另外，对于基层员工的评价，也会导致前文所述的情况，可能出现根据关系进行打分评价的状况，在印象、关系方面产生不同的结果，其最终结果有失公平性。
二、改善银行基层员工绩效考核办法的几点建议
1.科学合理的规划银行员工作业
针对前文所提及的情况，银行应该重新规划员工的业务种类与流程，重新考虑流程中的增值作业以及非增值作业，将原先无用的一些非增值作业剔除。需要注意的是，在对业务种类进行划分的时候要保持一个合理的度，既不能范围太大也不能过分细致。在这样的基础上，可以将基层员工从事的相关作业流程与步骤整合成一个整体的逻辑作业。同一工作性质的员工将会仅负责相应的作业，承担固定的责任。银行就可以根据员工是否落实工作责任进行业绩考核。为了便于考核与管理，银行必须对每一员工进行编号，随后通过特有的信息统计记录系统将员工业务工作完成的效率、质量进行统计。
2.利用平衡计分卡，综合定量和定性指标
平衡计分卡的优势在于综合了定量与定性指标，从财务、客户、学习成长以及内部运营几个方面对员工进行考核。银行基层员工仅仅对银行业务的某一流程负责，从平衡计分卡方面考虑，其财务指标仅仅涵盖了员工从事某一特定工作的定量指标类型，其业绩考核的标准就仅仅涉及到工作质量、工作效率与业绩等。而定性指标则包括客户、学习成长以及内部运营三个方面。这样，通过客户对员工工作满意度打分，银行员工之间互相打分、银行主管对员工工作、专业技能的掌握以及提升进行打分等，就能对员工的绩效就行科学有效的统计。需要注意的是，即使根据平衡计分卡的框架内容，绩效考核也不是一成不变的，应该根据银行业务和推出的产品即使调整。
3.针对不同员工工作类型确定考核指标
前文提到，银行员工工作类型可划分为运行、专业以及销售三种。因此银行需要对于这三类员工制定相应的考核定量标准。运行类员工工作指标由服务时间、客户投诉量以及工作时差错率组成；专业类则包括销售业绩以及业务操作的工作量；而销售类员工主要负责销售，所以销售量是其定量考核的主要指标。确定每一类员工工作类型及其考核定量标准后，还需要以科学的方法进行计量。否则即使正确划分归类每一工作类型也毫无意义。
4.建立每一员工的平衡计分卡，并合理制定积分权重
前文提到，对于基层员工的绩效考核可以综合定性与定量两种指标。鉴于定量指标易于量化，因此可以为每一员工建立平衡计分卡。对于定量指标来说，因为可以提现基层员工工作的特点，方便量化，因此可以根据多劳多得或者营销收益的理念；而定性指标具有普遍性，适用于从事不同岗位职责的员工。对于定量与定性指标的权重问题，也需要慎重考虑。一般来说，定量指标的性质决定银行在设定其权重时，可以适当提高，而定性指标也并不能因定量指标的提高而过分下跌。基本而言，定量与定性指标的权重可以以6：4的比例进行设置。
总结：
综上所述，只有充分认识到现阶段我国银行业基层员工绩效考核方法所存在的一系列问题，才能针对这些问题提出相应的解决对策，以便真正发挥绩效考核机制的重要作用。另外，银行业的经营管理者也需要综合考虑各方面因素，从基层员工基本需求出发，真正制定能够激发员工积极性的绩效考核办法与机制，才能激发员工工作的积极性，从而提高银行的服务质量，增强竞争力，在日益激烈的市场经济中站稳脚跟。
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客服绩效考核工作计划范文3
1992年，美国著名的管理大师罗伯特・S・卡普兰(Robert・S・Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁大卫・P・诺顿(David・P・Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。
平衡计分卡从四个维度审视企业的业绩：员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
二、平衡记分卡对企业绩效管理的意义
近年来，平衡计分卡首先在世界500强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。
三、平衡记分卡在企业中的实施
要用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。
1.用平衡计分卡建立企业一级绩效管理体系。企业一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展，共同成长。良好的组织目标要依靠平衡计分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工四个维度予以确定。
(1)财务目标。财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核：①利润指标（GOP、GOP率，纯利），②收入指标（收入额，收入增长率），③资金指标（应收账，存货），④资产指标。
(2)客户指标。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过客户指标引导企业高层关注客户需求，将客户满意度作为企业战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将企业和客户建立长期的战略伙伴关系。客户指标一般可以从三个维度予以考核:①客户满意度(包括客户意见征集)和客户投诉处理，②重要客户的拜访、维护，③客户档案管理。其中客户满意度关注客户需求和质量反馈，引导企业各个层面的管理人员及员工以客户为关注焦点；重要客户拜访率关注与客户的沟通，引导企业关键业务部门关注与老客户的联系；客户档案管理引导企业关注客户信息。
(3)内部经营管理指标。企业的产品质量状况包括产品质量和服务质量，服务质量引导企业管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导企业管理人员研究企业内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导企业管理人员关注企业内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导企业管理人员根据客户需求和竞争对手状况对企业产品及服务进行创新，增加企业竞争力。
(4)员工学习和成长。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导企业建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和企业的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核：①员工满意度（员工离职率）；②员工培训指标；③员工职业发展设计等。
2.平衡计分卡在企业二级绩效考核指标建立中的运用。企业二级绩效考核指标是指企业部门级绩效考核指标，平衡计分卡同样引导部门从财务指标、经营管理指标、客户指标和学习成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标，下面以企业营销部门为例说明平衡计分卡在部门中的应用。
营销部门作为企业战略性部门之一，不能依赖简单的财务指标（如销售收入）进行考核。其中财务指标侧重在考核销售收入，营销费用和产品单价；客户指标侧重在客户满意率和老客户流失率；内部经营管理指标侧重在新客户的开发、客户拜访、客户档案的建立和管理以及企业品牌的维护，员工学习和成长侧重在员工满意度（员工流失率）及员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时，强调客户沟通管理及档案管理，以及部门员工的学习成长，同时也告诉了营销部门进行企业战略规划的方向。
运用平衡计分卡建立的绩效考核体系，相对于传统基于财务指标建立的绩效考核体系，避免了经营管理者因单纯追求财务指标而产生的短期行为。引导部门经营管理者基于部门和企业的长远利益，在关注财务指标的同时，必须关注顾客、内部经营管理和员工学习成长这三个决定和影响企业长远发展的方面。部门级的绩效考核指标也不宜过多，过多的指标会使部门管理人员在工作中找不到重点，往往是“面面俱到”却“面面不到”，好的绩效管理指标设立一般不超过8个，最多不超过10个。
绩效管理对于企业来说不是万能的。近年来，尽管很多企业引入了先进的管理方法，可是实施的绩效管理并不成功，原因是多方面的。其实绩效管理本身并没有错，只是在实施的过程中出现了偏差，致使员工和管理者对绩效管理的认识大相径庭。只有将企业的战略目标按照平衡计分卡的四个维度进行细致的分解，才能使战略目标落地，才能使绩效管理真正成为提高企业绩效的有效管理手段。
参考文献:
客服绩效考核工作计划范文4
当前绩效考核已经成为企业中备受重视的环节,所谓绩效考核就是对“绩”,“效”的考评,“绩”就是员工业绩,即员工的工作及其结果,“效”是指企业组织效益,包括经营利润,战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从战略层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析:
⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应管理,可以提高企业核心竞争力,实现企业战略调整,并能确保组织短期目标与长期目标相联系。
⑵支撑人力资源管理的有力工具。提供了解员工的途径,作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据。
⑶经营管理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳入到活动中,成为管理者更好了解企业运作、组织现状的门道,也是员工参与企业管理的方式之一。
一、我国酒店绩效考核的现状有人将国内绩效管理分成五大流派:
固化派——德能勤绩,一应到底;唯美派——重在表格,追求完美;迷外派——生吞活剥,国外方法;痴新派——喜新厌旧,非新不取;务实派——联系实际,理论创新。
而酒店行业由于其自身特点,最先接触并引进国外先进管理经验,在绩效考核上不完全遵照上述流派区分,而是出现了断层情况。按照星级标准划分,大型高星级酒店,一般是五星级、四星级酒店,多为国际酒店管理公司管理,在中国企业创造了一片完全国际化的土地,说是“迷外派”不为过;中型三四星级酒店若非国际管理公司控制,则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店管理,在引用当中由于处于第二次转手,在实际操作中的某些问题,只能自己想办法解决,因而具有了一些适应自身需要的东西,笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间;而小型酒店,指二三星级或者无星级酒店,严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型,有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”,做了“顽固派”。
二、酒店绩效考核操作程序设计
对于酒店企业而言,考核指标并不难确定,平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来,绩效考核以信息为基础,从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核,抓住达成企业长短期目标的最重要因素,成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店管理公司则将平衡计分卡的理念融入到企业管理软件中,成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后,再结合平衡计分卡多角度考核的思想,考核指标就能顺应而生了。
1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多,酒店企业可以单纯考虑经营目的,则考评目标管理中目标的达成情况,也可以从人力资源管理的角度出发,考虑奖金、奖惩和晋升、培训,或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的,从而导致这些目的纷杂无序,主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候,管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线,从而在操作中出现严重的顾此失彼现象,甚至“拣了芝麻,丢了西瓜”。有人会说,哪个更重要,领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事,它需要所有员工和管理者一起来面对,考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为,以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面,不切实际,可行的办法是从战略角度出发,罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标,并按照重要性程度排序,理顺个中主次轻重,使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据,什么才是最主要的东西,有利于实际操作的进行。
2、明确酒店各部门的职责,划分责任中心。所谓责任中心是管理会计用语,是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的,一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。
在酒店企业中,针对业务部门与职能部门而言,不存在可以单独进行投资的部门,那么仅分为利润中心和投资中心,因为业务部门与顾客直接接触,出售服务产品,发生成本和收入,能创造力利润,归为利润中心,包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门;而职能部门作为二线部门,为业务部门提供服务辅助其提供服务产品,严格说来只发生成本费用,没有直接创造利润,因而被归为成本费用中心,例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触,应该也属于业务部门,而作为利润中心存在,对于这种说法笔者持不同观点,营销工作发生在服务产品交易以前,其费用支出属于沉没成本,且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的,营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系,所以只能作为成本费用中心。利润中心与成本费用中心的关系如图1所示。
酒店企业各部门通过划分责任中心,明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小,从而更确定自己的职责和义务。同时,需要注意的是责任明确,与之相对的权利也应该明确,才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任,而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。
值得一提的是,各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题,众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响,各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策,还需要区分可控成本与不可控成本,可控因素与不可控因素,追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素,并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门,与工程部检修人员发生冲突,当班经理经过调解, 请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制,可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故,不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因,弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题,从而划分责任,目的不单单是找到承担责任者,更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心,但是酒店经营是一个整体,各个部门只有相互团结合作,站在企业整体角度,才能获得长短期的收益,总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。
3、为自己定位,弄清服务客户。酒店管理在后工业化追求生活质量的今天,“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了,而客户关系管理也提上日程,在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全,在酒店企业内部,每个部门乃至每个员工都应当有客户意识,在工作岗位上以各自的工作为服务产品,将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例,人力资源部主持酒店企业人事管理工作,上至总经理,各部门经理,下至一线员工,还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。如下图人力资源部客户关系示图2所示。
每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图,详细罗列所有与之有业务联系的内外部客户,以及所提供服务的内容,来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品,以及这些服务产出是什么,能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。
4、考核标准为主,例外事件补充。由以上论述可知,若酒店以战略目标为考评目的,将绩效考核主要作为内部沟通的渠道,作为战略调整的手段,看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系,更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观,为员工的职业发展明确方向,那么考评标准就应该在平衡计分卡的指标上制定,现行的考评标准制定有以下几种情况:
其一,沿用老指标,老标准,或者逐年进行小修改;
其二,借用行业领先企业指标,或者行业平均指标值;
其三,重新制定新指标,新标准。
第三种方法比较复杂,多见于实力雄厚的大型酒店,而且重新制定标准需要较长时间成本,较大资金成本聘用专家组来进行,一般不推荐采用。研究领域对于绩效考核指标制定已基本有了一套完整的指标可以参考,如对于平衡计分卡的四个考核方面,有诸如表1所列指标可供酒店企业进行绩效考核选择:由于划分了责任中心,对于财务指标所确定的权重就应当有所区分。显而易见,成本费用中心只能控制成本费用,且由于内部客户不存在新旧之分,不满意的服务照样需要进行,因而在指标选择时应当着重于程序的合理与可行,从质量、数量、时间等角度来加大衡量比重。
以上这些正式表格形式的指标只能考核日常工作情况,对于例外情况没加考虑。为了使考核更加全面合理,我们可以增加对例外情况的考核,视例外事件的重要性程度对部门或者员工个人的绩效考核进行修正,从而确保绩效考核的资料更全面、有效,更真实的反映企业未来的发展趋势。
5、考核人员从客户中来。关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用,说明考核人员选择的重要性,360度考核法也叫立体考核法、全面考核法,其中考核人员有直接上司、同事、直接下属及自己,甚至还有客户和供应商。
当酒店企业在内部已经为每个部门,每个员工成功定位之后,所有的客户都有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图,个体和团队都能明确自己的客户,他们既是服务的接受者,又是严格的监督者。那么所谓绩效考核,严格说来就是客户满意度调查,在这种情况下,我们需要做的就是挑选评委,针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重,赋予各评委相对应的权重,对考核结果加权均衡,作为对被考核者的评断。
6、经常考核,及时反馈。酒店企业的员工经常有很多表格需要填写,或者每天要收发很多内部邮件,还需要定期培训,以确保酒店经营运作流程的连贯和高效,保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的,这些考核可以选择培训时间,因为考核对于员工来说也就是有效的培训,通过相互的沟通、反馈,了解工作中的问题,想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行,或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表,主要是通过填表,通过沟通了解存在和可能存在的问题,并共同想办法解决问题。
需要记住的一条是,对于个人及团体而言,考核不仅仅意味着奖金、奖惩,更清楚地表明了团队、个体对企业经营的贡献,意味着团队、个体的价值,说明其在企业组织中的地位和声望。
三、总结通过对酒店企业绩效考核工作的分析,发现我国的酒店服务接待企业至今仍然在国外经验和国内死板的过去之间游荡,用国外经验有实际操作上的问题、民族集体无意识上的问题,用国内那一套明显与酒店这种先进行业不合拍。
事实上,制定和采用什么样的考核标准不是问题,问题是怎么样进行操作,国内已经出现了不少有关绩效考核操作的着作,但都是以整个企业为考核对象,从外部进行考核,而对于企业内部各个部门、各个员工的绩效考核操作却极少提及。由于企业管理理论研究与实际相联系的需要,以及研究多样化的需要,本文结合实际,对酒店企业绩效考核的实际操作进行了探讨,希望能对酒店企业的绩效考核工作有所帮助。
参考文献:
[1](美)Gary Dessler:《人力资源管理》六版,中国人民大学出版社2002年版
[2]付亚和 许玉林编着:《绩效考核与绩效管理》,电子工业出版社2004年版
[3]蓝汉民 杨修发主编:《管理会计学》,湖南出版社1994版
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[5](美)Harold Koontz,Heinz Weihrich:《管理学》第十版,经济科学出版社2000年版
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[7]《诠释绩效考核》,2004-01-20
[8]董汝根:《我国现代企业绩效考核现状及对策研究》,出自经济学家网站
客服绩效考核工作计划范文5
【关键词】供电公司；客服中心；绩效管理；方案设计；实现
供电公司客服中心绩效管理中涵盖了诸多方面的内容，需要对公司生产运营中的各个方面进行把握，那么要确保供电公司的正常运营及合理化发展，就应该制定一套与供电公司实际情况及特点相符的绩效管理方案，对公司运营进行制定化绩效管理，从而快速实现供电公司的战略性目标。
一、供电公司客服中心绩效管理方案设计
1.客服中心绩效管理的指标设计
绩效管理指标设计合理与否直接关系着客服中心绩效管理在公司实际运营中的实施效果。绩效管理指标体系主要是由绩效标准体系、绩效指标体系及岗位职责体系等体系组合而成。在客服中心绩效管理指标设计中应将公司战略性目标分为多个模块，从而进行合理设计与组合，在绩效管理过程中完成公司指标任务与整体战略目标。一般情况下供电公司所运用的绩效考核方法有三种，分别是目标标准法、关键事件法及事实等级法，这几种方法的侧重点不同，那么要充分发挥绩效考核方法的作用，就要结合供电企业的特点及实际情况，从而选择相应的绩效考核手段，实现绩效考核的目标，使客服中心绩效管理指标设计更加完善。
2.客服中心绩效管理的组织设计
客服中心绩效管理组织设计是绩效管理方案设计中的重点与核心，在客服中心绩效管理组织设计中需要从三个方面入手：
①绩效管理决策机构。供电公司领导综合能力高低直接影响着公司的发展脚步，建立绩效管理决策机构，能够提升供电公司整体绩效管理水平，在该机构中应任命领导小组组长，主要负责供电公司业绩目标任务的分解与年度业绩目标的下达，并指导监督公司运营中的实际状况，对公司业绩情况进行检查与考核，当公司各部门之间出现一些不和谐的因素，领导小组组长需要及时协调各部门之间的工作关系。另外，还要对员工的培训工作进行合理组织，使员工培训有效开展。
②绩效管理执行机构。那么要全面发挥绩效管理的作用，首先应设置客服中心绩效考核管理工作组织。在组织过程中要遵循一定的规律，比如说可以按照供电工作各部门之间的不同职能将其分为市场开发组、行政党群组、远程服务组、营业服务组及安全稽查组等等，在这些小组中应选定组长，每组组长要积极参与绩效管理目标的设定与调整，并要对本组的绩效标准及指标进行审定，看其是否符合供电公司整体绩效考核管理目标。其次要对本组内的绩效管理计划进行全方位审核，对绩效管理实际实施状况进行监控与指导，及时改进绩效管理中不合理的因素。再者还要对本组绩效考核管理的实施状况进行科学评价，从而推动绩效管理的有效开展。
③绩效管理运转支持结构。绩效管理中涵盖了许多内容，需要建立严格规范的专职绩效管理机构才能够从根本上保证绩效考核的顺利开展。建立专职绩效管理机构，指派专业绩效管理员进行管理，管理的内容主要是为绩效管理工作开展提供表格资料等，合理优化绩效管理实施方案，并对绩效评价结果进行详细的记录与分析，根据分析给予领导相应的建议。
3.客服中心绩效管理的流程设计
一般情况下，供电公司的客服中心绩效管理流程设计中必须包含了四个流程环节，第一是绩效计划流程，为了保证整个流程的完整性，该流程又可分为四个阶段，分别是绩效管理准备阶段、沟通阶段、绩效管理目标确定阶段及，绩效管理目标分解阶段。第二是绩效管理监控和辅导流程，之所以进行绩效管理监控，是因为绩效管理工作存在一定的难度，要想真正实现绩效管理，应实时监控绩效管理实施状况，从而不断优化绩效管理流程与实施方案，与公司实际不相适应的部分，相关领导人应及时加以引导，保证绩效管理开展的时效性与科学性。第三是绩效考核流程，绩效考核是绩效管理中的重要内容，就供电公司一般的绩效考核而言，需要经过考核信息收集、领导评价、绩效考核结果计算与总结、绩效考核结果报告发送与批准及绩效考核结果通报等几个流程。第四是面谈反馈流程，该流程对绩效管理十分有效，因为通过面谈的方式可以直接了解绩效考核管理状况。在面谈反馈过程中需要把握四个流程，分别是面谈前的准备工作、绩效结果沟通、绩效结果分析及根据以往绩效考核中存在的问题制定下一步计划。
二、供电公司客服中心绩效管理方案实现
1.绩效管理方案实现前期的准备阶段
绩效管理方案实现前期准备阶段的主要任务就是确定绩效考核方案设计与推行的责任主体，只有选定一个合适的领导人才能确保绩效管理实施的有效性。在准备阶段的主要工作为成立组织机构，设置领导小组，明确绩效管理相关工作人员的责任。在此基础上设立绩效管理网页专栏，目的是为了及时了解绩效管理最新动态。根据绩效管理动态科学制定绩效管理任务与进度表，并由上级领导进行审批。
2.绩效管理方案的培训宣传阶段
绩效管理方案在实施之前必须要进行全方位的培训宣传，让供电公司所有员工了解绩效管理的重要性及目标，只有员工对绩效管理有一个清晰客观的认识，才会在工作中认真贯彻执行，对绩效管理方案进行大肆培训与宣传，能够营造良好的绩效管理氛围，有利于绩效管理在供电公司内部的顺利开展。
3.绩效管理方案的设计阶段
绩效管理在实施前必须有一套完善的设计方案作为绩效管理工作开展的依据。在设计阶段需要对绩效管理设计要点及重要环节进行探讨，并收集管理控制相关信息，建立绩效管理指标库，使绩效管理工作有计划、有目的性的施展开来。另外应根据这些相关信息及资料制定合理的绩效管理制度。
4.绩效管理方案的试运行阶段
由于绩效管理涉及到供电公司的经济效益，因此为了确保绩效管理的万无一失，在全面实施绩效管理方案之前应实施试运行，在试运行过程中积极查找绩效管理中的不合理因素，从而将其扼杀在绩效管理正式运行前，科学优化绩效管理方案。在绩效管理方案试运行阶段工作开展中首先要根据该方案对相关领导人及工作人员进行实际操作培训，在试运行期间应对其中存在的问题及时改进纠正，与此同时还要搜集各部门及小组的建议，从而使绩效管理整个实施流程更加完善，最后要将绩效管理试运行的实际状况及相关总结报告给供电公司上级领导。
5.绩效管理方案的正式运行阶段
在经过全面的准备、宣传、设计及试运行阶段后，那么在绩效管理方案正式运行阶段，应总结各个阶段中的实施经验，避免试运行过程中存在的问题，从而将试运行绩效管理方案与供电公司整体管理体系之间进行融合，这样一来能够大大提高绩效管理的时效性，对供电公司的发展具有重要的促进意义。在绩效管理方案正式运行中必须结合薪酬等制度进行合理实施，积极听取实际操作中相关工作人员的建议，从而使供电公司绩效管理方案更加完善。
客服绩效考核工作计划范文6
关键词：平衡计分卡；绩效管理
一、平衡记分卡考核体系的提出
20世纪90年代以来，很多公司认识到使用财务数字进行管理的局限性，于是提出把“质量控制”作为宣传口号和组织原则。但事实证明单靠质量控制或单靠财务指标都不能够全面衡量企业的绩效。于是一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织；有些公司选择发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司注重于战略性人力资源管理，等等。不同公司所选择的侧重点不尽相同。财务、质量、顾客、核心竞争力、企业流程、人力资源……固然，这些方面中都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥不可替代的作用，但是它们中的每一方面仅代表了管理过程中的一个组成部分，那么，如何权衡这些因素之间的关系，怎样用一种全面的观点作为衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位，使管理的最终结果能够产生持续而优异的业绩，就成为当时理论界和实务界所关注的焦点。
在这个前提下，美国哈佛商学院教授罗伯特等人在总结了多家大型企业绩效评价体系成功经验的基础上，经过潜心研究，提出了一种全新的绩效管理工具——平衡记分卡。最初的平衡计分卡只是作为一种新的绩效考核方法和工具来为管理者服务，而现在的平衡计分卡则超越了发明者最初的想法，它为管理者提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标，使之成为新的战略管理体系的基石。
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，其核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect links）展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核—绩效改进”以及“战略实施—战略修正”的战略目标过程。
二、平衡记分卡的实施过程
平衡记分卡体系包括事前和事后指标，更强调不同绩效领域之间的协调和平衡，在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。在该体系中公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标，即关键绩效指标。平衡记分卡的操作流程一般包括确定关键绩效指标、评价实施、评价面谈、制定绩效改进计划和绩效改进指导等步骤。
（一）确定关键绩效指标
从公司战略目标出发，确定这些考核领域的关键成功因素，分解实现关键成功因素的二级目标，然后进一步确定具体的考核指标，最后落实到员工；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况。
1、结果性指标（财务层面）。财务性绩效指标可显示出策略和执行是否提高了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析。
2、过程性指标。（1）客户层面。企业应以目标顾客和目标市场为导向，平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的主要在于时间、质量、性能、服务和成本这五个方面，要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。（2）内部运营。实施平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，再制定企业内部流程方面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。（3）学习与成长。关于学习与成长的目标为上述三个方面的目标提供了基础架构，是驱使这三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长的三个主要范畴：员工的能力；信息系统的能力；激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。
3、关键绩效指标的制定原则。关键指标的建立一般采用SMART（精明）原则，即：
具体描述Specific
可以衡量的Measurable
可以通过努力实现的Achievable
结果导向性的Result oriented
有时间性的Timed
一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做既没有必要也不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级。
绩效管理体系应为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。
（二）评价实施
绩效考核需要标准，需要公正，它是公司企业文化的一部分。就目前而言，尚无一种完善的方法来消除考核过程中的主观因素，唯有更好地量化指标。因此，如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级，并尽可能消除主观效应和成见效应。
考核的方法有多种，如配对比较，序列评定，强制增减、记录法等。考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，如360度的评价等，这取决于考核的性质和目的。
（三）评价面谈
面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：
双方形成对绩效评价的一致看法；指出下属优点所在；指出下属缺点所在；提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；对下一阶段工作的期望达成协议。
经过这样的面谈，下属在离开的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。
（四）制定绩效改进计划
绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下几个要点：
1、切合实际。为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则，即：容易改进的优先列入计划；不易改进的列入长期计划；不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵触心理。
2、计划要有明确的时间性。绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，这样既利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。
3、计划要具体。列入绩效改进计划中的每一项内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如：改进新员工培训能力，可以建议他们读一本相关的书，和同事交流一下各自的体会，听听相关的讲座等。
4、计划要获得认同。绩效改进计划必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，“长官意志”是错误的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。
（五）绩效改进指导
现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是自己的绩效，下属的失误就是自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。
三、平衡记分卡在实施过程中应注意的问题
虽然平衡计分卡的应用已经具有一定的普遍性与实际效果，在国外通过采用平衡计分卡而使企业脱胎换骨的例证也时有所闻，然而在我国要想成功地实施平衡计分卡仍充满挑战，需要投入相当大的成本与力度。
结合实践的经验与失败的教训，在实施平衡计分卡过程中，企业应在下面几个方面引起注意。
（一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标都是不同的，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
（二）应注意企业管理信息质量的提高
与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实不准确，这样就无法有效衡量企业的经营业绩，从而影响企业实施平衡计分卡的效果。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用，还会挫伤企业对其应用的积极性。
（三）要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系
平衡计分卡的四个层面之间是彼此相联系的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多，使投入与产出、成本与效益之间存在一个时间差，可能是六个月，也可能是十二个月或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为使非财务指标改善所投入的大量成本，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了六个月没有效果就失去信心了，应该将眼光放得长远些。
