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物业公司的盈利模式范文1
在这些制作团体中，“北京天禾兄弟电视电影投资有限公司”(以下简称“天禾兄弟”)近几年成绩突出，在2008年获得了电影频道颁发的“电视电影突出贡献奖”。作为获得此表彰的唯一一家民营中小型企业，“天禾兄弟”凭借的是产品质量。虽然这个公司到2008年一共只完成了八部电视电影，但是其中有五部电视电影分别获得了“百合奖”、“北京大学生电影节”和四个国际奖的奖项，为打造电视电影的品牌做出了突出贡献。这个公司的代表作有《礼尚往来》、《一介平民》、《贞贞》、《为奴隶的母亲》、《血溅三岔口》、《聊斋系列》等，其中《为奴隶的母亲》获得了国际“艾美奖”女主角奖，推进了中国电视电影走向世界的步伐。“天禾兄弟”的成长历程反映了整个行业的竞争形态；其运作模式也引发了我们对这类制片公司竞争策略和发展前景的思考。
影视文化产业具有区别于传统产业的特征，但仍然遵循着产业经济学的基本规律。也就是说，电视电影的生产企业要在行业竞争中获得优势，就必须思考这些基本问题：
1.在该行业中竞争到底是什么样的？
2.各种竞争的力量有多大？
3.任何一个企业要在激烈的市场竞争中获得成功，都必须要有一个好的竞争战略，那么“天禾兄弟”这样的企业在竞争中将采取什么策略？
一、五力模型和竞争业态
为了回答前两个问题，需要阐明：在任何产业里，无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、结果都源于以下五种竞争力量之中，也就是说一个行业的竞争是由以下五种不同的因素构成的：一是行业内的厂商之间的竞争；二是来自行业外的替代品的攻击；三是新厂商潜在进入的威胁；四是供应商的讨价还价能力；五是购买者的讨价还价能力。如图1所示。
我们不妨以“天禾兄弟”为样本，结合文化产业的新特征，来描绘一下电视电影行业的竞争模型。任何一个产业的众多经济特征对于五种竞争力的强弱都是至关重要的，本简单的逐一讨论。
(一)同行业的企业之间的竞争
作为一种内部力量，这种竞争是五种竞争力量中最强大的。衡量内部竞争力量强度有三个重要指标：
1.竞争企业数目众多，竞争可能加剧。
据对1000部电视电影承制及合作机构的不完全统计，至少有五百三十来家制片机构参与其中。这数量可观的制作队伍来自社会各个方面，涵盖了大型国家级电影集团和制片厂、国家和省市电视机构、国家剧院、部队、武警、公安及高校的影视制作部门，加上大量民营企业(如“天禾兄弟”)，其中部分公司来自香港。(2)
2.市场大幅度增容，竞争可能加剧。
中国当代家庭观看电影的观众已经形成群体，这其中电影频道和电视电影起到了不可小视的作用。电影频道每天近二十个小时的节目播出时间、日吞量约十部影片、年吞量约三千六百余部影片的“海量”需求，仅仅靠电影提供，是杯水车薪。调查显示，电视电影的平均收视率为1.8%，这就意味着首播收看人次超过2000万，而一些全国电影票房冠军的“大片”观影总人次也只有1100—1200万左右。如果一部作品的收视率达到4%，它所带来的广告价值远远超过很多影片的票房。并且，一些电视电影的美誉度高，就可以反复播出。尽管中国电视电影投资规模为中低成本，但年计划产量一百多部，年投资七千多万元，单片成本从50万元左右提至80—110万元，个别影片由于剧情需要成本有更大上浮。截止到1000部时，电影频道节目中心投资达十多亿元。CCTV—6的发展加上“长影”、“上影”、“西影”三大电影集团的电影频道的建设，电视电影的真正规模经济性将会随之到来，市场的增容前景看好。
3.产品差异化和转换成本低，竞争可能加剧。
应该说，电视电影的类型差异化程度已经初步形成，但是由于古装片、当代题材、主旋律、农村戏几种类型拍摄成本都不高，(3)并且对于制片方来说，整个行业可以合作的创作资源类型(剧本、人员、后期)也较丰富，因此我们看到，行业内有很多制片公司可以比较从容地生产各类影片，还没有产生非常完善和独特的制作企业和类型产品。“天禾兄弟”也是从最初拍摄低成本农村题材电视电影之后，逐步过渡到古装武打、需要电脑特技的《聊斋系列》；另一方面，与美国相比，既然中国当前电视电影的产品差异化、企业的品牌化仍处于较低水平，那么电视电影的观众也没有按照类型片或是出品方的不同，培养起相对固定的细分群体，观众的选择收视大都仍停留在看“电影”、“电视剧”还是看“电视电影”的层面上。
当产品或服务的差异化较小，转换成本较低时，消费者对品牌和产品的转换比较容易，速度也比较快。如此一来，制片方会在产品的服务和价格上展开竞争，使竞争加剧。例如，各个制片公司会生产各种类型片进行激烈竞争。这样业态的好处是优胜劣汰，催生精品，如“天禾兄弟”的《为奴隶的母亲》。缺点是不乏跟风之作，同时，由于制播分离不彻底、观众收视“混沌一团”，很多制片方为了多挣制作费，想方设法尽力压低制片成本，导致产品质量和行业水准双重下降。
(二)行业外部的新进入企业威胁
这是另一个加剧竞争的因素。这种威胁大小关键看行业壁垒高低。如果壁垒高筑，则新进入者无法对现有者产生太大威胁，反之则大。传统上，决定行业壁垒的参数有：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得销售渠道和政府政策等。从电视电影行业来看，这些壁垒参数大都是偏弱的。邓涛介绍“天禾兄弟”生产的电视电影的盈利率为15%左右，并且不需要像石油、汽车等传统制造业那样高资本投入、规模化生产才能创造利润。很多公司都是制作一两部拿到一些回报就满足于此。在政策上，电影频道鼓励民营公司参与，电视电影的产品差异和转换成本较小，这使得很多公司尤其是从事文化产业的公司都可以进入该行业。“天禾兄弟”的主创人员都是各大艺术院校毕业的人才，至今有过二十多年的影视创作经历。90年代初他们组建过“今日传播公司”(除影视制作外主要业务还涉及到拍摄今日集团各类饮品的广告片以及组织广告和传媒界的大型宣传活动)。
尽管如此，电视电影还是存在着文化产业和影视产品特定的行业障碍，如“天禾兄弟”的总经理、制片人邓涛所言，电视电影和电影、电视剧一样，尽管投资额度低，但也是需要二十多个影视相关专业共同完成产品，需要较高的技术能力和管理水平；最重要是，材料、技术和工具无法变成作品，必须经过高强度的智力活动、进行创造性的工作，而且实际对于执行操作能力要求非常高，一部作品的好坏，除投资方面的硬件因素外，编导的认知，制作团队的敬业精神都起到决定作用。一句话，拍成容易；拍好、拍出精品难。而电影频道作为电视电影的主要销售渠道，经过近十年发展和1000部作品的实践，在资金投入、制作管理和艺术质量把关等方面，已形成一套较为科学合理的电视电影管理机制，也从另一方面提升了行业壁垒。
(三)来自供应商的压力
在传统经济产业，供应商可以通过提高价格或降低所购产品或服务质量来威胁行业中的买方厂商。强有力的供应商的压力可能使一个行业内的厂商降低其获利能力，竞争压力将会增加。如果把“天禾兄弟”这类公司作为行业内生产方(买方)来看，作品的主创人员主要以自己的导演(如艺术总监阎建钢)、自己的签约演员。那么，其拍摄电视电影所需的供应方大体来自版权购买、剧本购买、器材和场地租赁、后期制作费用等等。在这些“原材料”中，器材和场地租用、后期费用都存在着一个行业内的稳定价格；版权和剧本购买(包括编剧的劳务)，由于电视电影本身的制作规模限制决定了不会产生太大的费用。
由于硬件设备和人员劳务的价格规范化、编剧地位、知识产权法律保障体系欠缺以及影视产品的强势社会影响力等诸多原因，其实无论好莱坞还是国内影视行业，如果观察所谓的制作原材料供应方——制片方(买方)的关系，目前都处于买方市场，也就是说来自供应商的压力并不大，属于较低成本的电视电影更是如此。并且应该看到，各种供应方都在积极寻求和制片方进行合作。例如索尼公司曾和“天禾兄弟”进行合作电视电影，利用索尼的高清设备进行拍摄和后期制作；而一些城市和区域也希望利用当地文化资源进行合作，如《为奴隶的母亲》中的展现徽州祠堂文化，随着作品的获得国际艾美奖，也催生了“天禾兄弟”和安徽黄山的电视剧《大祠堂》的进一步合作。
除了这些外部原因，制片方化解供应商压力最关键的因素还是由于影视产品的创意主动性、灵活性和操作性非常强，这是它区别于一些传统制造业的产业特征。邓涛指出：一部电视电影的成本主要依赖于产品本身的题材、类型和规模。如农村戏、现实题材相对成本低一些，各项“原材料”成本就较低(不用还原一个历史空间等)；如果是《聊斋系列》这样既是古装戏又需要一些后期电脑特技的产品，成本将随之上升。由于索尼设备的高成本问题使得《聊斋系列》的合作难以维系，制片方寻找另外一家收费较低的国内公司进行后期制作，也完成了当前国内电视电影所需的效果。所以，制片方创作班底实力雄厚、制片管理科学高效是决定项目成本和受益的核心要素，所谓“在专业管理的前提下一分钱一分货”，这也是体现买方的强势作用的重要条件。
(四)来自购买方的压力
电影频道作为电视电影购买方，其优势以及对制片公司们施加的竞争压力有多强呢？
购买者与原材料供应商不同的是：作为购买者，总是要求价格低，产品质量高，服务全面的产品或服务。他们总是以此为目标，与行业内的企业讨价还价；而行业内的企业为了赢得顾客的满意，就不得不在这几方面展开竞争。这些竞争都是以牺牲行业利润作为代价的，但购买者却从中获得了利益。购买者的谈判优势主要有以下几个方面：1.购买数量大，谈判能力强。2.转换成本低，谈判能力强。如果购片方到其他影视制作公司购买电视电影的成本较低，那么购片方具有更大的选择余地，可以对制片方施加压力。3.购买者相对集中，谈判能力强。制片公司一旦失去了这个购片方，就很难寻找新的买主。4.购买者掌握信息，谈判能力强。购买者对厂商的产品、价格和成本了解得越全面、充分，他们所处的谈判地位就越强。5.购买者向后整合，提高谈判能力。购买者如果有向后一体化的能力，就可以直接进入卖方厂商的生产领域，通过生产和自销自有产品来对供应商形成威胁。
为了扶持电视电影产业的初期发展，电视电影运作模式目前采用三轨制。(4)但CCTV—6自投自买仍是最主要的渠道；并且，CCTV—6掌握剧本审查和立项权，自投的电视电影的后期制作要使用电影频道的机房和设备，费用计算到投资成本里；“西影”、“长影”电影频道、音像制品、海外销售等几种购买方的市场需求远低于CCTV—6；尽管现在技术设备的革新，已经让电视电影具备了进入院线的条件，但国内的数字院线建设也是刚刚起步。因此，无论从购买数量和集中度、选择余地，还是从掌握信息、向后整合能力(进入制片领域)等各种因素上看，CCTV—6作为主要购片方，无疑具备较为强大的决策能力和优势，由此加剧了电视电影制片行业的竞争。
(五)来自替代品的压力
电视电影从诞生至今，关于它的概念、形态和美学特征的讨论一直在继续和界定，在市场上也一直经受着电影、电视剧和新媒体的竞争和生存空间的探索。学界丰富的探讨成果在这里暂不赘述，总之，替代品在制作成本、价格、受众消费体验、产品传播方式等各方面的威胁和压力始终严重存在。
二、“天禾兄弟”的竞争优势和战略
当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后，公司的当务之急就是辨明自己所具备的优劣势，采取各种战略建立进退有据的市场地位，成功对付五种竞争力——这些回答文章开头提出的第三个问题。“天禾兄弟”是一家有着雄厚资金实力，长期致力于影视产业投资和制作的股份制企业，多年以来，“天禾兄弟”作为中央戏剧学院影视制作中心的长期合作伙伴和投资人，与导演阎建钢一起拍摄了《秦始皇》、《尘埃落定》、《红顶商人胡雪岩》、《雄关遗梦》等为代表的电视剧和《贞贞》、《血溅三岔口》、《为奴隶的母亲》、《聊斋系列》等数字电影，并多次获得“飞天奖”、“金鹰奖”、“百合奖”及国际“艾美奖”等国内外奖项。2007年，中央戏剧学院影视制作中心遵照教育部精神而转轨，阎建钢导演率领其制作团队和旗下高明、赵亮、李欣凌、周野芒等三十多名签约艺员整体移师“天禾兄弟”，成为公司主要管理和创作团队。
从实际情况看，任何一个企业都在力图创造性地制定企业的竞争战略，以便赢得顾客，战胜和防御对手，确保自己的市场优势。“天禾兄弟”能够从众多制片公司杀出，并取得令人瞩目的成绩，并不是偶然的，这与其采取的竞争战略密不可分。
(一)垄断和管理文化产业最重要的竞争力——人和创意
文化产业相比起汽车、能源等传统产业来说，由于硬件成本的相对固定和简单，企业的核心竞争力集中体现在智力储备和智力转化上，并最终落实在人的主体上。这些创意和人才在知识产权的法律约束下具有难以复制的排他性，因此针对于最强烈的同行业内竞争压力，近年来，“天禾兄弟”影视公司加大了在影视制作和演艺经纪的投资力度，重点是凝聚了一大批优秀导演和制作人才。邓涛称：“天禾的导演和艺人都不是大明星，但都是具备深厚实力和踏实敬业精神的人。”公司对“人才和创意”的垄断，使得自己在行业竞争中保持竞争优势。在公司架构和管理上，“天禾兄弟”实行“总裁—总监制”，确保在艺术、市场、制作、人力和财务上分工明晰、责任明确、管理专业、绩效考核严格科学。在上层的总裁管理上，则实现了信息双向透明通畅、监管和问责明确便捷(图2)。
除了垄断创意资源之外，由于制作电视电影基本的转换成本和进入壁垒相对较小，加剧了同行和潜在新进入者的竞争。“天禾兄弟”如果要长期生存，必须实施精品战略，培育知名品牌。为了频道生存、确保质量和培育产业队伍，电视电影的审查政策相对宽松、产销模式较为固定，这使得电视电影投资风险较小，回收周期固定和迅速。但从宏观产业发展看来，也造成了一部分公司为了吃制作费，压缩成本，粗制滥造，使得市场整体质量下降。面对竞争激烈又良莠不齐的产业现状，“天禾兄弟”在生产电视电影的初期就狠抓制作，不求规模数量，求一部一部实实在在的精品，树立起自己的品牌。阎建钢和邓涛都提出：“‘电视电影’更应该称为‘数字电影’，以‘天禾’现在的发展规模，电视剧的生产利润完全可以维持公司运营，那么拍电视电影的经济收益则不是重点，而是为了艺术精神和电影专业去拍摄。”例如阎建钢导演执导的《为奴隶的母亲》一举斩获第33届美国国际艾美奖最佳女主角奖、首届好莱坞国际电视电影节最佳电视电影奖、第17届法国汉斯国际电影节最佳音乐奖等国际重量级奖项，这是迄今为止中国数字电影在国际上获得的最高荣誉。《血溅三岔口》将一个传统戏曲剧目进行再创作，加入现代精神和商业元素。在京剧配乐下，采用怀柔皑皑白雪的外景地。全片既有舞台戏曲的厚重韵味，又兼具武侠动作的炫目、惊悚和悬疑。主演一真、“老顽童”赵亮都是武打明星出身，片中唯一的女主角青年演员时代美也有着十年的京剧功底，加上经验丰富的幕后制作班底齐力出击。2008年拍摄由苏童小说《强盗》改编的《一声唿哨》讲述上世纪80年代的事情，因此选用了活跃在80年代银幕的演员，营造极具时代特征的场景和细节，充分唤醒观众关于那个年代的记忆。本片不仅起用了强大的班底和演员阵容来制作这90分钟的电视电影，而且采用了全新的高端拍摄设备，技术含量非常高。《聊斋系列》也是大胆加入大量电脑特技，为电视电影能否存在特技做了实验性探索。
“天禾兄弟”的精品战略目前已经在业界建立了较高的品牌优势，2008年成为全国第一家，也是唯一一家获电影频道嘉奖的民营制作机构，体现了其在同行业中显著的竞争优势。公司明确提出“电视电影”应该尽量靠近电影，因为电视的手段更多是以语言表现，而电影的艺术性更强，更多的是使用镜头语言，镜头语言是没有国界的，而电视电影的国际市场的需求量远远大于我们国内，因此中国电视电影的目标市场应该是全世界。尽管目前无法达到美国电视电影的生产成本，但注重受众调查、精雕细琢的一周一集“顺着拍”，应该是值得参考的生产模式。
(二)差别化战略——“中华名著系列数字电影”
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。在题材多样数字电影中，“天禾兄弟”的“中华名著系列数字电影”一直受到业内人士和普通观众的关注。紧扣“名著主题”，展现“名著内涵”，发扬“传统文化精神”是拍摄“中华名著系列”的初衷和准则。作为专业的拍摄制作团队，“天禾兄弟”已参与制作了多部数字电影，《聊斋系列》，《侠客系列》。除了《为奴隶的母亲》荣获“艾美奖”之外，《贞贞》、《血溅三岔口》、《聊斋系列》的《侠女》、《白秋练》、《连锁》等都深受专家和观众的好评，屡次揽获“电视电影百合奖”。近来，“天禾兄弟”签下了文学巨匠鲁迅的《铸剑》、人民文学家老舍的《断魂枪》、《黑白李》以及当代著名作家苏童的《强盗》共四部短篇小说的数字电影改编权，利用现代视听手段更好地弘扬中华民族传统文化，为公司带来巨大的社会效益。
如果差异化战略可以实现，它可以建立起对付几种主要竞争力的防御地位：既然购买方对制片公司施加的压力较大，那么利用客户忠诚度以及由此产生的对价格的敏感性下降，使公司得以取得一定的谈判优势地位；对于竞争对手来说，“中华名著系列”工程的初步成功，使得购片方和观众的忠诚度得以建立，某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出较大努力，这种进入壁垒的构建使得“天禾兄弟”立于有利地位。正如此，如今“天禾兄弟”基本已经脱离电影频道的投资，转向公司自投自产，享有了更大的自由，发行渠道也较为稳定。这种自由来源于实力和成功的策略。
(三)总成本领先战略和延伸产业链的设想
成本领先战略要求积极地建立起有效规模化的生产平台，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、推销、广告方面的成本费用。对于电视电影产业来说，较为固定的生产和发行模式，减少了制作、广告和发行费用，使得剧本成为重要的创作环节和成本因素。“天禾兄弟”在电视电影制作中，一直在强调对剧本的重视，“中华名著系列”是公司与CCTV—6长期合作的项目之一，这个庞大的文化工程也是降低总成本的有效策略。
名著改编有很大的难度，但是原创剧本要达到名著的高度更是难上加难。国内编剧没有形成团队协作模式，好编剧费用高，数量少。通过文学名著改编最基本的都会提供一个较完整的故事框架，一组符合情理的人物关系，具备当时的历史价值和文化精神等，需要投入的是提取其精髓，以创作者独特的视点让风干了的人和事都鲜活起来，具备现代人的角度和审美。“天禾兄弟”邀请专家策划和把关文学题材，聘请年轻的编剧队伍。年轻人重视自己的作品，虚心接受意见，费用低。从经济学角度看，这种创意整合和剧本生产，避免了原创剧本的周期过长和成本过高，也确保了剧本质量和产品质量。
在剧本管理基础上，对于“天禾兄弟”这样的中型民营公司，也可以适度开展有效规模化生产。每次选题会，公司都会召集十几位专家，每个专家负责提供20部短篇小说供公司选择。《聊斋系列》将由10部电视电影组成，产品形态上由一个个不同单元的小故事组成，每部几十分钟，避免了电视剧版本间断性的缺陷。公司还准备专门成立主抓电视电影的一个部门，实现规模化生产，如一次性投资1000万元，根据市场反应分阶段制作10部电视电影；或是规划年产20部电视电影。这样就形成了投入和产出的伦次循环，保持资金链不断，并且从中可以选择出较合适的产品进一步制作胶片电影和手机电视，如《一声唿哨》，如果收视效果不错，公司将会再投入磁转胶成本进入数字院线，实现多渠道的产品派发。
赢得总成本最低的地位，除了要求产品最初设计上便于制造生产，还应开辟新的蓝海市场，建立一个较宽相关产品链以分散成本，同时也化解了替代品的威胁。“天禾兄弟”为了让电视电影进入数字院线，已经全部采用高清和5.1环绕立体声技术进行摄制，最重要的是公司管理层已经明确了完全以市场需求和产业链思路去启动创意和选题。《贞贞》、《为奴隶的母亲》的立项就是因为小说中的“慰安妇”、“典妻”、“借腹生子”都是极具国际化的人性主题，影片也取得了海外市场收益。对于电视电影的替代压力，邓涛认为：“无论是面对电影，还是新媒体，天禾都是以合作共赢大于你争我夺的思路来进行跨媒体整合的。”阎建钢、邓涛早在上世纪90年代初制作今日集团“反斗星奶”广告片的时候，就考虑拍摄100集“反斗奇星”系列动画片来进行产品和品牌推广，但因为当时动漫市场不大以及成本过高的问题仅完成10集就没有进行下去。“天禾兄弟”的《为奴隶的母亲》获“艾美奖”之后，拓展了一定的海外影响，但是公司所拍摄的电视电影，尽管品质较高、发行稳定，可除了电影频道收购之外，网络、音像、院线、海外市场以及衍生产品远远没有开发出来，这反映了国内电视电影当前“准市场化”的初期产业特征，国内民营制片公司具备了跨媒体营销观念，但多元资本结构和市场占有最大化的目标远没有实现，这需要产业体制、政策、电影频道和制片企业多方共同努力。
物业公司的盈利模式范文2
在物业行业的转型与发展过程中，物业公司的业务模式逐渐发展为两种类型：一种是以彩生活、长城物业为代表的运营派，通过拓展社区增值服务、创新业务模式实现创收，主要侧重于社区服务运营；一种是以万科物业、龙湖物业、绿城物业为代表的服务派，在服务领域不断开拓创新，以精益求精的服务质量和绝佳的住户体验来提升自身的品牌，主要侧重于服务质量和服务效率。
那么，运营派和服务派都有哪些优势和不足呢？在转型和发展的道路上，对于服务和运营，物业公司究竟该如何权衡和选择呢？
一、运营派――侧重于社区服务运营
1.彩生活：社区服务运营+市场化扩张
彩生活首创了“彩生活服务体系”，将物业管理升级为物业服务运营，利用互联网、物联网、云计算等技术，推出了一个为业主提供增值服务的彩生活社区服务平台。这个平台一方面以社区服务为手段，提供增值服务；另一方面打造社区电商平台，构建住户、商家、彩生活的生态圈。
为了形成有规模和有粘性的平台，彩生活通过并购快速积聚客户端资源及数据，从而支撑平台的塑造。截至2015年12月31日，彩生活的覆盖范围已延伸至中国165个城市及1个海外国家新加坡，签订合约管理2001个住宅社区，合约管理建筑面积约为3.22亿平方米，实现了服务面积的快速扩张。
事实证明，并购扩张确实给彩生活带来了正面的影响：自扩张开始的2011年起，彩生活净利润就开始扭亏为盈。2015年彩生活总营业收入达到8.27亿元，较上年增加112.6%。
不过，彩生活的增值服务仍在增加入口流量的阶段，并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活将重心放在社区服务运营上，可能对其基础服务质量产生较大的影响。
2.长城物业：对外开放社区O2O平台，形成规模化效应
长城物业作为一家完全市场化的物业服务集团，是业内最早提出物业云与社商云概念的，这正是社区O2O的前身。长城物业在传统物业管理基础上，打造了“一应云”智慧平台，一方面将传统的物业管理搬到了网上，实现社区服务O2O；另一方面以合作共享的方式组成跨行业的商业联盟，实现多赢。
2015年，长城物业传统的物业管理业务走进了全国58个城市，管理项目500个以上，管理面积超过1亿平方米，服务家庭400万户；新兴的社区O2O业务也取得了一份好成绩，一应云智慧平台运营至今，聚合了物业企业180余家，涉及物业项目达2900个，物业面积超5.2亿平方米，初步形成一应云社区生态圈的雏形。
尽管长城物业交出了一份漂亮的成绩单，但也必须看到长城物业作为一个传统的物业服务公司，在平台运营方面缺乏经验，探索成本较高；此外联盟企业层次和水平良莠不齐，标准化推进缓慢，盈利点暂未形成。
二、服务派――侧重于服务质量和服务效率
与运营派相比，服务派物业企业坚持以服务为主核心的经营理念，不仅提供优质的基础物业管理服务，更通过不断创新、延伸服务来为业主创造超额价值，以更好地获取业主满意度和忠诚度，从而保持市场竞争力。随着互联网时代的到来和社区O2O的兴起，服务派企业也开始利用互联网技术进行物业管理，均是在便民的基础上进行拓展，首要目标是提高业主满意度而非盈利。
1.万科物业：搭建“睿服务”平台体系
万科认为，无论叫物业管理服务，还是叫社区运营服务，其本质上都是基于不动产的集合产生了公共产业，需要有人做好物的打理，保障业主的人身和资产安全，这是物业服务企业追究的核心客户价值。因此，与彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反，万科倡导“羊毛出在羊身上”，通过物业服务质量的提升，来实现物业服务费的提升。
为实现更好的物业服务，盘活劳动力，提升传统物业管理效率，万科搭建了“睿服务”平台体系。万科物业“睿服务”平台包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统，以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统等。同时，万科物业不再限制于仅服务万科社区，将向外输出“睿服务”模式，让睿联盟的每家企业都能通过睿服务享受万科物业的经验成果。
截至2015年底，万科物业服务合同约定的建筑面积2.1亿平方米，睿服务管理面积2533万平方米，占比约12%。与此同时，万科物业的客户满意度始终保持在90%以上，具有超高的客户粘度和忠诚度。
然而也必须看到，尽管万科物业采用轻资产输出的方式输出睿服务，这样类似“分包”的模式，对万科自有以外的社区进行推广难度大、速度慢；且万科物业的传统物业管理服务的盈利空间小，需要母公司支撑和补给。
2.龙湖物业：发展智慧社区提升服务品质
龙湖物业是典型的服务派，一直以来，龙湖通过超高的服务水准赢得了客户和市场。统计数据显示，2015年，龙湖物业满意度超过90%，年度收费率98%。
在传统物业服务的基础上，龙湖物业把互联网基因植入房地产延伸服务，为“龙民”打造更便捷的智慧物业服务和专属的品质生活体验。集中支付、小区设备设施智能化管理、物业智能化管理和小区业主交互智能化是龙湖为智慧社区生活定位的四大基础功能。
与运营派的彩生活相比，龙湖物业的发展模式为纵向服务升级，通过做好基础服务、提升用户粘性来带动横向发展。据数据显示，2015年龙湖物业多种经营收入占总收入比重达到27%，一方面是由于龙湖管理规模大、客户基数大；另一方面也说明了龙湖物业形成了较高的客户粘度和忠诚度，为其多种经营收入提供了基础。然而，尽管龙湖物业实现了物业管理收入之外的多种经营收入，但因其服务成本较高，仍需母公司补给；且未来大规模房地产开发越来越少的情况下，后续增长较为困难。
3.绿城物业：打造园区生活服务体系满足业主个性化需求
绿城服务认为，只有高于业主期望值的服务才能提高业主的满意度。绿城一方面坚持以人为本，通过贴心细致服务将传统服务做到极致，为业主营造舒适的居住环境；另一方面积极利用互联网技术开展增值服务。绿城将基础物业服务、园区生活服务、公共服务及微商圈服务和邻里社交服务等资源统筹于一体，建设“网格化管理、信息化服务、智能化生活”的生态化智慧园区。
相比其他房企物业，绿城物业在提高客户满意度上耗费的精力最多，而在O2O盈利方面相对要求低。在增值服务方面，绿城主要任务是整合资源，挑选渠道，让业主和商户实现对接并做好客户服务等。这一部分的收入对于绿城物业来说起到的仅是补充作用，核心还是满足业主需求。与龙湖物业处境相同，因高品质的服务质量耗费成本较高，绿城物业仍需要母公司支撑；同样未来的规模增长较为困难。
三、运营派VS服务派：互联网时代下的利弊权衡
1.相同点和不同点比较
前文对5个典型案例进行了分析，在服务和运营之间的利弊权衡之前，有必要对服务派和运营派的相同点和不同点进行分析。
经前文所述，不难看出，运营派和服务派在发展过程中，均跟随“互联网+”的大潮，不同程度地涉足社区O2O，当然也存在诸多不同点，如表1所示。
2.盈利模式比较
对于物业企业来说，盈利模式是在生存和发展的过程中必须要考虑的问题。总结起来，运营派代表企业和服务派代表企业的盈利模式如图6所示。
3.优势与困境
不论是运营派还是服务派，都各自有其优势，也都不可避免地暴露出一些问题，总结起来如表2所示。
总体来说，运营派侧重于社区服务运营，盈利渠道较多，创收能力较强，且通过一系列市场化的手段实现规模的快速增长，具有大量的客户资源，为其开展社区服务运营提供了资源基础。然而，侧重社区运营和快速扩张的背后，易忽视其服务质量，用户的黏性和忠诚度不高，同时大量互联网企业、电商的涌入导致社区服务运营的竞争十分激烈.
服务派以服务质量为重心，具有较高的服务质量，也因此有较高的客户满意度和忠诚度，利于企业的口碑和品牌效应，增强企业的竞争力，但服务派多为房地产公司的附属物业公司，属于“内生式”增长，自我造血能力差，尤其是在不再大规模开发房地产项目的未来，服务派物业企业的后续发展较为困难。
五、未来物业企业发展之道：应结合自身优势选择发展路径
对于物业企业应该做服务还是做运营，这个话题本身饱受争议。一方面，有的物业公司认为越来越多的物业企业，会因为生存而从传统服务转向社区运营。物业公司如果长期处于为了维护品质而依靠开发商补贴资金，不能自我造血，缺乏具有时展需求和人文思想的商业模式，失去良好增长势头，它的路只会越走越窄，甚至最后走投无路。而另一方面，有的企业认为，物业服务要回归初心，不忘本质。在物业公司多元化业务的尝试中，增值服务的占比远不能与物业服务的收益相抗衡，社区O2O也不是开通一个APP就可以的。因此对物业公司而言，线下的服务才是最重要的，只有通过满意的服务才能与业主建立彼此信任的关系。
无论是运营派还是服务派，都各有其特点和优劣势，到底哪一种模式最好很难判定。实际上，运营和服务并不矛盾，存在很多交叉点，只是在侧重点上有所不同。事实上，对于服务还是运营，更重要的是把握好二者的平衡。
物业公司的盈利模式范文3
【创新点】SOHO概念（商住两用），闪电销售。
【盈利模式】SOHO中国的收入主要来自散售，依靠快速销售和滚动开发保持资金流畅通，2011年合约销售为109亿元人民币。
【商业模式】
SOHO中国（前身北京红石实业有限责任公司）成立于1995年，由潘石屹和张欣夫妇联手创建，主要在北京和上海城市中心开发高档商业地产。SOHO中国董事长潘石屹对其商业模式的概括是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。
这其中有几个突出特点。首先是SOHO的商业地产项目，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段。而且，不搞大规模的土地储备。潘石屹的逻辑是“不能把有限的资金资源浪费在圈地上，这是对资金和土地资源的一种浪费。”
其次便是坚持散售模式。选择散售的原因在于，“机构整栋购买写字楼的数量相对较少，更多具备购买力的客户仍是中小型客户。”因为中国市场发展的阶段决定了财富积累还远没有发达国家那样集中。“通俗地说，把大楼看成一个西瓜，在中国的市场中，能买得起一个西瓜的人极少，但如果把这个西瓜切开来卖，能买得起的人就会呈几何数增长。”
SOHO中国商业模式另一个成功之处在于物尽其用，“化烂尾为利润”。SOHO做过的12个项目中，有6个以前是空置、烂尾项目，后来均变废为宝，为中小型投资者提供了分享物业升值所带来的回报。此外，SOHO中国不持有物业。原因在于，物业销售比物业出租的利润和回收速度都高得多，能提高资金的使用效率。但潘石屹表示，会在接下来适当地加大持有物业的比例，并强调要是独一无二、不可替代的物业资源。
物业公司的盈利模式范文4
述职报告在我们工作中运用的非常多，是一种汇报工作的很好的形式，总经理作为公司的管理层，对于述职更要严谨深刻。下面就让小编带你去看看物业副总经理年终工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
物业副总经理述职报告1回顾述职人今年，或曰近三年来的工作情况，可以总结为三个方面：
第一、尽职尽责为“银河物业”的基础管理工作鞠躬尽瘁
200__年“____公司”蓄势待兴，针对管理工作的一些“缺漏”和“遗憾”，以及建筑设计和建筑施工中的大量缺陷，我与公司领导班子其它同仁配合，构建了“银河物业公司”的基本架构，从实际出发，力主建立一个精简、高效的物业管理队伍，并制订了一系列初期的规章制度。在这一时期，重点做了二项工作，一是编纂了一套物业服务和管理工作的指导书：《____公司作业文件汇编》，使物业管理初步纳入到现代化管理轨道;二是改造及改正了大量大厦设计、安装、施工中的不恰当、不适宜的缺陷，使得设备设施运行更安全、更经济、更可靠。
第二、尽心尽力为“____”的发展做出了应有的贡献
“____”是“____公司”众多服务和管理对象中的“一个”，但，又是比较特殊的“一个”。特殊之处就在于，“____”又与“__公司”有一种天生的、“割不断、理还乱”的“血缘”关系。工作中，我始终一如既往地尊重、支持董事会各位领导的工作，维护领导的威信。辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，做到：到位而不越位，补台而不拆台。保证自己所管辖的物业公司的工作符合董事会要求，在为公司主编了一套《____×有限公司作业文件汇编》以后，陆续和物业公司同仁配合编制了一系列诸如《企业员工培训纲要》、《“银河物业”企业三年发展大纲》、管理流程、基础台账设计等，为“银河物业”管理从无到有，从小到大，并且不断走向规范、走向成熟贡献自己的光和热。
第三、全心全意为“____”的突破发挥自己的聪明才智
为了“银河物业”有一个更好的未来，我已积累了近100万字的各种资料，计有《物业管理招投标方案》、《住户手册》、《员工手册》、《质量手册》、《安保手册》、《企业ci手册》、《管理表格汇编》、《管理制度汇编》、《合同协议汇编》、《设备操作规程汇编》、《应急处理程序汇编》等。
述职人对自己职业操守情况的认识
我没有辉煌的过去，只求把握好现在和未来。述职人认真负责的职业操守，主要是源自以下几个方面：
一是我有吃苦耐劳、默默无闻的敬业精神。在初来“银河”时期，我事必躬亲，到过大厦的每个地方，摸过大厦的每个部件，工作上踏踏实实，兢兢业业，一丝不苟，充分体现出“特别能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能奉献”的爱岗敬业的良好品质。(物业公司有同仁提出过善意的批评。究其原因，有客观的，也有主观的。我会在来年的工作中注意改进和调整。)
二是我有虚心好学、开拓进取的创新意识。我从学校毕业后，从没间断过学习提高。物业服务和管理工作，尤其是高层楼宇的物业服务和管理工作，它是一个综合门类、综合学科，它需要经理人除了良好的职业道德外，要求具备并掌握其它的一些综合知识。述职人尚能做到加强业务知识、专业知识的学习，更新观念，并以此影响“一班人”。现在为适应公司发展和自身学历的需要，我正参加“全国高级经营师任职资格培训考评班”的学习。
三是我具备学以致用、从实践中来到实践中去的务实精神。一直以来，我不唯书、只唯用;不唯虚、只唯实。我基本做到了既有一定的理论基础，又有实际工作经验，所以在我的物业工作中时常会揉和感性的审美元素和分析问题的融会贯通、以及解决问题的快捷实效;我物业相关专业皆有所学，我想，虽然我不是最专业，但我确实比较全面，而这对一个物业管理工作者，尤其是对一个从事物业管理工作的职业经理人来说，非常重要。
四是我有勇于实践、敢于挑战的求是精神。经过多个工作岗位的实践锻炼，培养了自己多方面的能力。能说，能写，能干事，干成事。工作二十多年来我思想活跃，爱好广泛，勇于实践、接受新事物快;同时我尚有朝气，精力旺盛，工作热情高、工作干劲足。为公司设计了多套物业管理竞标方案，并多次为行业协会、或兄弟企业的企业运作、企业管理问题献计献策、排忧解难。
五是我有严于律己、诚信为本的优良品质。我信奉诚实待人、严于律己的处世之道。我曾经多年在上千人的国有企业工作，也曾经在近万人的外资企业工作。我深知，作为经理人，既要维护企业的“严”和“威”，又要善长于和企业员工的交流与沟通。正因为具有良好的人格魅力和做人宗旨，同公司领导班子的同仁、以及其它员工们建立了亲如兄弟姐妹的深厚感情;到“银河物业”工作后，我在日常生活和工作中，不断加强个人修养，以“老老实实做人、勤勤恳恳做事”为信条，严格要求自己，尊敬领导，团结同志，得到了领导和同事的认同。
六是我有一定的管理能力。我在基层管理岗位，已达20多年，从事物业管理工作，也有6年了，分管工作从未出现过大的事故。
综上所述，我认为自己具备担任物业公司经理的素质和才能。
述职人对来年及以后工作的考虑
来年及以后的工作如何做?怎样做好一个合格又称职的“银河物业”企业经理?述职人如是考虑：
首先应该认清角色、摆正位置、行权而不越权，到位而不越位，认真履行好本职工作，具体概括为“一个原则”、“二个中心”、“三个转变”、“四个做到”。
“一个原则”就是为董事会分忧，为业户提供更优质的服务，以董事长提出的工作要求、工作标准为原则，并以此作为全部工作的出发点和落脚点。
“二个中心”就是围绕服务与管理两个中心，突出服务意识，以服务促管理，以管理带服务，提高自身和部门的业务素质，搞好队伍建设。
“三个转变”就是实现由管理型工作向服务型工作的转变，由事务型工作向精品型工作的转变，由“打工仔”型思维向主人翁精神的转变。
“四个做到”就是：第一、提高自己的综合素质，努力做到品德、职业操守上优秀、成熟，业务上过硬，纪律上严明，作风上端正，为人上正派，工作上突破，业绩上突出。不负众望，不辱使命;第二、锐意进取、增强改革创新意识，做到守法不旧、创新有变，与时俱进，促业兴旺，全面推动物业公司各项工作上台阶上水平;第三、妥善处理方方面面的关系，尤其是协调好与投资公司各部门之间的关系，做到对上级要尊重，充分发挥自己的参谋助手作用;对下级要多关心、多帮助，充分调动他们的积极性、主动性、创造性;对同级要多沟通、多交流，相互配合、紧密合作;第四、廉洁做事、树立形象，做到有权不滥用、有名不自争、有功不自居、有责不自推，以自己良好的形象和表率作用感召班子、影响部门、带动员工，增强“____”的凝聚力、战斗力。
董事会各位领导，我没有惊人的业绩，也没有耀眼的资历，更没有显赫的学历，优势也不足挂齿。我无意奢求什么，只想让大家认识我、了解我、帮助我，抑或喜欢我、支持我。也正因为如此，我更加清醒地看到了自身存在的差距，促使我在以后的工作当中，励精图治，恪尽职守，努力学习，勤奋工作，以绵薄之力来回报董事会各位领导和同志们。
最后我依然要说，在我多年的工作经历中，属于我的舞台不多，今天借此机会，表达一下我的心愿：感谢领导二年多以来对我的教育和培养，感谢与我同舟共济、朝夕相处的物业公司全体同事对我的帮助和信任。
谢谢大家!
物业副总经理述职报告2董事会：
首先，感谢公司董事会以及公司同仁们给予我“__”这样一个展示自我的机会和舞台。年是__公司企业发展进程中极为重要的一年，在这一年中，__公司全面推行董事会领导下的目标管理责任制;积极推行先进的行业管理模式，科学定位，科学决策;创优良的企业品牌、树良好的企业形象;实行多元化经营，拓宽企业经营渠道，努力实现经营效益和社会效益双丰收。通过全体员工共同努力和勤奋工作，全年实现经营收入__万元(其中：物业服务费收入__万元，其它经营收入__万元)，年利润__余万元;房屋及公共设施完好率达__%;受理业主(使用人)报修__起，及时处理率__;处理业主(使用人)投诉×起，次次有交代，件件有落实;业主和使用人对物业服务和物业管理的满意率达98%。
一份耕耘一份收获。____年，公司在全市物管企业中屡屡受奖，被区政府评为“社会治安安全单位”和“文明单位”，大厦消防安全管理规范，在“人员密集场所专项整治”和“火灾隐患大排查”活动中，作为先进单位、代表市消防重点单位接受中央、江苏省两级督查组检查并获得通过。物业管理模式己趋于成熟，为做大、做强企业奠定了坚实基础。
作为____公司的经理，企业以及行业也给予我个人极大的鼓励，给予了莫大的荣誉：企业，如前所述，结予我这样一个展示自我的机会和舞台，并不断理解我、支持我、鼓励我;行业，亦一直给予关心，受荐担任__市物业管理协会常务理事，并连续六年被评为南通市物业管理行业先进个人。
____年度__公司工作简概
一、推行目标管理责任制，明确各级责任，促进企业健康发展。
年初，述职人代表物业公司与董事会签订了《____公司总经理目标管理责任书》。其包含：公司总体工作目标(管理目标、服务目标、经营目标、责任人的权利义务、公司董事会的权利义务)、目标考评方法和依据、奖罚措施等;公司将总体目标迅速进行有效分解，组织中层干部乃至每一其它员工充分讨论目标分解后的公司责、权利，讨论分配与协调等问题，直到达成共识，然后，公司总经理与部门经理分别签订《部门经理目标管理责任书》;各部门经理梳理各工作岗位的工作内容、工作标准、工作纪律、检查方法并由每一岗位员工讨论修改后，由各部门经理分别与每一岗位员工签订《岗位责任书》。这样，各级都有明确的责任，都知道“该做什么”，“不该做什么”，“如何检查”，“做不好怎么办”，形成一级对一级负责，一级对一级进行检查和督促的责任氛围。
二、推行“三全”管理模式，注重管理实效，规范管理机制。
“三全”管理模式，即“全员管理、全程管理、全效管理”，它是物业管理服务过程控制的一种有效手段，200__年我们为之做了一些铺垫和准备，并在200__年的工作中全面进行导入和推广。
通过全员管理和参与，全程监督和控制，全效的质量保证，形成了一个环环相扣的物业管理运行模式。“三全”管理模式还扩大了物业管理的服务领域，加强了与业主(使用人)的感情沟通;使服务更为细致，反应更为快捷;使物业管理无疏无漏，让物业服务有质有效;使物业公司的人员更精简、工作更高效。同时提高了南通银河物业公司物业管理效率、物业服务质量和水平，也为银河大厦的物业管理注入了新的内涵。
三、推行品牌战略，强化服务意识，促进企业向更高层次健康发展。
品牌是企业的无形资产,也是企业赢得市场的利刃。品牌能让人们保持忠诚和充分信赖,好的品牌能够传达出企业的价值、文化和个性。
200__年，通过公司全体同仁的共同努力和辛勤付出，____公司的企业知名度、亲和度和美誉度有所提升。但我们依然客观的认识到“管理面积小、辖区(__大厦)硬件不到位、员工综合素质参差不齐”———此三点是我们的弱势，是我们做企业品牌的不利面。所以，2004年的工作中，我们尽力扬长避短。首先以优质、温馨的特色服务，树立“____”企业品牌形象的定位。在优化服务质量上下功夫，为业主(使用人)提供及时、方便、周到的服务，努力做到“让我们的每一项服务都成为一个闪亮的窗口”，在优质、温馨的服务中孕育品牌。
《__大厦停车场汽车停放管理暂行办法》实施前，停车场车满为患，交通堵塞不足为奇。为了保证某业主凌晨5点汽车出行上海，当班保安、物管员、两位公司老总从凌晨1点忙到4点多，想方设法和堵车司机联系，保证了某业主按时去上海。
另外，公司从3月份开始，开展了“诚心、贴心、热心、尽心、精心”五个专题系列宣传活动：
①打造精英团队、构筑核心竞争力
②从我做起，从细节做起，引入宾馆式服务
③物业企业文化建设的讨论
④我拿真心换你心，不信东风唤不回
⑤爱心之光感人心，尽心尽力结硕果
五个专题，己在员工心坎上扎根，也在业主中产生反响。“五心”系列教育也结出了丰硕成果，员工精神面貌焕然一新，工作上精益求精。
200__年，公司在品牌形象的设计上着实下了功夫，提高了企业知名度，并以市场为目标，以需求为导向，以消费心理为依据，正确设计和定位自己的品牌形象。目前，我们和常州一家媒体运营公司合拍的“银河企业专题片”业己开机。
四、加强共用设备设施管理，努力节省业主开支，保障工作生活秩序。
大厦使用的3台客梯，常出现关人、死机等故障，乘客怨声载道。今年，我们对电梯系统进行全面分析和向专业公司咨询后，向业主大会提出更换电梯控制系统的想法。为了节省支出，我们对控制系统改造进行了了解，通过招标的形式，比较和分析五家应标专业公司的改造方案，最后确认无__电梯公司的控制系统，由__电梯公司实施改造。电梯经过改造，运行故障明显降低，可靠性增强，电梯使用满意率大幅提高。
消防安全自动报警设备设施委外维保，一年需支付__万元，200__年，我们充分发挥自身技术优势，加班加点、不计得失，不懂就问，不会就学，使消防设备设施保持良好运行;烟雾感应器送厂家清洗，每只清洗费用__元，我们请厂方技术人员上门传经，安排5名员工专门学习清洗工艺，一项，就能节省支出4000元。
五、积极配合社区工作，合力共创“五城”，造就“温馨”家园。
今年初，我们便向社区居委会、和平桥街办申报“文明单位”候选，作为大厦“五城同创”的主体，物业公司有责任、有义务协调业主(使用人)投身“五城同创”工作。经过公司全体员工和大厦业主共同努力，在今在11月份的专项验收中，我们得到四个“”：饮用水送检;大厦环境卫生;除四害工作;市政府综合验收。
物业副总经理述职报告3一、加强学习，努力提高自身素质
并同落实上级要求和创造性的开展工作结合起来，以增强干好工作的责任感和使命感，并紧紧围绕“观念怎样转变，思路怎么创新，物业如何发展”这些深层次的问题去实践。自从玉山物业公司成立之日起，我便以一个物业新兵的姿态去努力学习物业管理知识，去研究物业企业的发展方向和物业市场的发展趋势，我始终认为物业公司要生存，就必须走规模化道路。对此，我在思想上始终与社区保持一致，超前工作，做到了“认识到位、思想到位、工作到位”，在较短的时间内使公司的各项工作实现了有序运转。在工作中，我同班子成员一起研究确定了公司的管理运作模式、工作目标和“规范化管理、标准化服务、规模化经营、品牌化建设”的总体工作思路，并围绕这一思路开展了一系列扎实有效地工作，使公司的整体管理水平得到了进一步提高。我深知，作为一名管理者，要想带领大家创市场、求生存就必须不断的学习。为了提高自身领导能力和管理水平，我几年如一日的坚持经常性学习，学习物业管理相关知识，学习市场经济理论，并挤时间参加MBA基础理论知识的学习，以不断充实自己，提高自己适应改革发展的需要。
二、履行职责，努力做好本职工作
作为公司经理，把精力用在管理上，用在抓服务上，用在抓队伍和品牌建设上，这是本职要求。6年来，我坚持按照“精、细、美”的工作标准和“严、恒、细、实”的工作要求去安排、布置、检查各项工作，制定并完善了公司各项工作制度、工作标准和考核办法，按照精干、高效的原则，组建了符合公司特点的运行机构，并对基层工作运行情况进行不间断的检查。我坚持定期到各队站听取意见，指导工作，帮助解决困难，在基层干部中树立起了“不干则罢，干就干好”的争一流精神。在抓好管理和服务的同时，我与班子成员一起积极协调各方关系，努力开拓外部市场，增加公司收入，并积极筹措资金，改善基层的办公条件。为了强化素质教育，在抓好员工岗位培训的同时还积极创造条件组织管理人员外出学习，开扩视野，增长知识，以提高基层干部的工作能力。工作中，我注重发挥班子成员的作用，坚持“重大问题集体决策，具体工作分工负责”的原则，及时沟通交流，工作上能够尽职尽责，尽心尽力形成合力地做好各项工作，是一个团结稳健、充满活力的班子。
三、严格自律，树立良好形象
日常工作生活中，我严格要求自己，以身作则，注意听取班子成员的意见，尊重、团结每一个班子成员，不搞一言堂，不搞特权，不谋私利，自觉遵守廉洁自律的各项规定，对涉及到采购，队伍录用，合同签订等敏感问题，自己始终坚持“工作人员具体运作，分管领导严格把关，主要领导最后负总责”的工作原则，能够做到不插手，不介绍，严格要求自己“堂堂正正做人，踏踏实实做事”，要在职工中树立一个良好的干部形象。
四、存在不足及改进方向
一是成本控制力度还略显不够，虽然成本控制指标不超，但成本控制的机制还没有完善起来。
二是在摸准下情上做的还不够，听取职工对公司发展的建设性意见较少。
三是公司某些方面、某些环节按照“精细美”的工作标准去衡量还有一定差距，还没有把“精细美”的工作标准贯穿到各项工作的全过程，需要在精细管理上下功夫。
岗位的改变并没有改变我工作的热情，在今后的工作中，我将继续发扬成绩，克服不足，带领广大干部职工奋勇争先，努力做好上级安排的各项工作。
物业副总经理述职报告4公司董事长、各位同仁：
大家好!
年初，公司李董再次提出了“二次创业”的战略方针，同时提出了以“五心”撰写20____年物业优质服务的新篇章的工作宗旨。紧紧围绕执行李董下达的目标管理责任开展工作。现对一年来的工作作如下述职总结：
一、简述指标完成情况
年初，按李董下达的目标管理责任进行分解，并按部门和项目签订了部门和项目的目标责任书，明确了自己的各项任务指标。科学安排，强化“三全管理”，为创朝阳特色的企业品牌，树良好企业形象，实现多元化管理，力创社会效益、经济效益双丰收，紧紧抓住物业服务工作主线，展开工作，较好地完成了公司下达的经济各项任务。一年来，虽有项目经理、主管的更换，随着物业遗留问题、安全问题以及服务的缺陷问题的增加发生，影响了物业管理费的收缴，但想方设法还是完成了收费任务，如：新西蓝项目各项收费率：96%;中天花园项目各项收费率：98%;阳光嘉庭项目各项收费率：98%;中联颐华苑项目各项收费率：96%;丰泰项目各项收费率：100%;华茂玉龙园项目各项收费率：98%。
李董在年初公布公司经营状况时说：整个公司盈利约8万元。企业已经具备一定的规模，如此的利润怎么行，憋屈了一年，而今终于可以挽回些颜面。
二、回顾反思落实整改提高
从年初设想管理工作规划的实施到规划的半途扼杀开始认真回顾，就好像写毛笔字在起笔、运笔阶段还算条理清晰顺畅，而点睛之笔却不知为何终止或者说成了涂鸦，细细品味一年来的工作，好像事事都有美中不足的地方;总之，从个人角度总结______年：只求无愧、但求无过。
自身也有许多不尽人意的地方，主要表现在以下几个方面：
1、培训抓得不实不细，培训做了，培训的效果如何，总结不够。
2、工作上缺少持之以恒，缺少一抓到底。
3、思想观念上跟不上形势，在开拓创新上未发动大家，听大家意见不够。
4、制度上过于讲情面。
未有进一步量化制度，把制度落到实处。
5、企业文化未实质性强化。
公司和员工应是伙伴关系，在提升员工归属感、责任感方面不够。
6、打造企业品牌。
企业是生命，品牌出效益。物业公司打服务品牌，要知名度、美誉度。员工都是形象代表，加强品牌教育。
7、制定目标管理粗枝大叶、不详备。
责任目标计划在前瞻性、科学性、全面性、系统性、可能性等方面需完善。同时需加强计划管理，流程控制，培训员工的计划意识，努力完成计划。
三、20____年工作计划与思路
20____年，我将紧扣公司的发展规划，一方面认真完成公司李董交给我的各项工作任务，另一方面，继续加强公司自身的各项制度建设，进一步拓展业务范围，提高服务质量，创建有信誉、有实力的物业管理品牌。
(一)进一步创新工作机制，内强管理，外拓业务，使公司的发展再上一个新台阶
经过这几年的努力和发展，我公司各项工作不断规范，业务范围进一步扩大，2011年我们将进一步创新完善工作机制和管理模式，进一步强化内部管理水平，继续巩固及完善现有各项制度，深化内部机制改革，试行定员定岗定酬及管理包干制度，明确实行小区经营目标责任制及管理目标责任制，向管理要效益;依托现有项目，把进一步开拓物业管理新市场当作一项重点工作来抓，促使公司的发展状况和经济状况有明显好转。
(二)加强企业和社区文化建设，打造朝阳物业品牌
公司在完成中心工作任务的基础上，2011年应将重点放在企业文化与社区文化的建设上，继续完善公司的网页，努力搞好小区的社区文化活动，把深入拓展企业文化与社区文化的建设作为我公司拓展服务深度与提升服务质量的突破点，不断加强小区的物业管理工作，提升市场竞争力。
(三)加强人力资源的培养与人才队伍建设
要加强培训和学习力度，以提高其业务素质和整体管理水平;加强对高技术、高能力人才的引进，并通过培训挖掘内部技术潜能，发现、培养和储备技术人才。通过与陕西财经学院校企共建的物业管理专业实习基地，选拔优秀毕业生，加强人才队伍建设。
最后，今天借此机会，表达一下我的心愿：感谢李董对我工作的支持，感谢与我同舟共济、朝夕相处的物业公司全体同事对我的帮助和信任。愿20____年公司好、你好、我好、大家好。
物业副总经理述职报告5各位尊敬的集团领导：
20____年，____物业在集团公司的正确领导下，紧紧围绕集团公司下达的各项经营任务指标，集思广益，群策群力，在全体员工的共同努力下，开创了____物业持续稳定、健康发展的新局面。预计20____年营业收入______万，完成集团下达指标的____%。完成利润总额270万元，完成集团下达指标的100%。现就本人20____年度的主要工作述职如下，请予审议：
一、率先垂范，以身作责，加强自身作风建设作为物业公司的支部书记和总经理，我清楚的认识到自己所肩负的各项工作职责和义务，深知带领全体员工实现企业和员工持续长远的发展，做好国有资产保值增值，责任重大。
廉洁自律是对党员干部最起码的要求，一年来，作为物业公司的带头人，我能牢记责任，在千头万绪的实际工作中，时刻绷紧廉政建设这根弦，始终把廉洁自律、纠正不正之风当作大事来抓，从严要求自已。在生活上勤俭节约，能远离享乐主义思想，能抑制奢靡之风，自觉抵制不健康思想和价值观的影响。
在过去一年里，我们对公司的重大经营决策、重大项目安排、大额资金运作、项目招投标等事项，严格遵循“公平、公正、公开”的原则，采取班子成员集体讨论、保证了决策的科学化、民主化。
二、20____年度主要工作回顾
(一)推行目标责任制，明确各级责任，促进企业健康发展
年初，我在与经营班子成员达成共识的前提下，将集团下达的总体目标进行有效分解，代表公司与项目主任分别签订《项目经理目标管理责任书》。公司总部从组织、计划、分工、推进和考评五个环节入手，细化指标，明确责任，强化督办，严格考评，使目标责任制真正落到实处。
(二)创新求变，全面开发顾问项目，调整收入结构
20____年，公司继续致力于改善收入结构和盈利模式，极力拓展高回报的顾问项目，成功签下了____________等顾问项目，增加年度收入近百万元。其中更以________项目为基点，派出精兵强将，打造优质顾问团队，形成品牌效应后顺势而为，陆续拿下__________等顾问项目，在顾问项目市场的开拓上打了一场漂亮的攻坚战。
(三)务实求真，深耕业主资源，切实推行多种经营
随着业主对物业服务社会化、专业化需求的增强，为物业管理的多种经营提供了无限商机，生活超市、食堂、接待中心(招待所)等都可成为我们的创收点和盈利点。____物业服务的业主潜在需求市场大有潜力可挖。20____年，除了鼓励电梯服务中心、绿化养护中心对外承接业务创收外，各项目也着力为业主提供会议服务、花卉采购、洗衣服务等延伸服务，与________等单位展开的合作并也取得了一定成效。
(四)完善流程，改革考评方式，促服务质量提升
物业公司的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的生命线。20____年，公司重新制定了前期介入工作流程、营销会所服务流程、送餐服务流程等一系列服务体系规程，使之更具有实操性和指导性。我还亲自带领副总经理、部门经理，参与项目的交叉考评和夜间查岗。通过对各服务处的保安、保洁、绿化及客服务质量进行交叉考评，一方面使项目之间的联系更为紧密;另一方面在检查中寻找各项目值得学习借鉴的优点、亮点，同时也提出不足之处，对各项目负责人触动较大，取得了较好的效果。
三、存在的主要问题管理方面存在的问题：
目前，由于项目发展过快，中层管理人员出现断层，特别是顾问项目需要的通才、全才特别匮乏，应当引起重视。我们在很多方面还处于经验管理阶段，距离管理精细化、效益化还有一定的差距。如：
1)在品质管理方面，质量管理体系与实践的不适用导致运行文件与执行脱节，制度都挂在墙上，说在嘴上，就是落实不到行动上。品质管理流于形式，加上管理人员水平参差不齐，部分项目品质自检意识淡薄、服务被动，造成品质下滑。
2)多种经营和全员营销机制虽已开始推行，但目前收效并不明显，员工的积极性未能充分调动起来，相关业务种类、激励机制均有进一步探索和完善的空间。
四、20____年的工作计划
(一)收入拓展方面
1、进一步提升项目的物业管理服务质量，不断提高业主对物业服务的满意度，同时公司也将加强与业主单位的沟通，争取上调部分项目的物业管理费。
2、依托____品牌，以________为中心，大力拓展物业管理项目、食堂餐饮服务项目及物业顾问服务项目;
顾问管理工作也要敢于创新，搭建在线式顾问工作平台，完善、改进顾问项目的作业流程，建立科学的运作体系，通过任职资格认证、在岗培训，通过顾问工作指引、项目任务书、顾问报告专家组现场指导等形式，提高顾问项目品质受控性。
(二)品质管理方面
1、简化和修订公司层面的运行文件，通过完善和细化项目工作文件，使服务流程化、标准化。
2、借鉴行业内已有成功经验的“楼栋管家”模式，强化对客服务功能的落地，加强项目内部自检监管力度。
3、以结果为导向，持续深入推进目标责任制。
目标责任制推行一年来，有成绩、有改进，但也存在一些不足之处。考核结果与主任的升降奖惩的相关性不强，缺乏统一的考核尺度和明确具体的硬性措施，如何将任免制度、能上能下制度、奖惩制度等与绩效考核结果更好地结合起来，是我们新的一年需要共同面对和解决的问题。
20____年全面完成集团下达的各项经营指标，一年来我们的各项工作可说是倍感压力。阳光总在风雨后，新的一年，机遇和挑战并存，我们有理由相信在集团公司的支持、关爱、帮助下，通过全体员工的精诚努力，协同奋进，____物业在跟随集团公司发展的同时，也将实现公司和员工价值的最大化，实现公司业绩和员工事业的可持续性发展。
特此报告
物业公司的盈利模式范文5
2011年离开柯达之后，陈志轩没有继续跨国企业高管的职业经理人生涯，而是选择“看看外面的世界”。些年他尝试过很多不同的事情，做过私募，投资了一些公司，也做过一些管理和营销方面的咨询工作，始终在他熟悉的传统领域中。可是他发现原来熟悉的游戏规则好像不太适用了，一路跌跌撞撞碰了一些壁，却也给他带来许多冲击和思考。
很多人说他这几年是“退隐江湖”，但陈志轩说，之前在大企业的时候其实更像是在一个玻璃鱼缸里，接触到的很多事都是经过过滤的，现在的感觉才是真正地踏入了江湖。
投身互联网创业：BAT怎么赚钱我看不懂
联动科技的创始人卓伟是陈志轩多年的朋友和老同学。早在2006年成立这家公司的时候，卓伟就跟陈志轩交流过，陈志轩也很支持他。
卓伟和他的创始团队基本都是技术出身，多年来一直在专注于技术的研发，开发了行业领先的掌门眼云安防公共服务平台和掌门眼家庭安防设备。可是技术男不懂市场是硬伤，技术和产品再有价值，不能变现就是空谈。
2014年，移动互联网开始爆发式增长。卓伟跑来找陈志轩，邀请他加入，希望以他丰富的市场经验带动联动加快发展的步伐。陈志轩并没有立刻允诺，而是仔细想了两天。
作为一个资深营销人，陈志轩对中国的安防市场有一个基本的判断。随着国民收入水平的提高，高档社区和住宅会越来越多，对社区安防以及家居安防的需求也在增长。但目前中国市场上还没有很好的家居安防产品，这算是一片很大的蓝海。而随着互联网和移动互联网的普及，“互联网+安防”也必将是未来的趋势。
彼时陈志轩恰好对传统企业和行业有些心灰意冷，被炒到火爆的互联网行业又让他有些看不懂，“大家都在说互联网怎样怎样，但任何一家互联网公司包括BAT怎么赚钱，我一点都看不懂”。
“就当帮朋友，顺便上一堂课，开拓视野”，基于这样的想法，陈志轩决定加动，不仅带来了投资，也为联动在战略方向和市场营销方面带来了很大变化。
解决痛点：一片蓝海没人进，说明很难
陈志轩认为，两个人去非洲卖鞋的那个经典营销故事用来比喻中国的家居安防市场再贴切不过了：一个人说这里没人穿鞋，于是走了；而另一个人说这里没人穿鞋，是一个很大的市场。
“一大片蓝海在这，却长时间都没人进来，说明是有难度的。”
国内做安防系统的绝大部分是以公共安防为主，极少有人做家居安防。这个市场还需要教育期。陈志轩指出，目前国内安防市场主要存在三大问题：
首先，市场混乱，报价高昂。一片空白自然缺乏标准和规则，一套安防系统从二十万到五六万都有，对大多数人来说还是太贵。”
其次，安装不易。目前的安防系统大都需要在装修阶段安装，假如入住以后再想安装就会非常麻烦，这也是导致安防系统难以推广的一个原因。
另一个更主要的原因是产品不完善。即使花大价钱装了，很有可能根本没用，因为目前市面上的安防系统普遍存在误报问题，误报发生以后，业主是手足无措的，多发生几次就变成“狼来了”，根本无法发挥作用。
联动的产品恰好针对这些痛点提出了解决方案。传统的安防系统只能看到实时的监控画面，联动的掌门眼智能安防报警系统是基于掌上眼云安防平台的，当警报触发时，用户不仅可以在手机上看到实时的视频监控画面，还可以看到云平台推送的警报触发前三秒、后五秒的一个短视频，这样就能够更好地判断触发原因，究竟是真的警报还是误报。即使系统被人为恶意破坏，视频已经上传到云平台并推送给业主，依然起到了警报作用。
此外，联动的产品安装非常便捷，只要插上电源、连上WiFi再连接到业主手机就可以使用，大大降低了使用门槛。事实上，这也是陈志轩为联动带来的一大改变。“过去联动的产品是当作工程产品，而我一直是做消费品的，我觉得这个东西要让大多数人接受就要变成真正的零售产品。这也是我现在要做的一些工作。”
与这种产品定位相对应，联动在渠道上除了现成的工程渠道之外，也将逐渐向零售渠道拓展。陈志轩很有信心，因为中国移动互联网方面其实比国外走的更快，“用户基数大，新的东西比较容易找到用户。”不久的将来，也许就可以在天猫、京东上购买到联动的产品。
从产品到服务：可持续发展，核心商业逻辑不变
在产品定位变化的背后，是联动整体战略的调整，这种变化也发生在陈志轩加入之后。
虽然一只脚踏入了互联网行业，但对于互联网思维、盈利模式、营销手法，陈志轩都得从头学起。从飞利浦到柯达，陈志轩熟悉的是那套传统的商业模式，价格减去所有成本再跟渠道进行分配，剩下的就是利润。但是，互联网的玩法是 “羊毛出在猪身上”。这对陈志轩来说是颠覆性的，带给他全新的商业视角。经过深入思考之后，他发现传统的那套东西未必是全然落伍的，核心的商业逻辑并没有变。
“互联网总是强调快，但快的基础是什么，很多人没有去想过。很多创业者都觉得我有一个好的idea、进入一片没有人的蓝海就可以成功，idea当然很重要，但企业如何持续经营，如何走好、走稳每一步更重要。传统企业都要追求一个可持续发展，互联网发展速度那么快，蓝海越来越少，怎样在红海里面实现差异化竞争，这正是我过去很多年经历的。”
过去，联动的战略重点是产品和技术，但陈志轩认为，做互联网需要有平台化、生态化的思维，联动要想走的更远，不能只做一个安防产品的提供者，只赚取销售产品的利润，而是要做一个安防服务的提供商，卖出产品只是第一步。
于是，陈志轩将工作重点从产品转移到服务，并将物业管理公司纳入到价值链布局中，从原先的B2C平台变成了B2B2C平台，物业公司可基于联动的平台设立接警系统向小区用户开展专业的安防服务。
“社区安防、家居安防也是物业公司的服务和职责范围，我们的取向是一致的，但是物业做服务会比我们有一些天然优势，它就在用户身边。所以我觉得物业公司是不可或缺的一环，和他们合作有利于我们更好的为业主提供智慧社区安防服务。”
2015年开始，联动将主要精力放在了门禁系统上，以D开门互联网可视对讲门禁为主导切入市场，去年7月产品正式上市，效果很好，今年年初已经升级到第二代。联动根据物业的需求在平台上开发产品，将接警中心接进社区监控室，借力物业公司进行推广，获得了很好的市场反应。
“现在看这一步走的蛮正确的，把联动一下子推出了市场，我们现在希望尽快推出第三代产品，尽可能地提升用户体验。”陈志轩说道。
从蓝海到红海：被复制是常态，差异化是动态
目前，联动科技在行业内还没有非常强劲的竞争对手。但是以当前中国互联网行业的发展速度和竞争环境，窗口期越来越短，一夜之间就可能由蓝海变红海。
去年年底，陈志轩率领团队在北京参加行业展会，当时整个会场只有联动一家做互联网门禁系统，然而今年5月，在上海的安防博览会上，就出现了一些同类型产品。对此，陈志轩早已有充分的心理准备。
“这是一种常态，只要有需求、有价值、有机会，绝对有人跟着做。所以要做差异化竞争的话，光靠一个技术是不行的，必须是企业理念和产品、品牌的整体结合才有机会。” 陈志轩认为，造成差异化的不是外界一下能看到的，因为这样的东西很容易被模仿，真正形成差异化的是更多表象背后的细节。
例如，在开门方式这个点上，联动不断改进。只要用户走到锁的一定距离内，手机就会自动打开蓝牙、自动开锁。这个改进看似简单，只解决了不用把手机拿出来这一点问题，但实际上技术的复杂程度大大提高，陈志轩认为，差异化优势就是在这样一个个对用户体验极致追求的细节中累积起来的。
“要让用户使用联动的产品觉得比他原来的方式好，从无到有，再到不可以没有，这才是可持续的。在用户体验上不断提升，一直有跟别人不一样的东西，差异化就是动态的。”
下一步：从安防平台到社区服务Uber
正如陈志轩所相信的，做企业一定要看的远一点，找到可持续发展的路，对于联动的未来他有更长远的想法。“我们的战略目标是通过互联网门禁硬件先行进入小区，进而打造Uber式的社区生活服务平台，以及为其他知名O2O平台导流，实现盈利。”
使用联动门禁系统的用户首先需要在手机上下载一个APP并注册，这样就能够累积大量黏性高、使用频率高、位置精准的用户。每个社区会形成一个用户社群，它不是以社交兴趣为纽带，而是以地理位置为联结，“不管你们曾经是不是朋友，你们都住在一栋楼、一个小区，不可避免在一个圈子里，跟社交媒体不一样。”基于这样的用户属性，就有很多文章可以做。
以Uber为代表的共享经济，其核心理念是将闲置资源进行共享，从而实现更加优化高效的社会资源配置，各方共同获得经济红利。联动的目标就是成为这样一个以社区为单位的生活服务类共享经济平台。
共享经济让人们愿意把自己的资源拿出来与陌生人共享，首先必须建立起信任，并且对双方都要有完备的保障机制，这也是Uber和Airbnb这类平台一直在不断面对和解决的问题。对于联动的社区平台来说，这个问题就显得相对容易一点。
同时，联动的社区平台也可以成为精准营销的平台。对于商家以及其他一些O2O平台来说，能够精准定位到社区居民，将广告直接投放到他们的手机中，并且有稳定的曝光率，没有比这性价比更高的投放了。
从陈志轩对联动的战略规划中可以看出，对于互联网模式，他已经从看不懂的门外汉变成了享受其中的逐浪者。对于加动这两年来自己的变化，陈志轩也很认可。
物业公司的盈利模式范文6
或许是受民营企业与生俱来的危机感的驱使，宝蓝这些年来始终处于“转型”的状态。无论是从物业管理到物业服务，还是从物业开发到物业运营，宝蓝的每一次转型都曾被业内人士评价为“华丽转身”。不过，身为亲历者的凡学兵感觉却像是在刀尖上舞蹈，因为这个看似优雅的过程很可能会让自己伤痕累累。
敢对自己“下手”领导者思维要转型
“要让企业转型，先得把自己‘转’了。”凡学兵幽默地说，如果自己不转变惯性思维，不调整管理方式，就一定不会给公司带来改变。
一年前，吴昊入职宝蓝，并成为凡学兵的助理。凡学兵从这个年轻人身上看到了一股拼劲，这股劲头和自己当年创业时是一样的，加上吴昊天资聪颖和后天勤奋，很快，凡学兵就把手里一些重要的工作分配给吴昊，在不到一年的时间里，吴昊便手握宝蓝三个重要部门。
“从信息管理到品牌传播再到产业研究，几乎所有花钱却见效慢的部门都是我在管理。”吴昊感到很吃惊，在他看来民营企业最大的特点就是重要岗位基本都是领导把自己的亲戚安排进去，但宝蓝却不是这样。
事实上，从家族管理到职业经理人管理也成为了宝蓝转型的关键。“从1989年自己开始练摊到宝蓝的创业初期都是家族的人掌管，直到2000年我们开始让职业经理人接管。”凡学兵认为，关系太近就会出现彼此不讲理，管理是无法进行的。从2000年到2009年，凡学兵近乎彻底地“清理”了管理层的家族成员。
不仅如此，就在吴昊入职没几个月的时候，凡学兵宣布退出日常的经营管理，由总裁及分管财务、拓展营销、项目管理的4位同事将共同管理公司的运营，而自己颇有退居幕后的意味。“企业要转型，管理者首先要居安思危，主动求变”，凡学兵戏称，“做个甩手掌柜挺好的。”在他看来，自己的能力再大也不可能管理到企业的方方面面，如果不放手，企业也不会做大。
宣燕敏是宝蓝股份物业管理中心的第三任总经理，离开国企选择到民企，宣燕敏完全是被凡学兵的为人所征服。“他做事很坚持，而且无论对项目还是对团队，‘舍’与‘得’节奏把控得很好。”宣燕敏认为，凡学兵对团队非常信任，而这种信任就体现在能够放权。
宣燕敏经历过宝蓝最困难的时期，让她记忆犹新的是2008年金融危机的时候，在同行们大刀阔斧裁员的时候，宝蓝不但没有裁员，还给员工们更大的发展空间。“每个项目在开展之初团队的结构是比较‘臃肿’的，比如一个项目有物业总经理、副总、总经理助理、主管等，但是项目运作成熟后只需要一个项目经理和各部门的主管。”宣燕敏表示，宝蓝有一套很好的人才接力体系，所以随着宝蓝拿到更多的项目，团队也通过不断地磨炼，员工们都有机会成长为项目的管理者。
“当你觉得自己完全负责某件事的时候，你一定会花费200%的努力去做好。”宣燕敏表示，无论是管理层还是员工，领导的放权会让他们在工作上发挥更大的潜力。
给好企业留位子转型必须要经历“阵痛”
以宝蓝今天的地位，招商已经不是他们面对的难题。“20多年的积累让我们拥有一批商业企业的‘死忠’。”按凡学兵的说法，如果宝蓝还按照传统的物业模式，打造一个商业社区就像吃一顿家常便饭一样简单，因为只要是宝蓝选择的项目，就会有一大批商业企业跟随。“这得益于宝蓝在过去对物业出色的运营。”
不过，在宝蓝的转型过程中，他的“小伙伴们”必须学会适者生存的道理，宝蓝著名的文化创意产业园益园项目很好地证明了这一点。凡学兵用一套“非标准”的服务接纳了诸多新伙伴，比如电商的领军代表京东商城。与此同时，凡学兵亲自拒签了国美、苏宁等7家传统零售商业企业。
“我们借鉴和分析了很多园区发展的失败经验，归根到底就是因为招商。”凡学兵认为，为招商而招商的园区很容易成为一个“死区”，很难体现园区的活力。在凡学兵清退了传统零售商业企业的同时，招进了一些高附加值产业，比如通讯、教育、健康、医疗、休闲、健身、社会服务。
在凡学兵看来，上述高附加值产业都有很大的成长空间，都是居民生活离不开的。关键一点，它们都需要居民亲临现场才能实现产品和服务的交换，只有这样的园区才是有活力的园区。
不过，宝蓝也为这样的转型付出不小的代价。“益园的项目光建设就投入了2个亿。”何猛是宝蓝股份的常务副总裁，宝蓝的所有重点项目都是由凡学兵和他把控的。为了把益园这个项目做到位，宝蓝前期做了很大的投入，包括路网、广场、路灯、导视、绿色系统。“这将是一个高品质的园区，我们要打造一个成功园区的样本。”
以益园为例，这个项目的用地并非一马平川，因为有一个坡度，所以凡学兵要求重新做地下管线、路网，为了让园区内的企业有很好的体验。与此同时，所有的公共设施也都由凡学兵带领团队一点一点完善。
尽管到现在，益园的整体入驻率只有60%，但是对宝蓝来说“规矩”绝对不能改。“我们就是希望把好的企业引进来，可能会损失一些时间成本，但是战略目标一定要达成。”此前，何猛一直担心每月指标都完不成，因为时间成本对物业公司来说是刚性的，时间拖得越久物业公司的损失就越大。但是，凡学兵的“舍得”精神，让宝蓝团队的每个人看到，宝蓝不只是为了生存，为的是更长远的发展。
“三驾马车”增收益智慧转型重塑竞争优势
“未来3～5年，宝蓝不再只是一个靠‘收租子’过活的企业。”从转型的那一刻，凡学兵就对宝蓝的盈利模式做了新的解读，服务、投资、租金将成为宝蓝增收的“三驾马车”。
“任何一个项目都不可能做到100%的招商，为什么不能把空置的地方腾出来给那些有发展潜力的企业呢？”凡学兵表示，从2014年开始，宝蓝的新项目将加入宝蓝的投资计划，即对新兴产业的企业给予扶持，不但免收租金，还为其提供更多增值的服务。对原有项目将实施改造工程，一边清理传统亏损的商业企业，一边引进新兴产业的企业。
凡学兵所说的投资的另一个层面是对企业的孵化。“我们服务的绝大多数是中小创业型企业，他们的生存面临诸多困难，比如资金问题、人才问题、政策对接问题等，未来我们对这类企业除了在租金上给予减免外，还会给他们投入资金，孵化他们成长。
“一旦孵化成功之后，这些企业还可能衍生出来更多企业，我们客户群体的规模会倍增。”凡学兵认为，这样更利于物业经营的稳定。“因为你是股东，你要搬家他们也得跟着搬家。”不过，对凡学兵来说，更重要的是这类客户的黏性更高，有利于宝蓝股份的复制，而宝蓝今后也会走向一条从“招商”到“选商”的道路，进而巩固宝蓝的发展基础。
2013年10月，中关村西区及四季青商圈再添新项目，北京首个“互联网金融产业园”从这里起航了。宝蓝投入的“宝蓝·金园国际中心”作为该园区的一期项目，据凡学兵透露，宝蓝的投资计划也将在这个项目中有更多体现。“未来我们会拿出30%的空间给有发展前景的、有好的团队企业。”
