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销售的核心竞争力范文1
【关键词】 宫颈； 肿瘤； 循证； 心理
doi：10.14033/ki.cfmr.2017.1.043 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2017）01-0079-02
宫颈上皮内肿瘤（CIN）为癌前病变，如CIN未经治疗，极有可能发展成浸润癌，癌变率可达到20%左右，一旦被确诊为恶性肿瘤，不但会增加宫颈疾病治疗难度，还会导致预后变差，应及早诊治CIN。在治疗CIN患者时应用LEEP术，能够将诊断过程与治疗过程融于一体，且LEEP术具有操作方便的特点，能够扩大病灶切除范围，避免切缘出现碳化区，保证病理组织检查结果的准确性，同时能减小手术创伤及保留CIN患者的生育功能[1-2]。本文分析了应用LEEP治疗CIN时实施循证护理对手术效果及患者心理状况产生的影响，具体如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
笔者所在医院妇科2013年10月-2015年10月收治80例CIN患者，行病理活检后确诊，病理分级包括CINⅠ级、CINⅡ级及CIN Ⅲ级，CINⅠ级患者合并中度宫颈糜烂或重度宫颈糜烂，保守治疗效果不理想，或为高危HPV感染型CINⅠ级患者；80例均具有沟通能力、理解能力与阅读能力，可配合问卷调查。排除重度典型增生CIN Ⅲ级患者，原位癌、吸毒史、合并血液系统疾病及严重脑血管、心血管病变的患者，合并精神疾患及肝肾疾病者，有LEEP术禁忌证者，合并生殖道感染及处于妊娠期、哺乳期的患者，有认知障碍的患者，对护理依从性差、资料不全及拒绝参与研究的患者。将80例分为循证组、基础组，循证组43例，基础组37例。循证组年龄20～61岁，平均（36.5±4.1）岁；病理类型为CIN Ⅰ级31例，CIN Ⅱ级9例，CIN Ⅲ级3例；合并HPV感染33例，居住区域为农村11例，城市32例。基础组年龄21～60岁，平均（36.7±4.6）岁；病理类型为CIN Ⅰ级30例，CIN Ⅱ级5例，CIN Ⅲ级2例；合并HPV感染31例，居住区域为农村9例，城市28例。两组一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05）。
1.2 方法
行LEEP术时根据病灶大小选择尺寸适合的电圈，电刀输出功率为50～60 W。术前根据阴道镜及宫颈碘染结果确定切除范围，可多次补切。对于基础组的37例CIN患者，在围术期中给予基础性护理，包括术前常规消毒、术中调整电刀功率及术后监测生命体征、遵医嘱应用抗生素等[3-4]。应用LEEP术治疗循证组CIN患者时给予循证护理，具体如下。
1.2.1 循证阶段 根据LEEP术的护理需求组建循证小组，组长为护士长，小组成员包括主管护师及护士。循证小组需定期召开例会，在例会中探讨LEEP术护理风险、医患纠纷问题，要求小组成员总结护理经验[5]。在讨论与总结的过程中，护士长主要负责引导护士及主管护师阐述观点，并及时记录、整合信息，在整合及分析相关信息后确定LEEP术中的循证护理问题。根据护理目标与循证问题查阅文献，文献查阅范围包括万方及知网数据库、图书文献、CIN患者的基本资料等，在整合与分析资料的基础上确定循证依据及护理措施[6]。
1.2.2 护理措施 LEEP术可造成CIN患者出现心理应激反应，出现焦虑、抑郁及悲伤等负性情绪，负性情绪可影响免疫机制及手术效果、术后康复，因此要实施心理护理。可采取解释、劝慰、疏导及倾听等方法进行心理辅导，让患者了解到CIN为可治之症，重点介绍LEEP术的优势，包括费用低、出血少、无需全麻、安全系数高、不影响性生活及妊娠等，同时可介绍痊愈实例[7]。术中护理方法会对手术效果产生重大影响，因此护士需要协助手术医生完成相关操作，确保术野充分暴露，并利用干纱布保护好阴道穹窿部位，及时保存病理标本并送检。并发症是影响术后康复的重要因素，因此在术后护理中要重视防治并发症。如阴道内流出大量血液，应告知患者卧床休息，必要时可在阴道内填塞纱布或实施电凝止血。术后注意清洁会阴，如发现分泌物气味、性状异常，或患者的体温上升，应警惕术后感染。此外，术后需提供豆制品、肉类及鸡蛋等高蛋白食物，禁食人参、辣椒，如术后7～20 d阴道内流出血性或黑渣样分泌物，则告知患者伤口已经愈合，应勤换护垫。
1.3 观察指标
术后随访半年，以了解手术效果，同时采用SCL90量表评估两组CIN患者的心理状况，量表总分越高，心理状况越差。
1.4 疗效判定标准
复查时先行TCT检查，如TCT检查结果为阳性，则在阴道镜下取宫颈组织进行病理活检，以判断CIN是否复发。术后半年复检时无CIN病变，为治愈；术后半年复检时发现CIN，为复发。
1.5 统计学处理
采用SPSS 20.0统计学软件包对相关数据进行处理与分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，P
2 结果
循证组中治愈41例（95.35%），复发2例（4.65%）；基础组中治愈30例（81.08%），复发7例（18.92%），两组治愈率比较差异有统计学意义（字2=4.055，P=0.044）。入院时两组的SCL90评分差异无统计学意义（P>0.05），运用不同的护理方法后，循证组的SCL90评分显著低于基础组，差异有统计学意义（P
3 论
LEEP的手术效果可受到患者个体因素、病灶切除范围及护理工作的影响，应优化LEEP术的护理方法，以提高CIN的治愈率[8]。本文分析了基础护理与循证护理对CIN患者手术效果及心理状况的影响，证实循证组的治愈率为95.35%，基础组为81.08%，且经过护理后循证组的SCL90评分明显低于基础组。因此，应用LEEP术治疗CIN患者时融入循证护理，可以同时改善CIN患者的心理状态及LEEP的手术效果。循证护理是基于循证医学发展形成的护理模式，注重整体护理，在查阅纸质文献资料、检索电子文献的基础上运用批判思维寻找护理问题，制定与专科治疗相配合的护理计划，由此优化护理行为，持续改进护理质量[9-10]。本研究在运用循证护理方法时坚持以患者为中心，通过运用针对性的护理方法改善CIN患者的心理状态，在心理状况得到好转时，可以使CIN患者更好地配合LEEP术治疗、术前及术后护理，主动学习自我护理技能。循证护理还具有个体化服务的特点，可以提升CIN患者对于LEEP术治疗过程的耐受性及疼痛阈值。
综上，循证护理可以对CIN患者的手术治疗效果、心理状况产生积极影响。
参考文献
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销售的核心竞争力范文2
企业核心竞争力的价值取向于为股东创造更多的财富，其核心竞争能力的构成是由企业长期积累的多种要素体系所构成。关于企业核心竞争能力要素集合问题曾有许多专家学者在进行研究，至今为止尚没有一个比较完善的权威的要素构成体系，大多数学者都停留在某一行业的具体竞争能力的研究上，其原因是因为核心竞争力本身就是一个动态的、发展的理论。
核心竞争能力基本构成要素探讨
核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
1.“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业，不应盲目发展，企业应有一定的发展规划或战略，企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。“企业的战略管理能力”作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
2.“企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的核心。 企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。从“核心”二字出发，在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。
3.“企业核心组织管理能力”是培育企业核心竞争能力的保证。“组织管理能力”也应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“PDCA模式”、“A模式”、“E模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。
4.“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。
5.“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。
6.“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。
通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上；肯德基的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上；SONY的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上，Intel和Microsoft公司的核心竞争能力主要体现在R&D能力上； 法国的阿科尔集团的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上。通过对这些公司的核心竞争能力战略的研究，我们不难发现这6个要素都有可能培育成为企业的核心竞争力。
企业核心竞争能力的价值取向研究
核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。企业价值在不同的环境与背景下，其涵义不同。在会计学里，企业价值等于企业资产（A）的价值，它等于企业的负债（L）加上企业的股东权益（E）即：A＝L＋E。 而企业资产的价值A则是由企业购入机器、设备、 厂房等资产的原始成本决定的。因而在会计学背景下，企业价值往往和企业资产的账面价值有关。按照不同的需要，企业的价值有时指企业的净资产价值，即被定义为企业总资产的价值减去企业总负债的价值。企业价值有时也指企业的重置价值，即建造同样规模、具有同样装备企业所需要的市场价值。由于这些定义有这样或那样的致命缺陷，我们采取莫迪利安尼和米勒的定义，认为企业的价值为企业的市场价值，它是企业股票与企业债务的市场价值之和，而企业股票的市场价值等于企业发行股票数与股价的乘积，即企业的价值（V）＝企业的股权市价（S）＋企业的债权市价（D）。债权的价值等于其预期期票的现值加上最终票面价值的现值；股票的价值为股东在未来N年内所获未来收益的现值。 企业的价值是企业未来的剩余收益资本化，它是企业未来收益流量的现值。由此可见，企业的价值是由企业未来收益流量的现值决定的。在计算企业的价值时，剩余收益流量是企业价值的决定性的变量。如果一个企业的预期剩余收益流量越多，企业对资本提供者的回报也就越大，因而对企业的所有者来讲也就越有价值，企业价值也就随着企业预期收益流量的增加而增加。
企业核心竞争力的管理
企业核心竞争力管理包括，核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。
一、核心竞争力的识别。管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。
1.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？2.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位？3.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？4.该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？该技术是否是本企业现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？该能力是否成为本企业关键性的经营管理能力之一？5.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？6.其他企业要模仿本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？7.该产品、技术、销售、文化或管理是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获富有潜力的新商机？8.该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？
这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。
二、核心竞争力发展的规划。面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。
三、核心竞争力的培育。培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。
四、核心竞争力的部署。企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。
五、核心竞争力的维护。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。要重点核查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。
21世纪的社会经济和企业发展，是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然将有各种挑战和压力集中在“核心竞争力”上。谁具备核心竞争力，谁就能在激烈而无情的市场竞争中获得“双赢”。中国的企业要想在经济全球化的激烈竞争中获取国际利益，必须苦练内功，培养企业的核心竞争能力，迅速培养一大批具有核心竞争能力的跨国公司。
销售的核心竞争力范文3
石油企业承担着国内石油的供给、生产、销售及引导消费的职能，因此。必然肩负着保证国家石油安全的使命。企业核心竞争能力的强弱势必影响石油的供给与使用效率，也必然影响石油安全的保证能力和环境保护能力。本文在借助价值链理论提出了石油安全链分析方法；结合企业核心竞争力理论，分析了石油企业核心竞争力与石油安全的关系，提出了石油企业核心竞争力是石油安全供给和安全使用的保障。
一、竞每力理论
价值链理论：价值链理论是迈克尔・波特教授提出的，他将企业的生产经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条。价值链由价值活动构成，而价值活动又可以分为主要增值活动和辅助增值活动。价值链管理就是找出企业价值链上的关键环节。分析其主要驱动因素，通过合理的控制这些驱动因素，从而影响该环节的成本和收益，最终使整条价值链得到最大增值，同时总成本得到大幅度降低。
核心竞争力理论：核心竞争力的概念是1990年由美国企业战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔提出的，是指企业组织中的积累性知识。特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。该理论认为，企业的竞争实质上是核心竞争力的较量，核心竞争力已日益成为企业追求的战略目标，成为企业持续竞争优势的源泉。
二、价值链与安全链的分析
1.基于价值链的石油企业核心竞争力影响因素分析。石油企业是集油气开采、炼化、销售以及辅助等为一体、具有完整的纵向一体化产业链条的企业。
价值链中价值活动的核心是创造企业利润，这也正是业务资源和知识资源整合的目的所在。整合业务资源和知识资源的能力即为核心竞争力。石油企业的价值增值活动贯穿整个产业链条，在每个价值活动中都可进行业务资源和知识资源的整合，创造出企业核心竞争力。借助石油企业价值链，我们可以发现石油企业核心竞争力的影响因素分为资源因素、能力因素和环境因素。这些因素共同作用形成企业核心竞争力，反过来，石油企业具备了较强的核心竞争能力后，再以这些影响因素为媒介，提高整个生产过程的工作效率，最终为经济的可持续发展提供石油安全保障。
2.基于安全链的石油安全因素。石油安全是个系统问题，要综合考虑，不能片面，其解决途径贯穿石油生产的各个环节。石油安全链是将石油企业的生产经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条，而石油安全保障活动贯穿于整个链条的各个环节。安全链由安全保障活动构成，安全保障活动又可以分为主要安全保障活动和辅助安全保障活动。
从石油安全链中我们可以看出，石油安全贯穿整个企业的生产经营活动中。安全链管理就是在企业安全链上的关键环节，分析其影响石油安全的因素，通过合理控制这些影响因素。从而影响该环节的生产和消费。最终在整条安全链上保证石油最大限度的供给和最有效率的使用。我们按照石油安全链的各个环节，逐一分析如下：
(1)上游开采部分。上游油气开采是石油企业生产的基础。我国石油资源有限，不能满足的需要，大量的依赖进口。因而，石油企业在上游开采部分的安全保障能力就表现为如下几个方面：首先是获得资源的能力，包括国内现有储藏的勘探开发能力及开拓国外石油市场、整合国际石油资源的能力。其次是创造效益能力。如果石油企业在油气开采方面拥有资源和技术优势，在有利的外部环境下，其油气生产成本会大大降低，从而为企业创造超额利润。最后是海外经营能力’包括适应当地文化，获取国际人才，熟悉海外市场。上述三种能力的提高有赖于企业整合资源能力的提高和技术与管理水平的不断提高，即核心竞争力的提高。
(2)中游炼化部分。石油企业是典型的规模效益型企业，影响炼化企业的安全保障能力的因素为：首先是企业规模。炼厂规模大、创新能力强的企业，在市场竞争中具有规模优势，易于与上游的原油供应和化工企业一体化。其装置结构易匹配合理，生产方案易于优化。这样一方面，企业可以选择各种不同品质的原油，无形中扩大了原料的来源，既降低了成本，提高了企业的竞争能力，又相当于增加了原油的供给，有利于保证石油安全。另一方面，由于企业技术创新能力强，可以提高资源的综合利用率，相当于在产量不变的情况下，增加了原油的供给，同时，也降低了废气、废料和废水的生产环节的排放量，有利于保护环境。总之，石油企业中游炼化部分安全保障能力的提高，最终表现为原油使用效率的提高和生产过程更加环保，企业的经济效益和效益的双增强，这些都有赖于企业核心竞争力的增强。
(3)下游销售部分。下游(销售)部分是企业与外部经济系统联系的重要环节。下游(销售)部分的安全保障能力：首先是保证石油有效供给的管理能力。具有较强的管理能力的企业，能够有效降低库存，加快产品周转，相当于增加了石油供给。其次是市场占有能力。如果企业销售完善，产品品种齐全，无疑会保证供给效率。企业的效益直接与市场占有率相关，市场占有率高的企业，通常意味着能更好地满足客户需求，为客户创造更多的价值，也是企业拥有较强核心竞争力的外部表现。企业只有满足了客户的需求，才能完成产品的销售，进入下一个生产循环，才能更好地为经济社会持续发展服务。
销售的核心竞争力范文4
关键词：核心竞争力；企业；市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。
2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。三、企业核心竞争力的培育与提升
(一)理解核心竞争力的几个误区
误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。
误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。
(二)打造企业核心竞争力的途径
1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。
2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。
技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。
3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。
4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。
(三)提升核心竞争力的策略
1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。
销售的核心竞争力范文5
[关键词]核心竞争力；企业；市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。
2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。
三、企业核心竞争力的培育与提升
(一)理解核心竞争力的几个误区
误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。
误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。
(二)打造企业核心竞争力的途径
1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。
2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。
技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。
3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。
4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。
(三)提升核心竞争力的策略
1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。
销售的核心竞争力范文6
【关键词】企业 品牌 品牌经营 核心竞争力
品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力；对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本和风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力；一般竞争力的企业未必要有品牌战略，但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。
1 概念的澄清――品牌、品牌经营与核心竞争力
1.1品牌。营销大师菲利普・科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看，品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象，当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人。
从品牌的定义可以得出品牌的如下特点：①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起，品牌具有排它性；②品牌具有品牌价值；③品牌具有丰富的内涵。不一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个品牌背后更有许许多多的附加价值，或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是历史遗产；④品牌塑造需要一个过程。
1.2品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势；再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。
品牌经营与产品经营不同，品牌的生命周期比产品长得多，产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感；而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同，这种认同反映了品牌的个性，体现了企业的实力。因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种手段的综合。
1.3核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：
①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要；同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化；②在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越；③从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力一核心技术一核心产品一最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征；④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得；因此，一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来；⑥企业的核心竞争力是动态调整的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失；因此，核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。
2 两者的关系――品牌经营与核心竞争力的提升
品牌经营与企业核心竞争力提升必须同时进行，过程基本重合，彼此难分。
2.1从过程上看，品牌经营与核心竞争力的提升，都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间，有时甚至上百年的时间，保持品牌的信誉是非常艰难的。
2.2从在手段上看，依靠企业核心竞争力打造品牌，必须重视产品研发与营销。创造一个品牌，首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节，依靠这种核心能力，才能创造有持久竞争力的品牌。而在这些环节中，品牌经营与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销环节。
2.3从影响范围上看，二者都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说，它是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；它是许多不同单位和个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面，全方位提升品牌价值。
2.4从实质上看，品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑，品牌经营需要企业综合实力作后盾，而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基，核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企业的管理创新、技术创新、营销创新，从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象，而品牌树立起来后，如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求，则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新，优化企业的价值链，从而促进企业核心能力的形成。
3 目前我国国内企业品牌经营的误区
在经营观念上，缺乏对品牌内涵的深刻理解；在品牌经营方式上，对品牌推广形式偏颇而又单一，除了广告，还是广告；在品牌维护上，偏重短期效益，忽视长期发展。
上述问题，原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确，就是对自身核心竞争力的认识不清，找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务；忽视产品质量，就是将品牌经营看成单纯的营销，看不到品牌背后体现出的企业综合实力。
4 树立我国企业品牌，提升我国企业核心竞争力的有效途径
从战略角度来看，企业必须具备战略意识，企业所有的经营活动都是在打造企业品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的；同时，要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业，不可能谈得上实施品牌战略；要把品牌当作企业文化建设的根本，“夯实信用基础；要找好着力点，因企业而宜。但有两点须注意，即企业的研究力和企业的服务力；这是企业发展的理性和应有的形象，否则，企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手：
4.1转变经营观念，树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。
4.2重点突破，合理创新，打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支撑，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。
