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互联网医院的盈利模式范文1
我们认为，首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：（1）人性刚需是盈利基础；（2）数据决定发展空间；（3）社群带来流量沉淀；（4）整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。
其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。
第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元
第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。
互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、 医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。
向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多
向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的 9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好 病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上， 对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。
对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。（1）硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑 战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体 现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。 （2）软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费（获取流量和粘性），增值服务收费（刚需）的模式进行。（3）社群模式，这部分的收费模式仍在探索之 中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。
国外案例分析借鉴：Zeo
1.公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。
2.主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周 期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个 性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。
3.盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务（SAAS）――通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99 美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3 千万美元。
4.汲取的经验和教训：
（1）服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。 Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit 这样的竞争设备就会做的更好。
（2）佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。
（3）不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。
向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式
向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括（1）增加合法收入、（2）增加个人的品牌知名度、（3）发表更多论文并评上更高职称以及 （4）减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患（院外）病情并建立个人病历库等需 求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。
向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等中国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。
目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用 药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如 Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较 少，盈利空间也较小。
国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台
1.公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市 场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。
2.提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。
3.盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。
4.经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备 的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者 是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这 样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也 进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。
向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展
向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。
目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。
国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费
1.主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要 问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴 在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。
2.Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家， 包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售 以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。
3.经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显着增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提 升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方 向转型。
向药企收费：市场空间大，盈利模式多样
向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。
目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费 的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期， 该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。
国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务
1.公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。
2.主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。
3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入 1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案（包括60%的广告和20%市场调研服务），剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和 软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根 据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来 源。
4.经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth 收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR 系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。
向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段
向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。
目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。
国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费
1.公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。
2.发展历程和现状： 2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临 床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显着降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显着疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药 上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显着。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件 BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过 FDA认 证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥 有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金（MerckGHI）和风险投资公司温德姆（WindhamVenture Partners）2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。
3.主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和 碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。
互联网医院的盈利模式范文2
原有的利润区发生了转移，原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩，原来上亿甚至更高的市场销量大幅度下滑。
同时，还面临其他竞争对手的市场狙击，大量同质化产品越来越多的充斥在我们的市场；面临大规模的市场投入，大量的固定资产投资，却不见市场好转，资源白白浪费。
时至今日，一个个市场问题和经营难点摆在我们面前，企业已经进行了下一步该怎么走？传统的经销商到底如何面对无休止的价格战和成本控制，如何在行业仍如此浮躁下平稳渡过一个又一个难关。
很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上盈利模式。B2C、O2O等模式也因此横空出世，吵得火热。14年的春糖更是如此。但笔者认为，虽然酒行业上下都在谈O2O，都在谈新模式，但是酒类O2O模式尚处于喊口号阶段。拥有互联网思维是好的开端，做酒类O2O是比较风靡，但是酒业O2O如此火爆的背后，酒类O2O到底是怎样的？它真的能成为时下酒企突围的救命稻草吗？到最后也落得个看热闹的大于实干的。
盈利模式，不同人、不同企业有不同的理解。其实，盈利模式既不是一些人讲的那样玄乎其玄，也不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。说的直白点，盈利模式就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。但经销商要想赢得客户的长期而稳定的合作，更加需要一个有效盈利的模式之外，这种盈利模式就是系统的解决方案。
当前的市场竞争非常激烈，各个经销商所面对的客户竞争压力将更加凸显，所以现在客户一旦遇到市场瓶颈，就必须要及时地去帮助和解决。
可以说，这是一种相互的利益之外提供额外的价值参考。经销商可以从多个方面去挖掘客户的需求，了解客户产品购买的深层次需求以及全方位需要，通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案的提供来获取溢价收入，进而巩固客户关系，捆绑客户。换句话讲，企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务。例如为其提供策略性互联网解决方案，从新兴的电子商务、自媒体营销、手机终端等等方面去帮助客户获取最新的信息和解决方案，帮助实现客户在运营思维和创新上成长；此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径。
案例分享一：美国某医院公司案例
美国有一个非常大的药品经销商，在整个药品行业净利润是1%的时候，这家企业却能做到在同样的背景下，5年间，无论是利润还是销售它都实现了两位数的增长，年销售额达到250亿美元。
实际上，正是这家企业意识到客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案转移，进而通过全方位的解决方案提升了满足顾客价值的核心能力。这个企业的做法很简单，它在为客户（美国医院）服务过程中发现普遍存在的三个问题：
一是医院成本控制不了，最大的成本就是药房里的药过期；
二是缺乏足够的药剂师和护士，服务效率不行;
三是医生写的字非常潦草，为此有大量的医疗事故需要赔偿。
针对医院的这三个问题，这家本来是药品分销商的企业，为医院提供了三个解决方案，就是这三个解决方案让这家药品分销公司利润一直增长。这三个方案是
1、药房托管。这个公司有一个非常完整的药品管理系统，有400家医院与它签订了药房托管合同。这样，它可以对400家医院的药平行地调度，确保医院里的药是不会过期的。打比方说，A医院有批药要过期，此时B医院恰好需要，这样，就可以把A医院的药调度过来，这种平行整合帮助每家医院将药品过期浪费降低到最低。
2、自动分药系统。医生处方一开，就有一个自动的系统把患者的名字直接打上去，药就直接到患者的手上了。这个自动系统把药剂师和护士的人数降到最低，既提升了效率又降低了成本。 因为一个员工成本不仅仅是工资，还要交保险，做培训等等，有很多隐性成本。这个自动分药系统大大减轻医院的成本压力，所以大部分医院都购买了这个系统。
3、同时，这个自动分药系统解决了医生写字潦草的问题，减少了不必要的索赔事故。
另外这家公司还发现，每个手术一般要200个医用工具，所以他们就把这些通用的200多个手术器械，用一个无菌包装直接包好，结果大受欢迎。
这样，通过整体解决方案而非单一的产品或服务满足，这家药品分销企业与客户从交易关系变成互相成长的战略伙伴关系。同时，这种系统的解决方案为这家药品分销企业创造了更多的盈利机会。
那么，经销商如何从传统经销商转型到区域市场方案设计师？
传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。
这里，笔者总结了几点经销商转型为“区域市场方案设计师”的几大要素：
1、必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察企业所未察之势，先行一步，抢占机先。
2、详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。
3、系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。
4、方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。
5、方案的风险防范，将风险降到最低点。
6、相关的硬件设施及相关的人力资源配备。
7、内部销售人员培训，使销售人员逐步完成从“业务”到“顾问”的转型。
互联网医院的盈利模式范文3
关键词：移动医疗；微医；案例分析
当前我国医疗体制面临卫生保障覆盖率低、医疗保险统筹层次低、初级医疗服务滞后、药费居高不下、民众看病难看病贵等问题，本质上是医疗资源分配不均。另一方面，随着社会经济的发展，人口老龄化，人类健康面临的挑战也日益严峻和复杂化。全球性的医疗技术的高速发展极大提升了医疗水平，推动了医学模式由传统集约式单向问诊向数字化定制化转变，也带来了普遍性的医疗成本上升的问题，在医学新形势下，我国迫切需要深化医疗体制的全面改革，以满足群众日益增加的医疗服务需求。而这些问题在当前地理天然间隔、地区信息不及时、医疗成本增高、资源有限的大背景下着实是难以解决的。近年来，由于信息技术的高速发展以及便携智能电子设备的普及，在可以预见的未来，患者和医生需要的健康数据可以都保存在电子健康病例和患者的个人健康管理系统中，患者的健康数据依托可穿戴医疗设备随时更新，并提供给医生随时查看。患者看病完全可以足不出户，随时与医生保持联系沟通，这一方面帮助医院提高效率，降低管理成本负担，另一方面也使患者看病能方便及时地享受高质量的医疗问诊服务以及病后联系服务[1]。目前政府大力倡导的“互联网+”与医疗领域紧密结合，带动大量移动医疗服务企业如雨后春笋般迅速成立并向各自方向不断发展。信息技术与医疗健康的有机结合，可以使医生与病人紧密联系在一起，从疾病问诊到康复咨询，构建一整套“互联网+医疗”健康体系，这为解决传统医疗体制医疗资源分配不均等难题提供了一个全新的思路。因此，我们立足当前国家相关医疗体制现状与问题，结合国家深化医疗改革政策方案，在医疗保障制度与分级诊疗框架下探索移动医疗的实用价值与可行性，综合互联网思维深入研究移动医疗企业的发展现状，得出移动医疗产业的前瞻性分析与建议。本文采用典型调查、实地访谈的研究方法，选取爱丁医生与微医集团这两个具有代表性的移动医疗服务企业作为移动医疗分析案例，并通过对这些广受欢迎、用户较多的移动医疗企业运作的深入分析，延伸出整个移动医疗产业的现状与问题，为移动医疗企业公司的未来发展以及我国未来的医疗改革提供一些具有参考性的可行性建议。
1移动医疗企业发展现状
1.1企业概述
爱丁医生是一家帮助育龄青年优质怀孕的“O+O”模式整合服务机构，主要产品是爱丁医生APP这一手机备孕工具，可以帮助育龄青年开展个体化全面的孕前准备。该应用着眼于用户备孕需求，运用独特的、模拟临床医生的算法，为用户提供以怀孕为目的的移动医疗服务，服务项目主要包括为备孕期的年轻人做风险评估、疾病因素与状况评估、体检提醒以及生活习惯改进建议，逐步引导育龄用户将身心调整至最佳受孕状态[2]。微医集团是一家主要提供预约挂号、在线问诊复诊、远程会诊、电子处方、药品配送等互联网医疗和会员服务的移动医疗服务机构。微医的主要产品是两款手机APP，一款是针对医生的“微医生”，旨在获得相关患者健康数据，建立一种真实的医患关系；另一款是针对患者的“微医”，帮助患者完成在线查找医生、在线挂号、在线复诊等移动服务。微医的发展经历了3个发展阶段：挂号网、微医和互联网医院。2015年12月，全国首家互联网医院—乌镇互联网医院在国家互联网创新发展综合试验区乌镇上线，截至2016年年底，乌镇互联网医院的接诊量已突破5万人次/日，近两年微医互联网医院已在全国18个省市落地[3]。
1.2运营模式
爱丁医生的运营模式主要是“O+O”。对于大多数服务项目用户无需再奔波于各个服务机构，可以直接使用手机APP在日常生活中在线接受备孕的相关指导和管理。而诸如B超、抽血等服务则在线下为用户提供更专业的技术支持。爱丁医生目前提供门诊服务，从诊前评估，到门诊预约，再到专人随访，采用本地远程相结合的方式提供个性化备孕服务，同时还包括个性化备孕方案、二胎咨询、妇科体检等服务。在盈利方面，爱丁医生相关负责人认为主要还是应以提供服务和解决方案为主，爱丁医生目前唯一的收费项目是远程咨询项目，即通过电话和视频为用户提供远程问诊服务微医已经在“医、药、险”全产业链布局，主要覆盖互联网医院、健康消费、健康金融、会员服务和家庭医生等领域。运营模式上，微医目前主推线上线下结合的互联网医院，线上提供在线医疗服务和远程会诊服务的在线诊疗平台，线下为群众提供实体医院，开放民众进入提供与医生面对面问诊咨询服务。微医盈利模式也主要分为医、药、险3个模块。就医方面，一般用户的挂号不收取任何费用，但如果需要挂指定的专家号则需要收取一定费用，该收入由医生与微医共同分配，医生提取70%，微医则提取30%，用于企业日常运营管理；药品方面，微医提供网上购药服务，与多家药品生产和流通企业深度合作，以互联网医院为新的药品终端，用户可以线上支付，微医会将药品送货上门；商业医疗保险方面，微医连接875家医疗机构的信息系统和国内主要大型商业保险公司的理赔系统，微医还建立健康账户支持诊疗一站式结算、基础医疗保险、商业保险理算赔付、理财产品购买等服务。
1.3特征优势
爱丁医生是针对特定用户群体即备孕青年的医疗服务，主打i-MLP的备孕理念，即从Medical（医学）、Life（生活）、Psychological（心理）这3个方面来帮助用户备孕，除了专业的医学指导，还会从用户生活习惯行为以及备孕时的心理因素等多方位对用户进行考量。爱丁医生会从生活习惯上对用户进行干预和指导，通过手机App向用户提出健康备孕的建议，如戒烟戒酒、早睡、补充叶酸等，也会向用户推荐适合的运动调理，特别对于女性群体而言，心理上的辅导更是一种精神上的支持与陪伴，定制化全方位的服务是爱丁医生的最大优势。微医不同于爱丁医生专注于备孕领域，而是着眼于医疗服务的流程优化，前身是挂号网的微医的优势在于挂号医院资源非常广泛。截至2016年10月，微医已经覆盖29个省份，与2400多家重点医院的信息系统实现连接，拥有超过1.5亿实名注册用户和26万名重点医院的专家，累计服务人次超过8.5亿。微医在移动医疗服务与实体医院关系的处理引人注意，二者之间是合作共赢、互利互惠的关系，而不是人们常以为的竞争关系。具体而言，医院对于线上线下会按比例分配挂号数，只将一定比例的挂号数放在网上，这里是考虑到实体医院附近的居民，对于他们而言直接前往医院挂号显然更为便捷。互惠互利更体现在移动医疗可以帮助医院提高运作效率，减少管理成本[5]，同时扩大医疗资源影响力，为实体医院医生带去患者，本身也是向全国宣传地方优秀医疗资源，同时移动医疗服务为医院及医生创造了新的盈利渠道，这也是对传统挂号量减少的补充。
2移动医疗企业面临问题
2.1公信力缺乏
当前群众患病仍是首选公立医院，面对纷杂的移动医疗服务企业以及大量充斥的医药广告，尤其是近年的魏则西事件，人们不免对这些非官方医疗服务机构的医生的权威性和专业性表示怀疑。相比之下，公立医院医生由于有着官方的培养审核机制，其可靠性、权威性与科学性早已深入人心。事实上，人们对医疗专业性的关注远高于及时性和便捷性[6]，能否有专业权威的医生鉴定审查机制，成为移动医疗服务能否被大众接受和习惯的关键。在互联网时代，个人隐私保护成为人们日益关注的问题，而我国当前很多互联网企业缺乏隐私保护，甚至时常爆出企业之间买卖个人隐私数据的事件，而且一些疾病对于人们来说其实属于难言之隐，人们并不希望自己的疾病、身体数据被买卖传播，这使得很多人对将医疗服务与互联网大数据相结合的移动医疗服务及其可能伴随的隐私泄露问题持质疑态度。
2.2企业盈利不足
对于服务特定领域的爱丁医生，专注于备孕领域，本身也意味着服务范围受限。从长期来看，用户的备孕期往往很短暂，孕后就不会再使用了。而且对于大多数人而言，只会生育一到两个孩子，这可能会导致缺少长期可持续的用户群体。而且爱丁医生缺少宣传，线下的服务与活动也较少，目前服务项目也基本是免费提供，只有远程咨询这个唯一的收费项目。而对于服务范围广泛的微医集团，一般挂号不收费，本质上是采用免费提供服务吸引患者、医院和医生进入平台，在有了一定的流量基础后，再提供健康管理套餐、异地就诊全程服务等付费的高级增值服务的盈利方式。事实上，在移动医疗机构创业初期，许多企业都面临着不同程度的利润问题。移动医疗服务数量虽多，但成立时间往往不长，还没有足够时间吸引留住长期用户，而培养用户群是构建生态、保证长期盈利、影响企业生存发展的关键。
2.3地方观念保守
虽然目前国家已经鼓励放开医生多点执业，但很多地方政府及公立医院观念较为保守，并没有完全放开，害怕医生资源流失。这里需要强调的是，新兴的移动医疗与实体医院并不一定是竞争与抢夺资源的关系，完全可以达成相互的长期的合作，移动医疗可以帮助医院降低拥挤导致的管理负担，同时提升本地医疗资源覆盖范围与影响力，让本地优质医疗资源得到全国范围的广泛的宣传，同时移动医疗的附加服务也给医生提供了新的盈利渠道，二者可以实现互惠互利，本质上是行业的效率提高与制度的改革创新。
3移动医疗企业发展建议
3.1政府建全分级诊疗体系
《十三五规划纲要》提出：“全面建立分级诊疗制度，以提高基层医疗服务能力为重点，形成科学合理就医秩序，基本实现基层首诊、双向转诊、上下联动、急慢分治[7]。”政府可以整合医疗服务资源，将移动医疗与分级诊疗相结合，使移动医疗与实体医院相互合作。具体可以设计为居民首诊在实体医院，复诊在线上移动医疗，先获得患者健康数据，建立电子病历系统，让患者与医生可以随时随地查阅健康数据，另一方面也可以拓展就医渠道，方便选择联系异地专家咨询就诊。而在病人的康复期，可以保证医生对患者的健康数据的随时长期监测，线上沟通指导，术后恢复还可以结合社区医院、家庭医生等进行服务。而这些都不再需要患者往返医院，有效降低医院负担，方便医院降低管理费用，方便患者不必来回奔波，同时还能获得异地更好的医疗资源，不失为解决医疗资源分配不均的有效思路。
3.2政府宣传引导社会观念
政府应加大宣传力度，鼓励放开医生多点执业，这对于公立医院医生也是提供一种阳光变现的平台，可以进一步提升人才知识利用率，充分发挥医疗人才的社会价值，同时也能让医生凭借其专业能力知识合理合法收取与之相应高低的报酬。医生在定价上可以拥有一定的自由度，但注意由于信息不对称也可能存在肆意拉高等问题，因此不能纯市场调节，需要受物价局监管。随着社会观念的改变，医生可以不局限于体制内，拓宽自身的发展平台。同时政府也可以通过招商引资、硬件资源建设、人才优惠政策等途径帮助移动医疗服务的成长。在移动医疗领域，浙江省走在全国前列，如杭州市萧山区的中国智慧健康谷、杭州湾信息港的微医集团，以及桐乡市政府支持下在乌镇建立的全国第一家互联网医院。
3.3企业拓宽服务盈利渠道
低价吸引用户与企业发展盈利是一个相互矛盾的难题，这就需要企业不断拓宽服务渠道。一方面保证突出服务特色的前提下，扩大服务渠道，诸如发展线下服务机构，增加与用户双向互动，吸引增加用户群体规模，保障企业长期可持续发展；另一方面增加各类合作方，实现多方共赢。微医集团目前的第3模块就是商业医疗保险，移动医疗企业未来可以为患者提供基本医疗保险外的更有个性化的针对患者疾病的商业健康保险定制方案。在分级诊疗体系的复诊与康复阶段，需要对患者健康状况的持续监测，这就需要提供大量可穿戴医疗器械，对于移动医疗服务企业而言，这也是一个市场赢利点，企业可以为用户提供更多可定制化的价格便宜的便携式医疗设备提供长期健康数据监测[8]。笔者对移动医疗未来发展的建议是，移动医疗服务不应局限于提供挂号服务，更应充分合理地利用医疗大数据，建立针对患者疾病、位置等信息的科学引流、精准匹配系统机制，一方面对患者就诊提供最佳方案，另一方面促进有限医疗资源的合理配置。
3.4企业加强信任机制建设
互联网医院的盈利模式范文4
春雨医生成立于2011年，算得上是中国互联网医疗行业的先行者。在各个行业都连接互联网的今天，互联网医疗在中国的发展道路并不平坦，至今尚未形成成熟的商业模式。
由于中外医疗体系的巨大差异，春雨医生很难像很多其他互联网公司一样，走照搬国外成功模式的捷径。在张锐的带领下，春雨医生在互联网医疗的行业探索中不断升级自己的商业模式。可以说，春雨医生与竞争对手一起走出了我国互联网医疗原本没有的路。
在张锐离开之后，春雨医生的团队依然在探索中不断前行。他们反思着春雨医生一路走来所经历的商业模式变革，并试图在实践中为春雨找寻新的机会和方向。
他山之石
北京春雨天下软件有限公司注册成立于2011年7月，是一家以移动健康（即Mobile Health，简称mHealth）为业务方向的移动互联网公司。张锐、曾柏毅、李光辉三人同为联合创始人，张锐出任CEO。同年11月，春雨掌上医生手机应用软件正式上线。2013年11月，春雨掌上医生更名为春雨医生。
CEO张锐本科毕业于中国人民大学，研究生主修新闻专业。张锐曾就职于中央电视台、京华时报等传统媒体。2006年，随着中国互联网行业的异军突起，张锐辞去《京华时报》新闻中心主任一职，加入网易，曾经负责网易新闻客户端、网易公开课、网易论坛等多个产品，辞职时任职网易副总编。
春雨医生的另外两位联合创始人中，曾柏毅是有道词典创始者，出任春雨医生CTO；李光辉曾任中国伽玛集团香港有限公司中国区总代表，出任春雨医生COO。
2011年5月，张锐觉得“如果再不出来创业，以后就没机会了”，于是他辞去网易副主编一职。创业前，张锐对各行各业进行了一定的研究和分析，决定“不做社交、不做一般工具应用、不做游戏”。在“三不”标准下，张锐瞄准了当时竞争尚不激烈的医疗领域。张锐认为，医疗是刚性需求，但医疗资源短缺却一直是中国社会最严重的问题之一，于是他决定在这个蓝海领域创业，创立了春雨医生。
医疗是一个传统且复杂的行业。春雨医生的三位创始人都不是医疗行业的相关从业人员。然而在张锐看来，这正是春雨最大的势。如果创始人具有医疗行业背景，春雨反而可能会走弯路。张锐认为，首先，医疗行业从业者会站在医生、医院的角度去思考，很难从用户、市场的角度出发；第二，医疗问题解决办法也可以尝试通过医学专业之外的其他方向去探索，例如，从宏观的层面或者从互联网视角去解决医疗问题。春雨医生选择从互联网视角出发，希望能够探索出不一样的医疗道路。
张锐把春雨的商业模式总结为三个阶段：“卖问题”、“卖医生”和“卖保险”。
“卖问题”
“卖问题”是指春雨通过回答用户提出的医疗相关问题来提供服务。春雨医生移动端上线初期，主要向用户提供“自诊”和“轻问诊”两种服务，软件和服务全部免费。迄今为止，“卖问题”是春雨医生贯穿始终的核心业务模式。
春雨成立初期将产品定位为诊前咨询，产品功能主要体现在“自诊+问诊”，春雨试图以“卖问题”来满足被长期掩盖的“医患交流”的用户需求，并尝试通过“免费+增值”的模式来实现盈利。
自诊
自诊，是指用户通过春雨应用查询自己的症状，根据查询结果做简单的自我诊断，一般是针对较轻的病症或常见病。自诊是春雨医生初始版本中最为重要的功能之一。当用户感到身体不适，打开春雨“自诊”平台，选择自身对应的症状，根据春雨给出的提示，进行自诊。如果用户同时出现多种病症，还可以在多症状查询中进一步自诊。若病症复杂严重，春雨会建议用户前往医院就诊。
2012年7月，春雨将自诊平台从静态资料库升级为动态数据库，引入了智能搜索与排查的算法，将自诊服务从个人学习升级为人机交互。所谓“静态资料库”是指以固定的医学典籍和案例为基础的医疗数据库。相应地，“动态资料库”是指在原有的静态资料库基础上，随着人类医疗事业的发展不断更新扩大的医疗数据库。
2013年10月，春雨掌上医生4.0版本上线，主打病患自查的智能搜索自诊服务。医疗移动软件能否实现精准有效的自诊不仅需要依靠软件存储的医学典籍来实现，还需要大量的动态数据来支持。为此，春雨医生采购了美国疾病预防与控制中心的40万病例样本库，翻译成中文后嵌入到了春雨自诊数据库。这个40万的样本库记录了美国医生近10年来对于大多数常见病的基本诊断用药方案和患者生理数据。在动态数据库的支持下，春雨自\平台根据患者的症状、年龄、性别等各种差异化的数据，推导出患者可能患的症状，同时尽可能地实现了差异化与智能化。每种症状后面根据中国的医药品类附有用药方案，并标注药品化学名，便于用户在国内市场查找同类药品。
轻问诊
轻问诊，是指用户根据自己的病症通过春雨平台在线向医生进行咨询问诊。春雨会根据问题的具体内容，把问题推荐给春雨平台上相关科室的签约医生；再由相关医生根据病患描述进一步询问，最终诊断。病患可以通过语音、文字、图片三种方式提问，医生同样可以通过三种方式进行回答。轻问诊主要针对的也是常见病和轻症疾病。对于疑难杂症，问答医生会建议用户去医院就医。
春雨医生的免费轻问诊采取的是众包模式。用户通过春雨平台提问，春雨通过人工智能的方式根据问题筛选出涉及科室，并把问题推送给相应科室的在线医生。类似于滴滴打车的模式，如果有多名合适的医生在线，医生们也会通过抢答的方式来获得问题。同时，春雨的后台有一系列算法，会根据医生的级别，以及医生过往的问题记录、用户反馈进行调整。
自诊主要通过人机互动来实现，而轻问诊则需要有真实的医生在线上与用户进行互动。使用春雨医生的第一批签约医生是春雨主动邀请来的。春雨的平台做大之后，自然而然地吸引了更多的医生加入到平台之上。与春雨医生签约的医生依然属于其所在医院，利用各自的碎片化时间在春雨医生的平台上解答用户医疗问题。
春雨从两个方面来判断医生的质量。第一是医生来源，即医生来自于什么等级的医院。春雨医生副总裁林晓表示，春雨平台上的来自三甲医院的医生比例是高于全国同行业互联网医疗公司的平均水平，二甲医院医生比例也高于全国平均水平，一甲医院医生比例低于全国平均水平。第二是医生级别。林晓表示，春雨的主任医师比例高于全国同行业互联网医疗公司平均水平，副主任医师比例略低于全国平均水平，主治医师比例高于全国平均水平，住院医生比例是略高于全国平均水平。林晓认为，在轻问诊的服务中，主力军在主治医生、住院医生等基层医生中，因此主治医生和住院医生的比例较高。春雨的主任医师主要服务于春雨诊所的线下坐诊。
春雨会对平台上的医生进行四重认证：医师资格认证、职业资格认证、科室电话认证和本人手机认证，以确保回答问题的是医生本人。轻问诊对于用户是免费开放的，为了鼓励医生到春雨医生的平台上来回答问题，春雨自掏腰包为每个得到回答的问题提供一定的现金鼓励，直接支付给医生本人。在林晓看来，除了现金激励外，年轻的医生还可以在春雨的平台上向资深的“大牛”医生们拜师学艺，通过请教问题和相互切磋来增加自己的医术水平；资深医生收入高，名气大，可以通过春雨的平台接触到更多的疑难杂症患者，在治疗病患的同时，精进自己的医术。截至2015年12月底，春雨拥有41万名公立二甲医院以上的专业医生。
2011年11月，春雨医生的应用软件到智能手机应用商店之后，正式进入到移动端软件市场。当时，我国市场上没有与春雨医生模式类似的移动端医疗问诊软件。春雨医生的上线迎合了有自诊和轻问诊需求的用户，加之鲜有竞争对手，上线两天时间，有2万余名用户下载，注册用户为7000人。这是春雨医生的第一批用户。截至2015年12月，春雨平台集聚了9200万名激活用户。
春雨轻问诊运营的最初阶段采取的是免费的模式。刚上线时，每名用户每天只有一次提问机会，1小时之内收到医生的文字解答，可以继续追加提问。后面，随着签约医生数量的增加，春雨医生逐渐放开线上问诊的名额限制。
2012年4月，春雨推出博士诊所项目。这个项目主要是为了吸纳拥有博士学历的年轻医生。这样的医生，因为年轻、工作年限短，可能在医院的收入并不高，所以愿意加入到春雨的平台，通过回答病患问题来获得额外的收入；同时，因为拥有博士W位，他们更容易被用户接受。
博士诊所项目主要提供两种服务：一是通过春雨医生移动端应用软件进行的线上医生轻问诊；第二，用户还可以预约医生时间，通过电话实时咨询，每次通话15分钟，价格为60元/次。博士诊所中签约的医生必须拥有医学博士学历（或副主任以上职称）。
2012年8月，春雨推出用户自由定价体系。在医院体系中，每项医疗服务的价格都是被审批确定的，每位医生的挂号费都是根据不同的级别分门别类设定好的。在春雨的用户自由定价体系中，在所有开设的科室中，用户可以根据自己对医疗服务的质量和时效性的需求，选择从免费到25元不等的支付范围。医生在看到用户的需求以及报价之后，选择是否提供相应的服务。医生在接受用户报价，并提供服务之后，春雨将用户支付扣除运营成本后的余额返给医生。此外，用户还可以支付一定金额的费用向指定的医生进行图文或者电话咨询，不过所付金额全部归医生所有，春雨并不从中获利。
支付更高费用的用户，问题被解答的时间会进一步缩短。如果用户支付后医生没有来得及回答，费用会返还到用户的账户。以春雨皮肤科为例，根据相关报道，试营运阶段，在0元的出价中，9个小时内有5%的问题被医生回复；支付6元的用户中，6小时内就有80%的问题被医生回复；支付了18元的用户中，两个小时内，所有的问题都被答完。为了帮助用户快速地确定一个双方都满意的价格，春雨医生把医生前一天所有价格下的平均回复时间和平均回复率统计给用户，以便于用户可以根据自己的需求出价。
经过两年多的摸索，截至2013年底，春雨医生积累了1400万用户和1万名医生之后，日均问题量超过2万个，并一直沿用用户免费，春雨通过现金激励医生的轻问诊模式，只有在增值服务上，例如私人医生等服务，才收取部分费用。医生每回答一个免费问题，春雨医生都会向医生支付一定的现金。在春雨看来，这种支付不是补贴医生，而是激励医生加入到春雨平台的医患互动中来。在这过程中，春雨已经构建了相对成熟的线上轻问诊模式，并考虑向商业化的盈利方向发展。为此，春雨面向市场做了调查研究。在中国的4个城市对轻问诊收费模式进行市场调查，抽样2000人。调查结果显示，如果春雨对轻问诊服务进行收费，90%的用户接受付费，并表示愿意为每一个问题支付20元。当时春雨医生的在线提问为每天2万余个，如果按单价20元计算，仅轻问诊一项将为春雨医生带来超过40万元的日均收入。于是，春雨医生的团队决定执行收费策略。
经历了前期的探索和调研，2013年12月底，春雨医生更新了应用版本的同时，开启了大范围收费的会员模式。用户可以自主选择是否支付8元成为春雨的月度会员。8元/月的定价是根据医生的接受度、用户付费转化率和提问频次综合测量得出的结果。同普通用户相比，会员可以在会员期限内每天24小时不限次数地向医生免费提问咨询，并且春雨保证，每个会员的问题都可以在20分钟之内得到回复。非会员仍然可以使用春雨的基础功能，比如搜索、自查等，但免费咨询次数受到限制，被设定为10天1次，同时得到医生回应的顺序也将排在会员之后。另外，如果在10天内用户想进行第二次提问的话，春雨则将按照每次6元的标准进行收费。会员制是春雨对全面收费的一次尝试。
2015年4月，春雨医生推出空中诊所服务，允许医生对医疗服务进行自行定价。空中诊所，顾名思义，就是让医生在春雨的平台上开设线上诊所。医生可以在空中诊所直接与用户进行交流，回答问题，还能够自定义差异化服务。空中诊所中提供的每类服务均由医生自行定价收费。用户可以根据医生的定价选择指定医生以及相应的医疗服务，如在线交流或者付费电话；或是付费预约某个医生线下看病等。
空中医院本质就是，在免费轻问诊的基础上，加上可付费问诊的业务。春雨的医生评价体系包含两个维度。第一是医生的专业程度。在问诊的时候，医生能不能清楚地表达自己的观点，准确地判断病患的病情，春雨内部有一个学术专业委员会来就此评判医生的专业程度。学术专业委员会里面的委员都是各个科室里面的顶级医生。第二是用户的反馈。春雨平台上的签约医生对待病患的态度可以通过用户的评价得到反馈，这点是公立医院对医生的考核指标中所没有的。
截至2015年12月的最新版本，春雨用户每天可免费进行多次提问，一般情况下会在6分钟内得到相应专业医生的回答，但是免费情况下，用户不能自选回答问题的医生。如果选择指定医生，用户需另外付费。
无论是通过大数据和智能运算不断完善的自诊，还是通过服务模式更新不断升级的轻问诊，都是用户带着自己的问题来到春雨医生的平台来寻求解决。在张锐看来，“卖问题”是春雨医生商业模式的第一个阶段。截至2015年12月底，每天33万个医疗问题在春雨得到了专业医生解答，春雨平均每分钟回答229个问题。4年来，春雨帮助用户共解决9500万个医疗问题。这一数量远远超过了全球首个IPO的在线问诊公司Teladoc。
自诊和轻问诊都属于线上问诊。线上诊断是目前互联网医疗的主要营业模式之一。这种业态的出现也正是迎合市场的痛点。在线“问诊+自诊”的远程线上诊断模式不仅可以节约用户寻医问药的时间，而且可以使得患者通过更加便利的方式进行自查及与医生沟通，同时帮助用户随时调用全国乃至跨国的医疗资源，这在传统医疗生态下是很难实现的。
“卖医生”
“卖问题”的业务模式帮助春雨医生大大地增加了用户人数和签约医生人数。但是其商业化道路并不平坦，既难以让用户买单，又难以让社会保险买单。在张锐看来，中国的消费者并不习惯为服务买单。“卖问题”是以免费模式开创市场的，一旦开始收费很难在大范围内被已经习惯免费的用户接受。此外，在中国现有的医疗保险体系下，社会保险也几乎不可能为网上问诊付费。
张锐发现，用户愿意在免费的前提下，频繁使用春雨进行线上问诊，但是在全面收费的情况下，可能仅有10%的用户继续使用春雨“轻问诊”服务。在这样的条件下，张锐决定改进春雨的商业模式，希望能够通过医生的专业知识和经验技能吸引用户付费。这种商业模式，被张锐称作“卖医生”。
商模式
春雨医生首先考虑通过医生推荐的方式把合适的医疗周边产品推荐给需要的用户，并在春雨的平台上通过电商模式进行销售。张锐发现，随着用户群和医生数量的扩张，在2013年初的1000万用户中，约有40%是有怀孕育儿需求的用户，这部分用户在每日活跃用户中也占有很大比重。同时，母婴相关医生的数量也很大。于是，春雨希望医生能够根据自己的从业经验以及对相关商品的了解，向用户推荐适合其实际状况的商品。这样，用户可以得到适合自己的商品，医生可以通过分成来优化在春雨平台的收入模式，春雨可以进一步试探盈利模式。
2013年5月，春雨医生推出一款新的手机应用软件“春雨育儿医生”。用户定位于备孕、孕期的准父母以及0-6岁儿童的父母，为用户提供育儿领域专业的医疗健康服务以及基于个人需求的电商服务。与“春雨医生”手机应用相类似的是，用户同样可借助“春雨育儿医生”平台向医生问诊。不同于“春雨医生”的是，“春雨育儿医生”增加了“物品来帮忙”这个功能选项。这个功能基于用户个人状况为母婴推荐相关的商品，用户可以直接点击物品进入购买页面。例如用户预先填写的宝宝的年龄、性别等信息，春雨会根据宝宝成长情况推荐宝宝每周所需的物品，如为孕40周的母亲推荐产妇一次性内裤，为5个月零1周的男宝宝推荐耳温枪等。再比如，医生在为用户诊断的时候发现某个儿童缺铁，会向儿童的母亲推荐含铁的奶粉，该患儿母亲可以直接在春雨育儿医生的应用中购买。春雨希望医生推荐的医疗周边产品是建立在用户真实需求基础之上的。
寻医导药
所谓导药模式，是指药品导购，通过在线问诊平台服务后，用户需要选购药品，这些药品在哪购买更方便，平台能结合 LBS 模式 （Location Based Service，即基于位置服务）引导用户在附近的医院或药房购药。甚至直接通过药店的电商平台，在线购药，送药到户。而在线问诊平台也将从中收取佣金。在线问诊平台在汇集了医患两大资源之后，可以将业务服务进一步延伸至药品导购服务。导药盈利模式的关键点在于能否有效整合药店资源。
在进行线上问诊的过程中，春雨发现，自诊和轻问诊之后，约30%的用户在与医生的交流中已经解决健康问题，另外有5%的用户会根据轻问诊医生的建议去医院进一步诊断，还有约65%的用户，会在问诊医生建议下，产生购药需求。只有咨询过程而没有发生后续解决问题的步骤，不能算是一个完备的医疗过程，而将这个过程完善化的关键，就是将移动购药发展起来。春雨希望同专业的医药企业合作，打造“线上看病，线下买药”的医药O2O闭环。
2014年9月，春雨医生与好药师网上药店达成战略合作。春雨医生在其手机应用软件中向用户提供药品推荐和购药服务，同时好药师将会借助春雨医生的平台优势，为用户提供精准便捷的购药指导。好药师是九州通医药集团的全资子公司，专注于医药电商B2C业务，在线上购药方面得益于九州通的医药行业优势和医药配送体系。
用户在春雨医生应用完成与专业医生的咨询之后，若沟通过程中，医生提到了某种药品，咨询界面底部将出现相关药品及购药信息，用户点击后即可进入好药师购药界面，可直接下单完成购药流程；若医生未提到某种药品，系统也会根据医生对用户所患疾病的判断，推荐对症的药品。用户在春雨医生形成药品的购买需求后，好药师直接将需求分发给合作药店中离用户最近的药店，由该药店为客户进行就近配送。
2015年7月，春雨医生与仁和集团旗下叮当快药达成战略合作。叮当快药是提供免费送药上门的医药O2O企业，药师会为用户提供24小时用药咨询解答。其药品服务内容基本涵盖了家庭用药和急性用药的大部分品类。实现合作之后，叮当快药正式接入春雨医生在线问诊服务，用户在叮当快药首页，即可直接进行问诊咨询。同时，春雨应用以页面嵌入形式至叮当快药网上药店。用户购药后，叮当快药把用户需求分发给合作药店中离用户最近的药店，由该药店进行就近配送，力争做到在28分钟内把药送到用户手中。
春雨医生在卖周边商品以及药品的过程中，发现很多用户愿意跟医生产生一对一的、长期的、稳定的医疗咨询关系，并愿意为这样的固定关系付费。于是，张锐开始思考，所谓卖周边商品、卖药品，卖的都是医生的专业能力和从业经验的附加价值。那么是否可以尝试直接卖医生的专业能力和从业经验呢？
私人医生
张锐对比研究了中外的医疗体系发现，中国医疗延续了苏联的医疗体制，是结构化的，以组织为单位。在中国，提到就医看病，大家首先想到的是去医院。如果问到中国当下名医，专业外人士很少能提及一二，民众更为熟悉的是协和医院、301医院等知名大医院，但是相比之下，欧美国家医疗体系的基础单元是医生。美国人去看病的表达不是“去医院”，而是“看医生”（see a doctor）。在美国的初级医疗系统下，每个家庭甚至每个人都有一名私人医生（primary-care physician， 简称PCP），私人医生与家庭之间有很强的关联和互动。中国没有相应的体系，那么私人医生在中国是否可行呢？
在2014年4月，春雨医生推出的“空中诊所”中，包括了私人医生服务。医生为自己定价，价格范围是每月的私人医生服务从几十元到几千元不等，患者可以聘请一位私人医生。签约成功后，医生会在初次交流中为患者建立私人健康档案，告诉他每天需要记录的数据，医生通过数据长期监测用户的健康状况并给出意见。根据动脉网的信息，在春雨平台上，三甲医生更倾向于设定较高的单价，而普通医生更乐意于花费时间回答用户免费咨询来获得收入，通过便宜的收费和更好的服务来赢得用户。如私人医生定价最高的是协和的刘炳岩，为9999元。
随着私人医生业务的发展，春雨医生进而推出家庭医生。家庭医生为一个家庭中的所有人建档。医生对整个家庭的健康状况都有所了解，例如家庭成员有哪几位，年龄分别是多少，各自的过敏史以及病史是什么。
此外，春雨医生的“私人医生”服务也非常受到企业客户的欢迎。面向企业的私人医生主要服务两类大客户：第一，大型企业通过为自己的员工购买私人医生企业服务，来帮助员工管理健康。第二，企业为客户提供增值服务。诸如汽车4S店、地产、金融、保险等行业企业均与春雨洽谈为客户购买私人医生产品的业务。
2015年2月，春雨医生了“服务型电商”新模式，这个模式全称叫“私人医生干预指导下的服务电商”。这个模式包含两块，一块是“私人医生”服务，包含“在线咨询、电子健康档案、社区”等，这是对春雨私人医生业务的升级，另一块是在线指导你购买药品和健康产品，这是对春雨医疗周边业务的升级。这个模式的理念是通过“私人医生”服务建立患者和医生之间的强关系。患者予以自己的私人医生充分信任，医生则可以用自己的专业知识，根据用户身体和疾病的状况为其推荐相关商品和药品。
2015年5月，春雨医生宣布在北京、上海、广州、杭州、武汉5个城市开设25家线下诊所，邀请来自三甲医院的主任医师坐诊线下诊所，采取私人医生服务年费制度，诊断不额外收取费用，并且支持部分药品医保报销，售价为每年980元。春雨开设线下\所，就是希望能够将检查、开药、手术、住院等线下就医的部分，完整纳入到春雨服务中来。这意味着春雨医生的私人医生服务从线上走到了线下。
春雨线下诊所属于签约合作的众包形式。春雨与具有闲置医疗资源的医院或医疗机构资源合作，比如租用医院闲置的办公室、医疗器械以及相关用具等。医生不需要全职入驻，以就近等维度动态坐诊，春雨暂时不向医生收取分成。简言之，春雨诊所与医院合作，医院出房子、出设备、出医疗资质，在这些方面春雨不需要花钱自建，以租用的形式付款；春雨提供签约医生，以及患者。
医院网络
春雨医生在打造一个自己的医院网络。春雨医院网络是金字塔形的，共有四层（见图2）。金字塔最底端是春雨医生的线上服务，包括移动端和web版本。线上端是春雨的用户吸纳器，是医院网络的基础，解决的是日常的咨询和健康的问题，同时帮春雨收集海量数据。从下向上第二层是春雨诊所，春雨诊所采用的是众包合作制的形式，把已有的线下资源盘活，诊所里面解决用户常见病的诊断需求，但大型的检查和手术会过渡到第三层春雨医院。截至2015年底，有两个基金在帮助春雨医生做医疗投资，因此春雨会通过控股、入股的方式自建一批春雨医院。春雨医院解决的问题不仅仅是常见病，还包括高端复杂的重症疾患。金字塔的塔尖是春雨国际医疗，通过与国际名医和知名医院合作来解决疑难杂症等问题，收费较高，面向的是高净值客户以及企业客户。
春雨的医院网络不同于传统的医疗网络。传统医院的建立需要盖房子、聘医生等。春雨打算以共享经济的模式通过资源的整合和组织来实现医院网络的搭建。
在春雨的医院网络金字塔中，从下向上，解决的病症越重，对医疗资源、服务和专业能力的要求越高，形成了春雨的服务进阶。同时，金字塔从上向下，收集的用户数据和医疗数据越多越庞大，形成了春雨的数据回归。张锐认为，数据到最后将成为春雨的核心竞争力。
“卖保险”
春雨医生在互联网医疗行业道路上摸索演进的过程中发现，互联网用户最大的需求是跟医生建立长期、稳定的医患关系。互联网用户习惯免费，“卖问题”难以盈利；医生增加收入要靠平台补贴，“卖医生”太过烧钱。那么互联网医疗究竟应该由谁来买单呢？
张锐看来，互联网医疗企业最大的买单方不应该是患者，也不应该是医生，而应该是保险。张锐一直在思考，中国互联网医疗是否能够与保险结合起来，这对于春雨医生是不是一个机会？由此，春雨走上了商业模式演进的第三个阶段“卖保险”。
在中国，传统的医疗产业链是由药厂、医生、医院、患者、保险5个环节构成的闭环（见图3）。以药品流向为例，药厂生产出药之后，不能直接销售给患者。这是因为医药商品的特殊属性，即决策权和消费权是分离的。药不同于普通的商品，普通的商品消费者可以自行决定是否要购买，以及购买后如何使用。但是医药商品的决策权在医生手里，医生又签约在医院等组织机构里面。只有在医院里面，药品才能通过医生达到患者手上，特别是处方药等特殊药品。因此，在传统的医疗行业，药从药厂产出后，先是进入医院，再到达医生处，经由医生决策诊断，到达患者处，最终由保险公司完成支付。保险是最终环节，也是最重要的环节，因为保险是买单方。基本上，大多数国家的医疗产业链都是这样的流程。
很多国家的医疗产业链是一个闭环，但是在中国，医疗产业链是断裂的。闭环是指保险公司在负责支付的同时，也可以对患者的用药行为进行监控，即医生为患者开的药是否合理，是否可以避免不必要的超额的医药费用。
在中国没有类似的机构，所以很容易出现医患合谋骗保的行为。例如，医生为患者开天价药，然后患者到保险公司报销，获得高额的报销费用，但是并没有真正的购买或者使用药品，得到的报销药费和医生分成。这对于中国的保险公司来说是极大的难题。
春雨作为互联网公司可以帮助保险公司规避骗保行为。
春雨医生作为互联网医疗公司，还可以直接和药厂沟通，适当提高药品出厂价格，这样可以提高药厂利润；然后通过春雨的平台把药品卖给患者，缩减药品中间的渠道费用，也就减少了保险公司支付的费用。对于处方药的销售，春雨医生可以通过春雨诊所和春雨医院获得资质来实现。
春雨医生打算以保险为龙头，把这个产业链重新做一个构架组织，把产业链中重负低效的环节去除，通过去中介化降低成本，同时吸引信息流、资金流和物流。张锐认为，在产业结构里面，春雨如果能够控制住保险，就能够控制住医生、医院、患者。
2015年11月，春雨医生与中国人保财险宣布签订了产品创新战略合作协议，共同进入健康服务保险领域。具体合作方式上，春雨医生将根据人保财险客户群体的特点及不同层级，提供基于线上健康咨询、春雨诊所、权威医疗机构以及春雨国际的分级诊疗体系服务，提供分级别、标准化的服务内容，支持人保财险进行健康服务型保险产品创新。虽然只是春雨2B业务的一部分，但是这是春雨向医疗保险迈M的第一步。
医疗行业跟保险行业虽然是完全不同的两个行业，但是没有对医疗的控制，保险就没办法做起来。因此保险和医疗有着非常紧密的关系。
春雨计划首先跟中国规模最大的几家保险公司合作，推出门诊险。春雨团队经过调查发现，有51种疾病是固定的占据日常门诊的80%的费用。门诊险，就是把这51种常见疾病的论断、检查、费用全部统一打包，用户一次性缴费购买。如果在一定时间内遭遇这些疾病，保险公司为用户的医疗行为付费。在这个过程中，春雨负责对医疗行为进行控制和监管。这类的保险服务主要是属于春雨针对企业的2B业务。一般是由企业雇主为员工购买。在这个商业模式中，春雨的角色是保险公司的服务提供商，以服务费的模式盈利。
随着“卖保险”业务的推进，春雨未来还计划推出自己的保险公司，专门为互联网医疗服务，届时春雨的医疗大数据将进一步发挥作用，春雨在保险方面的收入模式也将从服务费转变为保费。如何推出自己的保险公司？张锐认为，时机成熟的时候，可以通过参股、入股的方式投资保险公司，也可以考虑战略方向一致的保险公司的入股。
互联网医院的盈利模式范文5
一、我国医药电子商务的发展现状
（一）获得医药网上交易资格证书的企业总数与网上药店总数呈现高速增加趋势
据国家食品药品监督管理总局数据显示，截止到2014年12月，全国共有353家企业拥有《互联网药品交易服务资格证书》，比上年同期增加154家，开创了历史新高。从业务形式来看，B2C（向个人消费者提供药品）的发展最为迅猛，全国累计共有264家企业拥有交易证照，比上年增加127家;B2B（与其他企业进行药品交易）的发展比较缓慢，全国累计共有73家企业具有交易证照，比上年增加22家。从我国第一张医药电商牌照发放开始，到2010年获得交易资格证书的企业数增加到23家，网上药店增加到10家，中国医药电商发展一度十分缓慢;但是截止到2015年7月，我国获得医药网上交易资格证书的企业为442家，网上药店329家，获得网上交易资格证书的企业和中国网上药店数量呈现高速增加状态。
（二）我国医药电子商务规模呈逐年上升趋势
虽然当前国内的医药电子商务仍处于起步阶段，但是规模已经呈现逐年上升的迅猛发展趋势。 2014年之前我国法律法规规定不得销售处方药品，但是自2014年颁布的《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》初步放开处方药网上售卖以来，大大刺激了医药企业开展互联网经营的积极性，医药电商建设进程也在不断加快。据工信部资料显示，2011年我国医药电商市场规模为4亿元，2012年增至16亿元，2014年达到68亿元，逐年呈现高速上升趋势。此外，目前我国医药第三方交易服务平台发展速度也在加速，2014年全国共计有16家平台拥有交易证照，在上年基础上增加了5家，体现出了良好的发展形势。
（三）目前医药电商以B2C模式发展为主
据艾瑞统计数据显示，中国医药电商B2C市场规模从2009年开始急剧增长，到2012年增速逐渐放缓，并呈平稳增长趋势，2015年中国医药电商B2C市场规模预计将达到160.6亿，年增长率58.9%。2015年医药电商交易额增长率也将接近60%，增速高出网络购物市场整体40%左右，由此看出我国医药电商B2C模式发展较快。对于企业来说，获得C证即可开展B2C业务，大多数企业获取网售牌照不是难题，难在盈利模式的突破。自营式B2C盈利模式是以销售价差为主，可以攫取产业链利润;平台式B2C盈利模式以收取流量佣金为主。目前，由于医疗领域市场规模大，涉及消费者购药的应用场景、服务承接者、服务内容、盈利模式等相关问题，短时间内社会企业难以解决，而且这个行业本身需要长期策划、研究、准备，只有满足用户需求的商业模式才能立足市场，获得资本的青睐，所以O2O模式依然处于探索阶段。可见，B2B，O2O模式虽是未来医药电商发展趋势，但目前仍以B2C模式为主。
二、中国医药电子商务发展过程中存在的问题
（一）我国医药电子商务信息化水平仍处于初级阶段
目前我国医药电子商务尚处于起步阶段，信息化水平依然较低，医药电商行业信息化建设时间短，企业内部实现计算机统一管理仍难以实现。据中国市场调查研究中心数据显示，已建设电商平台的医药企业用作“宣传本公司医药产品”的占3%，“网络销售药品”仅占1.8%，“其它方面”占0.6%，由此看出医药企业建设电商平台用于实际交易方面规模较小。而且目前多数医药流通企业电商平台尚未建立，技术发展缓慢，对外信息化低，医药电商企业总体发展较慢。此外，与欧洲发达国家相比，现今我国尚未出现一家信息化水平较高的综合性企业。但国外如美国沃尔格林是一家高度集中的食品、药品大型零售企业，其信息化综合水平高，发展迅猛，规模巨大。截至2015年5月，该公司净盈利从上年同期7.14亿美元增至13亿美元。
（二）医药电子商务的相关政策法律法规仍不完善
近些年，国家出台了一些医药方面的法律法规，却对运行中医药电商最核心问题的规定少之又少，如各当事人之间的法律关系、电子交易安全性等问题，均缺少法律依据。2014年8月，安徽省食药监局联合多部门在全省范围内开展了“药监网剑”的活动，以加强互联网药品销售的监管，严厉打击网上销售假药与违法售药的行为。2015年1月，安徽省食品药品监督管理局又查处了21家不法医药网站，公开了这些网站的不法分子通过互联网散布虚假广告信息，以低价和夸大宣传效果的方式诱导患者及家属进行网上购药，侵犯了消费者的合法权益的违法行为。目前，已关闭了违法售药网站3家;涉嫌虚假药品信息的网站4家;移交市局调查核实的网站2家;被曝光警告的网站43家。安徽大量无良商家在网络售药被查处说明，我国相关医药电商网络市场的政策法规存在巨大漏洞，急需出台相应的政策治理。
（三）医药电商领域的信息、资金、物流等方面未有效集成
我国医药电商的信息流、资金流、物流还未能实行有效集成，主要原因有：一方面交易双方对网上支付心存顾虑，加之目前缺乏保护交易双方合法权益的相关法律制度，导致交易时出现“网上谈判，网下付款”的怪圈;另一方面大型物流配送中心在医药流通领域尚处于建设阶段，因而很多医药商业公司不得不在医药物流层面投入大量的人力、物力、财力，经济上难以承受。在这方面做得较好的企业有商康医药网，它既能提供直接可靠的交易信息，又能提供招商、药品交易等服务，使社区的小药店能够从国际大品牌药厂直接进货，购药变得像“淘宝”一样轻松。然而，医药流通是利润最薄弱的环节，如果分散的医药电商公司都自建物流，会让不少电商觉得“入不敷出”，从而抑制了医药电商的发展。鉴于上述原因，我国医药电商交易中常常会出现资金流、信息流、物流之间不连贯的现象，降低了实际利用价值，难以保证医药商品的高效流通。（四）消费主体群的电子商务意识薄弱我国电子商务市场的消费主体群电子商务意识薄弱，直接影响了医药电子商务的发展。当下网民数量较多的是年轻群体，他们的医药消费数量少，而老年患者对医药购买力度大，数量众多，却对网络购药了解程度不高，习惯于通过医院或药店的渠道购买。据中国食品药品行业协会调查显示，传统购药主体主要集中在50岁到70岁的人群，而老年患者网络购药只占到购药总人数的8.6%，由此看出消费者电子商务意识的淡薄，加上部分医药企业缺乏职业道德，在互联网中虚假宣传的现象也屡屡发生，严重制约了医药电子商务的发展。如2015年4月，顾客王先生在网上1号店买的云牌破壁灵芝孢子粉， 产品外包装上注明（产品具有）保健功能、适宜人群等内容，生产单位为绵阳某农业科技有限公司，执行标准为GB/T293442012，并注明为GMP达标企业、“军工级”等字样。但王先生服用后身体发热，头痛，发虚汗等现象出现，随即就医发现，该药品生产厂商并未取得食品、保健食品及药品生产许可证，在国家食品药品监督管理局网站上查不到认证信息，涉嫌虚假宣传。此外，网络售药是众多患者对自己身体状况不了解的情况下购买，在无专业医师的指导下用药，也会对消费者的身心健康造成较大的安全隐患。
三、完善我国医药电子商务的改进措施
第一，充分发挥政府的监管职能，提高发展标准。政府要加强对市场的监管力度，要把保障民众的生命健康和安全放在第一位，严格审查开展B2C医药电商企业的资格，并对流通的相关医药产品，要通过GSP的资格认证。要尽快形成事前、事中、事后的监督制度和清晰的监管流程。事前监督主要包括网上销售企业资质、产品类型和质量以及医疗电商企业硬件环境监控和网络安全等监管，向企业颁发相应的资质证书来确定;事中监管是跟踪管理网络医药电子产品的质量、网络电子的交易情况，并根据电子商务平台了解企业及其产品的动态，尽快对相关的产品进行清理、核对;事后监管主要结合电子商务用户监督和消费者，通过政府监管、企业自我检查和接受用户实现事后监督报告的目标，最终形成整个跟踪系统。
第二，建立健全医药电商物流配送体系，深化电商医药企业与第三方物流的合作。目前，我国传统医药流通每年平均周转4次 ，流通费用为12.6%，最高为30%，而美国医药行业每年平均周转15次，费用率为2.6%。良好的物流配送体系对我国医药电商发展有着重要作用。为此，首先应建立起以城市为中心的医药物流配送网络，借助药品零售店，依靠物流运输设施，支持发展第三方医药物流，完善GSP体系;其次要利用已取得医药物流配送资格及设施进行配送，对不具备自主配送条件的，可与第三方医药流通企业联手，或与具备医药物流配送的第三方物流公司合作;再次要加速现有物流的体系建设，提高物流企业配送的效率，高效地融合营销渠道上下游资源，进而提高订单处理能力，缩短配送过程中的时间，降低物流运输成本，最终实现自动化、信息化和效益。
第三，建立第三方企业交易的电子商务平台，为医药电子商务提供良机。目前，我国还没有建立起真正专业意义上的医药电子商务系统，基于此，将我国存在由多渠道、多环节、“人人接触”的方式转向单一渠道、单一环节、“人机对话”方式，使医药购买决策更集中。这样，既可以降低药品成本、缩减中间环节、降低药品流通成本，也使得购买药品更方便，药品的库存率降低等，最终为决策提供有力数据。通过第三方的电子商务为我国众多企业提供服务平台，引导我国分散及信息化基础不高的企业会员进行电子商务活动，使制药企业能更好地规划生产、降低库存，进而使下游流通环节分享公共平台的医药信息资源，并能获得更为稳定的货源保障，价格更低的货品供应。尽管目前国内缺少较成功的案例，但它依然是是我国医药电子商务发展的趋势，如九州通、海虹医药、民生医药等已经探索出一些发展路径，并取得一定的成绩，但还没有发展成为影响力较大的医药电子商务平台，更不能发展成真正具有专业意义上的第三方电子商务交易平台。只有建立真正具有专业意义上的第三方企业间交易的电子商务平台，才能为有实力的大企业进入开展医药电子商务创造良机。
互联网医院的盈利模式范文6
关键词：分级诊疗；医疗机构；医保部门；政府；联动性改革
分级诊疗是指按照疾病的轻重缓急和治疗难度对其进行分级，不同级别的医疗机构明确分工，形成“小病在基层、大病到医院、康复回基层”的就医格局，将各级医疗机构的功能发挥到最大，提高医疗卫生服务水平，实现医疗资源的合理配置［1］。实现分级诊疗的高效卫生服务体系是深化我国医药卫生体制改革的核心战略,其不仅是落实“保基本、强基层、建机制”的必然要求,也是提高体系整体服务效益和资源利用效率、增强医疗保障资金可持续性的有效途径,对于方便群众看病就医、减轻群众医药费用负担具有重大而深远的意义［2］。但部分地区在实施分级诊疗过程中，上下级医院由于硬件设置的限制，没有建立信息化共享平台，上下级转诊医院间不能共享就诊和检查信息，易造成重复检查浪费资源，降低就医效率；分级与转诊制度造成病人“流失”，而通过病人进行开药和检查的“以药养医”模式仍然是医院盈利的主要方式之一，一旦执行分级诊疗制度，按照制度病人被“转走”将直接减少医院和医生的收入；基层医疗机构的技术，设备，医务人员水平的参差不齐，传统观念的影响等也使得分级转诊难以有效实行。总之，医疗机构间较差的联动性使得既不能共享资源，也不能合理有效地实行转诊制度，也导致分级诊疗制度实施的效率低。这些问题的凸显，将直接影响到分级诊疗制度的顺利推行。
1分级诊疗实施中的联动性问题
2015年9月14日，国务院颁布《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，确定了分级诊疗制度的确立目标和方式。而在此之前，患者都愿意选择条件好，就诊资源丰富的三甲医院，而基层医疗机构由于数量，资质和传统观念影响，患者数量稀少。而在三甲医院就诊的患者中，有超过一半则属于常见疾病和非疑难杂症类疾病，这导致大医院人满为患，而基层医疗机构门可罗雀。分级诊疗制度的实施，将很大程度上解决上述问题。但在一些已经实施分级诊疗的城市和地区，医疗机构间较差的联动性依然阻碍分级诊疗制度的实施，具体表现为：转诊过程中病人的就诊与病史材料不共享；药品使用，检查等互不认可；“以药养医”的模式未消除，药品加成和检查费用仍然在医生收入中占较大比重，若执行分级转诊，病人的转走将造成其经济来源的“流失”，会直接减少医生通过“开药”或“检查”带来的收益，医院则势必通过其他手段阻碍转诊的正常执行。基层医疗机构水平的参差不齐，医师水平有限，各医院间医保药品使用规格不统一，检查设备不一致等因素纷纷阻碍着分级转诊制度的顺利实施。积极推行分级诊疗，在制度的建设和实施过程中适当添加“剂”，如何消除这些阻力，加强医疗机构间的联动性，也直接关系到分级诊疗的顺利实施。
2分级诊疗的理论基础和国内外的研究状况
分级诊疗是良好医疗卫生制度运行的结果，是卫生系统的一种良性状态，需要一系列体制机制的支撑和保障，以实现医疗资源配置和使用效率最大化的目的［3］。分级诊疗制度的实施，实际是在资源分配的基础上就医疗资源进行合理分配所展开的讨论与研究。如何有效的合理配置医疗资源，加强转诊医疗机构之间的联动性，提高资源使用效率才是关键。国内诸多学者也就其实际情况做了相关的研究。学者在就分级诊疗对三甲医院的思考中，说明了三甲医院在面对分级诊疗的改革面前，需要“打造医联体，创新业务结构和科室，加强与县级医院和社会资本的联动性合作。郑英等［3］建议利用签约服务、医保支付方式等措施，引导需方行为，加强医疗机构间联动性，包括应进一步加大财政补偿方式、医疗服务价格体系、医保支付方式、薪酬分配机制的调整力度，解决“联而未动”的问题。国外分级诊疗主要有两种模式：一是通过激励和约束来自由引导的日本模式，不通过强制性地行政命令规定患者就医或转诊，而是通过经济鼓励或者医保手段对患者的就医行为进行引导。二是通过政府或市场进行强制规定的美国和英国模式，如英国分级诊疗的本质是强制分级诊疗，以患者为中心，以政府机构NH3（国民健康服务体系）主导［4］。国外模式的核心在于通过医保支付作为调节手段，来达到加强联动性，提高效率的目的。虽然公立医院的改革目标早已有了研究和方向，分级诊疗实施的必要性和意义也有了定论，不过如何消除影响医院间联动的因素，加强分级诊疗下医疗机构的联动性，减少因医院利益问题或平台硬件等因素造成的分级诊疗无法有效推行，是急需解决的问题。
3医疗机构间联动性差对分级诊疗的影响和表现
分级诊疗制度有效缓解了医疗资源分布不均引起的就医困难等局面，但医疗机构行政体制的复杂性，分级诊疗制度的实施会影响原医疗机构盈利模式，医务人员的收入等。另外，目前医院间硬件设施与信息平台不互通，检查报告不承认，导致在转诊过程中上下级医疗机构存在竞争非协作的恶性关系，造成医疗机构间较差的联动性。3.1医疗机构之间利益冲突影响转诊制度无法正常实施。医疗机构通过“以药养医”，“过度检查”的盈利模式是新医改前期医院的主要盈利模式之一，转诊使得就诊人员下降，势必会造成医院收入的减少，而医疗机构在利益面前，势必会起到阻碍作用；即使是符合转诊的病人，在收入减少的情况下，医院也不愿“放人”。这种竞争非协作的关系阻碍医院间的联动性发展，是导致分级诊疗制度无法正常实施的重要原因之一。3.2诊疗水平和资源的差异造成转诊困难。三甲医院病人的持续扩张，部分地方政府花大力气扩大三甲医院规模，并不断扩大三甲医院的数量。相反，部分基层医疗机构全科医生由于待遇低，纷纷转行或离职，而国家和政府对基础医疗机构的支持力度不足，其就诊率涨幅均低于三甲医院。在此形势下，基层医疗机构的数量，质量，人力等均得不到保障，若由其承担分级诊疗初诊的角色，其水平、数量和质量均无法达到首诊医疗机构的要求（见表1—2）。3.3缺乏硬件信息平台。由于缺乏信息平台对就诊数据的支持，在转诊中无法通过信息平台机制或已有的医保数据系统来查看转诊病人的病史材料和检查记录等，转诊医院在接纳转入病人中，对于病情的了解只能通过病人口述或参阅传统病例，无法完整的反应病人的转诊前数据，成医生对病人病情的掌握有限，重复检查容易造成医疗资源的浪费，减缓就诊效率。3.4公立医院的传统体制也是造成现有局面的因素。之一传统体制下公立医院结构，未引入市场机制使得目前医疗市场中缺乏良性竞争。而民营医院的企业性质，没有政府的扶持，在资源和设备上均无法与公立医院形成良性的竞争与互补。与此同时，公立医院缺乏有效的激励制度和良好的绩效考核，医生获利方式主要是以“以药养医”的模式来进行，政府虽然在首轮医改的进程中要求医院恢复其公立性，取消药品加成和“以药养医”的局面，但政府不允许医疗资源引入市场竞争机制的同时在人事制度编制上严格限制内的编制，使得医院在扩大人员编制上，需要靠自己的能力来完成编制外人员的费用，而公立医院医生大多无法自有从业，从而“以药养医”的局面从根本上无法破解，而利益驱使下的分级诊疗制度也无法顺利推行。3.5医疗机构间缺乏有效的竞争与激励机制。每个国家分级诊疗制度的目标都是以整合医疗服务资源，提升医疗资源的使用率，减少实际问题为最终目的。这种整合的过程是一个循序渐进的过程，可分为“金字塔型”三级医疗卫生服务机构和以基础医疗机构为核心和激励相容的“网络型”三级医疗卫生服务体系［5］。目前国内在执行过程中主要以“金字塔”类型为主，但由于医疗机构间的激励机制尚未形成，也没有制定竞争机制，导致出现了“联而未动”的局面。
4对策和建议
4.1公立医院。加强基层医疗机构数量、质量建设和全科医生培养，减轻三甲医院负担，在上下级医院设置“科室与诊疗互补”机制，实行转诊挂号优惠制度，加强医院间联动性。加强基层医疗机构，全面提升基层全科医生的数量和质量，扩大基层医院的科室设置和覆盖面。在同一区域内，将基础科室均设置在基础医疗机构中，三甲等医疗机构可仅保留治疗疑难杂症等专科类科室，起到分流，互补和相互联动的作用。对于符合转诊的病人在转诊过程当中，下一级医院可给予免收挂号费。4.2医保经办机构。支持医联体建设，制定弹性医保报销比例，调整和统一药品目录。深化医疗联合体相关机制建设，进一步细化、优化利益分享机制，以医保报销制度为切入口，针对分级诊疗制度制定相应的报销标准。对于符合转诊规定的病人在执行正确的转诊流程中，会享受到更高比例和额度的报销标准，从而鼓励参保人员按照规定的分级诊疗制度来进行就诊。相反，若患者不遵循报销规定和流程，除特殊约定外，其他费用将不予报销。对于药品目录应统一，尤其是常见病、专科病、慢性病等用药基层医疗机构应满足药品供给。4.3政府部门。加大基层医疗机构财政支持，制定合理政策，鼓励和支持医联体建设，促进分级诊疗制度实施。引导上下级医院资源的共享，对于不按规定执行的，给予相应的处罚措施。创新整合，结合“互联网+”的平台优势，在分级诊疗制度的推行下，将所有就诊和转诊的数据信息通过大数据平台的模式进行共享，在符合条件的转诊病人进行就医的过程中，可通过数据平台更加直观地了解到信息病人的基础信息和就诊记录，从而提升工作效率，减少不必要的沟通。同时，政府应当履行自身的工作职责，切实提高财政补贴力度，有效提高医生收入。在推行分级诊疗，取消药品加成的背后，其最根本的问题在于政府一方面要求医院恢复其公益性，要求其自负盈亏和自主经营其发展，另一方面财政补贴力度不足，若政府继续不给予公立医院相应的财政支持，同时要求公立医院取消药品加成并强制推行分级诊疗，则最终的局面则是医院破产或医生行业的萧条。
5结语
分级诊疗制度切实的解决医疗资源分配不均引起的看病难，看病贵问题。但切实有效的推行好分级诊疗制度，加强医疗机构的上下级联动性，提高效率，切实减少患者的就医成本才是最终目的。作为医疗机构，政府，医院都有义务和责任来协助推行分级诊疗制度，找出问题并且合理的解决，才是保证分级诊疗制度有效实施的基本前提。
参考文献
［1］张茂发.浅谈分级诊疗现状及思考［J］.中国保健营养，2015（12）：72-74.
［2］肖月，赵琨.分级诊疗政策内涵与理论基础初探［J］.中华医院管理杂志，2015（9）：641-644.
［3］郑英，李力，代涛.我国部分地区分级诊疗政策实践的比较分析［J］.中国卫生政策研究，2016（4）：1-8.
［4］张莹．日本医疗机构双向转诊补偿制度的经验与启示［J］.中国卫生经济，2013（4）：17-19.
