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商业模式和盈利能力范文1
狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为，它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂，创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。
有时候，我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说，他们有很好的商业模式，而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候，只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式，则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的，但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分，它的创新也意味着整个企业的变革，也将为企业带来持续的盈利能力。
开创蓝海的商业模式
蓝海战略专家认为，蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海的战略模式。
蓝海业务必须满足的4个主张：
1、价值主张：即，买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。给予客户是惊喜价值，即最大化价值！
2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。
3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？
4、流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到流程以及人员的主张。
从蓝海条件分析看来，一个好的商业计划肯定是以蓝海战略为基准制定，符合蓝海战略要求，但显然，具有蓝海战略特征的企业具有的商业模式并不一定是好的商业模式。
商业模式和盈利能力范文2
通过10余年的宣传和推广，Telematics在发达国家市场已经度过了起步期，并形成了相对成熟稳定的产业链合作及商业模式运营。
在中国Telematics正处于起步阶段，部分车载信息服务领域，如车载导航，已经形成了一定的市场规模。未来1-2年内，随着移动运营商3G网络的建成及完善以、国家对ITS重视程度的提高及汽车规模的不断增长，国内Telematics将迎来需求井喷的发展机遇期，Telematics业务也将从导航、交通信息、定位的基本功能走向资讯、安全、娱乐、咨询、远程救援、远程诊断全方位服务，业务提供方式也从单向业务转向互动业务。移动运营商、汽车制造商、汽车电子设备制造商、软件服务提供商、内容提供商都可能从Telematics产业发展中获益。
目前中国Telematics产业遇到的最大问题是产业链的不完善及可盈利且持续稳定商业模式还没有形成，归根到底还是没有找到该产业赖以生存发展的商业模式。商业模式是企业或对客户的实际需求或客户现在及未来面临的根本性问题，其意义在于整合现有资源或在现有资源基础上创造价值，通过能产生企业/行业合理利润的业务流程运作满足客户需求。
总结国外Telematics的发展经验，结合国内产业发展现状及具体国情，提出了5种现有和潜在的商业模式。这些模式的优劣及未来的发展是现有Telematics产业企业及潜在进入企业最为关心的问题，未来是其中一个或几个模式主导市场，还是有更好的模式取而代之是产业内厂商或潜在进入厂商最为关注的。
《Telematics系列报告-商业模式评估与创新设计报告2009》在结合产业专家意见对企业运作模式和用户需求的探索性研究的基础上，发现七大因素主导未来互动电视商业模式的成功，分别是价值链健康高效性、可赢利性、未来潜力、不易效仿性、对客户价值、资源整合性、不利因素克服能力，依据此研究提出了Telematics模式评估体系，对5种商业模式进行了评估，以期为Telematics相关企业发展以及产业发展提供参考。
第1章TELEMATICS的概念和定义7
1.1 TELEMATICS的概念7
1.2 TELEMATICS系统结构8
1.2.1按照硬件结构划分的子系统8
1.2.2按照功能划分的子系统8
1.3 TELEMATICS主要行业性组织与研究机构10
第2章TELEMATICS产业发展现状12
2.1全球TELEMATICS产业发展现状12
2.1.1 Telematics产业发展概况12
2.1.2 Telematics产业规模及发展趋势预测12
2.1.3 Telematics普及率及其趋势预测13
2.2全球主要国家和地区TELEMATICS产业发展概况14
2.2.1北美市场14
2.2.2欧洲市场15
2.2.3亚太地区16
2.2.4中国市场18
2.3全球TELEMATICS产业发展基本特点19
2.3.1产业生命周期19
2.3.2产业发展均衡度20
2.3.3商业模式的逐渐成熟21
2.3.4产品运作趋向以整合式平台提供多样化服务22
2.4中国TELEMATICS产业面临的机遇与挑战23
2.4.1中国前装市场机遇与挑战23
2.4.2中国后装市场的机遇与挑战24
第3章TELEMATICS发展中存的在问题26
3.1缺乏统一的TELEMATICS系统标准26
3.2缺乏有效的商业运营模式26
3.3缺乏成熟的产业链整合模式26
3.4汽车销售商态度问题27
第4章TELEMATICS产业链分析28
4.1产业链组成及各自责任28
4.1.1 TSP 28
4.1.2内容提供商29
4.1.3设备厂商29
4.1.4网络服务提供商30
4.2产业链代表企业分析31
4.2.1 TSP厂商31
4.2.2内容提供商34
4.2.3设备厂商36
4.2.4网络服务提供商41
第5章TELEMATICS商业模式分析45
5.1价值链及业务模式分析45
5.1.1移动运营商主导模式45
5.1.2汽车制造商主导模式47
5.1.3汽车制造商与移动运营商合作模式49
5.1.4独立TSP运营模式50
5.2业务内容分析52
5.3收费模式分析54
5.4盈利模式分析55
5.5客户价值分析56
5.6终端发展分析56
第6章TELEMATICS商业模式评估59
6.1 TELEMATICS商业模式评估体系59
6.2 TELEMATICS商业模式评估方法61
6.3 TELEMATICS商业模式分析62
6.4 TELEMATICS商业模式评估63
6.4.1价值链健康高效评测63
6.4.2可盈利能力评测64
6.4.3未来潜力评测65
6.4.4不易效仿性评测66
6.4.5对客户价值评测66
6.4.6资源有效整合评测67
6.4.7不利因素的克服评测68
6.4.8 Telematics商业模式等级评估69
第7章对TELEMATICS商业模式创新设计建议72
7.1业务模型设计72
7.1.1业务演进趋势72
7.1.2业务功能演进——安全、效率、便捷73
7.2价值链及合作模式74
7.3盈利模式76
7.4广告发展策略76
7.5终端发展策略77
7.6市场推广策略79
7.6.1产品策略79
7.6.2服务策略79
附件 81
关于我们81
服务内容82
价值与特色82
最新报告清单83
部分客户85
法律声明86
图表1 TELEMATICS综合服务示意图7
图表2 2006-2011年全球TELEMATICA产业规模及发展趋势13
图表3 2007-2012年北美TELEMATICS新车型设备前装率发展及预测13
图表4 2007-2011年全球新车TELEMATICS设备装备率发展及预测14
图表5 韩国政府推动国家信息化与车载信息服务相关政策17
图表6 2006-2010年TELEMATICS全球各区域发展规模比较21
图表7 TELEMATICS产业的商业运作模式22
图表8 TELEMATICS产业链结构图28
图表9 TELEMATICS服务提供商(WIRELESS为例)服务运作示意图29
图表10全球知名TELEMATICS内容提供商汇总36
图表11 开展TELEMATICS业务的部分知名硬件设备商37
图表12 开展TELEMATICS业务的部分知名软件企业39
图表13 开展TELEMATICS服务的部分知名电信运营商42
图表14 TELEMATICS移动运营商主导模式产业价值链45
图表15 移动运营商主导的TELEMATICS商业模式企业功能定位46
图表16 TELEMATICS汽车制造商主导模式产业价值链47
图表17 汽车制造商主导TELEMATICS商业模式企业功能定位48
图表18 TELEMATICS汽车制造商与移动运营商合作模式产业价值链49
图表19 TELEMATICS汽车制造商与移动运营商合作模式各方企业功能定位50
图表20 TELEMATICS独立TSP运营模式产业价值链51
图表21 第三方TSP主导TELEMATICS商业模式企业功能定位52
图表22 中国市场TELEMATICS各应用服务潜力评价54
图表23 TELEMATICS商业模式评估体系60
图表24 TELEMATICS商业模式评估方法61
图表25 TELEMATICS商业模式分析62
图表26 TELEMATICS商业模式价值链健康高效性评测63
图表27 TELEMATICS商业模式可盈利能力评测64
图表28 TELEMATICS商业模式未来潜力评测65
图表29 TELEMATICS商业模式不易效仿性评测66
图表30 TELEMATICS商业模式对客户价值评测67
图表31 TELEMATICS商业模式资源整合性评测68
图表32 TELEMATICS商业模式不利因素克服能力评测69
图表33 TELEMATICS商业模式综合评估70
图表34 TELEMATICS业务规划72
商业模式和盈利能力范文3
彼得?德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”伴随着经济全球化的浪潮，商业模式的重要作用已得到各界的高度认可与重视。众多企业在有效利用商业模式的情况下，获得了巨大的收益。但对于商业模式的定义还没有统一的概念，目前关于商业模式的含义主要有四个角度：经济角度、运营角度、战略角度、整合角度。
经济角度认为商业模式是企业的经济模式，其本质内涵是企业获取利润的逻辑，此类定义说明了企业目前的利润获取方式、未来的长期获利规划，以及能够持续优于竞争对手和获得竞争优势的途径。
运营角度认为商业模式是企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值，此类定义主要是描述公司、供应商和客户组成的网络运作方式。
战略角度认为商业模式是对不同企业战略方向的总体考察与选择，涉及市场主张、增长机会、利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。
整合角度认为商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面进行的一系列内部关联性的变量的定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。
本文主要采取整合角度的含义对商业模式进行分析，从整合角度能够看出，商业模式主要涉及三个方面的内容：第一，商业模式涉及到战略目标的选择，根据企业现有资源确定能够提供的客户价值。第二，商业模式描述的是构成要素之间的网络架构，涉及企业之间的资源整合，企业内部的管控、资源分配方式。第三，商业模式涉及到一系列的运营活动，涉及交易的方式、定价等内容。
二、国有企业商业模式创新途径
国有企业作为国民经济的重要支柱，是中国经济转型升级的关键，为促进国有企业的发展，在制度层面上，不断改革国有企业，完善现代企业制度，有效促进了国有企业的发展。而在具体的企业层面上，商业模式的变革与创新则是提升国有企业效益，增强国有企业竞争力的关键。
根据整合角度的商业模式含义及主要内容，国有企业商业模式创新可以从三个方面进行探索。
第一，价值主张。商业模式创新首先要创造客户价值，创造客户价值是创造企业价值的基础，必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位， 由占领市场转向占领客户。为此，企业必须识别自身的核心能力和资源，加强资产经营，匹配好客户需求，同时，不断对企业现有的客户群进行重新定义，细分和挖掘客户需求，创新客户价值，发现新的盈利增长点，研发和提供差异化、专业化、高附加值的产品和服务。
第二，价值网络。通过合作等形式聚合企业价值网上的核心力量，优化供应链管理，形成战略联盟，外包非核心业务，以创造更大的价值，形成更强的集群竞争力。在企业内部，为了将企业的价值主张高效地传递给客户，需不断优化企业提品和服务的路径与方式。比如改变分销渠道，提高价值传递效率，使顾客更便捷地得到产品和服务，创造更多的顾客价值。
第三，盈利模式。盈利模式决定了企业的商业模式如何取得收入，盈利模式创新要考虑盈利的媒介、交易的方式，以及产品和服务的定价策略等因素，盈利模式创新要结合企业的价值主张，选择合适的产品和服务，同时，结合价值传递来选择合适的方法和渠道，以共赢为导向来选择合适的定价方法和合作方式。
三、以F集团为例，创新国有企业商业模式
F集团是当地政府出资设立的国有独资公司，集团紧抓经济技术开发区开发建设的历史性机遇，充分利用区域资源和发展平台优势，经过几年的快速发展，已成为拥有物流、科技、水务、现代服务、置业、热电、能源等20余家子公司，人员超过600人，资产总额突破300亿元的大型综合性企业集团。
近期由于集团业务调整，经营状况出现了新的挑战。首先，集团的部分核心资产调整，主营业务之一港口物流资产被剥离，由于该部分重要资产的剥离，直接造成集团整体信用评级降低，融资规模减小；其次，由于土地市场暂缓拍卖，依靠土地一级开发获得收益在减少，融资规模进一步降低，融资压力进一步加大。
集团虽面临着一系列的挑战，但是也存在着较多的机遇。F集团仍然是所在园区的开发、建设和运营主体，开发区现阶段还存在着以下几方面巨大的需求：一是区内的基础设施和生态环境建设需求依然较高；二是公用事业项目建设和运营需求强劲；三是商业和生活配套服务需求依然较大；四是大型产业项目招商引资需求强烈。这些需求为集团下一步发展提供了重要的机遇。
面对着这些挑战与机遇，集团借鉴标杆企业的做法，创新商业模式，主要从以下三个方面进行突破，努力开创集团发展的新局面：
第一，在价值主张方面，重新梳理确立核心业务。集团所面对的客户主要包括委托方及管理方―开发区行政管理部门、区内入驻的企业及园区内的工作人员、产业工人等。针对这些客户，明确集团提供的服务内容，即集团现阶段的核心业务，具体包括：园区内的生态环境建设和基础设施建设，这是开发区开发建设的基础服务；公用事业建设和运营，这是入驻园区的企业重要的基础服务；商业及生活配套服务建设运营，这是企业及园区工作人员基本的生活保障服务；高新技术产业项目的引入及投资服务，是园区开发建设的关键，也是园区建设的最终目标。
为有效提供好这些服务，集团不断增强自身的资产能力、资金实力。针对园区开发建设前期资金需求量大，收入增长缓慢的情况，集团不断拓宽融资渠道，对于集团内部的盈利稳定的优质资产，率先考虑进行上市融资，充实企业资金水平，利用偏好稳定收益的社会资本，助推企业进一步发展。针对部分高风险、高收益的技术产业项目，尝试与风险资本成立合资公司，共同进行优质项目的开发，较好地缓解了此类企业的资金需求压力。
第二，在企业价值网络方面，优化合作方式。对于入驻开发区的企业，集团公司努力对接各类型企业的具体需求情况，不断优化服务的方式和形式。比如，针对园区内的各大型石化类、钢铁类企业，不断优化现有的供应链管理，从物资采购平台建设、仓储地点布置及运输渠道安排等，都能够最大化地节约成本，努力降低客户的物流成本，高效输送各项产品和服务，从整个生产流程搭建高效的合作网络，最大化地提升产业链上各企业的竞争力水平。
在集团内部，不断完善母子公司间的管控体系，最大程度地发挥集团整体的优势，规避目前部分子公司经营管理人才配置不到位的情况，集团对于全资的子公司基本采取运营型管控模式，各子公司的战略规划、日常运营管理等基本都由集团公司统一管理，合资的子公司基本采取财务管控型模式，充分发挥各自的经营自主性，发挥好作为利润中心的作用。后期，集团将根据整体的发展情况，优化管控模式，充分调动各子公司的积极性，提升各子公司的经济效益情况，增强集团的总体盈利水平。
商业模式和盈利能力范文4
【关键词】团购网站 商业模式 商业模式创新
2013年我国全年网络团购市场交易额累计达532.89亿元，与2012年相比环比大涨52.8%，交易额净增184亿元。网络团购是团购活动的互联网化。团购网站是网络团购的组织平台，是一种专业化的服务中介，开发团购商品的同时，借助互联网将具有相同购买意愿的零散消费者聚集，提高与商家的谈判能力，以谋求最优的价格。
一、我国团购网站商业模式概述
早在20世纪50年代，商业模式在国内外已经受到企业界和学术界的广泛关注。商业模式是组织创造价值的核心逻辑。 Johnson 等（ 2008） 认为，商业模式由顾客价值命题、盈利模式、关键资源、关键流程四个要素组成。查阅相关文献后，本文将从商业模式构成要素角度，对我国团购网站的商业模式进行分析。
定位：企业满足利益相关者需求的方式。团购网站利益相关者主要包括团购商品的消费者和供应者，二者皆为其客户，团购网站作为一个专业化的服务网站，处于价值链的中心位置，起到促成交易，实现客户价值的作用。
盈利模式：企业的收支来源与收支方式。团购网站盈利来源有多种：作为团购商品展示的信息平台，可收取广告费；根据商品特点、成交额等与商家签订佣金协议，获取佣金费；作为中间人，可将商品的价格设定为高于与商家结算的价格，从中赚取差价收入；团购网站还可收取会员费，提供VIP专享服务，比如，持有会员卡可以享受更优惠的价格。
关键资源能力：强调支撑交易结构的重要资源和能力。企业持续盈利能力的差异，主要取决于关键资源能力水平的不同。笔者认为团购网站的关键资源能力主要来源于：强大的市场开拓团队，专业的网站设计与运营管理能力与忠实的客户资源。
业务流程：业务流程是一系列为达到特定的价值目标而形成的活动集合。团购商品开发流程：主要包括策划，搜寻，审核，磋商，敲定，签协议等环节。用户团购流程：主要包括浏览，选择，注册账号，填写信息，付款，退款等环节。资金流程：大多团购网站选择第三方支付平台进行结算，成交后，资金先流入团购网站，然后再分步结算给商家。
二、我国团购网站商业模式存在的问题
网络团购引领了一种全新的生活方式，但也存在着许多问题：顾客处于被动消费状态：团购网站上展示的团购商品，多由团购网站与合作商家协定形成，并非根据顾客的购买意愿形成，使顾客处于一种被动的消费状态。团购网站对合作商家的监督不严：商家诚信水平参差不齐，提供的团购商品在数量和质量上可能大打折扣。对于这类现象，若团购网站没有及时监督与沟通，会损害更多顾客的利益。团购网站的运行管理能力不足：数据显示，我国团购网站倒闭率达86%。由于团购网站不仅需要线上经营，还需要线下拓展业务，许多团购网站规模较小，没有相应的资金实力和抵御风险的能力，最终逃不过倒闭的下场。
三、我国团购网站的商业模式创新
目前我国团购市场已进入拼速度、抢市场的激烈竞争阶段，想要有一席之地，必须进行商业模式创新。结合前文的分析，本文将提出如何对我国团购网站商业模式进行创新。
基于价值链整合的创新。前文已述，企业的商业模式围绕价值进行，在以团购网站为中心的价值链中，合作商家、第三方支付、物流企业、消费者等都被囊括在其中。价值链进一步整合可以使各方的资源能力进行优势互补，可降低交易成本，提高商品可获得水平，加快资金周转率，从而实现企业价值目标。
基于盈利模式的创新。团购网站盈利模式较为单一，尤其是中小型团购网站为增加销量常常将商品价格压得很低，会入不敷出。团购市场变化较大，企业应重新思考其盈利模式以适应时代的发展。例如，可以建立分站，发展加盟者，实质上是价值链的分拆，使商家与团购网站之间多了一个中间人。加盟者的任务是搜索本区域的合作商家，开发适合团购的商品，并与合作商家签订协议；团购网站为加盟者建设团购网站分站、宣传品牌、网站推广、管理资金、指导培训和提供客户服务等。
基于关键资源能力的创新。在市场开拓团队方面，开拓人员需要有敏锐的洞察力、谈判能力和沟通技巧。虽然一线城市团购市场接近饱和状态，但二三线城市还有很大的发展空间，有实力的团购网站可以将团购市场进一步开发，使商品更具地域特征。在网站设计与运营管理能力方面，要着重将分类导航部分进行设计，网站界面力求简洁，易于操作。在客户资源方面，团购网站可利用原有的客户资源开展团购业务，形成自己的关键资源。例如大众点评网，是最早建立的独立第三方消费点评网站，后来开展了团购业务，拥有稳定的客户资源。另外开发团队还可以研发手机APP，方便用户在移动终端使用。
四、结语
本文对网络团购、商业模式进行了简单概述，分析了团购网站的商业模式，指出我国团购网站发展过程中存在顾客处于被动消费状态，对合作商家服务质量把关不严，管理能力不足等问题。提出基于价值链整合、盈利模式和关键资源的商业模式创新，希望能够对我国团购网站发展有一定的启发。
参考文献：
[1]王瑜. 团购网站商业模式分析与创新研究[D].北京：北京邮电大学， 2011.
[2]Linder，J. and S. Cantrell，2000，Changing Business Models： Surveying the Landscape，Accenture Institute for Strate gic Change.
商业模式和盈利能力范文5
（一）技术创新投入与财务绩效评价 熊彼特在所著的《经济发展理论》和《商业周期》中首先提出了“创新”和“创新理论”。并认为技术创新是将从未有过的生产要素“新组合”引入生产系统，是一个技术、工艺商业化的全过程。技术创新是一个动态复杂的过程，难以直接衡量技术创新的质量和数量，但可以间接的通过财务绩效来反映，技术创新可以影响企业的销售额、利润、市场份额，因此，我们引用了高技术企业绩效评价体系理论（王祥伟，2006），通过盈利能力和企业成长性指标对其生产经营活动能力、过程和结果进行客观评判。杨晶（2004）将其划分为盈利能力指标、偿债能力指标、资产管理能力指标以及成长性指标。本文主要将财务绩效分为四个方面，即稳健性、发展能力、运营能力和盈利能力。（1）稳健性，通过考核企业长短期偿债能力来反映企业财务结构的稳定性，主要指标包括资产负债率、长期债务权益比等；（2）发展能力，是指企业价值的增长，其指标主要有销售增长率、净资产增长率等；（3）运营能力，指企业资金利用的效率，反映了企业管理人员运用资金的能力，企业生产经营资金周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好效率越高，企业管理人员的经营能力越强。其指标有总资产周转率和流动资产周转率等；（4）盈利能力，是技术创新获取利润的能力，利润率越高，盈利能力越强，主要指标有净资产收益率、总资产报酬率等。
（二）技术创新投入与风险 技术创新是一种具有探索性和创新性的投资活动，具有风险性。企业技术创新风险是指由于外部的不确定性，技术创新过程本身以及组织自身能力的有限性，导致技术创新活动达不到预期目标的可能性及其后果。主要有下面三种：首先，创新活动具有投机性，存在投机风险。在实际生活中，企业的生产经营活动都会面临不同程度的风险，其结果具有不确定性，从而直接决定了投机风险的存在。其次，技术创新具有复杂性，存在动态风险。技术创新是一个价值创造的过程，在技术创新管理体系中，必然会受到许多可变以及非预期因素的作用和影响，如政治、经济、市场等，这些都会带来潜在的风险。最后，技术创新具可控性，存在管理风险。技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动，管理中的漏洞或薄弱环节正是引发风险的关键因素，而这直接由企业管理水平决定。因此，要取得技术创新的成功，必须在完善技术创新管理的同时，加强技术创新的风险管理。
二、技术创新对财务绩效与风险的影响分析――以苹果公司为例
（一）苹果公司简介 苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂夫・沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立，并于1977年正式注册成为公司。纵观苹果公司30年的发展，就像是一场技术的创新史。1976年到1985年，苹果公司以自主研发设计的Apple系列，创造的了那个时代的神话。1985年到1998年，苹果因灵魂人物的离开以及对市场把握的偏失，陷入了发展的“瓶颈”期。 1998年以后，随着乔布斯的回归，以及战略的快速调整，苹果重新腾飞。在全球创新企业20强中，苹果公司连续四年稳坐冠军宝座，特别是在2006年以后，从iMac计算机到iPod音乐播放器，再到iPhone多媒体手机，苹果从来都不缺乏创新精神，并且每一次推陈出新都给用户带来了惊喜，推动了行业不断向前发展。
（二）技术创新对苹果公司财务绩效与风险的影响 主要包括以下方面：
（1）财务绩效方面。苹果的技术创新为公司带来了丰厚的利润，从其复苏过程中的一系列财务数据可以看出，特别是在2009年全球经济萎缩的大背景下，苹果公司的第一季度财务报告显示，苹果公司取得了非常喜人的成绩，整个季度的销售额为81.6亿美元（约合人民币554.88亿元），净利润高达12.1亿美元（约合人民币82.28亿元），相比去年同期75.1亿美元的销售额与10.5亿美元的净利润，分别增长了8.6%与15.2%。本文以2009年2010年苹果公司的财务数据为例，主要从资产负债率、权益净利率、资产周转率以及营业收入增长率来反映公司的稳健性、营运能力、发展能力、盈利能力。
第一，资产负债率。资产负债率是衡量企业负债水平及风险程度的重要标志，也是评价上市公司财务状况、偿债能力和衡量企业在清算时债权人利益受保护程度的最基本的比率，这一比率越小，表明企业的长期偿债能力越强，公司财务结构也越稳定。一般认为资产负债率应该保持在40％~60％，苹果公司2009、2010年资产负债率为36.43%（27392*100%/75183）、33.40%（15861*100%/47501），该比例低于40%，且成下降趋势，说明企业偿债能力很强，面临的财务风险比较小，技术创新为企业积累了雄厚资金，并为后续的技术革新做了强有力的后盾。
第二，净资产收益率 。净资产收益率反映了企业运用资本获取收益的能力，是企业考察盈利能力的重要指标。净资产收益率越高，说明企业自有投资的经济效益越好，投资者的风险越少，值得投资和继续投资。苹果公司2009、2010年的净资产收益率分别为26.03%（8235*100%/31640）、29.32%（14013*100%/47791），很明显，企业运用自己资本获取收益的能力是比较强的，并且呈上升趋势。技术创新为其他产品的进入设置了无形的技术壁垒，同时，创新产品的独特优势也为企业带来了丰厚的利润，从而提高了企业的盈利能力。
第三，资产周转率。总资产周转率反映了资产总额的周转速度，周转越快，反映销售能力越强。良好的资金周转可以减少公司对于营运资金的占用，有利于提高资金使用的效率效果，并且能较好地反映了全部资产的状况，体现公司的经营效率。苹果公司2009、2010年的资产周转率分别为90.32%（42905*100%/47501）、86.76%（65225*100%/75183），相比而言两年销售能力相当，技术创新使得产品的在定价、成本、营销上都具有优势，企业资产运营效率高，发展潜力大。
第四，销售收入增长率。销售收入增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要标志，也是企业扩张资本的重要前提。不断增加销售收入，是企业生存的基础和发展的条件。指标越大表明增长速度越快，企业市场前景越好；反之则说明企业市场份额萎缩。苹果2009、2010年公司销售收入增长率分别为14.44%［65225-12207）/12207］、52.02%［（12207-9734）/9734］，可见公司的销售市场的市场份额显著扩大，企业市场前景看好，技术创新促使产品更新换代，并被广大消费者青睐，这也是苹果公司2010年销售创历史新高的证明。
（2）风险方面。技术创新是高新技术企业生存与发展的关键，企业在进行创新时，需要对各种风险进行独立分析。风险伴随收入而存在，高新技术企业在成长过程中，所面临的风险是多方面的。从外部来看，主要有市场风险、政策风险、社会风险；从内部来看，主要有技术风险、资金风险、人才风险、生产风险、管理风险、专利风险等。苹果公司的成功，不仅归功于其技术的创新，同时也归功于其对风险的科学管理。
对于一个成功的风险企业，高智能的风险创业精神和风险资本的支持是必不可少。苹果公司诞生于美国高新技术基地――硅谷，那里云集了8000多家风险企业，也正是在那个环境下，苹果公司以100万美元的风险资本和独特的创新技术，开始了其创新之旅。同其他企业一样，苹果公司的发展并没有一番风顺。在20世纪80年代，苹果公司所推出的苹果Ⅲ型，因设计与用户需求相去甚远，公司发展近乎停滞，这暴露出了苹果公司在市场营销、产品设计、生产管理和竞争策略等多方面的问题，也暗示了技术创新与技术风险、市场风险、社会风险等的内在关系。在苹果几十年风雨中，我们可以看到，20世纪后期的惨痛经历后，使得苹果公司在技术和风险管理方面都有了很大的提高，并且在后来的十年中，苹果i系列产品的推出，尤其是iPod音乐播放器和iPhone多媒体手机，这使得企业市场份额迅速扩大，在世界经济低迷期，公司利润丝毫未受影响，股价也创历史新高。
三、苹果技术创新投入的相关启示
（一）技术创新要与消费者的心理需求一致，切忌为创新而创新 苹果公司在创办初期， 完全是纯技术导向，没有重视消费者在技术兼容、价格合理等方面的需求， 企业在市场拓展方面一直难以有大的突破，在日益激烈的竞争中， 曾一度跌入深谷。而当它抓住年轻人个性心理和简单娱乐需求推出iMac和iPod，由单纯的产品创新上升到一系列变革组成的价值创新――打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验后，便得到了市场的迅速回应。 在创新实践中， 企业创新往往涵盖了品牌价值、产品性能、价格、渠道、传播等营销的各个方面， 对于高新技术企业来说，其主攻战场，不是在实验室，而是在消费者的右脑与左心房，应该以消费者的需求为主导，同时参与到消费者的生活之中， 并将之渗透到产品的各个环节。
（二）技术创新要与商业模式创新一致，切忌一成不变 商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源、关键流程，这四个要素相互作用才能够创造价值并传递价值。创新理论认为，商业模式的创新就是要成功地对现有商业模式的要素加以改变，最终提高公司在为顾客提供价值方面的能力。商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌，所谓的真正变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它的成功在也于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。苹果公司通过iPod开辟了数字音乐产业的新服务模式，同时也通过iTunes Music Store创新了其商业模式，集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。 因此，企业在技术创新时，应该将整个供应链同步更新，创造出苹果的“三赢”模式， 这样才能实现技术创新创造价值的目的。
（三）技术创新要与风险管理一致，切忌无视风险 技术创新是现代经济增长、企业价值创造的主要源泉，也是提高企业竞争力、促进企业持续发展的主要途径，但同时也是一项高风险活动。苹果公司以风险资本起家，并迅速掀起了一场计算机革命，作为高新技术的代表性产业――电子计算机，苹果公司的技术创新更是让世人称奇，创造出了一个又一个奇迹。但是苹果公司忽视了一个重要的内容――风险，技术创新注定与风险为伴，在研发产品时，一味追求“技术”上的独特，并不能将随之而来的风险规避，企业长期积累下来的风险使其在1996年陷入了历史低谷。可见，对技术创新来讲风险管理是很有必要的，当乔布斯再次接管苹果时，历史的经验也已经告诉他，风险管理在技术创新行业中的重要性，无限制的创新只会为企业带来无可估量的损失。而正是因为此，苹果的明天注定辉煌，技术创新精神与风险管理模式的完美结合，对风险企业是尤为重要的。
全球经济的竞争，归根到底就是企业创新的竞争，创新不拘于技术，企业方方面面的创新，都可以为企业带来机会。技术创新是一项高风险的投资活动，其能给公司带来丰厚回报，也能给公司带来毁灭性的灾难。因此，对于创新投入与风险管理的掌控，是资本市场乃至公司成败的关键，要想长期占有市场，就应该如苹果公司那样，将创新精神集中于“发现消费者的自由”，并不断更新管理理念，随时代的进步而进步。
参考文献：
［1］毕锦云、金官：《从美国苹果电脑公司沉浮看企业创新与发展》，《机电新产品导报》2001年第3期。
［2］库鲁圣：《苹果电脑案例：在挫折中成长》，中国财政经济出版社2007年版。
商业模式和盈利能力范文6
[关键词]ICT 商业模式 业务聚焦 考核优化 合作管理
2005年。部分电信运营商提出了转型为综合信息服务提供商的战略，将ICT业务作为拉动业务增长的新动力。经过近五年的辛苦拼搏和探索，ICT业务已成为百亿级的业务，是电信运营商业务增长的亮点之一，在电信运营商客户保有和市场拓展中扮演起愈加重要的角色。为更深入了解ICT业务的商业模式、经济效益和风险，笔者参与了JCT业务转型领先的四个省市电信运营商的调研和审计。根据大量对ICT项目数据的分析和对专业人员的访谈发现，ICT业务经过四年多快速增长后，在市场拓展、盈利水平、综合能力上都进入了发展的瓶颈期。
1 ICT商业模式现状
典型的ICT业务的主要赢利点包括三方面：设备销售、软件销售和系统集成，其中设备和软件销售是盈利的关键。在设备销售上，设备厂家和渠道商是该领域的主要控制者；在软件销售上，系统软件提供商和专业应用软件提供商是该领域的领导者；在系统集成市场上，存在众多参差不齐的竞争者，有跨国巨头，也有本地中小型企业，市场竞争非常激烈。在ICT竞争的红海中，电信运营商到底扮演何种角色，盈利水平又如何呢?
电信运营商现有的ICT业务主要可分为集成业务、外包业务、专业服务和知识服务四大类。其中，集成业务规模最大。外包和专业服务业务也初步达到一定规模。集成业务又分为网络通信集成、网络应用集成、行业应用集成业务三类，其中以网络通信集成和网络应用集成业务为主。根据盈利能力的不同。电信运营商ICT业务又可分为两类：一类是分包型业务，一类是运营型业务。
分包型业务往往以网络通信集成业务、行业应用集成为主，这部分业务大多由电信运营商总包，然后部分分包给合作第三方。以网络通信集成业务为例，该类业务一般涵盖多项子系统，通信网络系统是其中的子系统之一，同时还包括智能布线、门禁、建筑装修等其他子系统。由于建筑装修等子系统并非电信运营商的专长，因此，该部分业务就需要分包给合作第三方。分包型业务，由于电信运营商只掌握一部分竞争优势，其盈利水平相对较低。
运营型的ICT业务往往以网络应用集成、专业服务和外包服务为主，在这些业务中的网络基础资源和运营服务等关键服务都由电信运营商提供，同传统业务类似。电信运营商通过向客户收取租金获取收益。运营型的ICT业务中，比较典型的业务包括网络应用集成业务“全球眼”，专业服务中的容灾备份业务。上述业务同通信网络和通信技术密不可分，是电信运营商核心能力所在，因此，业务盈利水平较高。尽管如此，也有少部分的运营型ICT业务需要同第三方公司进行合作。例如容灾备份业务，其中的基础网络资源租用和维护服务等业务由电信运营商提供，但一些高端的容灾备份技术服务则需由专门的技术服务公司提供。
2 商业模式的发展瓶颈
经过了几年飞速发展之后，电信运营商的ICT业务发展速度明显减缓，ICT对收入的拉动作用也有所下降，业务发展的瓶颈日益凸显。
2.1 市场拓展瓶颈
从ICT细分市场来看，市场空间最大的当属网络通信集成、网络应用集成和行业应用集成三项业务。其中，以视频监控为代表的网络应用集成业务市场逐步进入成熟期，后续发展空间有限；而行业应用集成业务，同其他专业公司相比，电信运营商的竞争力相对不高，在规模已经达到一定水平的今天。想要有进一步的市场突破难度非常大；网络通信集成业务市场规模也较大，但由于部分业务分包，导致业务发展空间也相对有限。另外两项业务专业服务和外包服务的市场空间较小。尽管有较大的后续发展潜力，但对于整个ICT业务收入的带动也只是杯水车薪。综合来看，市场拓展将成为电信运营商今后几年ICT业务发展最大的瓶颈。
2.2 盈利水平瓶颈
分包型的ICT业务本身盈利水平就不高，而且正是由于电信运营商的加入，使这类型的ICT业务市场竞争日趋激烈，在某种意义上可以称之为“红得发紫的海洋”，盈利水平进一步下滑。这部分业务个性化明显，且同传统业务的交叉较少，盈利水平很难有所突破。随着全业务竞争时代的到来，各大运营商相继提升自身的lCT综合竞争实力，运营型的ICT业务市场的竞争势必将更加激烈，该类业务后续的盈利水平预计将逐步下滑。未来几年，电信运营商的1CT业务盈利水平提升将会遇到较大的外部压力，加强内部运营管理，降低运营成本将是提升盈利水平关键所在。
2.3 综合能力瓶颈
电信运营商现有的业务中，运营型的业务大部分为电信运营商独立运营，而分包型的业务就需要借助第三方的力量。分包型的ICT业务的综合服务能力同第三方合作方的能力密不可分。目前，在一些本地化的ICT业务中，电信运营商的合作伙伴是一些中小型公司，与国际ICT业务巨头和国内大型ICT服务提供商相比，这些本地的中小型公司虽然在市场响应和本地化服务上有一定优势，但整体技术能力并不十分突出，为应对更加激烈的市场竞争，其服务质量和持续稳定服务能力都有待进一步提升。而在独立运营型的业务中，电信运营商自身的技术能力也略显不足，尤其是IT相关技术和IT咨询能力亟待进一步提升。
3 商业模式优化建议
作为转型重点业务之一的ICT业务，对电信运营商的收入拉动发挥了应有的作用。如何从收入带动型业务向利润拉动、用户保有型业务转变是ICT业务健康发展的关键，这其中，转变ICT业务商业模式、聚焦核心业务、转变考核导向、强化第三方管理是未来ICT业务效益提升的重中之重。
3.1 建议一：转变lCT业务商业模式
在运营型的ICT业务领域，电信运营商应积极拓展核心竞争能力，培养自身在技术方案设计、实施和运行维护方面的全方位技术能力，全面掌握和提升网络应用集成、外包服务、专业服务三类服务中主要产品的核心技术，从而实现独立的综合信息服务提供，成为综合信息服务提供商。
在分包型的ICT业务领域，电信运营商应加强总包能力的培养，重点培养方案的需求挖掘、管理、方案总体设计、项目实施管控等方面的能力，同时加强对合作第三方的管理，通过总包实现综合信息服务提供，做好客户综合信息服务的咨询顾问和实施顾问。
