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企业并购流程范文1
[关键词] 横向并购； 供应链流程； 流程整合模型
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049
[中图分类号] F271.4 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03
1 引 言
纵观国内外关于企业并购和供应链整合的研究，不难发现关于企业并购的大量研究主要集中于以下几方面：企业并购的动机，企业并购行为的决策，企业并购行为间的相互影响，企业并购与产品生命周期和经济周期的关系，企业并购对整个行业和经济总体的效应，企业并购对外部社会福利的影响，并购后企业内部的成本、产出、市场和价格的变动，并购后的企业内部资源的整合等方面。然而，这些研究仅涉及到并购对于参与并购双方企业的影响、并购双方的重组和协同等[1-2]。并没有从系统的角度来研究企业并购对参与双方所处供应链的影响，以及主导企业的供应链和被并购企业的供应链之间的整合，也没有研究并购后双方之间供应链流程的整合等问题，而以上问题在实际中却成为急需解决的问题[3]。
2 供应链流程整合分析
2.1 供应链流程的本质
供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。SCC（供应链协会）了供应链运作参考的SCOR模型。该模型通常包括一整套供应链的流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发供应链流程改进的策略。
2.2 供应链流程的差异
不管是Chopra对供应链流程的研究，还是运作参考模型对流程的表述，都能得出供应链流程是供应链战略的具体实施过程。供应链流程是在一定供应链结构、文化、组织背景下运行的。所以，不同企业的供应链一定存在某些流程差异。供应链彼此的流程差异，同时并购给企业供应链流程的变化表现为：流程的导向和目标、流程的形式和内容、流程的执行和地位。因此，企业供应链流程整合的具体步骤应该包括：用运作参考模型分析企业并购前的供应链流程；识别关键和核心流程；设计和评估新的流程；选择流程整合的具体方式；流程整合的实施。同时，还依据订单履行的延迟时间波动、上下游成员的更新频率和由牛鞭效应引起的库存数量波动3个方面进一步提出了供应链流程稳定性的判据。
3 识别关键和核心流程与设计和评估新的流程
3.1 识别关键和核心流程
企业关键供应链整合是增加在市场中竞争优势的基础。因此，识别和分析并购后企业新供应链的关键与核心流程，寻求企业流程间的协同机会，对于整合供应链成败非常重要。
识别和确定流程整合的重点即关键流程的方法，可以根据运作参考模型对流程的描述，采取下列步骤进行[4-5]：
（1） 根据并购后企业供应链实施的战略，设定企业内关键流程的判断标准域。如成本战略、速度战略和柔性战略等，并给出各个判断标准的相对重要系数。
（2） 根据运作参考模型的表述和并购前后供应链流程的基本分析，列出候选的关键流程集合。进而得到它们与判断标准的关联性，得到关联性矩阵。
（3） 计算每个流程对企业战略目标的贡献和重要系数。
通过分析，得到与并购后企业新战略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供应链流程整合中必须关注的主次顺序，从而高效避免整合引起的混乱。识别企业关键流程时，另一个重要的任务就是分析并购前双方供应链流程，在现有的流程中识别出有协同机会的流程。
3.2 设计和评估新的流程
设计新的供应链流程，其实质是优化利用并购双方所具有供应链的资源和能力。首先，定义和分解并购双方的能力要素，然后根据SCOR参考模型第二层和第三层论述，配置供应链的关键流程要素。最后，对供应链新的关键流程进行评价或模拟，即根据流程的配置，模拟整合后的供应链流程运行情况，评估它对供应链协同和绩效提升的贡献[6]。
3.3 供应链流程整合的障碍
有些因素会阻止外部供应链流程的整合，导致信息失真、更长的周期时间、缺货和牛鞭效应，带来更高的整体成本并降低了为客户服务的能力。因此，要采取必要的步骤减少它们，提高供应链成员的利润水平和竞争能力。供应链流程整合的障碍如表1所示。
3.4 供应链的核心流程
根据兰伯特、库珀和帕哥的调研显示，供应链中8个流程被视为重要的流程，而每项流程可以被定义为向内部和向外部的客户提品和服务的一套行为[7]。这些核心供应链流程总结如表2所示。
4 供应链流程整合过程
4.1 供应链流程整合原则
为了供应链流程整合的有效，保证供应链流程整合和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求，在供应链设计过程中应遵循以下几条基本的原则。
（1） 战略性原则。供应链流程整合应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。另外，从供应链的战略管理的角度考虑，供应链流程整合的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性。
（2） 创新性原则。在供应链流程整合的过程中，要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新整合。
（3） 协调性原则。供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证，席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
（4） 动态性（不确定）性原则。不确定性在供应链中随处可见，由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此在供应链流程整合过程中，要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真，降低安全库存，提高服务水平，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性。
4.2 供应链整合中供应商选择的标准
供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商[8]。
4.2.1 短期标准
选择供应商的短期标准主要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。
4.2.2 长期标准
选择供应商的长期标准主要考虑下列4个方面：① 供应商内部组织是否完善； ② 供应商质量管理体系是否健全； ③ 供应商内部机器设备是否先进以及保养情况；④ 供应商的财务状况是否稳定。
4.3 供应链流程整合中对供应商选择的步骤
不同的企业在选择供应商时，所采用的步骤会有差别，但基本的步骤应包含下列几个方面[9]。
4.3.1 建立整合领导小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。整合领导小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。
4.3.2 确定全部的供应商名单
通过供应商信息数据库，以及采购人员销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
4.3.3 列出评估指标并确定权重
上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行。
4.4 供应链流程整合中对供应商的评价和确定
对供应商的评价共包含两个程序：① 对供应商作出初步筛选； ② 对供应商实地考察。
在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。对于不合格的供应商建立合理的评价标准，做下一次筛选。
5 供应链流程整合方法
在供应链流程整合过程中，有很多方法可以实现供应链流程的融合，而以下就是两种最常见的方法。
5.1 供应链系统流程的再造构想
供应链系统流程的再造就是要实现在供应链里各个环节做到分工明确和透明。利用新的技术应用到供应链流程中，可以实现供应链流程的各个环节的顺利进行。把技术监管运用到供应链流程，由于技术可以对其流程进行监控。供应链流程的再造就是要让供应链活动更加有效地实施，能够提供新的服务。新的技术已经运用到供应链管理中，如无线射频识别技术（RFID）。RFID技术是一种先进的自动识别技术，可以对不同的目标进行识别、跟踪、分类和探测。
5.2 信息技术应用于供应链流程整合
此方法广泛应用于跨国公司及大型公司，零售商企业之间。从减少产品运输时间、提高生产效率、满足顾客需求等各方面来说，信息与供应链流程整合的耦合有待提高。在网络技术问题方面，由于供应链流程是基于网络技术，因此网络技术的缺陷会限制供应链流程的顺畅。信息流是贯穿于整个系统中，如果网络技术出现问题，信息就不能传到信息需求方。随着供应链流程规模和服务范围的扩大，结构日趋复杂，这就需要更能适应与之对应的网络技术。标准化的体系，先进的流程设计、先进的标准信息化，将是以后供应链流程的必然发展方向。
6 供应链流程整合分析模型
分解和评估并购前两条供应链的流程是实现整合的前提。SCOR模型能够很好地作为一种流程分析工具，对现有流程的优劣性能进行分析。
SCOR模型的绩效衡量指标包括5个方面特征：供应链的配送可靠度、供应链的反应能力、供应链的柔性、供应链的综成本和供应链资产管理，每一个方面的特征都说明了供应链的一个特点。
表3列出了5个方面特征对应的第一层评价指标和指标的计算公式。与供应链流程要素相对应的评价指标也是分层次的，运作参考模型共包括了大约200多个流程绩效的衡量指标。表3所列的指标可用逐层分解的，分解的每一个具体执行流程和支持流程元素的单位。
通过第一层的指标计算，企业可用衡量和比较并购前两条供应链流程的优势和劣势，分析出流程中的哪些性能和并购后的供应链流程战略导向和目标相差较大。衡量指标的低层次分解，还能够熟悉每个流程要素的优劣，为并购整合提供依据。
主要参考文献
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企业并购流程范文2
【关键词】产业演进 并购动机 并购绩效评价 绩效评价体系
一、企业并购概述
企业并购的本质即为企业重新打乱所拥有的资源及其控制权，进而进行重新配置、整合与调整的过程。从微观视角上而言，企业并购可以帮助参与并购的有关企业迅速提升规模效益，并提升核心竞争力，持续保有竞争优势，完成市场份额与市场规模等经营绩效方面的提升，同时更有利于相关企业进行重新布局，拓宽自身的发展空间；从宏观视角上而言，经由企业并购，能够完成相关行业优质资源的融合、调整及重新分配，在促进产业演进、结构升级的同时，也为企业基于并购动机基础上的并购绩效提升、促进市场经济健康发展打下坚实基础。
二、基于产业演进、并购动机的并购绩效评价研究
近来，国内外关于基于产业演进、并购动机的企业并购绩效的研究得到了突飞猛进的发展。国内外的众多学者纷纷分析、探讨并总结企业并购绩效评价体系的评价方法及评价手段的研究成果，但研究得出的结论各有不同。
（一）基于并购动机的企业并购绩效评价
企业并购的根本目的是为提高经营绩效与财务绩效，但通常这两种绩效不是短期内就可以实现的，要在一段相当长的时期内才能逐步反映出来。企业处于不同的产业演进期，会对应产生不同的并购动机。简单来说，并购的最终目的均是要实现企业价值的提高，而企业为实现更高的价值，必须要凭借自己强大的核心竞争力，所以企业并购动机旨在经由并购完成企业核心竞争力的提升与巩固。企业所处的产业演进时期不同，对企业的核心竞争力要求也各有差异，核心竞争力的提升方式也是千差万别。本文认为，以企业并购动机，换句话说就是提升企业竞争力的提升程度，可以视作企业并购能否成功的判断依据。与之对应的企业并购绩效的评价逻辑就是企业所处产业的演进时期会影响到并购动机，而并购动机的实现程度则直接决定着企业的并购绩效评价。
（二）国外基于产业演进、并购动机的并购绩效评价研究
研究企业并购绩效评价有两种方法，即事件研究法与财务指标法。事件研究法多用于研究企业并购的短期绩效评价，而财务指标法在长期的企业并购绩效评价中应用广泛。
美国与英国属于证券市场、金融市场相对发达、成熟的资本主义国家，所以其市场在监管企业并购的有效性相对较高，基于此，国外的理论研究专家与学者更热衷借助事件研究法针对企业并购绩效开展实际研究，并从短期、长期等不同角度研究分析企业并购对其绩效的影响。得出的研究结论概括如下，国外学者普遍认为：目标企业股东作为企业并购事件中受益最多的一方，目标企业的股东财富经由企业并购可以得到大幅度提高；但收购企业相应的绩效和目标企业比较的话，则变化极不明显，更勿论显著升高；从企业并购总体而言，企业并购事件还是在一定程度上带给并购双方整体收益上的提高。
（三）国内基于产业演进、并购动机的并购绩效评价研究
和国外绝大部分研究学者更愿意采取事件研究法分析企业并购事件相比，国内的专家与学者在研究基于产业演进、并购动机的企业并购绩效时，更倾向于选择财务指标法开展相关研究。选用财务指标法和我国现今的证券市场、金融市场的有效程度相匹配。
在基于产业演进、并购动机的企业并购绩效研究结论方面，我国学者经由事件研究法研究的企业并购绩效多与国外学者相近，认为目标企业股东在企业并购受益最多，并且均为正面受益，而对于收购企业的股东权益的变化则产生较多的争议：认为基于产业演进、并购动机的企业并购发生后，企业的短期经营绩效提升比较显著，但从长远和总体来说，在一段持续的时间内甚至会出现明显的下降趋势。与国外成熟的研究方法与理论相比，我国对基于产业演进、并购动机的企业并购绩效的研究还有很多不足，主要如下：一是企业并购绩效评价及企业并购绩效研究只限于定性分析，而缺少定量分析及动因考量；二是对于企业并购绩效研究未能覆盖多个行业，局限性较大；三是企业并购绩效评价多以微观层次为主，宏观考量考虑过少；四是明显过于重视短期基于产业演进、并购动机的企业并购绩效，忽略了长期的并购绩效考核。
三、基于产业演进的企业并购动机
产业演进理论认为，产业演进过程划分四个时期，初创期、规模化期、集聚期、平衡和联盟期。其中初创期由于产业具有较好的增长空间，所以企业为在该行业立足，会着手开始收购企业，以扩充自身的市场份额，此时的企业并购多以横向并购为主；
处于规模化时期的企业因所处产业的增长空间开始受限，产业竞争加剧，利润空间下降，规模化期的企业为争夺市场份额，企业只能经由整合产业内部资源获得规模经济，企业纷纷通过并购来加强竞争、提升规模效应；
集聚期的企业发展综合能力很强，其发展重心从速度转化为质量，所以更看重如何提升自身的核心竞争力。因而实施资源整合、优化配置、提升公司价值及股东财富成为这一时期企业发展的重中之重。这一阶段的并购行为不多，但通常发生的企业并购均是超大规模的并购；
平衡和联盟期作为产业演进的最后时期，产业整合得很充分，少数大型企业处于产业统治地位，产业集中度极高。这时大型并购并非重要的产业特征。企业在这一时期更看重如何识别、分散和规避风险，企业并购更多的是非相关性并购。综上所述，企业处于不同的产业演进时期的企业并购动机如下表所列：
四、基于产业演进、并购动机的企业并购绩效评价体系的建立
（一）并购评价绩效的主体、客体与目标
评价主体指评价视角的选择，即借助于什么样的视角来评价企业并购，通常选择企业股东或经营者作为并购绩效评价的主体；评价客体指评价内容，评价主体直接由评价客体决定。在股东与经营者成为并购绩效的评价主体时，一般选择股东财富及企业经营绩效为评价客体；评价目标指评价主体经由评价相关对象想要实现的效果，通常为股东财富及经营业绩的影响程度及是否企业并购动机的实现程度。
（二）评价原则
建立基于产业演进、并购动机的企业并购绩效评价体系要遵循如下原则：一是一致性原则。企业实施基于产业演进、并购动机的企业并购绩效评价所确定的指标一定要和并购行为发起者的目标协调一致，以充分凸显出企业并购目标的实现程度；二是系统性原则。企业在选择并购绩效评价指标时，尽可能保持平衡，以保证财务指标和非财务指标之间的互补。并通过充分的定量分析与定性分析，力图系统、完整地反映出基于产业演进、并购动机的企业并购成果及并购效率；三是可行性原则。要求企业确立或选取并购绩效评价的相关财务与非财务两种指标时要做到容易操作和实现，不要选择无法获得相关信息的指标，确保并购绩效评价能够科学、合理地开展。
（三）确定并购绩效评价指标
要建立基于产业演进的企业并购绩效评价体系，按照不同时期对企业的并购绩效开展相应的评价，因为不同时期并购动机存在差异，所以各个时期的企业并购绩效的评价指标各有不同。
（四）基于产业演进、并购动机的企业并购绩效的评价
确定好基于产业演进的企业并购绩效评价指标以后，就要借助于这些评价指标建立的并购绩效评价体系进行相应的并购绩效评价。实施时基于产业演进的企业并购绩效评价要遵循一定的流程，才能确保企业并购绩效评价的真实性、有效性和客观性。具体的基于产业演进的企业并购绩效评价流程如下：
首先，针对即将实施评价的企业确定好所处的产业演进时期，按照产业演进理论，一般以主要选取企业的产业集中度作为最主要的评价指标，并考虑相同产业的企业数量变化、企业市场变化、企业利润率变化等，这些因素可以充分体现产业演进历程的相关因素，有效结合行内专家的经验进行判断，综合分析被评价企业的所处产业演进时期的准确位置；其次，按照前面确定好的企业产业演进时期的准确位置，确定企业在这一时期的并购动机、并购绩效评价指标等等；再次，认真计算每个并购绩效的评价指标对应的数值，并按照相应的权重计算最终得出企业综合的并购绩效，如果得出的综合并购绩效超过零，则可以确认企业的并购活动完成了并购动机，属于成功并购，综合并购指数数值越高则表明并购绩效越好。综合绩效低于零，则可以确定企业的这次并购属于未完成并购动机，即失败并购；最后，根据前面建立的企业并购绩效评价体系，既要在理论层面解释企业并购的产业演进阶段与并购动机，更要提出适合企业的可以经由并购完成自身价值增长的有效对策。
五、结语
企业进行基于产业演进、并购动机的企业并购绩效并非全只是为了提升财务绩效，因为并购绩效评价除了评价指标及方法的差异外，并购动机还受到所处产业演进阶段的影响，所以企业并购绩效评价体系的建立应该以产业演进为基础、以企业并购动机为引导、以企业并购绩效评价为根本的逻辑进行。只要按照这一逻辑开展并购绩效评工作，企业才能更好地进行基于产业演进、并购动机的企业并购绩效的评估，从而正确衡量企业不同阶段的并购动机及并购绩效评价。
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企业并购流程范文3
论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。
企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。
1.基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容
1.1工作流程
传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。
1.2整合内容
不同的并购企业，其财务整合内容的侧重点有所不同，其主要包括内部组织层面与外部经营层面的并购。
1.2.1内部组织层面
内部组织层面的财务整合指的是广义上的概念，既包括狭义上的“硬’财务资源整合，还包摺‘软”财务资源整合。(1)硬财务资源整合:硬财务资源是指客观存在的、列示在资产负债表上的不同形态的实物资源，主要是由自然资源和传统的财务资源如现金、存货、固定资产、有价证券等构成，该资源在一定技术、经济和社会条件下可被企业利用进行生产经营获取一定收益。(2)软财务资源整合。软财务资源主要是指企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。由于软资源具有内部培育性，因而企业不易从市场中获取该类资源，也使得该类资源更具有竞争优势，并成为企业动态能力形成的关键要素。软财务资源的整合主要包括以下几个方面:财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，财务组织机构整合，业绩考评制度整合，组织学习能力的整合。
1.2.2外部经营层面
成功的财务整合不仅要注重企业内部的各项整合，对于企业外部各有关方面也应当进行有效的整合。企业所面临的外部环境要素主要有六类:政治法律环境、国家科技环境、社会文化环境、金融环境、科技人才市场、行业竞争环境。在财务整合上来说主要体现为与政府机关、科研院所、金融机构、行业相关方之间的关系。企业并购后财务整合的外部整合是财务整合的外因性风险，只有对这部分风险进行了有效控制才能使并购后的企业获得长期的竞争能力。
2.加强企业并购财务整合效果的措施
财务整合是各种整合的关键所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。需做好以下工作。
2.1整合前的财务审查
整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用:一是为并购企业的运行提供可行性分析:二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现的未透露之事;对被并购的企业资产科目审查;对被并购企业负债科目的审查。
企业并购流程范文4
[关键词] 企业并购；并购整合；财务整合
[中图分类号] F275.2 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)06-0180-03
[作者简介] 王志彬，华中科技大学管理学院在职博士生，江西中烟工业公司纪检组长，研究方向为企业重组、管理整合。
(江西 南昌 330096)
一、企业并购中财务整合的重要性
企业并购中财务整合是并购整合的重要内容之一。对于并购后形成的新企业，只有通过财务整合，使并购后的企业实行财务管理的方式统一，并购方才能对被并购方进行有效的控制，才能使并购的战略得以实现，并购的实际效果才能被准确反映。财务整合在并购整合过程中的重要性体现在以下几方面：
(一)财务整合是企业并购后系统优化的必要条件
系统论思想对企业并购中的财务整合具有重要指导意义。L.V.贝塔朗菲(L.Von.Bertalanffy，1925)认为系统是由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。其基本思想就是把所研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，使系统达到优化。财务整合是一个复杂的系统工程，在并购过程中，并购双方的财务组成一个新的系统，因此必须按照系统的思想对财务子系统以及子系统内各要素进行有效的整合：其一，调整财务子系统与其他子系统(如：人力资源子系统、文化子系统)的联结方式；其二，在财务子系统目标的指导下调整企业财务目标、组织机构、财务制度、财务资源等要素。通过调整实现财务子系统和该子系统内各要素良性互动、协调发展，使并购双方的财务真正得到优化并整合成一个新的财务系统，从而达到并购的目的。
(二)财务整合是企业并购中实现由无序到有序转变的必要措施
耗散结构理论对企业的整合有重要的指导意义。伊里亚・普利高津的耗散结构理论(Ilya Prigogine， 1969)认为，任何一个系统的熵的变化ds(在耗散结构理论中，熵特指一个系统无序程序的量度，系统的熵变记为微分ds )都是由两部分组成ds=des+dis，第一项des是系统与外界交换物质、能量和信息引起的熵流，第二项dis是系统内部自发产生的熵。对任何一个系统，一般系统熵ds≥0。在开放的、远离平衡的系统中，可以通过从外界吸收负熵流使系统自身的总熵保持不变或减少，从而实现无序向有序的转变，形成并维持一个低熵的有序结构。企业在并购后，初期处于一个远离平衡的高度无序状态的系统，它包括财务子系统。这时的财务子系统由并购双方的财务资源组成，内耗高而效率低，而熵值也较高。为使财务子系统达到平衡状态、走向有序运作，并购企业必须进行有效的财务整合。整合过程中，通过与企业其他子系统和外部环境的协调和交流来调整财务战略目标、组织人事和制度管理，实现有序的系统运作。
(三)财务整合是企业扩大规模、实现规模效益的重要环节
规模经济理论为企业的并购整合提供了理论依据。规模经济理论(马克思，1867)认为企业可以通过并购扩大经营规模，实现规模经济，从而提高企业效益。规模经济是在一定时期内，随着企业的生产规模扩大，产量的增加，产品单位成本逐步下降。规模经济易产生技术和管理上的协同效应，即1+1>2的效应，从而大幅提高企业并购后的运行效率，实现规模效益递增。并购有助于扩大企业的规模，增强企业竞争力。但并购并不是并购双方简单的相加和形式上的组合，大量并购案例表明并购后的有效整合是企业并购成功的关键，而其中财务整合是整合过程的核心。通过对并购双方财务资源的整合，建立起一套高效健全的财务运作管理体系，能有效扩大企业生产经营规模、投融资规模，降低单位产品的成本和费用，提高经济效益和竞争优势，从而保证企业并购目标的实现。
(四)财务整合可带来并购的“财务协同效应”
企业并购协同效应(Weston，Chung and Hoag， 1990)认为企业并购通过协同效应能够提高社会总体效率，其中协同效应主要体现在管理协同效应、经营协同效应以及财务协同效应三个方面。财务协同效应认为企业并购的主要考虑因素是财务，企业之所以并购是因为财务具有协同效应。财务协同效应主要是并购给企业财务带来的诸多效益，这种效益的取得不是因为效率的提高引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定而产生的一种资本性收益，一般表现为三个方面：其一是资本在并购双方间的低成本有效再配置具有提高财务能力的功能；其二是通过资产并购实现合理避税的目的；其三是预期效应对股东财富增加的巨大刺激作用。并购要实现预期的财务协同效应，就必须通过财务整合来实现。
(五)财务整合是企业扩张的需要
企业成长理论(Edith T Pentose ， 1959)认为把一些通过市场交易的活动纳入企业内部进行，企业并购实质上就是企业成长过程中所产生的一种内在的行为表现。企业成长途径不外乎两种，即内部积累和外部扩张。内部积累是企业将自有资金资本化来实现企业扩张，这种方式具有时间长、风险大、投资多的特点；外部扩张就是通过兼并、收购、联合其他企业等方式，充分利用其他企业的技术、设备、资源等优势来实现企业的扩张，这种方式具有速度快、风险低、投入少等特点。企业并购并不是双方企业的简单叠加和组合，需要在并购后对企业进行有效的财务整合，统一企业的财务管理体系，优化配置资源，提高运作效率，实现企业持续发展和价值最大化以及扩张的目的。
(六)财务管理的重要性要求企业在并购中进行财务整合
健全有效的财务管理机制是企业生存与发展的重要保障。大量有关并购整合的成功和失败案例表明，并购能否成功在一定程度上取决于并购企业能否进行有效的整合，而财务整合是整合过程中的核心内容和关键环节，所以并购的成败与企业是否能建立起一套高效健全的财务管理机制密切相关。另外，许多企业被并购的主要原因也是企业财务管理不善，影响正常的生产经营活动，逐步丧失市场优势而破产清算或被并购。财务管理是现代企业管理的核心，是企业经营活动的神经系统，能够反映企业生产经营活动和投融资活动，可见，财务管理的重要性。因此，企业并购过程有效的财务整合是并购企业高效运营的重要保证。
二、企业并购中财务整合的内容
不同企业的并购、不同类型的并购，财务整合的方式可能有所不同，但是，财务整合的基本内容有许多相同之处，其基本内容主要有：
(一)财务管理目标的整合
财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的理论化描述，它的确定直接影响着财务理论体系的构建，并决定着各种财务预测决策的选择和实施。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。双方企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标，原因在于：其一，这直接影响到新企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法，有助于企业日常理财行为的高效与规范；其二，只有确定了统一的财务管理目标，新的财务管理组织才能正常运行；其三，明确的财务管理目标也是并购后企业财务管理机制运行是否有效的判断依据。现代财务理论认为，股东财富最大化，也就是企业价值最大化，是财务管理目标的最佳选择。因此将并购后的企业财务管理目标定位在企业价值最大化，不仅是适应现代财务理论的需要，也在实践中为并购后的企业实现长期稳定发展奠定了坚实的基础。
(二)财务组织机构和职能的整合
并购前，并购双方出于自身利益和实际的考虑可能选择了不尽相同的财务组织机构，因此，并购过程中要站在并购后企业的整体角度来对财务组织机构进行系统的整合。建立一套健全高效的财务组织机构，是有效实施并购企业整合的重要保证之一。并购后的财务组织机构整合不同于重新设立公司财务组织机构，它是在原有的基础上进行整理、优化，需要兼顾局部调整与原体系的协调。企业并购过程中财务组织机构的整合应当与自身经营过程、业务量相适应。具体来说，如果企业经营过程复杂，财务管理和会计核算业务量大，财务组织机构就应相应大些，内部分工也应细些，并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来；相反，如果企业经营过程比较简单，财务管理和会计核算业务量较少，财会机构就应小些，内部分工也可适当粗些。财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。机构内部的各部门和每一个职工，都应明确其职权、责任和具体的任务，做到部门之间、人员之间职责清、任务清，以避免互相扯皮。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，防止岗位重叠，人浮于事，避免导致人力、物力的浪费和形成低效率的工作环境。只有形成一个既能调动各部门和职工的积极性、主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。另外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。
(三)会计人员的整合
在企业并购过程中，人们往往重视资产、负债、股本等等之类的因素，而常常忽略人力资源因素。世界著名人力资源顾问公司华信蕙悦在调查“什么是并购整合关键因素”中，190名来自世界各国的高级管理人员有76%认为人事整合是最重要的因素。没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。如果人事整合不力，不能妥善处理好双方高管和员工的问题，人力资源就会趋向于离开企业，并购后企业的一些优势也会在激烈的竞争中逐渐消失。
既然人力因素对于企业的发展如此重要，那么，在企业并购过程中应重视会计人员的整合。会计人员的整合应当考虑并购方和被并购方所处的地理位置及其规模。具体来说，对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。鉴于会计人员整合在企业并购中的重要性，我们应该制定全面的人员整合策略，使被并购方企业的优秀员工留下来，使双方员工能够密切合作，保持高度的工作积极性和敬业精神，从而使企业能够通过并购活动真正达到增强竞争力的战略目标。
(四)财务管理制度的整合
并购双方在实现了财务机构财务人员的整合后，接下来的重点便是财务管理制度的整合，只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了，才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前双方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此，处于不同利益主体地位的并购双方在并购前其财务政策会存在很大的差别。并购后双方合并为一个企业群体，在总体目标上具有一致性，因此，在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后企业的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。
财务制度的整合是在财务组织机构整合的基础上制定一系列适应企业并购后发展的财务政策，是为了满足公司财务管理需要和实现企业目标而设立的。财务制度的整合是保证并购公司有效运行的重要一环，它能够保证并购后企业有效运行、回避各种财务风险，同时对建立良好的企业文化将起到推动和支撑作用。财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不论是何种形式的并购，并购方若要对并购双方的营运进行合并，则财务核算体系如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法等都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。在整合并购双方会计核算体系的过程中，首先要对诸如会计凭证、会计科目、会计账簿等基础要素进行整合，继而进一步对会计核算程序、报表编制等进行整合。
(五)存量资产的整合
企业并购的目标在于盘活存量资产、降低营运成本、调整经济结构、扩大市场份额、实现资源优化配置、从而提升竞争能力，实现企业的长期发展。并购方在对被并购方进行并购后，企业并购的目标还远没有实现，并购后的企业是否能够实现并购目标，并购后企业存量资产的整合起着重要的作用。因为存量资产的整合对并购企业的运营发挥着重要的作用。只有对存量资产进行科学的整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是并购企业不能忽视的环节，其目的是通过整合使无形资产在并购企业中发挥更大的作用。
一般来说，被并购企业资产结构不尽合理，债务过多，不良资产较大，尤其是我国国有企业普遍存在这一现象。因此，对于经营业绩和财务状况不佳的企业，并购后的首要工作常常是处理不良资产、停止获利能力弱的产品线、裁减人员等。并购盘活存量资产是优势企业兼并弱势企业的好办法，它使弱势企业的债权、债务、人员得到安置解决，比企业破产、把富余下岗人员推向社会的作法要好，有更好的社会效益和经济效益。
(六)财务信息的整合
现代企业管理要求企业管理者能够建立起及时有效的财务信息管理系统，及时准确地反映企业经营情况和已经或可能出现的问题，以便采取高效的应对措施，防止不利于企业经营情况的发生。对于并购企业来讲，只有实现财务信息系统的整合，才能保证信息能够准确通畅地传递到管理层手中，以便他们能够及时地发现并购后可能出现的问题，并及时提出应对措施。
三、企业并购中财务整合的工作流程
企业并购中的财务整合是一个复杂的系统工程，企业并购成败的关键在于财务整合。为了确保财务整合的顺利进行，实现企业并购的目的，企业应该在并购前认真制定一套有效的财务整合工作流程。笔者认为财务整合的工作流程分为以下三个阶段：
(一)调查分析阶段。并购企业应该认真调查被并购企业的财务资源，以及其拥有的财务资源是否如实反映在相关财务报表中。然后，根据财务报表中的数据对企业的各项经济活动进行财务分析。目的在于明确被并购方真实财务状况并预测其未来发展前景，为一下步财务整合计划的制定和执行做好充分的准备，确保整合顺利进行。
(二)计划实施阶段。在对被并购企业调查分析之后，并购企业应该分析调查的结果，制定具体的财务整合计划和进度安排，并按照计划和安排对并购双方进行整合。这一阶段无疑是财务整合工作流程中的关键环节，它决定财务整合的成败。因此，并购企业应站在整体的角度来筹划，做到既顾全大局，又不放过任何一个细节。在财务整合的同时也要兼顾其他方面的整合，做到统筹安排，协调配合。
(三)评估调整阶段。具体整合计划完成后，并购双方已初步建立起统一的财务管理体系，在一定程度上已融为一体，这个时候，新企业应该对前期的整合程度及水平进行评估。由于客观环境、企业的发展变化以及整合计划本身不够全面周详，必然会出现整合结果与预期目标不一致的情况。因此，有必要根据新企业在财务整合前后期的运行情况和信息反馈来进行适当的调整与完善，使新企业朝着预期整合目标发展。
参考文献：
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企业并购流程范文5
关键词:企业;并购整合;风险
中图分类号:F830.9文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)12-0053-02
企业并购过程包含着一系列复杂的活动,总体来说,可将企业并购划分为三个阶段,即战略前的准备阶段及目标筛选阶段、战略谈判与交易阶段、战略整合阶段。每一个阶段都面临不同的风险,稍有不慎,就有可能导致整个企业并购的失败。
一、不同阶段风险性分析
企业在实施并购战略的准备阶段,主要是决定规模扩张方式、寻找并购目标、对并购目标进行审查等。这一阶段,主并购者只有付出,而不能获得并购收益。这种付出即并购前的成本,体现在下图中的OC段成本(如下图):
并购前风险的决定――成本的影响图
在上图中,OC段所发生的成本为并购前的寻找、谈判、审查等过程中所发生的成本,这部分成本可以说是沉没成本,如果并购失败,这部分成本便白白浪费,因此这一段可以称为谈判风险区。由于沉没成本一旦形成之后就难以转嫁或消除,应采取适当措施加以防范。
上图的收入曲线的高度越高,意味着并购获利空间和机会越多,而提高收入曲线高度的主要措施是加强整合管理。因为企业的收入主要在并购后实现,这是并购企业加强整合管理的根本性原因。
二、并购整合过程剖析
企业并购整合包括“整”和“合”两个过程,“整”即整顿、整理,“合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”,都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。经济学视角下的整合,即对已有经营资源进行重新配置,以保证资源得到最理想的利用效果。由此可见,企业并购整合是指对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司的组成要素进行重新调整,使其融合为一体的系统过程。并购整合之所以是必要的,首先,整合是由并购本身的性质所决定的,只要有并购行为的发生,就必然有并购企业对被并购企业进行的重组整合;其次,整合是并购企业实行一体化经营,实现并购资源合理有效使用的保证;再次,整合是提高并购企业效益的需要,由于并购后的整合过程本身是一种“创造性破坏”的过程。并购企业为了通过并购来增强实力提高效益,就必须对被并购企业进行改造、重组、调整;最后,整合是成功的企业并购的要求,为了推动企业并购的顺利进行,实现并购的预期目标,整合工作必不可少。具体来讲,专业的整合管理主要是按以下程序进行:第一步是在并购战略开始前成立由整合经理领导的、有专业机构人士参与的并购整合小组;第二步是由整合小组参与调研,将整合的可行性作为并购活动是否进行的参考因素;第三步是按既定的发展战略设计整合方案,并制定合理的整合流程;第四步是按既定的发展战略设计业务流程和组织架构,并确实所需资源;第五步是对企业的战略、企业文化、人力资源、财务等要素进行整合,以形成企业的核心能力,通过有效的并购整合实现成功的并购。
三、 并购整合风险阐析
企业并购的成败,关键还要看能否对并购目标进行有效的整合。整合的过程实际上是对人力资源、实物资源以及企业文化进行重新的调整以及战略的整合,其目的是实现并购后所形成的新企业的快速发展,以尽可能地获取高额的利润。企业并购在整合阶段的风险主要包括战略协同风险、财务协同风险、资产协同风险、组织机构协同风险、人力资源协同风险以及文化协同风险。这些不同的风险,其产生原因各不相同,分析如下:
1.战略协同风险成因。企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析,从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标。企业并购双方间的历史差异导致了对企业内部、外部环境和市场规律的不同认识,以及对竞争规则的不同理解,对特定机会和新企业能力的不同评价,所有这些都会在很大程度上构成企业内部化的标准模式,并通过企业的程序等表现出来,从而造成并购双方发展战略的冲突。因此,要保持企业与外部环境的动态平衡,必须对并购企业双方的总体战略进行整合,把目标公司目前运行状况及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整的考虑之内。
2.财务协同风险成因。财务管理是公司管理体系的核心。任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务运行机制,就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证明,那些在并购重组中失败的企业,很多是因为没有实施成功的财务整合所致。其次,财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”为前提。根据“财务协同效应”理论的观点:并购会给企业财务带来种种资本性效益,而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合,建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等;再次,财务整合是实现并购目标的重要保障。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,必须在财务制度上互相沟通,实现资金管理和使用上的协调一致;最后,企业并购需要大量的资金,并购决策会同时对企业资金规模和资金结构产生重大影响。
3.组织机构协同风险成因。组织机构的协同就是根据企业战略目标的需要,通过重新设计企业的组织结构,改变原有的经营管理模式,在有效的分工基础上达到各职位、各部门、各层次的协调运转。首先,在企业并购过程中,企业的战略会进行不断的调整,而战略调整需要有相应的组织结构来保证实施;其次,在企业并购的过程中,必然伴随着顾客的需求、产品的生命周期、技术变化方向与程度、竞争情况、市场成长情况等环境条件的变化,而环境变化是导致企业组织结构变革的一个主要力量;再次,在企业并购过程中,企业规模和成长阶段的变化客观上也会对组织整合提出新的要求。总之,企业的并购必然要求企业组织结构进行相应的调整,以实现企业组织结构的相互协同,如果不能实现这一目标,并购后的企业运转效率就可能因此而受到影响,从而导致组织协同风险的出现。
4.人力资源协同风险成因。在企业的生产要素中,最重要的因素不仅包括资金,还包括人力资本,人力资本在生产过程中会发生正向或负向的变化,其资源是企业发展的决定性资源。它主要包括二方面:通用人力资本资源、独特人力资本资源。通用的人力资本资源是企业一般性人力资源;独特人力资本资源是一个企业所特有的并凭其获取竞争优势的人力资本资源。由于人力资本具有能动性和不确定性,决定了它很容易在并购过程中发生变异,这种变异包括通用人力资本资源和特有人力资本资源在并购中的转移,也包括因各种激励措施的变化、企业组织结构的破坏等导致人力资本价值的变化。人力资本价值的变化必然影响未来企业的收益,从而降低了并购成功的可能性,产生了人员协同风险。
5.资产协同风险成因。资本的本性是追逐利润,企业的发展实际上是企业资本的增值过程,企业并购的目的是为了控制目标企业的资产,其终极目的是要实现对目标企业资产的带动。对于企业来说,其资产结构的合理性比资产的绝对数额更重要,如果在并购中,只注重资产规模的扩大而不注重资产质量和分支机构的合理布局,将会导致后期资产失效。企业资产失效的原因不外乎以下几方面:首先是体制问题,资产的所有权虚置,资产管理者缺乏资产价值创造的动力;其次是结构问题,主要是资产分布不合理,收益与风险不对称、效益低、风险大;再次是经营管理水平低、成本高;最后是企业的信誉不高,在经营过程中,吸纳外部资金的成本高昂。如果企业没有充分考虑到这些资产所具有的巨大低效惯性,没有合理估计自身的带动能力(即改变上述造成资产失效的四大原因的能力),就容易造成并购后新的资源浪费,也就无法挽救并购过来的失效资产。
6.文化协同风险成因。企业并购中人力资本异化的两种情况:人力资源流失和价值减少,企业可以通过制定有吸引力的人才措施和科学的激励措施来防止人力资源的流失,那么必须采取措施提高人力资本资源的价值,这就要求进行文化整合。文化整合的任务是要使来自两个不同企业的员工的文化相互融合为一个优秀的整体,消除原来分属两个不同企业的文化鸿沟。这里所说企业文化是指企业组织赖以运转的文化条件或背景,或者说是企业所具有的一整套企业理想、经营理念、管理模式、信仰和情感的集合。企业并购的文化整合风险,主要表现在主并购者和被并购者之间的文化差距、文化对立以及两种文化融合的阻力。
参考文献:
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企业并购流程范文6
关键词：企业并购 协同效应 供应链整合 实现机制
供应链整合研究综述
关于供应链整合的理论研究主要体现两方面：一是不同并购动因背景下供应链整合目标研究。企业并购的动因复杂多样，所产生的供应链整合目标差异万千。基于什么样的动因、并购动因与整合目标之间存在着怎样匹配关系、不同并购动因中供应链的关键要素是什么。二是并购后供应链整合策略的理论研究。合理的策略选择是实现并购后整合目标的必要支持，尽管这方面有比较全面的研究，但因供应链系统的复杂性和庞大性，相关研究还是有很大的局限性。基于什么样的环境变量、选择什么样的整合模式、不同整合模式的实现机制是什么，是供应链整合策略研究的重点。庄玉梅、曹文琴等对供应链整合中节点、流程、信息等影响供应链价值的要素进行了一定的研究。供应链整合的核心就是从以顾客为导向，以需求为核心，强调以集成整合的手段来实现供应链协同效率的提高，通过职能、效率、信息的集成与整合来优化供应链，把供应链上的企业为达到客户价值最大化而相互联系，以提高整个供应链的长期绩效和个体组织绩效为目的，通过对供应链三大流的有效控制和合理高效运行，供应链内外的资源和信息合理的整合，使供应链成为提高企业并购成功率的重要保障。
企业并购后的供应链整合及其模式
供应链整合是指在企业并购交易完成后，为了实现提高供应链的整合协同效率，从并购企业的实际需求出发，将供应商、制造商、内外部管理、客户、售后服务等双方供应链有机地融合在一起，使之与并购战略相匹配，从而有利于企业竞争力的提升，是供应链资源整合的一种组织管理方法和形式。
（一）并购后的供应链整合
在企业并购的角度看，企业是由许多不同的相关职能部门和支撑职能部门的员工所构成的一个利益集团，又可以看作是供应链网络中的构成节点，包括客户、员工、股东、供应商和合作伙伴的利益相关方关联。所以，对供应链整合进行研究，必须对内部供应链整合的各职能部门和外部供应链整合的利益相关方在企业里发挥的不同作用和行为进行研究和分析。要同时对供应链整合包含的维度进行的考察和了解，才能从根本上发现和了解供应链整合对完成企业并购成功的重要机制。供应链整合一般包含二个维度：内部整合和外部整合。外部整合又分为客户整合和供应商整合。
1.供应链内部的整合。供应链内部整合是为了满足客户需求，企业将组织战略、过程管理、客户和市场、内部分析改进等联结成一个协调的、标准化的、可视化的流程。并购企业首先对并购供应链上三大流进行调研和考察，再进行相互间有效的整合。并购后企业通过对供应链组织的改善，过程的重新选择，对企业间可能存在的差异性进行协调和统一。
2.供应链外部的整合。外部整合内容是指在供应链上跨越企业界限，对供应商、分销商和消费群体等供应链上成员企业的整合，将所有供应链上的职能，以及产品和服务送至客户的整个流程作为一个整体来管理和整合。整合完成后供应链伙伴关系会发生新的变化，相对应的企业的能力也随之而变化。
供应链整合的完成意味着供应链趋向于追求协同效益的最大化，有利于建立基于顾客个性化需求的差异性优势和低成本优势，并根据协同和战略发展要求，将产业上下游企业或其他资源提供机构视为经营合作者，基于协同合作模式的重建能够更好的实现供应链的整合，该合作模式是创建新的利益分配机制的制度保障，如图1所示。
（二）并购后的供应链整合模式分析
并购双方用来衡量依赖程度的两个维度是由组织独立性和战略依赖性相组成的。组织独立性是指并购双方企业在领导、战略、顾客与市场的关联程度；战略依赖性是目标企业在生产管理、信息和资源或销售方面增进或补充并购企业战略的程度。根据并购双方企业在二个维度的不同，将供应链整合分为不同的整合模式。基于这二维条件变量，建立相应的供应链整合条件矩阵如图2所示，包括重组式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保护式整合模式。
1.吸收式整合模式。是指并购企业采用“扬弃”的方式，选择性吸收被并购企业部分供应链中某些环节或关键要素。当双方的组织独立性需求低，战略依赖性需求高时，可采用吸收式整合模式。
2.共生式整合模式。共生式整合是指允许被并购企业与并购企业供应链某些环节或关键要素相互独立、同时存在，共同服务于其并购后的战略。约束条件是当组织独立性需求高，战略依赖性需求也高时，可采用共生式整合模式。
3.保护式整合模式。组织独立性需求很好，但并购方对目标企业的战略依赖性不强，可采用保护性措施，来培养和增强企业的能力。保护式整合模式，对一些重要的某些环节或关键要素可通过有限的保护性干预，避免在整合过程中流失。
4.重组式整合模式。目标企业的组织独立性需求很低，而且并购双方的战略依赖性也不强。重组式整合是将供应链某些环节或关键要素采用变革式重组，以便更能挖掘该环节中的要素价值。
供应链整合的实现机制
协同效应使得并购后企业供应链整合后所产生的效益要大于原有企业供应链所创造的效益总和。从这个概念延伸出去，通过企业并购供应链的整合成果理解为并购后供应链成员企业的收益超过并购前供应链企业的收益。
定义Pni为并购前供应链成员企业i的收益，kn为并购前供应链成员企业的总数，Pmi为并购整合后供应链成员企业i的收益，km为并购整合后供应链成员企业的总数，则供应链的协同效应可以表示为：
（1）
并购后要通过供应链整合获得协同效应，这就需要企业把整合成本控制在最小范围内，消除浪费，提高供应链整体运营的节奏和效率，共享信息资源平台，尽最大努力降低供应链整合成本。延伸公式（1）的概念，供应链成员通过供应链整合，提高协同效益产生更多供应链剩余价值，可表示为：
maxPmi-Ci
s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）
式中，Ci为并购后供应链整合和协同所需的成本，包括责任部门落实和更换、供应商的更新、流水线设备的投资、信息化平台的建设、企业间文化的融合等产生的相关成本。通过对供应链整合成本的讨论，通过对公式（1）和公式（2）中的约束条件对并购中的供应链整合实现机制进行分析：
（一）落实内外部供应链整合的责任部门
内部供应链整合是外部供应链内部化的过程，是两个企业在资源、业务、信息方面的内部融合的过程。而外部供应链整合是有原属两条供应链的两个方向的对接，因此内、外供应链的整合的任务是不同的，进而整合的计划和速度也是不同的。整合过程中要建立相关责任部门负责各自任务的实施和问题的解决。
（二）信息化平台的建设和统一
提高供应链协同需要企业信息资源的共享来保障。各企业间不断的传递和交换时时变化的销售数据，采购数据，出入库和库存的数量，库存产品保质期，客户订单等各种资源和信息。通过平台的建立，减少和消除错误信息的产生，加快企业间信息的传递，可以增强合作企业之间的融合性，增进核心企业与上下游供应商的互信。并购企业对供应链整合的目的之一是加快信息在企业间的及时传递和流动，避免信息失真，进而增强合作伙伴之间的融合性和竞争力。
（三）改良供应链物流缺陷
当成员企业各自拥有运输与配送等一整套系统时，就会成为供应链物流瓶颈，制约和阻碍彼此间物流的流通，产生不合理的浪费。通过对供应链物流系统的改良，实施物流整体改善方案，优化商品在供应链流动过程中的在途时间，通过信息平台的共享改善库存和其他薄弱环节，优化供应链物流系统，努力降低物流成本。
（四）建立和完善供应链成员绩效评价体系
供应链整合中包括了供应链伙伴的优胜劣汰问题，原先处于两条平衡的供应链成员之间因合并而产生了竞争，即新的供应链可能并不保留原有的全部供应链而选择其中最具有竞争力的若干个，这个问题也成为并购后供应链整合的一个核心问题。这就要求有对供应链成员建立和完善一个公平公正的供应链成员绩效评价体系。
（五）加强文化融合并注重风险防范
供应链的整合是业务和资源的整合，业务流程开展的顺利与否与企业的文化背景有重要的联系。供应链内部的默契程度、合作态度及行为风格是在长期协作中逐步积累起来的。因而供应链的整合既需要不同的供应链文化的磨合和引导，并且可以相互借鉴和碰撞，为企业创造新的财富和价值。通过供应链合作关系扩大企业规模的同时，也要考虑企业供应链整合所带来的风险。应通过适当的防范措施和手段来加以规避和控制风险，完善双方之间的监督制约机制，增进企业间的信任，合理分配共同利益，保障企业供应链的稳定性。
综上所述，经济全球化背景下的市场竞争已上升为供应链之间的集群竞争。当现有的供应链难以为并购企业提供所需要的资源和协同效率时，整合就成为实现企业并购战略的一种重要办法。并购企业根据并购前的设定目标和对整合后的协同效应的期待，对供应链采取合适的模式进行整合。因此，实现并购企业扩大规模和提升竞争力的重要手段是进行并购后供应链的有效整合，提高企业并购的协同效应。
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