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盈利模式和商业模式区别范文1
关键词：商业模式构成要素；Osterwalder模型；魏朱模型；创新
一、Osterwalder和魏朱关于商业模式构成要素的观点
（一）Osterwalder的九要素模型
该模型由Osterwalder提出，他指出商业模式应该包含四大支柱――产品或服务、资产管理界面、客户界面和财务，这些支柱下还包含九个构成要素――价值主张、目标消费群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式。这个模型用于分析公司经营中的商业逻辑，它描述了该特定实体所能为其客户提供的价值以及实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素（公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等）。他还给出了各要素的内涵及之间的联系及每个要素的内在含义。这些要素之间的关系所建立的商业模式关系图如下：
其中，箭头指向部分表示分析时需要考虑的子要素，比如：对消费者分析时应该明确其分类标准，才能找到目标客户；对渠道讨论时要分析公司与消费者如何建立联系等。实线表示要素间存在的联系，对一个要素分析时应该连带考虑与之相连的要素。〖BP（〗比如：对渠道进行讨论时，应该结合价值建议和消费者的情况来考虑，他们会对渠道产生影响；对价格进行研究时，应该考虑产品或服务能为消费者提供什么，其在渠道链中处于什么位置，这些都对价格的制定产生影响。虚线框表示四大支柱各包含的要素，比如：消费者界面包括：渠道和消费者分析。
该模型由于要素概括全面，关系表述清楚，四大支柱可以单独作为一个独立分析模块使用，简明扼要的表示出组织的商业模式的优点，当时被应用于诺基亚研究院《诺基亚研发体系商业模式改进实施方案》项目。但运用者该模型进行分析时，需要对各模块的要素予以澄清；各个要素之间存在联系，容易造成归类不清楚；模型要素较多，较为复杂，对于商业模式较为简单的组织适用性较差，因此提高了应用了难度，并且有些要素之间的逻辑关系还有待商榷。
（二）魏朱六要素模型
该模型由魏炜、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商业模式应该包括以下6个要素：定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值，如图2。其中定位指企业满足客户需求的方式（产品、客户、需求和方式）；业务系统指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者（构型：连接的结构；关系：交易内容、交易方式、交易性质；角色：〖JP3〗有一定资源能力的利益相关者）；盈利模式指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；关键资源能力指支撑交易结构背后的资源和能力；现金流结构指以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态；企业价值指未来净现金流的贴现，对上市公司而言，直接表现为股票市值。
把商业模式定义为利益相关者的交易结构，打开了企业黑箱，能够为理解、诊断、设计、调整企业商业模式提供全面的视角，也使我们可以把商业模式与战略、管理等概念加以区别，凸显了商业模式概念和理论体系可以，而且需要作为管理学科的重要分支，独立存在和发展的必要性。但将商业模式定性为一种交易结构，本身值得商讨。如果说商业模式是一种交易结构，即商业模式里所谓的利益相关者的交易关系的一种列举和排序，仅仅是概括了商业活动的参与者的角色，较少的反应角色之间的关系。〖BP（〗其次，这种商业模式模型包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值等六个方面，这类似商业计划书或者构建商业模式的框架，不能全面的反映商业模型的内涵。最后，从外延看，这种定义容易造成商业模式的狭义和趋同，企业有商业模式，其他组织也有商业模式，而对于有些非盈利性组织而言，它不一定必须是什么交易结构，也不一定非要什么盈利模式。商业模式是为研究和实践独特的商业活动而诞生的，是一种有明显特征的个性的，是鲜活的，而不是共性的，也不应该成为一种概述商业活动基本原则和规律的大而泛、广而全的定义。
二、创新视角选择
目前而言，有关商业模式构成要素的研究主张非常庞杂，从不同企业实际出发，自然会衍生出多种研究流派和观点，究其原因还是学者在对商业模式进行研究时采用了不同的研究视角。研究视角的好处在于帮助我们拨冗去繁，有效地避开细枝末节，准确地抓住所要研究问题的关键和要害。关于商业模式创新理论研究可以基于不同的参照系或基点开展研究。而商业模式创新不仅要考虑企业内部各要素的作用及其关系，更要考虑到企业外部环境的变化，因此商业模式创新也可基于不同的视角：（1）基于不同类别的商业模式创新。原磊（2007）认为包含四大类商业模式，即经济类、运营类、战略类和整合类商业模式，出现以上分类，均来源于研究学者的侧重不同，基于不同类别的商业模式创新将更有针对性。（2）基于外部环境视角。由于企业经营都有一定的外部环境，本文提及了技术、消费者、竞争、商业环境，及它们构成的系统对商业模式创新的影响，基于外部环境视角能够关注到外部驱动力对商业模式创新的影响。（3）基于要素视角。对于系统类的商业模式，其把商业模式定义为一个系统，系统有各个构成要素，基于以上分析，本文认为Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型较能反映商业模式的实质，因此要素视角的商业模式创新，可以拿以上两个观点做参考。（作者单位：河南财经政法大学）
参考文献：
[1]Afuah，A.，Tucci，C.L.Internet Business Models and Strategics：Text and Cases[M].NY：Graw一Hill，2001.
[2]Osterwalder，A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne，2004.
盈利模式和商业模式区别范文2
关键词：今日动画；商业模式；动画产业；政府
我国动画产量在2010年首次超过日本跃居世界动画产量第一位，《喜羊羊与灰太狼》及其系列电影、《熊出没》《赛尔号大电影》等国产原创动画焕发出蓬勃生命力，衍生品市场如火如荼，我国动画产业的发展一方面是动画企业的探索和突破、市场的机制的调节；另一方面也得益于政府产业政策的推动和扶持。但是在大大小小的动画企业中，能够盈利的动画企业只在少数，上海今日动画则是其中之一。在国内动画产业发展不成熟、动画产业政策限制、国外优秀动画冲击和衍生品市场渗透、全球化和国际化的背景下，今日动画的商业模式取得了成功。对今日动画商业模式的成功之路进行研究，不难发现隐藏其后的政府动画产业政策、政府扶持存在的问题以及与市场发展的某些矛盾。
1 关于商业模式
商业模式近年来愈发受到关注，对于商业模式的定义众说纷纭，未有统一界定。对于商业模式的定义，Osterwalder认为商业模式（Business Model）是“一个包含大量商业元素以及这些元素之间关系的理论工具，并能够描述特定公司的盈利模式。它能显示出一个公司在客户、公司结构等一个或多个方面的价值所在，显示出以营利和可持续性盈利为目的生产、销售、传递价值及关系资本的客户网。”[1]Clayton M.Christensen将商业模式看作是创造和传递客户价值与公司价值的系统，认为商业模式“由四个紧密相关的元素构成，这四个要素相互作用时能够创造并传递价值。”[2]这四个要素相互依存相互作用，任何一个要素发生重大变化都会对其他要素及这个系统产生影响。Clayton M.Christensen对四个要素进行了阐述，分别是：客户价值主张（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、关键资源（Key resources）、关键流程（Key processes）。客户价值主张主要指的是为客户创造价值的方法。盈利模式是商业模式的一部分，是指为客户创造价值的同时能为企业自身创造价值。关键资源是区别于公司一般资源的能够为客户和公司同时创造价值的关键要素以及这些要素之间互相作用的方式。关键流程是确保公司价值传递方式重复性和扩展性的运营流程、管理流程和公司规章制度等方面的内容。Clayton M.Christensen认为在这些要素中“目前来说最重要的是创造价值”。[3]
2 今日动画的商业模式
上海今日动画有限责任公司成立于1998年，是国内第一家拥有动画片出品资质的民营动画公司，公司业务早期以单一的动画片加工为主，之后逐步发展成为以动画片合作拍摄、制作、发行，版权授权经营与开发，图书、音像制品、玩具、文具礼品的出品、销售为一体的综合性动画影视公司。2010年被国家文化部授予国家文化产业示范基地的称号，并被认定为全国18家重点动漫企业之一。今日动画目前员工200多名，参与制作和拍摄的动画作品《马丁的早晨》《中华小子》在国内外大赛中屡获专业奖项，目前公司正在进行《美人鱼》的制作中。今日动画依靠国际化视野的中国文化元素的内容生产，创造出能够吸引消费者目光的动画产品，以国际主流的样片预售方式，通过海外发行播映、国内发行播映，以及国内外衍生品的开发销售获利。这一商业模式在《中华小子》这部作品的制作、发行、播映中尤为突出。按照Clayton M.Christensen的商业模式四要素结合以《中华小子》为例对今日动画商业模式进行分析。
（1）客户价值主张。对于动画公司来说，客户价值主张意味着动画公司制作的动画作品能够受观众的青睐，观众能够通过动画作品能够体验到娱乐性、教育性、艺术性等他多期望的体验，也能够通过作品创造顾客的情感价值。一部动画作品能够被市场接受，其内容创作尤为重要，需要对目标市场和受众的偏好有充足的认识。今日动画的《中华小子》可谓典型，其定位就是国际市场，但是中国人讲中国故事，由于思维方式的不同，这个故事未必能被国外市场接受，国内动画片的一个窘境就是中国人自己讲不好中国故事，国内市场无法接受，国际市场也是天方夜谭。面对这种情况今日动画采取与法国动画公司合作拍摄的方式，外国人以他们的思维方式来讲中国故事，外国人更容易理解和接受。同时《中华小子》突出中国功夫的元素，今日动画制作团队对中国功夫有更为深入的了解，对中国元素能更好地把握，国内观众能够接受，也减少国外观众对中国文化理解的误区。《中华小子》是功夫片，创作人员用写实的画风来表现功夫片的气氛和效果。《中华小子》在营销过程中选择了样片预先销售，3分钟样片获得4000万投资，今日动画在样片的制作中也下足了功夫，浓缩的是精华，《中华小在》在3分钟的样片中以另一种思维方式向投资者介绍故事梗概，彰显写实功夫动画的艺术风格，展现中国浓厚的文化元素。中国人自己借助外国人更易接受的语言思维方式介绍中国功夫，让中国元素国际化，同时兼顾国内外观众的消费偏好，在竞争激烈的国际市场中分羹，在全球范围内传播中国文化。《中华小子》在法国电视三台播放，在青少年类节目中夺得收视率排名第一，在中央电视台少儿频道播出，紧接着在江苏少儿频道黄金时段重播，其收视率不断攀升，成为该时段收视率冠军。
（2）盈利模式。动画产业具有高投资、高风险、高回报、制作周期长、回收投资慢的特点，动画公司需要有明确的投资计划和盈利模式才有可能获利。今日动画以合作拍摄的形式降低投资风险，在筹备制作《马丁的早晨》时，今日动画就投资了600万，在动画进行全球第一轮播出之后，就收回了投资，动画相关图书仅在国内的发行销售就有450多万。今日动画在制作《中华小子》时国内制作动画片的成本平均在10000元/分钟左右，收回成本在3000元/分钟左右，《中华小子》制作成本是国内动画制作平均水平的6～7倍。今日动画一方面通过合作拍摄降低风险；另一方面是获取投资降低制作投入成本，今日动画向全球出售《中华小子》的电视播映权，借此收回了4000万元的成本。德国国家广播公司（ZDF）用1000多万元抢先购得《中华小子》的全球大部分地区前几年的独家发行权，用500万元获得德国数年的电视播映权。《中华小子》已经销售到全球34个国家和地区，仅1年多凤凰集团出版的《中华小子》漫画图书就达到了12万册的销售业绩。可以看出，今日动画的盈利模式是以合作拍摄制作和出售电视播映权的方式减少投资成本并回收投资成本，在全球市场的播映获得国际市场认可，以图书音像制品等衍生产品的授权和销售获利。
（3）关键资源。今日动画成功的一个关键资源是与国外公司的长期合作基础。今日动画主打合作拍摄，其重要合作伙伴是法国的动画公司，今日动画的董事长张天晓在法国学习工作十余年，回国后开创今日动画，并以动画加工制作的为主要业务，当时今日动画接收的就是法国动画公司的动画加工业务，为Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共计7部作品，与Futurikon，Les Cartooneurs合作拍摄并拥有版权的作品包括《中华小子》《马丁的早晨》在内共计7部。在《马丁的早晨》制作时，张天晓就兼任Les Cartooneurs美术总监。与法国公司建立的长期合作关系是今日动画主打中外合作拍摄动画的基础。主创人员的中西合璧，使得整部作品国际化又不失中国元素，这也是这部作品成功的核心。张天晓通过在法国安纳西动画节的经验，带领今日动画抓住时机通过戛纳电影节等国际平台寻找投资者。由于与法国公司合作，《中华小子》打开法国市场，并借助国际会展节平台经验打开国际市场。与国外公司的长期合作基础、主创人员的中西结合、样片预售的经验、国际平台的机遇等是今日动画成功的基础和契机。
（4）关键流程。“中国团队国际视野，中国原创国际市场”[3]是今日动画的理念，在《中华小子》创作中得到诠释，以全球视野展示中国传统文化。考虑到国内动画制作播映政策的限制，今日动画进行国际合作，并选择样片预售获取《中华小子的》投资收回成本，先在国外播放，成功之后，今日动画将“shaolin Kids”译为《中华小子》，并对动画语言进行修改以通过国内监管部门审核，取得在国内的播放许可。今日动画专注于产品的制作，在剧本创作中充分考虑受众的思维方式，中外联合创作，着重于持续性的观众情感价值创造，建立稳定、持续的客户关系，而由专业机构进行动画产品的播放、衍生品开发和其他商业操作，凭借授权获取利润。
可以看出，在今日动画的商业模式中，客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程之间有着错综复杂的关系，四个要素相互作用，环环相扣使今日动画《中华小子》得以成功。
3 我国动画产业的思考
今日动画的商业模式有其特殊性，不可照搬与复制，但从中仍能发现对我国动画产业发展的启示。一下将从剧本创作、动画制作、动画播映、衍生品开发授权进行分析。
（1）剧本创作。剧本是动画的基础和关键，直接关系到动画能否被市场接受，关系到后续的衍生品销售，关系到动画企业能否盈利，关系到动画作品是否具有持久的生命力。从商业模式的角度来看，剧本涉及的其实是客户价值主张，剧本的成功与否是由动画受众、动画市场决定的。动画剧本就是用动画语言讲故事，需要确定故事的受众，之后作者要考虑以受众能够接受的思维方式对故事进行创作，作者通过人物的语言映射人物的性格，作者的观点和看法也通过动画人物的语言表述出来。因此，剧本中的人物对白是作者思想的核心，是作者着重修饰的部分。就目前我国动画剧本创作而言，并不缺少创意，缺少的是能将创意通过动画语言表述并获得认可的剧本，即使是一些被市场接受的国产原创动画，过于苍白的人物对话和心理描写是作品精神内涵的缺失。一部动画能够经久不衰，剧本才是硬道理。
（2）动画制作。动画的制作成本较高，需要大量的资金投入，诸多动画企业会陷入资金困境。即使现在的动画制作有国家补贴，也有针对动画企业的减免税、低息贷款等扶持政策，但这些不过是杯水车薪。多方融资是动画企业的选择，日本的动画制作一般是制作委员会制，动画制作公司、广告商、投资者、电视台、影院等出资方共同出资制作动画，分享利益，分担风险。在国际上，筹资流行样片出售，利用样片吸引投资，主要是将播放权出售给电视台获得动画制作的资金。样片出售不适合我国的电视播映体系。选择制作委员会或是国际合作较为合适，许多国内的动画企业也在尝试这种制作方式，这种方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是动画企业要拥有动画的所有权。在技术上，二维动画或是三维动画各有千秋，《喜洋洋与灰太狼》到《熊出没》，二维到三维的转变，三维动画是趋势，但二维动画仍有市场，实际上国内的动画制作水平在逐步提高，剧本上有待提升。
（3）动画播映。动画是动画公司的产品，与其他产品不同的是在动画的市场推广中，最重要，最有效的是动画的播映环节，无论是电视动画还是动画电影，都要在播映后才能将动画的内容呈现在受众的面前，在播映之后能够得出动画是否获得市场认可的结论，继而才能在衍生品环节获利更多。在国内动画播映的现实情况看来，电视动画很难在电视台的播放中收回动画成本，获利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市场上受欢迎，在图书音像制品的销售，衍生品的授权中回收制作成本并获利，成功的动画、成功的企业不多。有些动画在国内动画播映现状前会选择制作动画电影，一方面动画电影播映周期短，回收成本快；另一方面也是绕开电视动画的播映限制，动画电影市场化程度更高。电视动画、动画电影除在电视台播放、影院播放等传统平台播映外，也可选在新媒体上播放，网络视频、手机视频的兴起为动画的播放平台提供了更多的可能，《十万个冷笑话》《尸兄》是较为受欢迎的网络动画。播出平台的多元化，为动画产业的发展带来契机，平台的优化是动画产业发展的助力，要在泛滥、良莠不齐的国产原创电视动画播映垄断中，在受国外动画电影冲击的各种当其中，在免费的、应有尽有的在网络上播映的动画中脱颖而出，既有商业价值、艺术价值、精神内涵又能创造受众情感价值，动画本身、动画剧本是根源。
（4）衍生品开发授权。企业除依靠动画图书、音像制品获利外，也依靠衍生品授权获利。一般的动画公司以著作动画为主，不一定具备管理衍生品授权的条件，可以交由专业的公司操作。在衍生品授权中，避免授权泛滥，红极一时的蓝猫止步于管理不善的众多授权。重要的是版权保护，大红大紫的《喜羊羊与灰太狼》就因盗版泛滥横行在衍生品市场上获利很少。动画衍生品开发深度与广度归根结底还是由动画本身决定的，也就回到了源头剧本的问题，一般剧本制作成动画之后，动画播映环节对动画进行市场的检验，也是对动画的宣传和市场拓展的关键一环，动画受市场认可后是衍生品的营销，剧本的重要性突显。因此，在前期创作时也要考虑到衍生品开发的问题。
创造价值是关键，在动画产业中的体现就是动画剧本的创作，动画本身价值的创造，建立起与动画受众之间持续长久的价值关系。在稍显浮躁的中国动画产业中，要解决的问题层出不穷，重中之重的是中国动画的剧本创作问题。
4 结语
今日动画的成功得益于其商业模式四要素间的紧密衔接和相互作用，更得益于能被国际市场接受的剧本和国际主流的动画作品样片预售营销方式。炫目的技术、商业炒作是吸引眼球的利器，但好的剧本、有生命力的故事才是杀手锏。未来国内动画作品营销方式中，样片预售是大势，也是“走出去”和国际接轨的需要，多方联合制作电视动画的成效愈发显现，这一方式会日渐成为国内电视动画制作的主流。对国内动画企业而言，拥有自己的商业模式才能在未来激烈的动画市场竞争中生存。
参考文献：
[1] Alexander Osterwalder.The Business Model Ontology A Proposition In A Design Science Approach[D].Université de Lausanne，2004.
[2] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen，Henning Kagermann.Reiventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008（10）.
[3] 朱丽.今日动画：剑走偏锋卖创意[J].中外管理，2013（1）.
盈利模式和商业模式区别范文3
出版社： 中国经济出版社
时 间： 2014年8月
近年来，人们对商业模式普遍产生了审美疲劳，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。此时我们发现，如何解读“商业本质”反而成了问题。
2008年，我在理论界率先提出商业形态概念，对商业本质的研究必须以商业形态为基础。
首先，商业形态就是企业在产业（链）上的组织形态。
商业形态的概念来自商业流通领域，是指企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”）。比如，是零售商还是批发商。零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。
我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度，即企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。
比如，在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）商和物业管理服务商等。
在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
加工商一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。
制造商亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
提供商指的是企业提品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。
运营商则是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点有三个：一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。
需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商，但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。
而贸易商销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要，但不连锁就难以做大。
其次，基业常青的沃尔玛如何将零售商做到极致？
1945年，山姆・沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。
1987年，沃尔玛耗资4亿美元与休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。
2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。
就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸，更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？
在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔・盖茨之前――其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
最后，商业模式取决于商业形态，而后者更重要。
所谓商业模式，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。
众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。
商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。
第一，二者的层级不同。
虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（不排斥标新立异）。反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。
譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的盈利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。
第二，二者的重心不同。
可以说，商业模式就是企业在确立战略定位以及商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态）本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略。同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。
盈利模式和商业模式区别范文4
本文作者从运营、业务、盈利模式及内容建设等角度，对CMMB的业务发展进行了深入探讨。
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[摘要]本文就移动多媒体广播的运营模式、产业链、盈利模式、内容建设及亟待解决的问题进行了探讨。
[关键词]CMMB合作运营 业务
由于移动多媒体广播(CMMB)涉及广电、移动两大运营商及多种网络结构，运营复杂，因此其运作模式需要进行深入探索。
1 合作运营：利大于弊
虽然合作运营有一定难度，但从广播电视的发展及三网融合的大趋势来看，合作运营利大于弊。
1．广电独立运营模式
该模式是指广电运营商利用数字广播电视网，向手机等小型接收终端提供单向广播电视业务的运营手段。优势为业务质量及接收效果较好，且非常适合传输长时段的实时电视节目，但存在如下缺点：
(1)互动能力弱，商业模式单一。由于其独立利用广播网络提供多媒体业务，因此无法提供节目定制及互动等个性化服务，只能沿用传统电视的商业模式，即盈利来源为按频道收取月租及广告费。
(2)室内接收存在一定问题。由于手机等移动接收终端的接收灵敏度低于传统电视机，故其对网络覆盖的要求较高，特别是室内接收。
(3)用户认证问题无法解决。由于没有上行网络的支持，用户的身份信息不能传递给前端，因此系统无法对用户进行身份认证。
(5)计费和收费问题。由于不能对用户进行身份识别，因而也就不能按用户进行计费。
2．合作运营模式
合作运营即利用广电的卫星及地面传输网络传送广播式电视节目，利用移动的蜂窝网络进行用户互动。其中广电网络实现内容管理、加密、广播等功能；移动网络实现用户认证、业务订购、计费、互动等功能。
该模式的优势为：管理精确、成本效率高，同时可通过与用户的互动，提高节目内容的收视率。但这种模式的实现难度较大：首先，共同参与使得产业链链主不明确，合作及协商的成本均较高；其次，网络管理难度大，且容易出现利益分配不平衡等问题。
2 如何推进CMMB产业链发展?
尚处于市场培育期的CMMB业务，面临终端、网络、内容、商业模式等诸多瓶颈，如何推进相关产业链共同发展是广电必须思考的一个问题。
CMMB的完整产业链包括手机生产商、广电运营商(包括中央和地方)、移动运营商、增值服务提供商及终端用户等环节。产业链的健康发展与完善，需要产业各环节的共同参与和合作，并建立切实可行的商业模式。笔者认为，作为CMMB业务的主导者，广电促进CMMB相关产业链发展可采用以下几种模式(见表1)。
3 业务及盈利模式思考
个性及互动是CMMB业务与传统电视业务最本质的区别，如何针对这些特性推出更有吸引力的业务及商业盈利模式，是广电运营商面临的一个全新课题。
1．CMMB业务预测
由于CMMB既具有数字电视业务的共性又具有小型移动终端的个性，因此笔者预测未来的CMMB业务将主要体现为以下几种形式：
实时新闻、大型活动直播；
体育竞赛(如足球射门)的精彩点播；
交通导航服务(直接告知驾车人前方路况)；
互动教学(如使用户利用坐车时间学习英语等)；
“量身定做”MTV；
实时股票行情提供；
手机电视短信服务(短信内容含文字、清晰的活动图像及悦耳的声音等)。
2．盈利模式
与传统电视业务相比，CMMB业务将有更多的盈利模式。根据国内外手机电视运营的情况及对市场的调查分析，笔者总结出如下几种盈利模式
(1)用户订阅模式(包括包月及计次两种模式)
包月制：包月制主要针对大众型用户，内容以新闻及娱乐、影视类节目为主。包月制能够长期有效地吸引用户使用，在资费上也可以为高、中、低档用户提供不同费用、不同内容的套餐服务。笔者认为，在业务开展初期，应保留一些免费节目，以圈住CMMB终端用户群，不要急于加密。
计次制：即按点播下载次数进行计费，为用户提供一次性或有限次数的视频资讯服务。其用户群为对该部分内容有特定需求的用户。内容以特定的资讯及影视服务为主，如影视大片，如可在终端上提供与院线同步的播放服务。
(2)广告盈利模式
CMMB的商业广告可与电视节目捆绑推广，也可开辟专门的分类广告频道，还可以部分借鉴互联网广告的模式。如个性化是CMMB终端(尤其是手机)的优势，运营商对用户的消费行为进行挖掘，积累一定的数据后，可把广告与用户的个性需求结合起来。当CMMB终端用户发展到一定阶段后，就可以尝试开发更多新的增值服务，如利用广告插播系统及用户管理系统，根据用户喜好向目标客户播放不同类型的广告，收入来源即可是用户对分类广告的有偿收视费，也可作为用户获得其它服务的附加条件。如收看一定时间量的广告可获得相应积分，以此支付随容费用。具体的收入模式见表2。
(3)增值服务模式
购物频道模式：根据国内外电视购物频道及互联网购物交易平台的运营实践来看，购物频道将成为CMMB重要的增值业务模式。如用户在CMMB终端收看音乐节目时，可通过相关介绍购买节目录像、歌曲或类似于手机铃声的片段，还可通过订阅或在线点播获得音像制品的数字媒体产品，运营商可通过与音像制作公司进行销售分成，分享用户的订阅费、点播费。
数据广播模式：数据广播作为广电特有业务，有线数字电视运营商对其寄予了较高期望值，结果却不尽人意，其最重要的一个原因就是数据广播不太适合客厅中集体浏览。但对于CMMB个人用户来说，其显然更有用武之地：如可为用户提供衣食住行和教育、医疗、法律等方面的服务；通过建立数字化、个性化的综合信息服务平台，为用户提供有偿的信息和联络，同时与这些服务的提供者分享利润；通过用户数据库，帮助相关在线销售型企业锁定目标客户群，从而获得增值服务费。
4 内容建设：CMMB生存基点
内容是媒体生存发展的核心，如何为用户提供有吸引力的内容，对CMMB这样的新型媒体来说尤为重要。
笔者认为，CMMB的内容建设应满足多样性、调整性、差异性和翻新性要求。
多样性：CMMB平台应该是一个开放的平台，可吸收和集成各种优势内容资源，用一流的内容来带动平台的成长，以形成竞争优势。这方面，上海文广基于移动通信网的手机电视运营带给我们一些启示：首先，联合国际一流的传媒机构(如与新闻集团、探索频道、环球唱片等)开展合作。其次，购买重大体育赛事版权。第三，在终端平台上提供多个精彩频道。如与环球音乐及SONY-BMG合作的“音乐专题频道”，与东方卫视合作的“东方流行风频道”及与TVB合作的“TVB明星频道”等。第四，上精品栏目。如策划制作手机电视贺岁剧《新年星事》及互动情景剧《白骨精外传》，推出“加油好男儿”、“2005上海大师杯”、“我型我秀”等有影响力的栏目。
调整性：内容建设的重要一环为内容调整，每日调整投入太大，且不易锁定目标用户群，比较可行的办法是，在一定时间段内，对用户选择的内容进行统一分析，根据情况以日为单位进行个别节目调整，以月为单位进行栏目调整，以年度为单位进行电子业务指南页面调整。
差异性：即针对目标人群推出差异化的套餐组合。对运营商而言，套餐的最大优势是可维持相对稳定的ARPU值；对用户而言，套餐选择可享受更专业化的服务，且费用更优惠。
翻新性：在节目资源丰富的情况下，使各节目都能获得用户的关注，较有效的做法为：
a．节目的“物理性”翻新。即在栏目菜单、界面风格相对固化的情况下，不断变换节目的排列次序，同时将互动点播率高的节目保持在相对优先、第一时间到达的位置，使之易于查找。
b．节目的“化学性”翻新。即从看似零散的节目中提炼主题，加以精心组合后以专题形式推荐给用户。如将奥斯卡最新获奖影片与往届奥斯卡的经典影片组合为一个专题，并重新命名。
5 有待解决的问题
对于广电来说，要顺利实施CMMB业务运营，还有很多道坎需要跨越。
未来，CMMB业务的顺利开展将面临以下几类问题：
管理问题：中央和地方在广播及通信领域一般均有不同的要求，由不同的政府部门来管理，并对相应领域的企业有严格的限制，这增加了管理CMMB业务的难度。
资源问题：模拟电视完全关闭后，如何分配空闲出的数百兆频率资源(VHF、UHF)?
漫游问题：由于电信为全国一张网，管理服务体系统一；而广电网络为地方各自独立经营，单独由广电系统发展CMMB业务在漫游中不可避免将带来收费定价等一系列问题。
盈利模式和商业模式区别范文5
背景事件
56网(56.com)于本月18日推出付费视频平台"56看看"，用户需要付费才能观看视频，而视频的来源是56网的拍客、原创作者和内容方。这也是国内视频网站在商业模式上的一次新尝试。
易观分析
视频分享网站长期以来背负着沉重的带宽压力和版权困扰，单纯依靠广告收入的盈利模式已经不能满足网站日益紧迫的盈利需求。56网在经历了关站事件后，行业排名和用户规模受到极大影响，竞争力难以重回视频分享网站第一阵营，因此转而尝试商业模式创新、探索网络视频的新蓝海。
56看看借鉴了淘宝的C2C模式，通过提供技术服务和平台获得收益分成，易观国际分析认为，56看看的模式将给网络视频用户带来新鲜的体验，但C2C视频收费业务前景并不乐观。
首先，用户付费收看视频内容的习惯尚未培养成功。长久以来中国网民习惯于在接收广告信息的情况下收看视频内容，从传统媒体到网络视频行业无不实践着这一结论。这是由于一方面即使是非常优秀的视频价格都为零，对用户而言视频价值与价格长期失调。
另一方面互联网的丰富资源给了用户多样化的选择，其次，优秀的视频内容难求。视频收费服务交易的商品是视频内容，与淘宝平台上流通的商品在属性上有很大区别。根据易观国际Enfodesk产业数据库的数据，75.8%的网络视频用户最常看的视频节目为影视作品。
对个人卖家而言，一方面个人卖家经济实力有限，影视版权通常比较昂贵，并且版权内容交易以B2B模式为主，少有将版权内容交易给个人发行的案例。另一方面视频内容的制作在技术上和艺术上都有高规格的要求，普通网民难以拍摄出与大型影视制作机构媲美的视频内容。
对影视制作公司而言，在56看看上销售的视频必须为独家供给，不能再在其他的免费媒介平台上，在提升了成本的同时也缩小了视频的影响范围，同时销售情况也是令人担忧的一个问题。
再次，视频付费平台仍面临版权保护问题。由于卖家在视频制作能力上的缺乏，加之影视内容依然为最受欢迎的视频类型，当付费平台的用户逐渐增多后，卖家上传盗版视频的情况难以避免。
另外，在当前网络技术飞速发展的情况下，卖家拥有版权的内容可能会被技术高手截取流传出去，从而破坏了卖家希望依靠视频观看获利的初衷。
综上所述，易观国际认为，56看看是网络视频分享网站的一项全新尝试，但在培养用户付费习惯、获取优秀视频商品上还需要更多的努力。
易观建议
1.加大营销推广，与视频制作机构、工作室合作开辟品牌视频专区，培养用户对视频付费平台的黏性。
盈利模式和商业模式区别范文6
坐在风口上，即使是只猪也能飞起来。这种理念的火热，再加上“互联网+”概念的热炒，相关商业模式风起云涌，但是他们却迟迟没有高飞，这是为什么？
垂直型移动社交产品：锁定消费者却无从下嘴
微信强大到几乎没给来往一点机会，马云的个人魅力在移动社交产品方面没有见效。
但是陌陌的出现和火爆，让阿里看到一条可以在移动社交需求方面弯道超车腾讯的机会，2013年阿里收购陌陌的时候应该已经看到了这样的机会和可能。
让我们从美柚这个移动社交产品说起，这只是一个“经期健康提醒”的小产品，但是却有3200多万注册用户，日活跃用户超过200万。这个社交产品并不是以社交需求来吸引用户的，而是单纯到极点的仅仅是解决用户想了解月经周期，从而合理安排生活的这样一个需求开始的，但是它通过经期工具产品很快聚合了用户后，围绕着有这种需求点的用户，延展到了这个消费群体可能存在着的丰胸减肥、母婴用品等需求的满足，不但实现了加强用户的粘度和活跃度的目的，更锁定了部分消费者群体的需求，从商业化盈利的角度而言更具可能性，这类锁定部分消费群体特征的移动社交产品被称为垂直型移动社交产品。
任何产品的使用和购买都是基于消费者的需求。微信、来往这些移动社交产品最大的优点就是它们满足消费者社交需求中最低、也是最基础的需求――沟通。类似于市场定位中的无差异市场战略，所以这类移动社交产品的用户非常普遍和广阔。来往不能击败微信的关键，不是马云的个人魅力不足，不是阿里其他产品的用户导入程度和黏度不足，而是来往和微信没有任何差别，以沟通为需求导入用户的移动社交产品只有第一，没有第二，因为沟通的需求是无差异的。
细分市场越小，毫无疑问面对的受众群体就会越少，无差别性的移动社交产品的用户群体肯定比垂直型社交产品大的多，但由于是以无差别性的沟通需求着手，所以微信这类社交产品也有很致命的“阿格琉斯之踵”――这类移动社交产品的天然定位属性是社交，商业化不能太重太明显，他们很难从满足用户的沟通需求迁移到用户的其他可以实现企业盈利的需求。即使微信通过用户沟通需求中的关键词等方式来锁定无差异性沟通需求群体中的不同群体，尝试过分类化的用户其他需求的广告投放，但是它也仅仅是广告而已，如果过分商业化就会导致这类产品用户的极度反感。无差异移动社交产品是没有第二的，简单地说如果微信开始商业化的时候就是它退出市场的时候，因为还有没有商业化的来往。
而类似于美柚、知乎、陌陌这类的垂直型社交产品和微信、来往等移动社交产品就有很大的区别。陌陌是以陌生人交往为需求打开了用户的大门，知乎是以知识的分享来满足个人尊重需求并迅速变得活跃，可能这些垂直型社交产品采用了诸如LBS这类的技术，但这类垂直型社交产品的共同之处在于他初期满足和吸引用户的需求不是基于社交，而是某些其他需求的聚合。
例如铁血网是以军事论坛起家，这里聚合了大量的军事迷，从早期的军事论坛变成了今日提供社区、电子商务、在线阅读、游戏等产品的综合平台，目前其电商业务“铁血君品”年营收预估超过4个亿；而汽车之家集合了新车、二手车销售和售后服务的电商公司，2013年全年营收为12.165亿元。这些垂直类社交网站最大的特点就是关注某个领域，逐渐聚集众多爱好者以及专业玩家，你在这些社交网站中更容易找到志同道合的朋友，并且传递和谈论的话题更为深入，这类垂直型移动社交产品的商业化盈利模式更为清晰和专注。
但是目前垂直型移动社交产品在商业化和盈利化方面做得并不好，Blink以场景化瞬时社交探索为用户入口，课程格子是一款以课程表工具切入大学校园社交的产品，Zank目前所面向的潜在用户群体是中国的男同性恋人群，但是他们的日子并不好过。
因为他们虽然锁定和聚合了一部分有清晰商业需求的群体，但他们解决和满足这部分需求的方式非常单一――以网络商城等B2C的方式来实现盈利。而这类商业模式导致垂直型移动社交产品在商业盈利的道路上直接面对的是淘宝、京东等电子商务平台，如果这些大型电子商务平台在分类搜索上做得更好，那么为什么消费者一定要在你这里消费，回答不出来这个问题，垂直型移动社交产品就无法起飞。
上门O2O：空有一身本事找不对人
上门O2O服务突然火了，干洗客获得了千万美元级别的融资，而这家企业成立不到两年，在这股上门O2O的大潮中，以家庭为主要消费场所的服务领域涌现了大量创业公司，比如美甲类的“河狸家”、家装类的“装小蜜”、饮食类的“饿了么”等。其他上门洗车、按摩类的服务更是层出不穷。
如果说2013年是中国试水上门服务O2O的元年，那么2014年这个领域火到了极点，任何可以跟互联网产生化学反应的上门服务细分领域，在一年内已经被嗅觉灵敏的创业者瓜分殆尽。但是从2015年开始，人们对上门O2O的质疑声却越来越强烈，还没有哪一个商业模式能够在三年的时间内就走到一个过山车的形态，但上门O2O做到了。在上门O2O的道路上，我们不能只看到完成了3.5亿美元E轮融资的“饿了么”，还有“订餐通”“嗨咖啡”“嗨校园”“美姬”“旅付通”等众多黯然退场者。
因为上门O2O实在太烧钱了，烧钱到放弃烧钱就无法维持的状态了，这种商业模式到底有没有盈利的可能，没人能够回答，现在活下来的都是还烧得动钱的。
上门O2O产品的核心竞争力就是用户体验的增值，消费者体验到的服务必须是有别于传统的到店服务，这样才能让用户心甘情愿买你的账，并且还会成为你的回头客，也愿意为你做宣传。所以上门O2O这种商业模式的关键在于用极客精神和工匠精神把产品和服务做到极致，产品和服务真的好了，令人尖叫的口碑自然能够让用户主动帮助其推广产品和服务。
所以上门O2O产品在找到自己目标群体的时候，和传统的商业模式最大的不同在于它不仅仅要做网络推广，更重要的是地推，地推才是能够体现它产品核心竞争力的媒介。网络推广智能让更多人关注它，但只有地推才是承载起产品优势，让目标消费群体以亲身体验来形成口碑传播，从而实现群体的扩大。
地推有个最大的缺点，就是成本较高。和传统的商业模式采用与宣传相对应的网络推广和传统媒体推广所不同的是，采用这些方式推广的时候仅需要锁定一些消费群体频次出现相对较高的场合即可，因为这些传播和宣传手段的边际成本很低，5%左右的目标受众传达率就企业而言是完全可以承受的；地推则不然，每一次地推都是一次真实的消费体现，所以地推的成本不存在任何边际效应。如果上门O2O脱离不了地推的介入，就不能摆脱宣传成本较高的问题，这也是为什么上门O2O的商业模式在初期都是以烧钱起手，通过密集资金的介入，在短期内达到一定的口碑和宣传效应。
上门O2O的商业模式目前最大的短板在于其只知道市场上会有人欣赏他们的精神，存在这样的需求，但不知道这些群体在哪里。为了达到口碑和宣传效果，上门O2O一般会采取折扣、优惠券甚至是免费的方式来吸引消费者尝试使用他们的服务和产品，但是这样做最大的错误在于这样的定价方式结合地推产品，锁定的客户很可能不是未来持续消费的目标群体，过低的价格甚至是免费的方式，释放了很大一部分没有购买能力的需求，但这些不是未来利润持续来源的客户，而他们却在无休止地耗费企业成本，于是上门O2O进入一个死循环中，所以上门O2O空有一身本事确找不对人。
而且上门O2O如果不能锁定目标消费群体，就很难做到另外一件对于上门O2O服务非常重要的事情，那就是标准化他们的产品和服务，只有标准化了的产品和服务才能较快地复制这样的商业模式，从而扩大规模实现盈利，也就是说如果做不到提前锁定目标消费群体，那么上门O2O这种商业模式是不具有可持续性的。
二者联合才能飞得更高
垂直型移动社交的优势在于很容易锁定一部分细分消费者群体，能够持续得到这部分目标消费群体的关注。但它的劣势在于无法提供给已经具有较好黏度的细分消费者群体一些差异化的产品和服务，所以就无法实现企业产品和服务的持续销售，也无法扩大目标消费群体的消费额。
上门O2O在产品和服务与目前常见的到店消费有较大的区别，消费者的体验和感受在这些产品中的价值占比较高，这样的产品和服务与传统的电子商务平台以及在线商店所提供的产品有很大差别，但它的劣势在于它如果不能在前期较好地锁定目标群体和增加目标消费群体的需求聚合程度，就不能实现企业服务和产品的标准化，从而降低生产成本和宣传成本。
