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浅谈企业核心竞争力范文1
关键词：核心竞争力；企业；市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
浅谈企业核心竞争力范文2
关键字：企业文化;提升;竞争力
中图分类号：F270 文献标识码：A
1、企业文化与提升竞争力的必然联系
1.1企业文化加快了企业核心竞争力的形成
1.1.1企业文化是形成企业核心竞争力的催化剂
企业文化是每个企业的灵魂，是企业提倡和推崇的价值体系，也是员工认可、自觉践行、传递思想的一种方式。企业文化就像一种无形的力量勉励员工为企业和社会的发展积极努力。在这个知识经济条件下的社会，企业文化是企业管理的重要手段。也是员工管理的核心与灵魂。完整优秀的企业文化可以协调各部门有效、快速的发展，从而形成“心往一处想，劲往一处使”的良好氛围，这样就逐渐凝聚了企业核心竞争力。
1.1.2企业文化是企业核心竞争力的有效基因
企业文化在企业资产中占重要地位，也是企业价值链中不易模仿的部分。一旦公司形成了等级不同的企业文化，也就代表着核心竞争力的等级差。这种核心竞争力是企业文化、组织机构、企业员工等综合作用的产物，也是企业长期经营管理实践中形成的。这种独特的产物难模仿、难超越，即便可以，也要付出巨大的代价。
1.2企业文化创新有助于提升企业核心竞争力
企业文化创新不仅是企业的精神支柱，还是企业技术、制度、经营战略创新的理念基础。企业文化需要不断的创新、完善自己才能适应企业内外部的竞争环境。优秀并且具备创新精神的企业文化可以实现资源与价值的最大化，继而增强企业的核心竞争力。
1.3企业核心竞争力与企业文化的互动机制
在企业能力体系中，核心竞争力就是母体，就是企业生存下去的武器。企业核心竞争力的增强与提升离不开企业文化自身的创新与发展。同时企业核心竞争力的提高有利于企业文化的发展和升华。核心竞争力和企业文化两者相辅相成、互相促进、互相发展。
2、企业文化对企业核心竞争力的影响
企业文化是现代企业管理模式的重要内容，其丰富的文化、开放的管理、有效的手段为企业的发展与创新奠定了基石。企业文化是企业整体竞争力最重要的部分，优秀先进的企业文化能大力推动企业核心竞争力。企业文化对企业核心竞争力表现在以下几个方面：
① 企业文化队员工的影响
优秀的企业文化可以对员工加强思想政治监督，勉励员工认真学习，使其在日后的工作中自觉自勉，并且还能促进员工的学习动手能力，培养优秀的组织能力，最重要的是能提升每个员工的素质。这样员工才能更好的为公司服务，为社会服务。
② 企业文化在每支队伍的影响
哈弗商学院研究海尔案例的佩恩教授说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”从这里我们可以感受到企业文化对企业有很大作用，并且极大的加强了企业队伍的团结协作能力，加强队伍建设。因此优良的企业文化对员工队伍建设具有不容忽视、不可取代的重要意义。
③ 企业文化对企业工程的影响
核心竞争力同样体现在产品的竞争上。要想塑造良好的企业形象，企业文化是必不可少的。从一定意义上来说，企业文化可以影响企业的产品、工程等等。例如一个好的品牌代表着企业的形象。所以，我们要根据国情，着眼全球，抓住机遇，树立自己的品牌，发展自己的企业文化。
3、企业文化对公司发展的重要意义
企业文化是决定企业发展的重要因素，同时也是一把双刃剑。企业正是因为它独有的文化才能在这个竞争激烈的社会站住脚。美国学者讲过：“你能用金钱买到一个人的时间、劳动，但你不能买到一个人的热情、主动、和他对事业的追求”。这一切都是通过企业文化拥有的。企业文化之所以有这么大的作用，是因为它在企业中有导向、约束、激励、传播的功能，通过这些功能的发挥可以直接或间接的促进企业核心竞争力。所以说，企业文化是企业根源性的核心竞争力。
4、企业创建基于核心竞争力的企业文化的对策
① 根据我国国情，建立特色的企业文化
自从我国加入WTO后，我国文化逐渐丰富，这也是提高企业国际竞争力的关键。企业可以根据本国国情创建属于自己的、适合自己的文化来丰富企业，只有这样才能使企业在竞争中立于不败之地。
② 放眼全球，塑造品牌形象
企业的核心竞争力也体现在产品的竞争力上。塑造良好的形象对于企业来说，就是这个企业的灵魂、鲜血、生命，是企业无形的宝藏。从一定意义上来说，一个好的品牌在国内代表着企业的形象，在国际上则代表着民族、国家的形象。我们要把握经济一体化这个机遇，着眼全球，树立自己的品牌。
③ 加强整体学习，升华企业文化
在这个时代，你没有任何优势，要想打败对手，就要比对手学习的更快。对于中国的企业来说，企业文化不健全，学习动手能力不强，这就需要我们积极组织学习小组、解放思想、深化教育改革、开展学习活动，来刺激人们的学习能力。这样才能提高群体的智慧和能力，提升整个企业文化，实现企业的繁荣与发展。
5、总结
企业文化是企业在不断发展与创新中积累的财富，也是一个企业的灵魂，更是提升企业核心竞争力的关键。一个企业的荣辱兴衰与企业文化有很大关系。我们只有不断学习、丰富企业文化，才能尽快的提高企业的核心竞争能力，才能让企业在这个竞争激烈的社会站住脚。
参考文献：
[1]姚仲华.企业核心竞争能力与顾客价值分析[J].经济问题，2001（12）.
[2]庄培章.现代企业文化新论[M].厦门大学出版社，2001.
浅谈企业核心竞争力范文3
【关键词】企业；竞争激烈；核心竞争力；战略
一、企业核心竞争力的构建主要体现
（1）增加一些新的服务，完善服务链。随着外贸企业业务和规模的不断扩大，外贸企业所扮演的角色也发生变化，很多企业开始从单纯的商向采购商转变，在这个阶段，外贸企业有能力为客户采购到优质的商品并为客户选择合适的供应商，致力于与客户建立长期合作伙伴关系，以期为客户提供更多的附加值。（2）系统进行整合创造更多的附加价值。未来外贸企业所扮演的角色将更加重要，外贸企业在整个供应链体系里，扮演着提供创新价值活动的新角色，在实体上或流程上，扮演国际贸易供应链上推动者的角色，从而使得供应链流程变得更加合理，供应链的效率及价值得到了较大的提高。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。第二，独具性和持续性的结合。第三，对资源的有效整合。第四，动态实现的过程。
二、我国企业目前在构建核心竞争力时主要存在的问题
（1）创造价值性产品时与顾客需求相分离和成本相分离。核心竞争力是一种赢得顾客的能力，因此，企业产品是否具有价值，并且顾客是否为此支付得起，这决定了企业是否能赢得顾客。而企业产品是否具有价值，最终是由顾客来决定，只有满足顾客需求，企业的产品才具有价值。可我国企业在构建核心竞争力时，把自己的所谓价值强加于顾客和消费者，对顾客的需求不做详细的市场调查和分析。对此，也不考虑顾客的支付成本，往往认定某一产品具有价值，就盲目开发。（2）实施多元化战略使资源分散，企业绩效下降，风险增加。全球性竞争条件下，集中自己的所有精力，朝一个方向发展，自己才会胜利。我国企业在构建核心竞争力时往往不考虑这一点，一味的追求多元化，不考虑自己的“风险承受能力性”问题和“竞争能力性”问题。如TCL新近收购阿尔卡特和汤姆逊事件，使集团严重亏损，同时导致在本身很有优势的领域失去了主导权。（3）开发产品时，成本与价值性分离。企业的产品被接受，是由具有价值性决定的，只有价值性达到一定程度后，才能得到顾客的认同。我国很多企业在开发产品时，错误的理解为顾客追求的是便宜，因此经常采用降价的同时降低质量的方式争取市场，结果虽取得一时收益，却使企业彻底性失去在顾客心目中的地位。（4）销售产品时，价格与利润相分离。利润是企业追求之本，核心竞争力也表现为一种能维持企业持续利润的能力，因此只有具备足够的利润，企业的一切经营秩序才能顺畅运行，否则，往往企业规模越大，各方面支出也越多，面临风险也越大。如华为中兴低价角逐市场，尽管两人都很优秀，也使自己目前步伐蹒跚。长虹1996年低价刺激市场需求，2000年使全行业亏损，2004年自己巨亏36亿元。
浅谈企业核心竞争力范文4
随着市场经济的发展，石油机械制造企业面临着越来越大的挑战，市场竞争的日益激烈和客户价值选择的变迁，促使石油机械制造企业企业越来越认识到适应市场赢得长久生存的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视客户价值的研究。
1. 企业核心竞争力的作用
企业核心竞争力的作用通常表现在下列方面：(1)价值良好性。企业在创造价值和壮大资本方面比竞争对手更优秀；(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易举行交易。(3)难以替换性。核心竞争力受到替换品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特性，当企业在培育了一个潜在的客户群并初步形成新兴市场后，可以给试图进入本企业创建的新兴市场争取客户群的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建构造，在企业的不停提炼的过程中日益增长企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所培育的客户群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供连续可靠的技术保障。
2. 客户价值与石油机械制造企业核心竞争力之间的关连
2.1 客户价值为企业核心竞争力所创造的市场空间
客户价值的提出是社会不停前进、市场经济不断成长的产物，它与以往的传统营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全差异的理念。由于客户价值的强化，企业的核心竞争力第一次成为企业创造客户群、细分目标市场和培育新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、终极客户产品与核心产品在市场中组成了三个相互依托的竞争纽带，不光可以制造较大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。客户价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和培育新兴市场的第一因素。现在许多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的历程中，首先考虑的即是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。客户价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的重要考量因素，是对企业核心竞争力作为在以后目标市场中产品定位的一次重大飞跃。
2.2 企业核心竞争力为客户价值提供了稳固的基础
客户价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。要是一个企业的核心竞争力不强，在市场开拓中能够被竞争对手模仿或被其它企业所替换，那么该企业所创造的客户群就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。同时，由于在现有市场和新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所培育的客户群和培养的新兴市场在很短的时间内被其它竞争者所抢占，企业由此会失去赖以生存和生长的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳固的收入和利润源头，而不会被竞争对手所夺取。
3. 基于客户价值的企业核心竞争力管理
3.1 理顺客户与企业之间的顺承关系
企业必须明确客户在购置产品时的心理动机。要是一个企业寻求的是最大化客户价值，就必须了解购买者的购置动机，即明白是什么促使他购买你公司的产品。如果企业真正明白了客户是怎样与之创建起购置关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业之所以被市场淘汰，一个很重要的原因即是由于他们没有从客户的角度进行策划。’而只有当客户乐意再次购买该企业产品(或服务)时，企业才是一个具备良好成长性的好企业。
虽然是什么使客户购买企业的产品取决于是首次购买还是再次购买，他们关注的重点会有所差异。企业可以调查现有客户购买意愿，也必须调查那些没有购买意愿的客户，他们为什么没有购买你的产品。这就表明了企业核心竞争力非常重要。首次购买的客户一般更关注价格和品牌，而当他乐意再次购买时，说明他已经与公司建立了联系——即连结性又让他再次购买了。因此，要是一个企业还处在一个创建客户基础的阶段，则它必须弄清是什么原因带来的新客户。一个相对成熟的企业，最重要的是去明确客户与企业间建立了怎样的联系。
3.2 找出客户最关注的价值领域
客户在购买产品时，最关注的是以最佳的价钱满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的，而应该是在客户心目中的价廉物美。因此，企业必须主动与客户群建立起最佳的互动关系，及时把握市场动态，要找出对客户来说最重要的价值领域是什么。还要了解这些价值领域受哪些因素影响。例如：客户关注的范围包括产品质量、价格、适用水平或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司现在所采纳的举措怎样影响其产品和服务在客户心目中的价值?找出这些因素后就可以发现怎样的举措能更有效地强化企业与客户的良性互动。
3.3 了解竞争对手状态
了解竞争对手状态的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。一般而言，市场上会存在很多竞争对手，明确谁是你的主要竞争对手以及他们是怎样吸引客户的至关重要。由于每个企业现有的客户群代表了其产品和服务的全部客户群的子集，企业通常会有两个重要的目的：一是最大化从当前客户处得到的收益；二是增大客户群总量。虽然，你的竞争对手也会采取同样举措。了解谁是主要竞争对手，除了传统的办法外，同样可以从客户处得到信息，这就必须与客户建立良性互动关系，了解在你的客户心目中谁会是你的竞争对手。要是你的客户停止从你这里购置产品或服务，你必须弄清楚这是为什么，是从别处购买了类似的产品或服务，还是从别处购置相似的产品或服务?客户对这些疑问的回复可以找出在你所处的市场上谁是你的主要竞争对手以及他们是如何满足客户需求而把客户从你那吸引走的。
4. 结语
浅谈企业核心竞争力范文5
一、企业核心竞争力的构建模型浅析
企业核心竞争力的打造，需要构建一个三维模型：技术、机制和文化。核心竞争力就是这三股力量的融合。
首先，技术是核心竞争力的灵魂。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。管理、营销技术表现为企业的持续创新，持续变革，拥有极强的速度和效率，让对手眼花缭乱、应接不暇，比如DELL，并没有多少核心专利技术，但是它的直销模式作为一种管理和营销技术，从而拥有了核心竞争力。INTEL依靠其强有力的技术研发体系，在业内保持了绝对的领先地位。在信息社会里，只有依靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。这对于传统制造业、服务业同样适用。联想并购IMB笔记本业务、TCL的系列国际并购，目的都在于此。
其次，机制是核心竞争力的保障。任何核心竞争力都是动态的，不可能长生不衰，即使象茅台酒这样拥有独家秘方的百年老店，如果缺乏了创新机制，一样会被淘汰，因此，机制能够保持企业的持续创新，不断地创造领先优势。
再次，文化是核心竞争力的摇篮。企业文化是个综合的概念，是企业家个性、领导风格、管理模式、企业制度的综合体现，企业文化的核心是激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性的管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化、创新文化，才能成为卓越的企业。
除了从体制上根除诱因外，中国企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化。这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工――这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。
二、企业品牌核心竞争力的组成
任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。
一个成功的品牌其所带来的效益是长期性的，百年老店（品牌）有其百年的良好发展前景，保持较强的竞争优势，其建立在消费大众心目中的牢固品牌地位功不可没。如果我们仅仅是在卖产品，那么可口可乐只是糖水而已，麦当劳与面包铺没有多大的区别，还有全聚德与烤鸭档，健力宝与桔子水等等，所以，品牌是至关重要的。在这样一个定位至上的营销时代，建立品牌核心竞争力，通过实施有效的管理，并持续完善客户关系，将是未来争夺市场的重要任务。整合行销事实上是为了找寻品牌的核心竞争力，希望通过对品牌的各种资源进行有效整合，给品牌一个定位，以便于品牌有长期而良好的发展。
企业优势竞争力（也指内因）是指品牌所应具备坚强后盾，是品牌核心竞争力的先决条件；品牌营销竞争力（也指外因）是指通过品牌推广赋予品牌的“后天”特征，通过宣传口号、形象识别、广告传播、服务承诺等，它需要品牌策划的专业水平和品牌智慧的投入，以各种创新姿态追求推广手段的多样化和立异性，并持之以恒。品牌和人一样，人有千万种，但有的人和他人相处许久却没法在别人心目中留下任何的印象，而有的人只和他人相处几分钟便给人留下了不可磨灭的印象，因为他(她)存在某一方面的特点，大家记住了他这个特点便自然地联想起来他(她)来。每一个品牌都存在与其他企业不尽相同的特点，品牌核心竞争力就在于将品牌所包含的特点挖掘出来并尽情的表现，通过表现自身特点以吸引大众的兴趣，引起大众的注意，从而使大众对本企业留下深刻的印象。
三、企业核心竞争力的发展走向
随着中国经济的转型，机会导向型的企业将越来越难于生存，企业竞争力将逐渐向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型。
目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”。
机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。
中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。
我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单；海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化？为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场？要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。
苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SONY公司高层集体辞职，并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY，这样的文化企业怎么能不成功呢？反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？
企业要经历由机会导向型，向战略导向型、能力导向型和文化导向型的转变，后者必须以前者为基础，比如能力导向型的企业，必须首先具备了抓住市场机遇和具备战略规划的能力，否则后者就成了空中楼阁了，这也就是很多企业虽然很想构建优秀的企业文化，希望通过企业文化来提升企业竞争力，但却很难成功的原因，因为文化竞争是企业之间最高层次的竞争，也是企业竞争力的最高体现，没有前面的基础，是不可能成功的。麦当劳、肯德基、ZIPPO火机、星巴克都是在卖文化，是用文化在竞争，但文化的背后是企业的技术、机制和管理。
浅谈企业核心竞争力范文6
关键词：人力资本，人力资源，竞争力，管理
Abstract: the "human capital" theory, the emphasis on economic growth in the role of human capital, at present has a special important significance. We will in the sure "people is the ability of capital" and the role of human capital, on the basis of development through education training, advocate "dry middle school" and promote research and development, comprehensive and accurate understanding of values, establish "human capital" in the enterprise gathering mechanism. If an enterprise has gathered a batch of senior personnel, and cultural cohesion, ask, this enterprise and what do not success, what other problem can't overcome.
Keywords: human capital, human resources, competitiveness, and management
中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号
一、企业中的人力资源与人力资本的区别
我国现有一些股份制企业，尤其是外资、合资和民营企业，人事管理部门都称为“人力资源部”。这表明，员工已不仅是劳动力的载体，而是企业的“资源”。其实，就企业而言，人力资源并不等于人力资本，二者是有区别的，人力资源通常是指企业员工整体的劳动素质，生产技能和知识水平等，通过不断招募优秀员工和对现有员工进行职业技能的教育和培训获得。而人力资本按照以诺贝尔奖得主、美国经济学家西奥多·舒尔茨为首的西方经济学家的理论，是指通过教育、培训和“干中学”，在人身上积淀的、具有稀缺性的、能够产生价值的知识、技巧和经验，是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的总称。
二、人力资本是企业核心竞争力的基础
我国的经济学者指出：人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有更大的增值潜力，因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源，调整企业发展战略等市场应变能力。可以说，人力资本就是企业核心竞争力的基础。
人力资本包括企业中的两类人，一类是掌握了核心技术的工程技术人员，另一类是具有企业家素质的经营者，这两类人的共同特点是作用突出且不可替代。在资本市场日益成熟的今天，只有不断进行技术创新的企业才能发展壮大。现今，技术越来越多体现出“属人”的特征，即技术不再像以前那样仅仅凝结在企业物质资本（如生产设备）中，而是更多的储存在企业工程技术人员的头脑中，这时工程技术人员不仅仅是企业雇佣的高素质劳动者，更是一个资本的载体。这种形式的人力资本已越来越为社会所重视。但是，对一个企业来讲，仅有先进的技术是不够的，还必须有高素质的经营者来经营。美国铱星公司的破产为我们提供了一个很好的反证，铱星公司的全球通讯卫星系统是世界公认的最先进的通讯技术，但由于它在市场分析、营销策略方面的失误，最终陷于破产的境地。铱星公司的遭遇再次说明技术的先进并不能保证商业上的必然成功，经营水平同样是必不可少。那些眼光锐利，分析计算准确的经营者才能在市场机会面前作出正确的决策，我们称这种高素质的人为企业家。企业家的作用虽然看不见摸不着，但无疑是十分巨大的。所以说，在现代经济中，人力资本成为与货币资本同等重要的资本，对企业的影响越来越重要，有时甚至是决定性的。面对激烈的市场竞争与合作，企业在获取货币资本投资，扩大企业生产经营规模的同时，更需获取人力资本。
可以说，企业之间的竞争，乃至国家之间的竞争，最根本的还是人力资本之争，是人的素质之争。
三、企业提高人力资本管理的有效途径
1、承认个人之间的能力差异，重视人力资本的作用与价值
新的企业理论认为，人与人之间存在能力上的差异，正是能力差异决定了人们分工的不同，从而对企业的贡献不同。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？这无疑是尊重个人能力差异的表现，根据员工已有的能力定义其工作职责，将个人能力作用充分发挥。这与传统观念不同，我们一直认为个人的贡献大小仅是由岗位高低决定的。把个人视为螺丝钉，拧到哪里就在哪里出力，亦不顾其能力是否适合这个“钉位”，继而出现岗位与能力不符的现象，这样的安排是缺乏效率的，必将导致高级人才的流失。
2、重视人力资本在现阶段公司法人治理结构中的作用
公司法人治理结构是现代企业的运行机制，其特点是权力的分立与制衡、决策的科学与民主，基本要义是解决经营者与所有者的关系问题，在现代公司治理结构中已开始重视人力资本，不再强调所有者对企业的控制。独立董事(又称外部董事)制度即是一个新兴的事物。其职责是对企业进行监督并对公司的战略、运作等重大问题作出自己独立的判断。独立董事们一方面能利用其专业知识和经验为公司的发展提供各种建议，为董事会的决策提供参考意见，以利于提高公司决策水平，改善经营绩效。另一方面是对董事会和CEO（首席执行官）的权力进行制衡，避免企业被大股东和内部人控制。独立董事本身也是人力资本参与公司治理的一种形式。
3、建立和完善人力资本激励制度
人力资本的特性是天然属于本人，其开发利用完全取决于人力资本所有者的意愿。人力资本的能动力是最大的生产力和社会财富，做好人力资本开发和利用工作，是任何一个成功企业必备的前提条件，而其有效途径即是建立健全激励制度。对人力资本的激励，主要靠薪酬制度来实现，由薪酬的组成和高低来肯定人才在其岗位上的贡献，它由董事会决定和管理。另外，企业的人力资本激励还必须注意物质回报和精神回报的统一，缺一不可。当员工在工作中更在乎自己在精神上的获益时，企业才是成功的。人力资本投资只有得到真实合理的回报时，才能最大限度地发挥人力资本的作用。
4、加大企业人力资本投资，促使人才向人力资本转移
我们企业所需要的高级人才，一是引进，二是靠加大对人力资本投资，大力兴办员工教育培训，促使企业人才向人力资本转移。纵观成功的企业，它的一个突出特征就是始终保持极高的人力资本投资。我司重组成立后，面临新的发展机遇和挑战，汇聚各类人才，尤其是高级技术和经营管理人才，是我司做大做强和持续发展的决定性条件。我们应从企业发展的战略高度，加大对员工教育培训投资的力度，合理配置教育资源，全面完成培训计划，促使企业人才辈出和人才向人力资本转移，满足企业积极参与市场竞争的需要。
5、创建良好的人才工作与发展环境
一是倾力打造具有工程施工企业特点的企业文化。企业文化是企业无形资产的核心，它浸润式的影响着员工的价值取向和行为，我们工程施工企业要建立海纳百川、尊重知识、尊重人才的企业文化。
二是强调团队协作精神。随着职业的多样化以及技术专业化，使得不同的岗位人员具有很强的不可替代性，因此，必须充分尊重员工的个人价值，给他们创造一个相对宽松的工作环境。由于人力资本具有较多的“属人”的特性，员工的情绪和精神状态对人力资本的生产率影响很大，因此企业必须致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。
三是重视员工的个体成长和职业生涯设计，企业应充分了解员工的个人需求和发展意愿，提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与组织结成长期合作、荣辱与共的关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
四是改革干部人事制度，畅通人才成才和流动的通道。过去，国有企业干部使用论资排辈，能上不能下、能进不能出都影响了人才的成长和流动。我们改革干部人事制度，选人、用人要“不看学历看水平、不看背景看业绩、不看年龄看素质”，唯才是用，打破身份限制，做到干部能上能下、能进能出、易岗易薪，给员工一个成才的阶梯和流通的渠道，让人才有“干中学”和通过实践积淀自己的经验形成“资本”的机会。