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内部管控模式范文1
［关键词］企业;财务内控;创新模式
1财务内控管理创新的重要性
创新，具有重要的作用和意义，它可以使一个企业永葆青春活力。要在整个企业中大力弘扬创新的精神和氛围，鼓励所有的员工敢于创新、乐于创新。在实际工作中，为了增强企业内部控制管理创新意识，必须加强财务内控方面的创新，财务内控管理创新具有以下四个方面的重要性。
1.1完善财务管理制度
当前，我国企业蓬勃发展，但在发展的过程中，存在着诸多问题，针对这些问题，必须结合当前先进的管理理念，制定出一个有针对性的财务内控管理制度。只有这样，才能更好地促进企业内部的团结有序，进而提高企业在经济管理中的实际成效。由此可见，财务内控管理创新有助于建立一个科学完善、高效合理的财务管理制度，这对企业来说是至关重要的。
1.2确保财务信息正确
种类繁多、数量庞大是企业内部信息的一大显著特征，加强财务内控管理的创新，有助于加强对数据的检查与核实，可以提高数据的准确性，进而确保财务信息的正确性。
1.3健全财务管理机制
在一个企业中，制定高效实用的管理机制是企业发展壮大的重要保障。要采取行之有效的方法和手段进行财务内控管理创新，在创新的过程中，要做到“具体问题具体分析”，采用高效、合适、有用的方法，起到最佳的效果和作用，不断健全企业的财务管理机制。
1.4加强财务风险控制
财务状况是一个企业能否良好发展的重要衡量指标之一，而在企业发展的过程中，会面临诸多的挫折和困难，财务风险是其中的一项重要困难。因此，必须进行财务内控创新，进一步加强对企业的财务风险控制。
2财务内控管理存在的问题
当前，在积极参与经济全球化的时代背景下，我国的企业发展面临着诸多的问题，财务内控创新不足是其中的一个重要问题，主要体现在以下几个方面。
2.1财务内控管理理念落后
在当今的财务内控管理中，发挥主要作用的仍然是传统的管理理念，在财务内控管理中，管理者仍然把工作的重心放在了提高经济效益上，对于新的管理模式和思想观念的关注度低，虽然新的理念也有人在倡导，但员工和管理者的认可度却始终不高。这种管理理念在一定程度上扼杀了员工的创造性理念、阻碍了企业经济在创新活动方面工作的开展。
2.2财务内控管理体制不健全
“没有规矩不成方圆”，对于一个企业来说，规则的制定具有十分重要的意义和作用。企业财务内控管理体制健全完善，既可以使管理者明白当下企业发展的实际状况，也可以提升企业的经济效益和质量。目前，财务内控管理体制的不健全具体体现在两个方面:一是未能制定出合理的管理体制;二是缺乏高效科学、执行有力的监督体系和组织机构。
2.3财务内控管理人员创新不足
管理人员是一个企业的关键和核心所在，能够对企业的发展起到积极的引领作用。只有做好企业管理人员工作，才能使企业内部更加高效协调的运转。但是在财务内控创新的实际工作中，管理者未能充分采取创新的措施和对策，也未能采取积极的鼓励性和激励性措施来调动员工的创新。
3财务内控管理创新模式
3.1创新财务内控管理理念
理念的先进性对所要采取的行动和措施具有引导性和决定性的影响。因此，必须引导企业管理人员注意到创新的重要意义和作用，在企业内部营造良好的创新氛围，鼓励所有人员积极创新。首先，管理人员要树立创新意识，允许企业内部出现“不同”的意见和声音;其次，要平等地对待每一位员工，对他们采取激励性和鼓励性措施，允许他们说出自己的想法和见解;最后，要树立与时展和社会进步相适应的创新理念，不仅可以提高经济效益，而且可以促进社会的和谐稳定、国家的繁荣昌盛以及国民经济的可持续发展。
3.2健全财务内控管理体制
良好高效、科学有序的管理体制，为财务内控管理提供了良好的制度保障。因此，必须健全财务内控管理体制，促进企业内部更好地协调发展。一是充分结合企业自身发展的实际状况以及规模速度，制定出合理高效、切实可行的财务内控创新体制;二是真正落实财务内控创新体制的实施，协调与企业内部各部门之间的关系;三是要成立专门的监督考核机构，来保证财务内控创新体制的贯彻执行;四是定期对制度运行过程中发现的问题进行交流总结，对不适应条款及时更新，以促进企业良好发展。
3.3培育财务内控管理人员的创新意识
财务内控管理人员在企业中具有十分重要的地位和作用，也是企业之间竞争的核心因素和关键点。增强财务内控管理人员的创新意识可以从以下三方面来入手:一是要引进一些财务内控管理创新方面的专业人才，要求他们充分掌握企业实际情况，并且带领企业大胆的改革创新;二是加大对财务内控管理创新方面人员的培训力度，多投入一些培训经费，让财务内控管理人员积极参加培训、勇于培训、乐于培训;三是对从事财务内控管理创新的工作人员，科学合理的规定他们的工作量，以工作量作为考核标准，使管理人员的工作效率不断提高。同时，采取激励性的措施，使更多的人加入这一行业，扩大后备人才资源补给。
3.4提高财务内控管理风险控制能力
风险控制是财务内控管理创新的一项重要内容，制约和影响着财务内控管理创新能否进行下去，也对企业的发展存亡起着至关重要的决定性作用。所以，必须在创新的过程中，提高财务内控管理风险控制能力，具体包括以下三个方面的内容:一是设立科学合理的目标，把财务风险控制在可承受范围之内;二是在企业运行和发展的过程中，必须科学合理，采取理性的态度投入资金、资产等;三是要充分进行市场调研，了解市场的动态和需要，从而有效降低自身的风险。
4结语
综上所述，我国企业想要在新的经济形势下取得长足的进步和发展，必须进行内部控制管理的创新，而财务内控作为其重要的内容，亟待进行创新。企业管理人员必须树立创新精神和意识，切实加强财务内控的创新，提升企业的经济效益，为企业的长足发展注入生机和活力，促使企业更好地适应时展、社会进步以及国家繁荣富强的需要，更好地为国民经济的发展贡献自身的一份绵薄之力。
参考文献:
［1］张素会.我国企业内部控制存在的问题及对策研究［J］．产业与科技论坛，2011(15):217－219.
内部管控模式范文2
关键词：工业企业 内部控制 财务管理
社会的不断发展，使我国的工业化水平也得到了进一步提升，在为我国工业企业带来发展契机的同时，也为其带来了更大的挑战，使其面临着更大的产业竞争压力。财务管理作槠笠捣⒄构程中的关键环节，通过企业内部控制管理模式的建立，如何实现财务管理的现代化改革成为了工业企业重点发展的方向。然而，目前我国大部分工业企业内的财务管理均存在一定的问题，这不仅不利于工业企业的健康发展，甚至将对我国的国民经济产生影响。
一、财务管理对内部控制的影响
内部控制概念提出后，各个领域范围内的企业均试图通过内部控制管理模式的建立，以此来促进企业的健康发展，并发挥出管理制度的积极作用。在内部控制管理体系下，企业的财务管理不仅可以为企业的发展带来更多的动力，同时也是确保企业制定稳定发展方针，为企业提供资金保障的核心要素。首先，由于内部控制管理模式中主要包括董事会、经营管理人员和全体基层员工，“人”作为内部控制的核心主题，在合理的财务管理模式下，其将成为确保内部控制管理体系有效建立的基本保障。其次，内部控制需要涉及到企业中的人力、物力以及财力等，这就需要通过企业的财务管理来减少一些不必要的浪费，实现对成本的综合控制，提高内部控制的整体效率。最后，良好的财务管理模式，可以在内部控制的基础上，实现对各个部门职能的监督、制衡以及激励，将内部控制的功能发挥到最大化，促进企业的健康发展。
二、工业企业内部控制中财务管理现状
（一）缺乏有效的财务管理体系
通过对我国目前的工业企业进行调查，可以发现大部分企业内均缺乏有效的财务管理体系。在内部控制的基本要求下，企业必须实现自我管理能力的提升，方能发挥出内部管理制度的基本功能作用，而财务管理作为企业管理工作中的重要组成部分，也将对企业的长期发展产生至关重要的影响。目前，工业企业内未能建立起有效的财务管理体系主要包括两个原因，第一是企业管理者未能意识到财务管理体系的重要性，缺乏现代化的财务管理理念，从而导致缺乏对企业内部的有效管理；第二是企业已经建立起财务管理体系，但在日常工作的过程中却未能得到有效的应用，或财务管理体系不适应企业当前的发展情况，有待完善等，都会导致企业内部缺乏有效的财务管理体系。
（二）财务管理意识相对薄弱
大量研究曾表明，管理意识作为提高管理水平和管理质量的主要因素，其将为企业的综合发展带来决定性的影响，而在我国目前的大部分工业企业当中，财务管理人员均缺乏现代化的管理意识。一方面，企业未能实现对财务管理人员的积极培训和教育，从而导致财务管理人员缺乏管理意识，未能建立起科学化的财务管理体系，阻碍了财务管理工作的顺利开展。另一方面，在内部控制管理制度的基本要求下，管理人员只意识到了对企业内部进行财务管理，从而忽视了对于企业长期发展的财务管理，导致财务管理模式存在缺陷，阻碍了工业企业的健康发展。
三、工业企业内部控制中财务管理途径
（一）建立健全的财务管理体系
首先，加强对企业的内部控制。通过上文的分析可以发现，企业的内部控制与财务管理是相互促进、相辅相成的，只有加强对企业的内部控制，方能确保企业财务管理水平的提升，并为其管理工作的开展提供稳定的企业环境和制度保障，是实现企业财务有效管理的主要途径。其次，树立现代化的财务管理理念，对国内外的财务管理经验进行学习，加强企业内部的审计管理，提高各个部门之间的关联性，并对各个部门之间的工作内容和职责进行明确，合理分工。最后，对企业现有的财务管理模式进行完善，结合企业日后的发展方向，建立稳固的资产管理控制制度、资金流动管理制度等。
（二）树立正确的财务管理意识
一方面，加强对财务管理人员的综合培训，包括专业知识以及管理知识，使其树立正确的财务管理意识，提高财务管理人员的自主学习意识，发挥出财务管理在企业内部控制中的积极作用，促进工业企业的健康发展。另一方面，提高财务管理人员的综合素质，建立健全的培训考核体系，为工业企业内日常工作的开展提供稳定的资金保障。除此之外，建立完善的奖励机制，强化工业企业内员工的责任意识和工作意识，提高员工的整体工作水平，为财务管理水平的提高带来积极的影响。
四、结束语
综上所述，在工业企业的内部控制管理要求下，应当对其现有的财务管理模式进行完善和改革，使其适应现代化社会的发展脚步，并从多方面实现企业财务管理水平的提升，为企业的发展做出积极的贡献。本文在研究的过程中，首先介绍了财务管理对企业内部控制的影响，其次对工业企业内部控制中的财务管理现状进行了分析，最后提出了财务管理的途径，为工业企业的健康发展提供了现代化的理论性支持。
参考文献：
[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，等.企业财务业务一体化与财务管理职能转型――基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，11（10）：51-58
内部管控模式范文3
【关键词】 ERP； 全面预算管理； 内部会计控制
一、引言
ERP的发展已有将近20年的时间，自美国Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成为了为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。之后系统观的ERP概念研究也指出ERP是面向供应链管理的并且集合企业内部所有资源进行有效计划与控制的集成化的管理信息系统。由此可以看出，计划和控制是ERP的重中之重，而经营业绩的考核评估也是在对计划的监督和控制的基础上进行的，控制又建立在计划的基础上，所以，计划就成了ERP实施成功与否的关键出发点。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个以标准化为基础的战略目标管理。全面预算管理同样是由计划开始，控制同样是其中一个非常重要的过程。同时，在业务流、信息流、资金流方面，ERP和全面预算管理也存在可以整合之处。然而，由于ERP系统业务处理的瞬时性以及全面预算管理计划的不可变性，财务计划的执行和控制就比较困难，如何在ERP和全面预算管理的基础上进行有效的内部会计控制，是本文研究的重点。
二、ERP的“三维”模型
从系统观的ERP概念可以看出：供应链、资源和计划是ERP的三大主要要素，而企业是供应链的最小单元，因此可以用企业代替供应链。而ERP系统就是在企业的基础上，将所有资源进行有效的计划与控制的集成化的管理信息系统。所以，在ERP中，E（企业）、R（资源）和P（计划）是三个相互交织而又具有独立意义的维度。从这三个维度建立的ERP系统的“三维”流程模型如图1所示。
对E（企业）、R（资源）、P（计划）三个维度的分析如下。
第一，E（企业）维强调ERP系统是以一条经营过程中的相互关联的各方，如供应商、制造企业、分销网络等集合而成的供应链为载体。ERP系统以核心制造企业为轴心，把供应链上、下游的协作伙伴看成是企业资源的一部分，通过信息的快速共享和有效传递，对供应链上的所有环节实施有效整合，从而实现同步工程和敏捷制造，最终提高企业对市场动态变化的响应速度。
第二，R（资源）维突出ERP系统管理的对象是供应链上现有的资源。ERP系统通过数据结构的统一，实现信息在供应链上企业间及企业各个不同部门间的迅速传递和实时联机处理，达到对业务流、资金流和信息流的一体化集成，保证业务流、资金流与信息流在供应链上和核心制造企业内部流程之间的同步记录、同步传递和数据一致性，并为合理调配、控制、利用供应链上资源提供保障，从而实现供应链上企业资源管理的全面高效率。
第三，P（计划）维是ERP系统的核心维，也是ERP系统进行资源管理和实施内部控制的标准和目标。在整个供应链上，核心制造企业通过业务计划实现与供应商和经销商在信息流上的同步共享，又以与业务计划同步实时生成的资源计划对制造企业的资源进行管理和控制，并实现业务流与资金流的传导；它体现标准化的管理理念和事先计划与事前控制的思想，即在ERP系统中，企业必须把计划作为最重要的标准来对企业的资源进行有效控制，没有计划就不能动用企业的任何资源。
综上，在ERP系统的“三维”模型流程图中载体是供应链，轴心是核心制造企业，主线是信息在供应链上实时有效的传递，主要通道是计划，关键是对供应链上资源进行合理共享与利用，目的是实现供应链上企业的总体价值最大化。可以说，ERP系统产生的源头是供应链管理，而管理的高级阶段就是对供应链中每一个环节实现有效控制。
三、基于ERP的全面预算管理体系
（一）全面预算管理体系
全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化的管理系统，是一个以标准化为基础的战略目标管理。以核心制造业为模板，全面预算管理的具体流程如图2所示。
第一，确定年度经营目标。此时确定的目标应该是企业战略目标的一部分，包括具体的市场份额、财务目标和产品目标，在此只研究财务目标。财务目标的确定应在以前多个（通常是三个）年度的基础上，根据企业目前所拥有和未来可能获得的资源确定的。此财务目标的确立，应以服务企业的战略目标为前提，以可实现性为必要条件，应由财务部门提交董事会讨论，最终表决产生。
第二，成立预算小组。此预算任务就是一个项目，具体的管理就是项目管理。此时要成立一个项目小组，就是预算委员会或预算小组。预算委员会的成员组成问题对预算编制起着至关重要的作用。预算委员会必须由总经理或者监事会成员任主要项目负责人，各个部门（如财务部、采购部、营销部、人力资源部等）的负责人必须参与。同时，在编制预算的时候，要全员参与，这也是全面预算的真正内涵，各个部门之间要有良好的沟通，任何一个部门目标的实现都要考虑到相关部门的作用，同时在公司总战略目标的指引下完成预算编制。
第三，具体预算编制。其编制过程与实施ERP的企业内部业务流、资金流和信息流的传递过程很相似，ERP是从销售计划做起，然后是生产计划、物料计划和采购计划。而全面财务预算编制的方法在实际运用中主要有两种：以销定产和以产定销。结合目前以消费者为导向的市场供给与需求，以销定产的预算编制方法使用最为普遍，而以销定产的预算编制方法和上述ERP内部企业流程基本吻合，这就为ERP和全面预算的整合提供了实际运用中的支持。和ERP计划类似，具体预算的编制如下：
（1）编制销售收入预算。在以前年度的基础上，采用零基预算和增量预算的方法进行编制，同时必须考虑企业的财务目标中对于本年度销售收入的实现要求。
（2）编制生产预算。采用以销定产的预算编制方法，在以上销售收入预算编制完成的基础上，编制生产预算。在编制生产预算的同时要和销售部门做好沟通，及时协调出现预算完成困难的地方，及时解决。
（3）编制料、工、费预算。料、工、费的预算以生产预算作为蓝本，同时考虑下年度的通货膨胀预期、供应商状况以及员工工资增长幅度。
（4）编制应收、应付账款预算。在销售收入预算、材料采购预算的基础上编制。此预算要有灵活的收账和付账政策，在保持资金回流顺畅的同时，还要尽可能拖延应付账款给付时间，从而降低资金占有成本。
（5）管理费用预算。管理费用预算不仅仅是管理部门的预算，在以上预算编制完成的情况下，管理部门要根据以上预算预计要做多少辅助工作，要有多少管理费用发生。
（6）投资筹资预算。在所有预算编制完成的情况下，财务部门可以得出下一年度有多少资金收付，进而对如何以最低成本筹措资金，以最高收益率得到收益进行预算编制。
第四，审批。这个环节至关重要。是将各部门的预算整合在一起，查漏补缺的最后过程，要认真对待。在以上预算的基础上，完成三大报表的编制，然后和公司的总体财务目标对比，查漏补缺，直至和财务目标的温和度最大，方可下发预算执行。
从上面典型预算编制过程可以看出，预算编制是环环相扣的，这本身提供了一种内控的先天环境。
预算的执行，需要有预算委员会的监督和考核，这也是全面预算管理圆满完成的有力保障。
（二）基于ERP的全面预算管理
ERP和全面预算管理的整合研究由来已久，罗小明（2010）在其论文中从ERP和全面预算管理在计划和控制的统一性、技术上和经济上的可行性论述了这种整合的可实现性。本文在以上分析的基础上，提出ERP与全面预算管理的整合模式如图3所示。
需要指出的是，ERP与全面预算管理的整合并不是简单的糅合，而是体现在以下两个方面：
第一，计划与控制的统一性。ERP和全面预算管理都强调计划的重要性，以计划为整个过程的出发点，同时在计划的基础上实施控制，保证计划的完成。
第二，计划流程的吻合。ERP在企业内部从销售计划到采购计划和全面预算管理的预算编制流程的主要流程吻合，而全面预算管理的管理费用和投资筹资预算等又和ERP的附属流程计划（如人力资源计划、设备计划等）吻合。这种流程的吻合性保证了两者在流程上整合的可能性。
四、基于ERP和全面预算管理的内部会计控制
许道林（2008）将内部会计控制分为两个层面：会计基础工作层面和经济活动层面。本文在此基础上，同时结合ERP和全面预算管理的特殊性，将内部会计控制分为三个层面：会计基础层面控制、事前控制和事中控制。
（一）会计基础层面控制
除了根据有关法律、法规、制度和准则建立的会计核算制度，会计报表的编制、会计档案保管的要求等基础工作外，由于ERP系统的特殊性和全面预算管理的要求，在会计基础层面的控制还要做到以下几点：1.账号密码的管理。由于ERP系统对于不同的操作人员赋予了不同的权限，不同的权限又可以对不同层次的业务进行处理，因此做好账号密码的管理工作对于分清权责十分重要，这和手工条件下不相容职务管控的思想相一致。同时，由于网络的安全性问题，企业ERP系统多采用局域网络，所以建议各操作人员定期更换密码，切实保障账号安全；2.尽量采用扁平式组织结构。这主要体现在全面预算过程中，预算编制完成之后，预算指标下达问题是执行好预算的重要前提，过于冗长的组织结构会导致信息传达不顺畅，从而给预算执行带来不必要的阻碍，建议企业采用尽量扁平式组织结构。至于集权还是分权，视企业文化而定；3.各部门要积极配合会计预算工作，这是做好全面预算管理的前提，也是全面实施ERP的必需条件。
（二）事前控制
事前控制也就是计划中的控制，主要体现在全面预算管理中，从上述全面预算管理的具体流程来看，各个预算之间是环环相扣的，这种集成化控制环境给企业节省了用于后续控制的大量资源；另一方面，专用型的ERP系统是在通用ERP系统的基础上结合企业具体情况而开发的，在实施过程中，会用到企业往年的数据进行调试，其过程也是一种事前控制。在经过图3所示的整合后，这两种事前控制就会结合起来，彼此的优势会更强，而彼此没有考虑到的事前控制也会得到弥补。
这种全面财务预算和ERP系统的融合，可以在结合市场预测的情况下，配合企业总体目标，产生预算年度经营数据指标体系。该指标体系是实施控制的前提和基础。
事前控制的一个关键点就是所编制预算的可实现性，如果预算编制偏离实际目标过高，那么以后无论如何努力经营都是无法实现的。所以，在计划编制时一定要在以前年度的基础上，采取增量预算与零基预算相结合的方法，综合考虑预算年度的实际情况，进行编制。
（三）事中控制
事中的控制也就是执行中的控制。在完成年度预算经营指标编制之后，企业可以基于ERP系统信息技术的瞬时性，建立一种预警机制：1.当实际的经营状况和ERP系统中存储的预算指标吻合或者在其允许发生偏差的范围内时，视为正常运行；2.当实际的运营情况和ERP系统中存储的预算指标发生的偏差超过允许偏差时，ERP系统就会发出警报，指出所存在的问题，如资产负债率超过预算指标、管理费用超支等，并给出造成该偏差的根本原因，如资产负债率超过预算指标的原因是权益下降还是负债过多，负债过多的情况下是短期负债还是长期负债过多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市场因素，则调整ERP预算指标，继续下一期的控制；如果是内部管理经营问题导致的，则纠正经营管理方案，如此进行循环控制。年末，在控制的基础上根据偏差进行考评，奖优罚劣，以提高员工的工作积极性。
五、结论
从系统观的ERP概念出发，构建了ERP的“三维”模型，并对三个维度进行了分析，指出控制的关键是P（计划）。在阐述全面预算管理体系的基础上，给出了ERP与全面预算管理的整合模式，确定了基于ERP的全面预算管理流程。根据确立的ERP和全面预算管理的内部会计控制模式，分别从会计基础层、事前控制和事中控制三个层面给出了内部会计控制方法。其主体思想是：首先，按照全面预算管理的方法，运用ERP的计划管理功能，制定切实可行的年度计划指标体系；其次，依据该指标体系实施内部会计控制，在产生较大偏差的情况下，利用ERP的计划管理系统，快速重新修订年度计划指标体系，并依此改进控制；最后，通过ERP系统对年度计划指标数和实际发生数进行分析，并依此进行合理考评。
【参考文献】
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[2] 王少君.企业资源计划（ERP）实施评价与决策模型研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学博士学位论文，2008：41-42.
[3] 罗小明.基于ERP的A集团全面预算管理体系应用研究[D].成都：西南财经大学硕士学位论文，2010：28-29.
[4] 吕华.ERP环境下的企业内部控制思考[J].时代经贸（下旬刊），2008（12）：135-136.
[5] 陈志祥.我国企业ERP系统实施问题探讨[J].中国软科学，2001（12）：59-61.
内部管控模式范文4
Abstract： How to implement effective group control is one of the long-standing problems in enterprise management. The theory of complex adaptive system provides a new train of thought for solving this problem. Through the analysis on the group system and internal and external environment， this paper illuminates the unity of consolidation within enterprise group control and internal control. Based on the theory of complex adaptive system， it puts forward the enterprise group coordinated control mode， and idea of establishing the mode， providing valuable reference for group control.
关键词： 复杂适应系统；企业集团；协同；管控模式
Key words： complex adaptive system；enterprise group；synergy；control mode
中图分类号：N941 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0021-04
基金项目：本文受北京青年政治学院院级课题（项目批准号：MY201308）资助。
作者简介：程宝元（1983-），女，河北唐山人，北京青年政治学院，讲师，硕士，教师，研究方向为工商企业管理、现代经济学；唐平（1961-），女，北京人，北京青年政治学院，副教授，硕士，系主任，研究方向为管理科学与工程、营销管理；闫钊（1982-），男，北京人，中国卫通集团有限公司，工程师，硕士，主任助理，研究方向为复杂性科学、技术经济、公司战略。
0 引言
企业集团管控理论产生于卡特尔、托拉斯等垄断集团出现之后，国外的研究比较注重管控模式的选择及影响因素，试图寻找一些“范式”，以Chandler、Gould、Tricker等为代表的西方学者相继提出了著名的“7S”理论（即战略、结构、体制、人员、技能、作风、最高目标）、“集团管控三分法”理论（即战略型管控、财务型管控、操作型管控），还有一些研究从核心资源角度来剖析集团管控存在的问题，并提出解决方案。国内学者则更加注重对集团管控方法和手段的研究，他们认为管控模式的选择主要基于企业集团所面临的外部环境、内部条件以及所在行业的运作规律，要通过多方面因素进行综合分析确定，这些因素涉及制度建设、改革力度、资源整合、股权多元化、控股方式、治理结构、产权管理、资本运作等等，但尚未研究形成可以统一参考借鉴的管控模式体系。
复杂适应系统理论的提出，为企业管理者解决长期困扰企业集团发展的管控难题提供了新的思路。复杂适应系统理论认为，在当前的经济环境下，企业的生存与发展不仅取决于企业自身制定的战略，更取决于企业的内外部作用关系以及相应的应变能力，这种适应性的应变思想正好满足了集团管控问题研究的需要。基于这一思路，本文尝试提出企业集团协同管控模式以及通过实施内部整合建立该模式的思路，为企业管理者解决集团管控难题提供有价值的参考。
1 企业集团的系统性分析
关于系统的概念，根据一般系统论创始人贝塔朗菲的定义，我们可以将其描述为处于相互关系中、与环境相互联系、形成组织整体的元素的集合。可见，作为一个系统，必须满足三个特征条件，即：系统中存在可以相互区分的元素，这些元素之间、元素与环境之间存在相互关系或联系，这些元素能够产生与周围环境相区别的组织整体。
对于企业集团而言，我们也可以根据它的特征条件来判断其系统性。首先，企业集团内部有大量要素，包括人员、资金、资源、信息、技术等等；其次，上述这些要素之间以及这些要素与企业集团生存发展的外部环境之间存在各种各样的相互关系或联系，如人员、资金的流动，资源的配置、生产，信息的传导和技术的变革等等；第三，企业集团是一个与周围环境相区别的组织整体。基于以上分析，我们认为企业集团具备一般系统的特征。
从运行方式来看，企业集团是有目标的开放系统，在开展生产经营服务等活动时要跨越边界与外部环境进行物质、能量和信息交换，并发生以投入产出转换为核心内容的各种复杂关系，与封闭系统相比，企业系统的边界概念相对模糊，为此，我们按照经济管理领域的观点将其理解为企业发展过程中形成的经营范围和规模，这是一个假想的分界面。一方面，经营范围确定了企业集团的纵向边界，决定了企业投入产出转换的类型；另一方面，经营规模决定了企业在经营范围内能够以多大的规模进行投入产出的转换，等同于企业集团的横向边界。企业集团系统的结构主要通过生产经营服务活动中的投入产出关系表现，不同的投入产出关系决定了不同的企业结构，当企业集团的结构即其与外部环境之间发生的投入产出关系确立以后，企业集团的功能就表现为为了达到某种目标而表现出来的各种经营运作行为，是将环境输入有目的地转变为对环境输出的能力。
2 企业集团的环境及企业集团管控的作用机理
2.1 企业集团的外部环境 关于企业集团的外部环境到底包括哪些内容，国内外尚无统一的意见，存在的争议也比较多，综合起来可以分为三种观点：第一种观点认为企业集团组织边界以外的一切因素都可以笼统地称为外部环境；第二种观点认为企业集团的外部环境可以简单地分为几大类；第三种观点认为企业集团的外部环境要进行多层次细分。
综合各方面的观点，为了便于研究，我们首先采用第二种观点，将企业集团的外部环境的内容分为经济环境、法律环境、政策环境、融资环境、技术环境、社会环境和市场竞争环境。其中，经济环境是指企业集团所处国家地区的经济条件、运行状况及发展趋势等，它是制约企业生存和发展的重要因素；法律环境是指企业集团在开展生产经营服务活动过程中，必须遵守的各项法律法规等；政策环境是指企业集团所在国家及国际上政治形势和状况；融资环境是指企业集团为开展生产经营服务活动从外部筹措资金的渠道及其完善情况；技术环境是指企业集团所处国家地区的技术水平及发展动向等；文化环境是指企业集团所处的社会结构、风俗习惯、价值信仰、人口规模与地理分布等；市场竞争环境是企业集团为完成生产经营服务任务而接触到的环境，主要由客户、供应商、替代者、互补者、中介机构等构成。
外部环境是动态的，它对企业集团的影响是多方面的。一方面，作为生存环境，外部环境能够对企业集团的生产经营服务活动产生硬性约束，使企业集团做出约束条件下的活动行为；另一方面，作为发展环境，外部环境能够支撑企业创造价值和做大做强，为企业集团提供发展机会和条件；此外，外部环境还能够影响企业集团为实现发展目标所选择的战略路径，这也包括对企业集团在选择和实施并购过程中产生的影响。
2.2 企业集团的内部环境 关于企业集团的内部环境，国内外的研究也很多，主要有四种观点：第一种观点认为内部环境与外部环境没有明显界限；第二种观点认为内部环境是企业集团内部具体的几个要素；第三种观点认为内保护环境不直接作用于企业的生产经营服务活动，主要起到内部条件和内部氛围等保障作用；第四种观点认为企业集团内部环境是一个系统，系统内部的各个要素即互相区别又互相联系，并且互相影响。
综合以上观点，根据本文研究方向，我们采用第四种观点，将企业集团的内部环境定义为用以支撑保障企业集团正常运行并实现发展目标的内部要素构成的有机整体，这些要素可以归纳为战略规划、资源能力、管理架构和企业文化等四个互相区别、互相联系和互相影响的方面。其中，战略规划是指企业集团为实现发展目标，根据所处外部环境和内部资源进行系统谋划而形成的共同行动纲领；资源能力是指企业集团在发展过程中所能支配的资源以及为实现发展目标所能配备的保障能力；管理架构是指企业集团为制定落实战略规划、组织资源、开展业务所作的必须的制度安排；企业文化是指企业集团在发展过程中形成的基本价值观、作风习惯、行为规范等精神体系。
内部环境也是动态的，但与外部环境不同的是，它受企业集团个体在微观层面的影响相对更大，更容易通过企业集团自身的活动而进行调整和改进完善。
2.3 企业集团管控中的影响因素 根据前述分析，企业集团通过自身的功能结构与外部环境之间发生物质能量信息交换，从而实现其发展目标。随着外部环境及自身情况的不断变化，企业集团始终保持固有功能结构势必降低企业集团的运行效率，甚至发生激烈的矛盾或冲突，必须重新组织起适应环境条件的新的结构与功能，这种建立新的结构和功能的过程就是企业集团对其内部要素的整合管控过程。因此，企业集团管控的对象是其内部的要素，这种管控所期望带来的是新的边界条件下企业内部要素的整体性优化。根据前述分析，企业集团内部环境中的要素可以归为战略规划、资源能力、管理架构和企业文化四个方面，它们同时也是企业集团管控的影响因素，构成了企业集团的四个子系统。具体而言，战略子系统主要包括企业愿景、战略决策、长期规划、任务计划等方面的要素；资源子系统主要包括资金资源、人才队伍、技术研发、生产物流、市场营销、客户服务、信息化能力等方面的要素；管理子系统主要包括治理结构、组织架构、岗位编制、规章制度、考核激励等方面的要素；文化子系统主要包括企业价值观、作风习惯、行为规范、社会责任等方面的要素。
2.4 企业集团管控的作用机理 关于机理，是指系统为实现某一特定功能而组成的结构及其内部各要素在该结构下相互联系、相互作用的运行规则和原理。对企业集团所进行的管控而言，其作用机理就是企业集团根据内外部环境，通过对内部要素的整合而使其整体结构更加合理、运行高效，并且这种整合的目的是为了更加有效的管控。对企业集团的管控与内部要素整合进行更深一步分析，我们认为：企业集团实施的内部整合与管控是统一的，这种统一性表现在三个方面：一是实施对象的统一性，即企业集团内部整合的对象与管控的对象是统一的，都是企业集团内部的要素；二是实施主体的统一性，内部整合与管控都是以企业集团为主体主导实施的全系统行为；三是实施目的统一性，企业集团实施内部整合与管控的目的是相同的，即理顺内部结构、强化系统功能，从而实现整个企业集团系统健康发展、有序运行。因此，从某种程度上说，企业集团的内部整合与管控之间存在某种有机共生关系，两者互为基础、互为条件、相互促进，共同推动着企业集团系统的优化发展。
3 基于复杂适应系统理论的企业集团协同管控模式的构建
3.1 国内外企业集团管控模式基本情况 根据集团管控三分法理论，国内外企业集团管控模式可分为操作型管控模式、财务型管控模式、战略型管控模式三大类。其中，操作型管控模式集权程度最高，在该模式下，企业集团采取一竿子管到底的垂直管理方式，总部的各项职能建设十分齐备、机构庞杂，在制定企业集团整体战略后，为保障战略实施到位，总部还负责对下属企业的组织架构、制度建设、资产资金、法律事务、内部审计、人事文化等一系列管控工作，如1984年前的美国通用电气公司，以及转型IT业务前的美国IBM公司等。财务型管控模式集权程度最低，在该模式下，企业集团采用利润中心或投资管控的方式，总部只负责由财务目标管控为核心的财务规划、资产运行和投资决策管理，在制定企业集团整体财务规划后，各下属企业只须达成其分配的财务目标即可，如香港和记黄埔公司等。战略型管控模式集权程度居中，在该模式下，总部负责集团整体战略规划以及相应的财务和资产运营，各下属企业则需要根据集团整体战略以及自身业务方向制定子企业战略计划以及相应的财务预算和资产运营计划，并经总部批准后执行，当前国外大多数企业集团都采用了战略型管控模式，如BP石油公司、壳牌石油公司等。我国国有企业集团主要采用操作型管控模式或战略型管控模式，较少采用财务型管控模式，民营企业集团三者兼有。
3.2 利用复杂适应系统研究并购、整合、管控问题的可行性 关于复杂性的概念，不同理论学派持不同观点，尚无统一定义。综合各个学派及专家的观点，我们可以将复杂性的基本特征归纳为四点。即：系统内部元素及其相互关系的多样性、非线性、非对称性与动态有序性。其中：多样性是指元素数量多、相互关系多；非线性是指元素之间的关系处于非线性作用之中；非对称性是指难以通过某个元素或某一相互关系所得到的信息来预测或统计性地推导其他元素和相互关系的情况；动态有序性是指系统既不是完全无序的混乱系统，也不是严格有序的不变系统，而是处于两者之间不断变化着的动态有序系统。
对于企业集团而言，我们可以对其复杂性进行如下分析。首先，企业集团内部的要素总量十分巨大，并且这些要素之间存在各种各样的相互关系，如ERP涉及了设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等诸多方面关系；其次，企业集团内部要素的关系是非线性的，如人员的沟通交流、部门的协作等都是非线性关系；第三，企业集团内部要素的关系是非对称的，如人们无法从董事会运行机制推导出某一个部门的内部管理方式；第四，企业集团处于动态有序的运行之中，如企业的经济运行、市场营销、生产计划等，既不是固步自封的、也不是混乱无序的。基于以上分析，我们认为企业集团具有复杂性，属于复杂系统。
复杂适应系统理论的提出，对于人们认识、理解、控制和管理企业集团这一复杂系统的运行机理提供了新的思路。复杂适应系统理论认为，系统的发展动力本质上来源于系统内部微观主体的相互作用生成的宏观复杂性现象，系统中的微观主体具有适应性，他们能够与环境以及其他微观主体进行交互作用，并在这种过程中不断“学习”或“积累经验”，并根据学到的经验改变自身的结构和行为方式，从而推动整个宏观系统的发展，包括新秩序结构的产生、分化和多样性的出现等，形成一种涌现效应，使系统在现有结构或模式的基础上演化成为更高层次的结构或模式。在并购后推动整合与管控关键在于通过某种模式使其微观主体——人以及由人的适应性为牵引的财、物、信息等资源发挥出涌现效应，如并购中的规模经济效应、战略协同效应等，进而使企业集团演化出良好的企业秩序、组织结构、分工协作和运行效果，从而实现成功整合与有效管控。
3.3 企业集团协同管控模式的构建 辩证法大师黑格尔说过：“相互作用是事物真正的终极原因。”这个相互作用就是指事物内部诸要素的相互作用，以及外部事物之间的相互作用，即内因和外因。唯物辩证法进一步提出，内因和外因具有对立统一关系：内因是事物发展变化的根据，决定事物发展的基本趋势和方向；外因是事物发展的必要条件，有时甚至对事物发展起着重大作用；然而，外因的作用无论多大，也必须通过内因才能起作用。运用唯物辩证法来分析企业集团的管控问题，其关键在于理解内部因素的决定性作用，以及必要的外部环境和内部因素共同作用。根据复杂适应系统理论进一步分析，企业集团由小变大，由弱变强，必须根据经济社会的发展变化趋势不断调整内部结构，使其与变化的环境相适应，在一定程度上我们可以认为这是企业集团发展中的某种规律。因此，企业集团出现的管控难题，并不是企业集团这种传统产业组织形态自身的问题，而是企业集团的内部管控结构的调整和发展滞后于外部环境发展和内部结构转型的需要而造成的。只有对企业集团内部要素进行适度整合，才能使其内部要素特别是人以及通过人的适应性牵引的要素发生宏观变化和个体分化，从而导致规模效应和结构效应，共同推动企业集团系统涌现现象的发生，即产生内部要素之间新的并且是更加有效的层次划分和组合结构，使企业集团由某一种功能结构向更高层次的功能结构演化。
根据上述分析，针对企业集团的管控问题，我们提出我国企业集团建立协同管控模式的思路：通过内部整合理顺各种内部关系，形成对内的有效控制力和整体对外合力，建立适当的管控模式，进而提高企业集团管控能力，并为进一步理顺外部关系，推进外部整合、全球整合奠定基础，推进企业集团由大到强的转变。具体而言，构建协同管控模式就是要通过企业集团内部整合，理顺总部和子、分公司的各种关系，以及各分、子公司、事业部、职能部门等之间的关系，建立由战略、运营、管理、文化等模块和若干子块构成，具有一定结构的有机管控体系（如图1所示），从而达到提高企业集团综合能力，实现企业集团整体高效配置、优化发展的目标。
在协同管控模式下，企业集团总部保持适度的管理集权和规模，在统一的发展愿景下，负责制定集团整体战略，相应的专项规划如业务发展规划、资源建设规划、人力资源规划等，以及整体财务指标、考核评价体系等，同时监管下属企业的资产、业务和管理团队；子企业须按照企业集团整体战略，结合子企业主营业务实际制定资企业战略规划、相应的专项规划，以及财务预算指标和计划完成的考核评价目标，并经总部批准后执行。与操作型管控模式相比，协同管控模式虽然涉及方方面面，但并非一竿子管到底，而是通过顶层设计管控来实施企业集团整体战略规划，更有利于发挥企业集团整体协同效应；与财务型管控模式相比，协同管控模式下企业集团不仅考核下属企业财务指标，还将其全方面发展情况进行评价考核，更有利于建立科学合理的监督控制激励机制；与战略型管控模式相比，协同管控模式不仅进行整体性战略制定和下属企业战略规划的批准，还将更多精力放在理顺集团内部业务等各方面关系，优化配置与整合内部资源等方面，更有利于推动企业集团整体发展水平提升。
4 结语
建立协同管控模式并有效实施并非一朝一夕之事，需要企业集团持之以恒地开展这项工作。此外，由于企业集团总是处于快速发展变化的外部环境之中，其自身也在不断发展变化，企业集团的协同管控模式也并非一成不变，需要根据新的变化及时调整完善，从而使企业集团保持高效运行和健康有序发展。
参考文献：
[1]L.贝塔朗菲.一般系统论[M].秋同，袁嘉新译，社会科学文献出版社，1987.
[2]李晓明.一个企业外部环境的分析框架[J].西北工业大学学报（社会科学版），2006（03）.
内部管控模式范文5
关键词：财务信息化 信息系统 集团财务管控
一、集团财务管控内涵及现状
随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整合集团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。
二、什么是财务信息化
财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化；实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性；实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。
三、财务信息化与财务管控的关系
目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题？两者的关系如何？只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向；二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展；三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。
（一）财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台
财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件；通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性；在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。
（二）财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野
根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考；特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的财务管控模式提出了挑战。
（三）财务管控模式影响财务信息系统的建设
从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。
四、相关建议
一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提；二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌；三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。
参考文献：
内部管控模式范文6
1、企业相关的法规制度不完善
由于集团化医药分销企业涉及业务面广，内部结构也较复杂，因此一些法规制度在细节上还不够完善，如财务预算制度、销售发货制度、产品采购验收制度、库存盘存制度、配送审批制度和内部监督制度等。即使总部制定了相关制度，但由于集团化医药销售企业子公司和单位部门较多，在接受和执行过程中较被动，无法做到面面俱到。
2、企业财务人员配置不合理
集团化管控模式下的一些医药销售企业内部财务组织关系不合理，财务人员配置和分工不明确，对资金的管理使用和利润分配时职责不清，不能保证资金的安全性和完整性，且造成资金和企业资源的使用率低下。
3、筹资决策存在不合理性
集团化管控模式下的很多医药流通企业都在筹资上市，伴随着高风险高收益的医药现状，许多企业会通过提高债券和股票的发行成本以及贷款筹资的成本，企图获得财务杠杆的收益，这种行为会使企业背负的负债急剧增加，违背了风险报酬原理，筹资决策的不合理导致企业资金结构严重失衡，造成企业财务风险。
集团化管控模式下医药流通企业财务风险的防范对策
1、健全财务内控制度
集团化管控模式下的医药流通企业要做好风险防范，首先要提高企业人员特别是管理人员和关键岗位人员的风险意识，并按照GSP标准建立起合理完善的内部控制制度和存货盘存制度，不仅要强化企业在采购、审批和流通过程中的管理，还要加强对库存的管理和盘点，从各个方面预防可能会引起企业财务风险的因素，以提高企业的运行机制，增强企业自控能力和自我调节能力，使企业安全发展。
2、预算管理做到全面性
集团化管控模式下的医药销售企业要建立起预算管理体系，将预算管理制度渗透到企业从上至下的各个经营管理层面上，合理规划和统筹安排医药流通企业的短期和长期经营销售活动，为实现企业的目标利润，全面计划和控制企业从采购到验收入库到审批配送的整个经营销售过程，以取得最佳经济效益。
3、建立风险预警机制
集团化管控模式下的医药流通企业应该建立起完善的财务风险预警机制，灵活应对企业在运行中出现的风险变化，对因各种因素引起的财务风险能及时采取有效措施进行防护，保证企业的正常运营。
总结
