前言：中文期刊网精心挑选了企业的盈利模式范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业的盈利模式范文1
所以下面我们才要给大家准备一份丰富的指南，清晰概括初创企业用来卖产品的一些最常见的盈利模式，以及各种的优缺点，从而帮助你选出对自己公司最好的盈利模式。
商业模式vs盈利模式vs收入流
在深入挖掘不同盈利模式之前，我们应该花点时间来讨论一下“商业模式”、“盈利模式”以及“收入流”的区别，因为这几个词往往会混淆。在盈利模式、收入流与商业模式之别这篇文章中，AlexGenadinik做出了很好的解释工作。要点概括如下：
收入流是公司单个的收入来源。视规模大小，公司可以有0到多个收入流。
盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需资源的策略。
商业模式是包含公司各方面东西在内的结构，包括盈利模式、收入流，以及对这些东西如何凑在一起的描述。
盈利模式类型
盈利模式的类型有许多，本文无意一一列举。不过，下面这10个算是最流行最有效的盈利模式，公司无论大小都采用过这些盈利模式。
Genadinik的文章，不同的盈利模式中谈到了其中一些更为常见的盈利模式，最近冒出来的许多初创企业就是用这些模式做成自己的第一笔销售的。以下是他提到的一些盈利模式：
1、基于广告的盈利模式
基于广告的盈利模式是指给特定网站、服务、app或别的产品创建广告，然后放置到战略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一个网站或者你是一个基于web的公司，Google的Adsense就是获得广告最常见的工具之一。对于大多数网站来说每1000网页浏览量可收获5到10美元。
优势：靠广告赚钱是实现盈利模式最简单易行的方式之一，这也是为什么那么多公司把广告当作收入来源的原因。
劣势：为了产生足够的收入来维持企业运转，你需要吸引百万规模的受众才行。此外，大多数人觉得广告烦人，导致点进率的低迷，收入自然也会下降。
2、合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)
另一个流行的基于web的盈利模式是合作盈利模式，就是把链接推销给相关产品并从产品的销售中收取佣金，甚至还可以结合广告或者单独做广告。
优势：采取合作盈利模式最明显的好处之一是这种模式往往赚得比基于广告的盈利模式还要多。
劣势：如果你的初创企业采取的是合作盈利模式，记住，你能赚的钱受限于所在行业的规模，你卖的产品类型，以及你的受众。
3、交易型盈利模式
无数公司，无论是面向技术的还是其他类型的，都想尽力做成交易型的盈利模式，而且也处于充分的理由。这种方法是最直接的挣钱方式之一了，公司提供服务或者产品，然后客户购买之，就这么简单。
优势：因为简单和选择面更广，客户更容易受此体验吸引。
劣势：由于交易型盈利模式的直接，许多公司都采用了这种模式，但也意味着竞争更激烈，价格劣化更严重，采用这种模式的公司因此能赚的钱也会变少。
4、订购盈利模式
订购盈利模式是指向客户提供需要长期付费的产品或服务，通常是按月或者按年的方式。
优势：如果你的公司在发展中能坚持得够久，那这种模式可以带来经常性收入，并且可以受益于懒得退订服务/产品的客户(这是订购盈利模式的一个肮脏的小秘密)。
劣势：因为这种模式依赖于那么大的客户群，所以你必须保持订购率要高于退订率才行。
在商业模式与销售模式比较一文中，DaveParker概括了公司可以用来销售产品或者服务的各种方式，里面强调了你选择市场的方式会怎样影响到产品推向市场的方式。下面是他描述的方法：
5、Web销售
这属于交易型盈利模式的一个分支，客户也是直接为某个产品或服务付费，只不过需要先通过web搜索或者推式营销(outbound marketing)来到公司网站，然后主要通过互联网来进行交易。
优势：Web销售适合于各种产品，包括软件、硬件甚至订购服务。
劣势：关系销售跟web销售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨询或者高价商品(像房地产、家电、汽车之类的高价值物品)，你应该考虑更适合你产品的模式。
6、直销
直销有两种：电话销售，即有人打电话进来下订单或者销售代表给潜在顾客致电；以及外部销售，即进行面对面销售交易。
优势：直销模式可以跟关系销售周期、企业销售周期或者复杂销售周期等涉及多位买家或影响者配合得很好。
劣势：直销模式往往需要招聘销售团队之类的人，这意味着它不太适合于低价产品。如果你的产品价格低于1000到2000美元的话，用这种模式想做大公司是很难的。
7、渠道销售(或间接销售)
渠道销售模式由或经销商替你卖产品，而送货的可以是你也可以是经销商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟这种销售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虚拟产品的话。
优势：渠道销售模式对于产品对渠道而言是增量销售且可产生增量利润的公司来说是理想选择。
劣势：如果你的产品需要你进行市场宣传或者你的产品跟合作伙伴的构成竞争关系的话，不要用这种模式，因为对方会推销自己的而不是你的。
8、零售销售
零售销售需要设立传统的百货商店或者零售店来为客户提供实体产品。记住零售销售模式需要占用已有商店的货架空间(而这需要钱)，最适合需要物流抵达客户的产品。
优势：零售销售是为已有客户群提供交易和赠品以促进品牌认知度的很好方式。
劣势：零售销售路线对于早期阶段公司或者提供数字产品(比如软件)的公司来说不是理想方式。
Sarah Green在Domain.me的文章—为你的初创企业规划好扩张和盈利模式中还列举了对初创企业更加有效的盈利模式，包括两个免费赠送东西给客户然后在后面再想办法创收的模式。
9、产品免费但服务收费
相对于其他模式来说这种模式比较独特，就是产品是免费送的，但是需要客户为安装、定制、培训或其他附加服务付费。
优势：这一模式对于建立客户群的信任并提升品牌知名度很好，因为免费提供任何东西的公司都可以赢得可观的口碑。
劣势：记住，采用这种模式意味着你基本上运营的是服务业务，而产品被当作了营销成本。此外，像这样的模式从长期来看未必是公司扩张的最好方式，所以要后面要注意利用额外的盈利模式。
10、免费增值模式
免费增值模式是指基础服务免费，但是用户必须为额外的高级特性、功能、扩展等付费。采用这种模式的最大公司之一是LinkedIn这个最流行的商业/社交媒体平台。
优势：类似于前面的模式，免费增值模式提供了一些免费的东西给用户，这对于让他们感受你的产品或服务来说是很好的，同时还有机会说服他们随后为其他的东西付费。
劣势：这一模式需要投入可观的时间和金钱才能抵达受众，甚至还要付出更多的精力才能将免费用户转为付费用户。
企业的盈利模式范文2
随着人类社会活动能力和范围的提高，经济活动日趋频繁，商品从工厂到市场的这一流向过程，开始变得越来越重要，可以这么说，市场竞争越激烈，渠道的地位也就越重。
从作坊到工厂，从地区经济到全球贸易，市场范围的扩大和人类活动能力的提高紧密相连。历史上，阿拉伯商人搞活了亚欧文明；苏联的解体，让中国商人赢得了“倒爷”的称谓。
在无序的市场条件下，商人倒买倒卖的自发行为，决定了商品的去向，在市场日趋完善的今天，商人的倒卖行为在逐渐弱化，工厂（企业）要想在现代市场竞争中谋求发展，就要对商品的最终去向加以干涉和引导，从而实现长久的市场销量和品牌形象的提升。
商人的出现，来源于人类活动范围的扩大，而生产能力不能满足需求差异化的要求。商人往返各地贩卖稀缺物资和商品，追求着高额的差价利润。而在物质文明高度发达的当今社会，广义的市场需求差异机会越来越少，商人的自我行为价值由此降低，工厂（企业）单靠吸引商人，再由商人自发去抢占市场的被动模式已经成为历史，为了发展壮大的长远目标，企业要转变模式，将过去断裂的链条连接起来，把商人作为营销价值链的中间环节，通过掌控商人（中间商），提高对其的要求，进而引导消费者。企业只有实施有目的的主动培养市场的战略方针，才能在产品同质化竞争日趋激烈的环境中脱颖而出。
引用《荀子劝学》中的一段文字——“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰；假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”
现代市场的宽广程度，决定了企业除非是神话故事中的人物，拥有三头六臂以及无限分身变化的本领，否则只凭企业自身，很难面面俱到，做到对整体市场的有效覆盖。
借力、借势，通过对外力的整合运用，结合自身，产生合力，作用范围更广，效果更强。这是人类社会持续进步的根源，放眼经济领域也是如此。抛开其它的经济理念范畴不谈，单单营销渠道理念的创立和完善，其目的就是为了整合资源、细化分工，以此让企业的决策执行和品牌影响如同骑马、坐车、乘船一般，一路畅通，迅速作用于市场竞争的最终环节——终端层面。
渠道的选择与建设的好坏，对企业的发展有着深远的影响。早些年，国内市场游戏规则的缺失，渠道疯狂扩张，终端利益被坑害，最终导致品牌覆灭。市场通过教训吸取经验，对渠道的认识回归理性，开始重视渠道的价值。近几年“渠道为王”的呼声越发高涨，随着关注程度的提高，渠道发展面临的问题也开始凸现出来。一方面，以追求最大“效能”为出发点——“渠道扁平化”理念受到追捧；另一方面，部分企业和经销商对各自在渠道中所扮演的角色存在误解。
这种误解的基本表现为企业和经销商之间相互的期望值存在偏差。一方面，企业一厢情愿的把经销商想象成为自家的宠物，期望他们能够听主人的话、讨主人欢心，并且积极勇敢的抵御外敌；另一方面，经销商痛恨企业是“白眼狼”，辛苦付出，回报太少，要求挺多，体谅太少，“风险共担”全是谎言，一不小心一年辛苦就成“杨白劳”。
解决这种误解要靠制定科学合理兼顾人性化的游戏规则，它的前提就是认清各自在渠道中的角色定位和职能分工。
制造商——中间商——消费者这个基本的营销价值链，跟我们日常生活中的电话通讯原理非常相似。
从社会行为来说，人们近距离的联络，只要实施者直接发送给目标对象，而远距离的联络，就需要中间人转达等其它媒介手段。基于这种需求，促成了相关科技和产业的发展——信件、电报、电话乃至今天的互联网。
在即时通信没有出现的时代，信息的准确性和有效性是无法保证的。主观因素的信息失真，客观条件的信息延误，相对“渠道扁平化”理念而言，人类社会也在追求“通讯扁平化”，而这取决于技术层面的升华——电话的诞生。
1875年6月2日傍晚，“沃特森先生，快来呀！我需要你！”时年28岁的贝尔，呼喊助手的这一句话，改写了人类信息领域的历史，半年之后世界上第一台实用的电话机研制成功。一百多年来，人类科技迅猛发展，电话的基本原理却没有发生什么改变。
一个扬声器、一个麦克风、一个压簧开关，就组成了一部最简单的电话。相对于这种过去的老式电话，现代电话不过增加了电话响铃、按钮式小键盘以及频率发生器。来自电话机方面的技术改进，不过是提高了操作性和通话质量，如果把一部上世纪20年代的老式电话，连接到家中的插座上，它还能照样工作。
两部电话间的联系，就好像营销价值链的两端——制造商和消费者。货物和资金的等价交换，在现代社会的市场机制下，不过由于理念和技术层面的提高，目的性更强了而已。
电话通讯的发展从人工交换机时代到机电交换机时代，以及现在的程控交换机时代，人们对电话通讯的最终诉求仍旧是及时、准确、高效的进行声讯交流。电话这边，指令发出者发出特定指令（按键拨号），迅速找到目标对象，在目标对象接听后，桥路连接成功，空间意义上的距离被虚化，即便相隔千山万水，双方对话如同就在身旁。
电话让距离虚化，除了电话的使用双方，唯一的客观存在就是电话公司（当然还有时间概念存在，不过考虑电话的即时通讯性，时间不作考虑）。但是这唯一的客观存在，成功的基础却在于自身主动地虚化。相信在大多数情况下，电话两端的使用者在对话的过程中，都不会欢迎第三方的声音。
这种“身居事中”，却“超乎世外”的态度，使得人们主观的忽略了电话公司的存在。虽然信号确确实实是由电话公司收发转送，但是大多数人应该都不会在通话的过程中，考虑到电话公司这个平台的伟大作用。当然，超然的存在使人们可以忽略这个平台，但是电话费却一分也不能少。
人工交换机时代，一个接线员可以负责几十门电话的转接；程控交换机时代，按照局的大小不同，可以自动负责几万门、几十万门的电话转接。这是一个量变的过程，平台的本质没有发生改变。接线员的那句“您要哪里？”，变成了几种自动发出的“嘟”音的简单组合。没有了接线员的问话，电话公司的介入程度显得更加轻微，但是更加庞大的用户群和更加漫长的线路，使得电话公司在设备维护、线路建设的工作上投入更大。即便如此，电话的使用双方，也不会听到“你们的通话，来自我们的努力”之类的声音。
把电话公司的平台作用和主动虚化的客观存在引入到营销价值链中，是为了说明渠道中间的核心环节——商的角色定位。用渠道的另一个名词“通路”，应该更好说明。电话公司这个通讯平台的职能是保证通话质量，商这个渠道平台的职能当然是保证物流、现金流和信息流的通路畅通。人们对于电话的依赖程度，取决于电话通讯网络的覆盖范围和密集程度。企业对于一条通路（渠道）的依赖程度，在保证渠道的基本职能之外，要看它所覆盖的广度、深度、密集度。当然营销价值链中人为因素的影响要比电磁信号的可控性复杂得多，但是商要想胜任渠道核心的平台职能，就要像电话公司一样，“身居事中，超乎世外”，把精力放在营销网络的建设和维护上，最大程度的保证“通路”的畅通无阻，不要人为的设置障碍。
电话也不能做到绝对意义的信息真实，为了能够传输更多的长途电话，电话公司把传输的频率带宽限制在3，000赫兹左右，话筒声音里所有低于400赫兹和高于3，400赫兹频率的声音都被滤除了。这也是为什么有些人的声音在电话里听起来有点特别。
为了效能的最大化，而造成小部分的失真，属于可以被人接受的合理范围。这是渠道平台可以制定的游戏规则，毕竟信息源会参杂不同程度的无用内容，虽然声音有些变味，但是起码要做到内容的真实性。
营销渠道的价值在于所覆盖市场的广度、深度并兼顾“效能”。
现代营销渠道的建立强调的是整合能力，这就好比电话通讯中交换机的功能。两部电话机用一对导线连接起来，就能实现两个用户间的通话。若3个用户，要实现任意两个用户间的通话，就需要3对导线；5个用户时，需要10对导线；10个用户时，需要45对导线；N个用户时，需要N(N-1)／2对导线。这种连线方式很不经济。经济的接线方式是每个用户的电话机用一对导线连接到各用户共同使用的一个交换设备上。该交换设备位于各用户的中心，这个设备就叫交换机。
交换机的发展经历的人工交换、机电交换和电子交换三个阶段，其效能迈出了难以想象的一大步。营销渠道的发展同样如此，从最初的断裂到之后的散乱再到最后的垂直渠道体系的运用，在这个环节中间的商人，其职能也发生了重大的变化。渠道网络的维护和管理，是首当其冲的工作，然而要实现效能最大化，就要善于进行不断的整合并分流，实现针对性（目标）通路的建立。
模拟讯号到数字信号的传输转变，是交换机技术质的飞跃。用电流的变化，模拟声波的振幅和频率，在用户与交换机之间以及交换机内部未经任何加工地交换或传输下去，这就是模拟信号方式。模拟信号方式简单易行，但是模拟化的声音信号经过长距离的传输以后，会受各种干扰的影响，声音的质量较差，甚至发生失真等。计算机的出现，使世界进入数字时代，电话通讯也从模拟信号时代走进数字信号时代。电话使用双方，各自发出的模拟信号传送到各自所在地的长途电话局交换机，被编码器转变成一系列的“0”和“1”，这种由“0”和“1”组成的信号称之为数字信号，而后再进行交换机之间的信号传输，最后数字信号经解码器再转变为模拟信号，被受话人接受。数字信号即使传输过程有干扰，只要干扰在一定范围内，这一串数字信号还是会被正确地接收下来了。由此长途电话的传输距离才能更远，通话质量才有了保证。
长途电话是个极其复杂的过程，它的信号交换由耗资高昂的计算机、交换机、电线和光纤电缆完成，而完成全过程却只需要一眨眼的时间。
在无法解决干扰损耗的情况下，的确需要奉行“渠道扁平化”原则。但是如何才能让渠道延伸的更长，覆盖的更广，并能完成它的基本职能——使用双方对它的最终诉求，这可能是“渠道”今后最应该探索的方向。
如何才能像电话通讯一样，完成营销价值链两端的需求转换，是企业和商将要重点思考的命题。实现这个命题的前提，需要企业和商基本理念的转变，企业制定的游戏规则是否以这种前景为基础，商是否能够像电话公司一样，一个坚定的平台，时刻保证“通路”的畅通，在第三方的干扰出现以及通路中断等故障的时候，能够及时有效地进行排查——准确找到问题出现的位置，并且进行维护。
电话通讯从模拟信号到数字信号，从人工交换到程控交换，从固定电话到移动电话，平台的交换本质没有改变，但是随着技术的提高，它的业务范围也开始扩大——数据传真、可视电话以及互联网接入等等。
业务范围的扩大，是增加盈利来源的基础。只有出色完成平台的基本职能，才能进一步挖掘潜在的业务机会，一旦技术层面可以达到要求，一切机会的实现就会变得水到渠成。高附加值产品的出现，才会实现盈利模式本质上的提高。
企业的盈利模式范文3
2005年以来,中国证券业的对外开放力度进一步加大,国内证券公司面临着激烈的国际竞争。内外竞争迫使国内证券公司重新思考生存策略,积极探索新的盈利模式。研究国外证券公司的生存模式,探讨国内证券公司新的盈利模式,对于我国证券公司的发展,以及证券市场的完善,都不无裨益。
二、我国证券公司盈利模式现状
目前,国内证券公司的利润来源主要集中于传统的四大块业务:经纪业务、承销业务、资产管理业务,以及自营业务。这些传统业务与市场状况高度相关,受市场的波动影响极大。当前业务已简化成流程性、常规型的“通道”业务,具有简单化、低知识含量、金融创新少的缺陷。具体表现在:
1.收入结构不合理,经营风险大。经纪业务占到总收入的50%以上;投资银行业务局限于通道业务,收购兼并、财务顾问等一直没有发展起来;资产管理业务由于股市的下挫也受到了重创。
2.证券公司同质化现象严重,不利于证券公司核心竞争力的培养。由于垄断利润的存在,客观上抑制了证券公司创新的积极性。
3.资产管理水平不高,财务危机加大。资产管理业务的收入比例一直处于较低水平。管理水平低下,核心竞争力弱导致了券商财务危机的加剧。
三、中美证券公司盈利模式比较
20世纪80年代以来,随着电子、信息处理技术的进步,金融监管的放松,离岸金融市场的发展,全球资本市场的一体化,以及跨国资本的充分流动,使得美国投资银行业迅速发展。而我国近10年来兴起的证券公司,与国际投资银行相比有相当大的差距。
1.盈利能力
表12003年中美四家证券公司盈利能力比较
数据来源:各公司2003年财务报告。
由表1,我国证券公司的盈利能力的差距表现在:总资产规模(如高盛公司的资产规模为中信证券的近300倍,是宏源证券的1000余倍),以及造成的净利润差额(如美林公司的净利率为中信证券的68倍多);资本充足率造成的净资产收益率差距。盈利能力的差距与资本配置效率的差异有着极为密切的关系,表现在收入结构、业务种类等方面。
2.收入结构
表2美国四家证券公司2003年度收入构成状况4
资料来源:各公司2003年度财务报告
国内证券公司的收入明显集中在传统业务上,佣金收入、交易收入,以及利息收入合计占总收入的90%以上。而美国证券公司得益于多元化的资本配置渠道,其收入来源呈现出多元性和稳定性的特征。
表2给出了J.P摩根、美林证券、摩根斯坦利、高盛证券公司的收入构成状况。这四家证券公司收入构成特征主要体现在:
(1)利息收入和分红收益占有很大权重。占到了四家公司总收入的42%至53%。
(2)资产管理业务发展空间加大,是美国证券公司重要的收入来源。如摩根斯坦利2003年资产管理业务收入占总收入的20%以上。
(3)交易和投资收入是主要的盈利来源之一。这四家公司的该项平均值在15%以上,高盛公司则达到了36.21%。
(4)投资银行收入和佣金收入等传统业务收入比重小。投行收入比重基本在10%以下,佣金收入比重也较低。
收入结构的多元化,有利于证券公司规避因个别业务萎缩而导致整体收入大幅下滑的风险,从而增强证券公司在不同市场环境下的生存能力。相比之下,国内证券公司相对单一的收入结构意味着单一的盈利模式,必将导致业内恶性竞争,降低了行业的盈利水平,增大证券公司的经营风险。
3.资本配置结构
美国证券公司显示出了更优化的盈利模式和更高的盈利水平:给予不同业务以不同的发展战略,资金的配置有不同的规划,从而保证了多样而稳定的收入来源。
(1)资本配置渠道广泛。如为并购业务提供担保贷款,为包销项目提供资本保证,为经纪业务提供融资、融券,为衍生品种交易提供保证金等,从而能够将所拥有的权益性资产放大20到30倍来经营,而不会承担太大的风险。
(2)自营投资占总投资的比例较小,自营证券以债券、做市商证券、无风险套利为主,风险低。
(3)短期资金投向方面,美国证券公司能以低于回购利率的成本获取大量债务性资本,从而通过回购协议提高净资本收益率。
四、我国证券公司盈利模式创新
证券行业根本上是服务性行业,所以必须从研究客户需求、创新服务上着手,由“通道型盈利模式”转变为“创新服务性盈利模式”。其核心是业务和服务的创新,关键是证券公司整体实力的提升。
1.制度与模式改革
股份制改组之后的公司,发展到一定程度时可以选择上市作为进一步发展壮大的途径。许多国际着名的金融机构如花旗、汇丰等都是金融控股公司,以求最大限度享有混合经营的优势。金融控股公司可以摒弃集权式直线型组织结构的缺陷,建立起更有效的内控机制。
2.业务拓展与创新
(1)拓展经纪业务。包括产品创新和功能创新。产品创新可以围绕核心交换产品,为客户开发增值服务;也可以开发新的产品或服务方式。对于功能创新,要对营业部重新进行组织整合、业务定位,对证券交易、信息配送等流程系统进行改造,而且应充分利用数据仓库等先进的技术手段。另外,还包括发展具有高素质和高忠诚度的经纪人队伍。
(2)创新资产管理业务。2004年2月施行的《证券公司客户资产管理业务试行办法》,对推进证券公司的业务创新有着积极意义。在资金的运作方式上,可选择基金、私人账户和集合型经营或其他方式;在资金的运用方向上,可选择股权类、债权类、汇市产品和衍生工具投资。
(3)发展非通道业务。业务创新需要深化传统的承销、包销等通道业务,更重要的是要大力开展收购兼并、资产证券化、不良资产处置等新型的非通道业务。财务顾问业务应作为重点发展业务。私募在目前有较好的市场,证券公司应充分发挥其资本市场中介的功能,与银行、保险、信托等机构的紧密合作,开展金融创新。
(4)简化非核心业务。证券公司可把技术系统外包给拥有专业技能的第三方,或者成立独立的技术公司,减轻负担。
3.综合实力的改造与提升
(1)加强资金实力。证券公司改革的当务之急是谋求在货币市场的发展,重点在高流动性市场(如国债回购、票据、开放式基金)拓展业务。
企业的盈利模式范文4
关键词：新零售模式；财务管理创新；阿里巴巴
一、企业经营的新模式
信息技术与网络技术急速成长，在各种程度上把社会资源分工、市场经济需求和企业组织管理发展推进到了一个崭新的历史阶段。传统的企业经营模式已经无法满足企业日益发展的经济需求，尤其是在互联网普及应用的当今新时代。新的经营模式油然而生，其中最为典型的企业新经营模式就是电子商务模式。
(一)现代企业经营模式——电子商务
电子化企业通过利用信息科技与网络平台来运营和发展企业的方式，就是电子商务，这可以简略归纳为B2B、B2C、C2B、C2C、O2O、B2Q等经营模式。现今市场上大部分电子商务企业一般以B2B、B2C模式为主。B2B模式是在电子商务发展中最为完善的经营模式。B2C模式可以让消费者通过网络购物平台直接在网络上挑选、购买产品，无需到实体店消费。网络零售业一般都是这种经营模式，因为可以通过互联网作为平台开展在线销售活动。
(二)企业经营模式的新发展——新零售模式
随着电子商务发展起来的，还有各方面的发展，包括物流、大数据、云计算等等，并且在发展的过程中逐渐与电子商务进行了完美的结合，由此诞生了一种新的经营模式——新零售模式。所谓新零售，就是以用户体验为中心、通过利用互联网与大数据来实现线上与线下相融合以及线上线下与物流相结合的新经营模式。目前大多数电商处于相对独立的发展阶段，与传统线下实体零售商之间更是存在着矛盾与冲突。新零售经营模式就是要把电商与线下实体商业进行混合与交融，通过C2B与用户体验式为主的模式，达到引领消费需求的终极目的，以此实现企业经营模式的全面升级。
二、阿里巴巴新零售模式中财务管理的创新
经营模式的转变必然导致企业的财务管理战略发生变革。财务不仅是企业经营的信息供应者和决策支持者，更是企业的风险管理者和价值创造者。新零售模式对企业的影响不光只是销售模式，更多的是企业内部经营管理的方式，例如企业财务管理。
(一)财务预算管理的变化——以消费者需求为起点的创新管理
阿里巴巴“双十一”近年来逐渐成为全球一年一度的盛大购物节日，品牌商品预售活动是其中的重要组成部分，新零售模式不仅极大刺激了消费者的购买欲望，还给阿里巴巴的财务预算带来了极大的改变。预算管理是企业根据经营预算需要展开一连串的管理活动，是企业对未来经济及发展的总体规划，有利于企业的顺利发展。在新零售模式下，企业财务预算的起点是消费者需求。阿里巴巴的经营业绩呈季节性波动趋势，是由于新零售模式中的促销活动引导了消费者的需求，使得阿里巴巴经营预算主动调整以便适应新零售模式的经营。
(二)财务管理风险的变化——跨行业投资战略的影响
阿里巴巴近几年一直在进行各种投资项目，从数据、金融、物流以及娱乐等方面投入了大量的资源并且研发网络平台技术，致力于打造现代新型网络商业生态系统，努力往中国互联网基础设施服务的方向发展，以此推动新零售模式的长远发展。阿里巴巴自在美国上市以来，就进行了几次重大战略投资，其中包括菜鸟物流的建立、UC的收购、优酷土豆的并购等等。在这个不断地投资并扩张经营的领域的过程中，阿里巴巴的财务管理也随之面临着一些挑战和风险。投资的企业在财务管理方面可能与阿里巴巴的管理方式存在一定的差异，在财务管理融合方面有着一定的困难，甚至可能会影响到阿里巴巴本身的财务管理工作。与此同时，投资新的行业，阿里巴巴需要遵循新行业的监管制度要求，适应新的财务管理规则。
(三)财务管理观念的变化——唯一损益、重视合作的观念创新
企业的文化由其经营使命、愿景和价值观所决定，对企业的成功与否密切相关。而企业的财务管理观念就是在企业文化的基础上发展而来。正确的财务管理观念能够引导企业做出准确的利于企业发展的财务管理决策。阿里巴巴重视管理人员整个单位对企业的整个业务的贡献，以及管理人员对整个市场的经营指标负责。因为阿里巴巴重视团队合作，并且鼓励合作，把经营重点放在建立可持续繁荣的商业生态系统上。
(四)盈利模式的变化——云计算服务的创新
盈利模式是根据自身经营需要来识别价值与管理，并在这过程中挖掘到盈利机会的一种模式，是企业财务管理的重要环节之一。阿里巴巴的收入主要来源于淘宝、天猫等电子零售平台上卖家支付的在线营销服务费用、会员费用以及增值服务费用。随着新零售模式的到来，阿里巴巴的另一个重要发展项目阿里云研发出的云计算服务逐渐在盈利模式中占有一席之地。
三、新经营模式下企业财务管理创新的应对措施
(一)实施财务与业务一体化
面对信息网络化的新时代，财务管理部门已经不是传统的独立起来的部门，企业的业务模式对财务管理具有极大的影响力。财务业务一体化的实现，是基于互联网、数据库、管理软件平台等要素的信息技术环境，将企业经营中业务、财务会计、管理三者中分别处理的流程进行有机融合。传统的供应链管理体系已经不能满足新经营模式的要求，以需求链为主的新趋势影响着企业的业务管理。以消费者需求管理为核心，企业就要时刻关注消费者的需求状况，从而调整自身的财务管理战略。通过财务与业务一体化，能够使财务管理人员亲身体验业务系统的核算操作，提高财务监管的效率，并为企业经营决策提供实时、准确的参考信息。
(二)建立财务共享服务
在新经营模式中，传统的财务管理流程早就不能适应企业技术发展、组织变革和管理能力提升的需求，通过资金集中、财务共享对财务管理流程进行再造，成为了亟待满足的需求。企业的新经营模式往往与其原本的财务管理流程不相适应，通过建立财务共享服务，可以对财务管理流程进行再造，这样可以将企业的业务部门连同财务部门的部分工作进行交融与合并，以此建立财务共享服务中心，这样可使财务管理流程向着精简化、标准化、集中化发展。而财务共享服务的建立，正是财务与业务一体化的前提和基础。想要提升企业的财务管理能力，建立共享服务中心是必然的选择，这样不仅保证了财务部门对企业营销业务的支持，也强化了对企业人员的管理。同时，财务管理服务能够加强财务管理的风险防范措施与能力，完成资本的统筹配置，强化企业对财务风险的管控能力。
(三)提高财务管理信息的安全保障水平
财务管理信息是一个企业的核心，其重要程度不用明说，财务管理信息的安全问题一直为企业所重视。但随着网络信息时代的发展，财务管理信息在网络上的安全性有待提高。针对其安全性，企业需要从两方面入手。一方面，企业需要完善和更新企业财务管理相关软件应用，传统的企业财务管理相关软件较为落后，存在较大的安全风险，在科技日益发展的当下，这种情况较容易发生财务管理信息被盗的危险。企业还需要加大对财务管理软件的投入资金，更好地提升财务管理软件的更新性。另一方面，企业需加强自身网络安全的监管，在数据录入与传输的过程中采取安全保密措施，并重视构建网络防火墙，随时保持病毒库的信息更新，防止财务管理数据泄露。
(四)完善财务管理制度
如今经济日益全球化，企业的发展不再局限于国内，更多的是与国外进行合作与贸易往来。由于国内的企业财务管理制度与国外的有着明显的差异，要走出国门，前提是企业的财务管理制度必须进行改革。企业可以组织和派遣核心财务管理人员或企业重要管理者参与国际领先企业交流活动，在活动中吸取国际化知识经验，增长自己的见识，借鉴国际化企业的财务管理制度，从而变革自身财务管理制度。
参考文献：
[1]张艺.关于财务管理创新的思考[J].电子财会，2013(04).
企业的盈利模式范文5
传统分工管理模式向现代化集成管理模式过渡
“现代化集成管理”方式的基本特征是强调“集成”，而传统的企业管理模式强调的是“分工”。这是两者之间的最主要区别。“集成”和“分工”是管理实践中不可分割的两个方面，在强调分工时不能没有集成，在强调集成时不能否认分工。
1传统管理模式面临困境
80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化。三股不容忽视的“3c”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)和改变(change)驱使企业进入一个崭新的领域。首先是顾客至上，“大众市场”(massmarket)早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现出多品种、小批量的趋势；其次是竞争的白热化，产品价格、产品质量、售前和售后服务成为市场竞争的热点，“参战者”必须追求卓越；第三是不断变化，不仅顾客和竞争对手在快速变化，就连竞争的本质也有了改变。
在当今十分注重顾客满意度的时代，原封不动地套用传统的管理模式，会给企业的发展套上枷锁。首先，被分割得支离破碎的业务流程，使企业员工在生产经营活动中“只见树木，不见森林”，企业中层管理者各自为政。其次，等级森严的官僚体制束缚了职工的主动性、创造性和积极性。最后，信息需层层传达，无法对顾客的需要和市场变化作出及时的反应。总之，传统企业组织形式和管理模式是生产主导型而非顾客主导型，缺乏创新意识。在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天，传统的“福特式”管理模式就显得很僵化。市场的变化成为企业管理模式变革的本质原因。
本世纪70年代之后，随着计算机和微电子技术的进一步发展，形成了一系列新的制造技术和信息技术，借助它们，每个员工都有能力完成传统的多道工序，企业信息能全面实现共享，企业的集成管理模式成为可能。这种集成管理模式可提高企业管理层的洞察力；使管理结构扁平化，减少审核和监督程序，减少内部冲突；员工拥有更大的自，可大大调动职工的积极性，提高对外界变化的快速反应能力。现在的“集成”已经超越了一个工厂或一个企业的范围，扩展到供应链和销售链上，形成了在管理上“集成”的格局。
2.通向现代企业管理之路——bpr
“强调集成”的管理思想是首先考虑利用现代技术和管理手段将现有的传统工艺和职能部门尽量集成起来，并在此基础上进行新的分工，以此提高企业管理效率，降低制造成本，追求企业整体效率和整体效益的提高。新管理模式的“集成”追求人员、组织和技术的集成，人员和组织的集成往往比技术的集成更为重要。bpr是当今倍受关注的向管理集成模式过渡的道路。1993年，michaelhammer博士与管理专家jameschamper合著的《再造企业——管理革命宣言》出版后，在世界范围内掀起了管理模式变革，经营过程再造(businessprocessreengineering)运动引起了各国理论界和企业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密的《国富论》对经济学界的影响相提并论。
bpr的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；“再造”观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。
企业管理信息系统不仅与企业的技术方面(技术、控制、系统等)而且与社会方面(企业组织、人员、政策等)具有密切的关系。bpr的成功实施必须同时变革企业的技术方面和社会方面。不管企业是否已经拥有自身的管理信息系统，在进行企业经营再造的过程中，原先的管理信息系统都必须改造。
中国企业管理软件的发展之路
回顾中国企业管理软件近二十年的发展历程，企业管理软件已从最初的面向单一职能部门，发展到目前的面向企业全局的决策支持型管理信息系统。
1.面向单一职能部门的管理信息系统
面向单一职能部门的管理信息系统是企业管理信息系统的最初形式，它通过模拟某一职能部门的业务流程，提高相应职能部门的工作效率和规范程度。这也是我国应用面最广的企业管理信息系统形式。这类系统的应用基于如下背景：消费市场极其活跃，产品供不应求，企业最关心的是产量；企业采用传统的分工管理模式进行管理且卓有成效。在众多面向单一职能部门的管理信息系统中，商品化程度最高的当数会计电算化软件。例如用友成功推出的电算化软件以及杭州新中大推出的财务系统。除了商品化会计电算化软件之外，其它应用于企业中的管理软件还有面向人事部门、仓库管理部门等管理软件，但其商品化程度不高。根本原因是企业业务流程千差万别，软件系统难于做到通用化。
2.面向多业务部门的管理信息系统
随着我国改革的进一步深入，社会生产力的持续增长，卖方市场逐渐向买方市场转变，用户需求变化越来越快，企业需要在产品品种、产品价格、服务质量等多方面竞争。面对激烈的竞争，企业管理层开始意识到企业整体运行效率的低下将难以在激烈的市场竞争中取胜。企业需要为企业相关业务部门开发统一的管理信息系统，以提高企业部门之间的协作程度，促进部门间的信息交流，提高企业整体工作效率。90年代中期，国内软件企业开始尝试为业务紧密关联的部门开发统一的商品化管理信息系统并取得了一定的成功。这类系统中比较成功的商品化软件大多是以财务管理为核心，向其它部门扩展而成的。
面向多个相关业务部门的管理信息系统与面向单一职能部门的管理信息系统相比，其优势是明显的：
使企业的物流、资金流和信息流高度统一；
提高了企业核算水平，具有事中执行、事后监督的管理功能；
部门之间的关系更加协调。
面向多个业务相关部门的管理信息系统在开发和实施上的困难超乎企业管理层和软件企业的意料之外，而且实施效果难以达到企业管理层的期望值。其原因是多方面的：
这类管理系统严格按照传统管理模式下的部门划分进行开发，由于传统管理模式固有的缺陷，导致管理信息系统无法完全达到企业的期望值；
各行各业甚至同行业的不同企业中，其业务部门的业务流程千差万别，部门的功能也不完全一致，因此商品化软件无法做到与特定企业固有管理模式一致；
企业管理层和软件企业都没有认识到管理系统实施的过程实际上也是企业管理模式变革的过程，成功运行管理信息系统与企业管理运作模式再调整是密不可分的；
这类管理信息系统普遍缺乏生产计划、作业管理等模块，企业无法实现计划灵活调整，无法反映实时生产信息，因此称不上是真正的决策支持型管理信息系统。
3.面向企业全局的管理信息系统
面向企业全局的管理信息系统的优秀代表当属erp(企业资源计划系统)和mrpⅱ。mrpⅱ的主旨是将企业和各方面的资源，包括人、财、物、产、供、销等充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能力，能在减少库存、提高生产效率、降低成本、提高用户服务水平等方面取得显著的经济效益。erp是mrpⅱ的发展，它超越了mrpⅱ的功能范围，
将mrpⅱ的实用性进一步地加以扩展，增加了对质量管理、实验室管理、配方管理等功能的支持。
目前，我国正处在建立社会主义市场经济体制并与国际经济接轨的社会转轨过程中，这一经济和社会发展环境的变化，为我国企业管理素质和经营水平的全面提高带来了新的机遇和挑战。经营过程再造(bpr)理论已引起国内企业界的广泛注意，国内部分企业经过经营过程再造，取得了良好的经济效益。国内企业经营模式的再次变革，已对企业管理信息系统提出了新的要求，mrpⅱ和erp系统也将成为制造企业的首选产品。国内软件企业已经觉察到这一变化，部分软件企业已经投入大量人力研制mrpⅱ和erp产品。杭州新中大的erp产品(powererp)将于1998年正式推出。
4.软件行业面临的挑战和机遇
未来二、三年内，国内将迎来巨大的mrpⅱ和erp产品市场，能否抓住这次机遇对于整个
软件行业是至关重要的。国内软件企业面临的形势也是非常严峻的：
国外软件企业对中国庞大的市场早已虎视眈眈，sap、forthshift、ca等公司的mrpⅱ产品已经打入国内市场；
国内软件企业的研究和开发人员几乎全是计算机及其相关专业的人才，缺乏企业管理和工程制造方面的知识，对mrpⅱ的理解较为肤浅；
国内软件企业缺乏强有力的mrpⅱ实施队伍。但是与国外软件公司相比，国内软件企业也具有独特的优势：
软件的价格和实施费用明显低于国外同类软件；
国内软件企业大都刚刚涉足此领域，没有历史包袱，可选择最先进的计算平台和计算结构；
具有本土化优势，国内软件企业更了解中国企业的实际情况；
具有稳定而广大的客户群，大部分涉足mrpⅱ市场的软件企业在企业管理软件领域有良好的成绩，与国内制造企业保持着密切的关系。
我们认为，国内软件企业应该在以下几方面努力：
建立一支由计算机软件开发人才、企业管理人才、工程人才等组成的研究开发队伍和mrpⅱ实施队伍；
mrpⅱ的实施与企业经营过程再造是相辅相成的过程，应同时进行；
认真研究bpr理论，充分认识企业经营过程再造是非常艰巨和复杂的，因此，国内软件企业要把握进行企业经营过程再造的科学方法。
企业的盈利模式范文6
关键词:供应链;管理模式;物流企业
一、前言
大数据时代的快速发展，使物流行业生态环境发生了相应的改变。传统的物流运作模式已经不能够满足客户的要求。供应链管理与客户需求相契合，借助广阔的信息平台，对行业资源进行有效整合。企业要与原来供应商、产品分销商和第三方物流企业等构建良性的多边互动关系，借助供应链运作模式，实现企业运营过程中的低成本和高效率，从而提升自身参与市场竞争能力，获取更加广阔的市场竞争空间。
二、物流管理和供应链管理的概念
(一)物流管理概念
物流管理概念相对比较简单，是指社会生产过程中，结合物流的发展规律，对具体的物流活动进行计划、组织、协调、控制和监督等，确保整个物流环节内的各个参与者能够实现良好的配合和协调，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供应链管理模式是对物流管理的细化和升级，在当代企业发展运作过程中，更具适用性，有助于将商品的流通效益发挥到最优。
(二)供应链管理概念及特点
供应链管理对企业的整个生产运作流程进行升级和优化，对供应商、制造商、分销商和零售商的业务等进行整合，为商品提供良性的销售环境。建立供应链模式的主要目的是借助体系的革新和服务的升级为客户提供优质的供应链服务。通过对商流、物流、信息流和资金流等进行整合，将其融合为“一站式物流供应链服务平台”，使企业以最低的物流供应链成本获取最佳收益，并提高客户服务过程中的便利度，实现整体效益的最大化。供应链管理以电子商务为平台，通过现代信息技术的应用，以某企业为核心，对供应链中的各项资源进行充分应用和整合，在节点企业之间构建良性的战略合作关系，并借助供应链实现合作者之间的功能集成，使每个企业都能够充分发挥自身的优势，在价值增值链上实现利益共赢。供应链管理以整体网络管理为架构，实现各节点企业内部的整合。供应链管理有如下特点：供应链管理属于集成化管理，它实现了经营管理过程中的流程化、纵横化和一体化，有效避免了企业运营过程中不必要的资金浪费和资源浪费;供应链管理是一种基于全过程的战略式管理，比较复杂。它涉及到商品初期到产品中期的各个环节;供应链管理过程中不再囿于传统的管理理念，它应用的是全新的库存管理观念，将商品供应过程中的损失降到最低，实现经济效益和社会效益的最大化;供应链管理的主体是客户，能够最大程度提高客户的满意度。
三、供应链管理模式在物流企业的应用
(一)物流企业供应链管理的必要性
物流系统是当前社会化系统中的基础设施建设，它受环境因素、配送因素、物流成本、库存控制和不同消费区域客户诉求的影响。在物流企业应用供应链管理，有利于实现良好的管理效果。物流管理的实质是对资源进行合理配置，使企业资源得到充分应用，既能够确保对物品进行及时供应，又能够实现企业效益的最大化。在当前市场背景下，运用供应链管理，能够借助各利益主体的合作和协调，实现资源共享和优化配置，进而对其进行充分应用。企业要对物流信息系统进行完善，并与相关合作企业建构良性的双边互动关系，以实现资源的合理配置，达到良好的物流管理效果。
(二)供应链模式下的物流管理功能
1、库存管理库存管理是物流管理过程中的重要内容和环节。它能够有效缩短订货、运输和支付等货物流转周期，加快商品的周转速度，有效避免货物供应不足，为供应链提供了一个良性的运作环境。2、订购管理订购即向供应商发出订单和供应商得到订单的这一个过程。订购管理过程中包括三个方面的内容：合同管理、单据管理、供应商管理。供应链管理将这一系列管理工作架构在同一的网络内，企业以配销单据为依据，针对整个补充网络，制定完善的计划，然后在系统作用下，自动对供应商发出订货单。合同管理为供销双方架构了一个长期和互动合作关系，销售企业根据订购数量，对供应商支付货款。3、配销管理配销管理比较复杂，涉及到的内容比较多，管理难度也相对较大。处理订单之后，物资进入分销中心。借助对配销需求、商品库存、劳务人员和运输方面的管理，完成配销工作。4、仓库管理仓库管理涵盖的范围很广，包括入库货物的接运、验收、编码和保存以及出库货物的分拣、发货和配送等工作。同时，也包括购销代办、委托运输、流通加工和库存控制等额外业务。
(三)供应链管理模式运营流程
借助电子商务平台的开发，对供应链合作方之间的交易信息、物流信息、资金信息等进行可授权共享，并实现物流信息管理过程中的可视化和透明化，降低物流管理难度，提高其整体管理质量。同时，充分发挥信息平台的作用，对第三方物流公司安排的物流配送进行协调和控制，有效降低供应链运营过程中的成本，实现企业利益的最大化;结合产品的供销需求，挑选合适的基地，对仓储、分拣、运输和配送等一系列物流业务进行实施,并充分发挥基地优势，对供应链管理过程中的相关资源进行集成，以实现库存管理的优化，有效避免资金浪费;实施供应链金融服务，构建诚信服务准则，对金融机构和供应链节点企业的关系进行协调，提高信贷便利度，为供应链管理提供充足的人员和资金支持。
(四)供应链管理与物流管理关系协调
供应链管理过程中离不开物流的作用，物流在供应链管理全过程中发挥重要作用，提高了供应链管理过程中各个环节的关联度。它已经成为21世纪企业合作过程中不可或缺的重要组成部分。供应链物流战略制定过程中，要将以下几个方面的内容落实到位：对客户进行细分，并结合客户的类型和诉求，对订货周期、运输方式和库存水平等具体的管理内容和要素进行细化和确定;结合产品销售状况，对其进行分组，并制定针对性的营销战略。订单管理和货物交接是物流管理中的重要环节和内容。物流企业要借助技术优势和资源优势，提高供应链管理质量和效率，也要对各个管理环节进行削减和优化，将供应链管理过程中的效益发挥到最大。各个企业在新型合作背景下，借助现代管理方式和理念，对商品和物流信息等进行准确评估和共享，有效避免供应链管理过程中的诸多不确定因素，构建良性的物流运作空间。
四、麦肯项目“商贸+物流+金融”模式分析
(一)项目简介
郑明现代物流有限公司业务市场涉及化工医药冷链物流、农产品及加工品冷链物流、汽车零部件物流。它的冷链业务提供全国网点冷藏、冷冻货物暂存及异常处理服务、运输车辆温控和定位服务。当麦肯食品公司面临运营问题和资金压力的时候，郑明公司立马成立谈判组与麦肯食品公司开展合作会谈，以其运营优势和资金优势，成为麦肯公司的第三方物流企业合作方。郑明公司的业务范围是对麦肯食品供应链进行改造，为其提供专业的供应链服务、物流管理和资金运作服务。目的是为了降低麦肯食品供应链采购环节的土豆损失量，筛选高淀粉含量土豆，提高供应链物流运作质量和效率，缓解麦肯公司的生产负担和资金压力。郑明公司对麦肯供应链进行整合管理，实现了供应链业务流程再造、车辆整合、土豆检验检疫和供应链资金整合。以确保对全程运输进行可视化监管，并简化收购环节，实现配套资金的合理化应用，提高车辆标准化使用效率。
(二)“麦肯模式”—“商贸+物流+金融”模式分析
1、“麦肯模式”设计供应链应用的是“商贸+物流+金融”模式，如图1所示。豆农向郑明公司出售土豆，并提供票据；郑明公司垫付土豆款，并对土豆品质进行检测；郑明公司将土豆运输到麦肯企业工厂，销售给麦肯食品公司，并向其提供票据；麦肯食品公司向郑明公司支付土豆收购款和运费。2、“麦肯模式”具体创新内容如下图所示，麦肯项目供应链涉及原料供应商、食品加工厂、配送中心、销售商、消费者五个环节，属于中型供应链规模。该项目实现了三个方面的创新.一是业务模式创新，商贸、物流、金融一体化，各版块之间的业务实践，为推广提供依据；二是运营管理模式创新，田间、工厂、金融功能分散运作、集中协调、职能贯穿、服务一体、统一管理，整体协调：客户沟通、车辆管理、人员调度、现场运作井然有序；三是人员管理模式创新，团队建设以“老、中、青”搭配模式，使得项目能够高效的运作，锻炼了一批新人。市场、采购、运营、后勤支持、客服等板块功能的实践，为后续架构改革提供依据。3、“麦肯模式”的优越性(1)商贸。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，由豆农自己解决车源和运费问题。由于资金压力过大和车源无法保障，使得土豆的损腐率比较高，品质也得不到保障。以两家公司的合作为载体的供应链模式下，豆农的车源问题得到了保障，缩短了土豆采收后的储存时间，有效降低了土豆的损腐率。同时，由郑明公司垫付土豆款，土豆质量和农民的收入都得到了保障。供应链模式下，保障了豆农的利益，很大程度上提高了他们的土豆种植积极性，有利于增加农民的收入。土豆品质也得到了保障，实现了麦肯食品公司效益最大化。(2)土豆运输和收货。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，豆农不放心个体司机，运输过程中的事故发生率高，使麦肯食品公司和豆农的双边利益得不到保障。而司机承担的隐形成本也比较高。实施供应链模式之后，对运输车辆进行集中调整，一旦发生事故，豆农能够借助理赔环节，得到相应的利益保障。同时，也缩短了厂前等待收货时间，提高了车辆的运行能力，缩短土豆运输时间，加快了卸货进度，很大程度上保障了土豆的品质和豆农的利益，也有效避免了土豆倒卖现象的发生。(3)金融支付。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，9月-11月之间，麦肯资金流出量比较大，增加了企业运营成本。实施供应链模式之后，降低了麦肯食品公司运营过程中的成本，实现了收益最大化。将供应链管理应用到物流企业，能够实现运营管理、业务模式和人员管理的创新。第一，将田间、工厂和金融功能放置在同一运作平台上，实现分散运作和集中协调，在商品供应管理中，为客户、车辆、人员和现场运作提供了充足的空间；第二，实现了业务模式的升级和创新，将商贸、物流和金融融为一体，使各个版块之间的业务实践更加丰富；第三，实现了人力资源的合理配置，使麦肯项目长期处于高效的运作状态。同时，市场、采购、运营和后勤等更加合理有序。4、“麦肯模式”应用启示供应链模式使郑明公司和麦肯食品公司获得了双赢。它为郑明公司构建了新的物流发展模式，也实现了公司资源的充分应用，使交易更加准确便利。同时，它也为其他企业物流供应链管理模式的创新提供了借鉴和参考;结合用户诉求，确定企业的业务拓展方向，通过资源的优化配置，降低货物的原材料采购、生产、加工、存储和配送等前期成本，使其处于更加良性的运作状态。并且能够得到厂家直销模式的采购价格，缓解了买方的资金压力;供应链模式下，郑明公司和麦肯食品公司等节点企业充分发挥了自身优势，使得物流、信息流和资金流处于可控性流动空间内，增加了物流效益;供应链管理模式下实现了全程监管，能够最大程度上对供应链交易过程中的风险进行识别和控制，有效避免了商品供应过程中的资金风险;为生产企业、物流公司和用户等创造了一个互利共赢的诚信发展空间，使商品供需环节更加便利。
五、结束语
