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国外公司并购案例范文1
【关键词】新世纪 全球 并购
一、问题的提出
新世纪的到来，对于企业来说，既意味着机遇，更意味着挑战。为了谋求更大的发展空间、争取更多的利润份额，世界各国企业加大了全球扩张的步伐，在世界范围内整合优质资源、重组吞并一定规模的公司，以占领更大的市场甚至取得垄断地位。正如诺贝尔经济学奖获得者乔治・斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路――兼并》中所说，“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。根据《世界投资报告》统计，2005年全球外国直接投资（FDI）达到9160亿美元，其中全球跨国并购总金额为7610亿美元，占当年FDI总量的80%以上。全球性资本流入进入“并购时代”。据《中华工商时报》报道：2007年上半年全球并购总额已经达到了约2万亿美元，比去年同期增长了60%，预计全年并购总额将达到36100亿美元。
作为一种重要的外部扩张方法，中国企业也已经在新世纪跨入跨国并购大国的行列，并购规模在近几年有了很大提高，并购战略更加清晰、资本运作也更加成熟：2003年并购规模达到47亿美元，此后至2006年，年均增长约15%。其中联想收购IBM的PC业务、TCL收购施耐德和法国汤逊公司、台湾明基收购西门子手机业务等案例在全球范围都较有影响力。研究全球企业最近的并购案例，可以清晰的发现大企业扩张的轨迹，把握目前全球企业的发展状况，同时找出并购的得失，为中国企业更好地融入国际市场、加速国际化步伐奠定基础。
二、新世纪全球企业并购典型案例及特点
并购（M＆A）是企业出于某种目的，通过一定的渠道和支付手段购买另一个企业的全部资产或者是一定比例的股份，从而达到对其生产经营权的控制。一般来说，跨国公司通过FDI进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenland）的办法，也称绿地投资；二是通过对多数股权的兼并和收购实现扩张，简称跨国并购。目前全球企业并购主要以跨国并购为主，在世界发达国家，约70%到80%的外商直接投资（FDI）采取的是并购形式，而在中国，这个比例目前只占FDI的10%左右，潜力十分巨大。典型的并购案例有以下内容。
2004年12月，美国第三大无线电话运营商斯普林特以350亿美元兼并在业界排名第五的纳克斯泰尔。
2005年1月，美国宝洁公司并购吉列公司，该项交易金额预计高达570亿美元。
2006年6月，米塔尔钢铁公司以256亿欧元购买了卢森堡的阿塞洛钢铁公司，之后，美国电报电话公司830亿美元收购南方贝尔公司。
2007年5月，私募基金Cerberus最终以55亿欧元成功收购克莱斯勒集团80.1%的股份。
2007年5月，美国媒体巨头新闻集团欲强行并购《华尔街日报》东家道琼斯集团。
2007年5月，苏格兰皇家银行和英国巴克莱（Barclays）银行均欲并购荷兰银行。
2007年9月，纽约银行165亿美元收购梅隆金融集团。
全球企业并购的特点：第一，并购活动涉及行业相对集中。2/3以上的并购案例发生在金融服务业、医疗保健业、电信业、大众传媒业、化学工业和国防航空六大行业。第二，并购规模巨型化，交易金额屡创新高。第三，高科技行业成为并购重点。第四，跨国并购风起云涌。面对全球经济一体化发展趋势和跨国公司经营战略的调整，跨国并购在第五次并购浪潮中得到进一步发展。
三、中国公司参与的典型跨国并购案例
2003年3月，中国海洋石油公司和中国石化各斥资6.15亿美元收购英国天然气集团（BG）的一个项目，最终没有成功。
2004年，米塔尔钢铁公司以3.38亿美元收购了湖南华菱管线公司36.7％股份。
2004年8月，TCL集团以现金5500万欧元获得TCL阿尔卡特合资公司55%的股权。
2005年6月，中海油向美国尤尼科公司发出185亿美元的并购要约，最终由于种种原因而放弃收购行动。
2005年12月，联想集团以12.5亿美元全盘收购IBM PC业务。
2006年8月，中国建设银行收购美银（亚洲），总价为97.1亿港元，美银（亚洲）将更名为“中国建设银行（亚洲）股份有限公司”。
2006年12月，中国银行以9.65亿美元现金收购新加坡飞机租赁有限责任公司。
2007年5月，中司以30亿美元购买了美国PE公司黑石集团10%的股份。
2007年12月，中司再次以50亿美元购买摩根士丹利公司的股份。
四、并购理论及实证分析
一般而言，企业参与并购大多出于以下几方面考虑：构建企业核心竞争力；提高市场占有率，追求规模经济；减少竞争，提高市场控制能力；获得新产品、新技术或新的分销渠道；巩固声誉或获得信赖，增加无形资产；进入新市场开展多元化经营。当然西方并购价值创造理论认为：企业并购所产生的协同效应（包括经营协同、财务协同、管理协同等）是并购活动创造价值的一个重要源泉。汤姆森集团估计，如果它能以170亿美元的价格并购英国路透集团，由此产生的协同效应可为公司每年节约5亿美元的成本。
由于与合资、独资等形式的“绿地投资”相比，并购成本低，所以20世纪80年代跨国并购逐渐取代“绿地投资”而成为FDI的主要方式。目前西方较流行的企业并购的理论包括：规模经济理论、市场势力理论、经理阶层扩张动机论、交易费用理论和资源依赖理论等。
规模经济理论认为，跨国并购使跨国公司的规模和生产能力得以扩大，当企业的规模达到经济规模状态时，可以使生产成本最小，同时可以把属于同一企业经营范围的经济活动整合，在资源利用上取得协同效应，降低平均成本，从而实现最大化利润。
市场势力理论认为，通过并购可以有效降低进入其他市场的壁垒，通过利用目标企业的经营要素，实现企业低成本、低风险的国际扩张，提高市场占有率，当这种能力达到一定程度时，并购企业可以获得垄断利润。
经理阶层扩张动机论认为企业并购可以达到以下目的：追求公司规模的增长，获取更多无形收益；在现有公司规模制约情况下，通过企业并购可以给经理们提供自我实现的机会。
科斯、威廉姆森为代表的交易费用理论认为，企业是市场机制的替代物，通过企业并购，可以将原先的外部市场买卖关系转变为公司内部的协调关系，从而降低交易费用。
20世纪90年代以来，资源依赖理论在跨国公司的扩张方面产生了重要影响。资源依赖理论认为，跨国并购有助于企业在全球范围内拓展其资源基础，以弥补全球竞争环境要求与企业自身资源基础之间的差距。
但是，从国内外企业并购的实际来看，并购的绩效不容乐观。王谦（2006）研究表明：完全的企业并购失败或没有任何效果的并购占总并购活动的比例高达42%-56%，很多企业并购与重组后不能实现1+1>2的协同效应。麦肯锡咨询公司抽样调查了1998年以前《财富》500强、《金融时报》250强中的并购案例发现失败率高达61%。波士顿咨询公司的调查结果显示，1985-2000年，美国发生了277起大宗并购活动，其中64%的并购活动使投资者利益受损。中国国内有关研究显示，中国企业并购的成功率仅为30%左右。明基公司并购的西门子手机业务部门至今业务没有起色，联想收购的IBM PC 业务也没有像料想的那样给联想带来巨大的品牌和现金收益，TCL集团收购的阿尔卡特手机业务也全面亏损。
五、全球企业并购对中国的启示
经过五次全球企业并购浪潮，涌现出如通用汽车、通用电气等一批世界顶级的优秀大企业，全球跨国投资额的90%也是通过跨国并购进行。通过企业并购可以获得规模经济、降低生产成本，获得最终控制权。如今中国已经有一批企业成功走出去，但是大多通过对外直接投资形式，在全球企业并购活动活跃的大背景下，中国企业应该积极参与对外并购活动，获取品牌、技术、资源和更广阔的市场。2006年，中国企业的跨国并购交易共有103起，总价值达到207亿美元。这同2004年的38亿美元相比突飞猛进。当然在并购活动中，必须意识到：跨国并购中，看似令人满意的价格后面，往往是以品牌的消亡、技术的严格控制、销售渠道和资源的被充分占有为代价的。跨国公司已经在中国不少行业处于绝对垄断地位。根据中国工商总局调查，美国微软占有中国电脑操作系统市场的95%，瑞典利乐公司占有中国软件包装产品市场的95%，美国柯达占有中国感光材料市场至少50%的份额，法国米其林占有中国子午线轮胎市场的70%，国际啤酒巨头也把中国啤酒市场瓜分得差不多了。外资并购中国企业的遗害有：容易造成垄断；对中国产业结构升级带来深层次影响；可能造成国有资产和国有品牌的流失；威胁到国家安全。对此中国应当用立法手段规范企业并购活动，创建多部门联合的并购审查机制，对于战略性产业和重要企业，对外资进入方式和比例要明确界定。2007年8月30日，十界人大经表决通过《反垄断法》，将自2008年8月1日起施行。按照规定，外资并购涉及国家安全的，除依照反垄断法进行经营者集中审查外，还应当按照国家有关规定进行国家安全审查。
对中国企业开展海外并购的建议：第一，国家应当进一步改善企业并购环境；第二，企业自身要制定明确的收购计划；第三，企业并购要循序渐进，讲究策略：2003-2004年，中国内地企业在香港直接并购香港企业近2000家，占“走出去”的比例最大，这些企业通常以香港为跳板走出去，最终展开海外并购。第四，聘请行业内知名的专业投资银行和咨询公司参与并购活动。达能强行并购娃哈哈的教训值得吸取；第五，熟悉目标企业所在国的经济法律环境；第六，建立包容的企业文化，避免文化冲突；第七，打造能留住海外人才的温床：联想收购IBM个人电脑业务时，将CEO的位置让给IBM高级副总裁以挽留IBM个人电脑业务的经营和管理人才，这无疑是一次很好的尝试；第八，设立并购的止损线：几乎所有的海外并购企业都抱有美好的幻想，但如果目标不能迅速实现，并购成本超出预期，止损出局才是最佳选择。总之，中国企业在收购和整合国外公司时常常会遇到挑战，因此，企业必须有明确的战略目的，充分估计并购过程中的风险，制定相应的对策并加以实施，提高管理水平与控制能力，这样走出去才可能成功。
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国外公司并购案例范文2
统计显示，2013年上半年国内并购的案例达到了400多起，其中文化企业达到30多起，表现非常抢眼。这些并购是概念炒作还是企业自身发展需求？是跑马圈地式地盲目扩张还是酝酿已久的战略布局？尽管对并购的认识还有诸多分歧，但可以形成共识的是：通过并购，文化企业做大做强的雄心和战略清晰可见。在9月26日“中国文化产业资本大会”上，众多嘉宾纷纷表示，文化产业并购才刚刚开始。这其间，文化产业基金及各大金融机构，在推动企业并购和产业整合方面如何发挥各自的优势？
文化产业并购刚刚开始
“文化产业不仅是中国，美国的华尔街纽交所对中国的文化企业也是非常关注。”FAB精彩集团董事长张鸿成表示，而前两年，美国人并不看好中国的概念股。
“现在文化产业并购才刚刚开始，未来三年中国会出现市值800亿到1000亿元的公司。”东方花旗证券传媒与科技组主管张亚波一语中的。
对于文化产业的界定，争议由来已久。在中科招商执行副总裁于小云看来，大家讲文化概念时是大文化的概念，包括文化传媒甚至是与其相关的硬件设备领域，“如果是按这个定义算的话，视讯都应该算是文化产业了，但是纯粹的文化企业来讲的话，应该说比较偏向于这种精神层面的、娱乐层面的这样一类企业，像影视公司、演艺公司，才是文化企业。”
无论怎样划分，并不影响文化产业的火爆。并购的领域拓展了，涵盖游戏、传媒、电影院线、广告、网络视频、影视剧制作、移动互联网应用等领域，并呈现出向深度产业整合的发展态势。
文化企业现在并购市场这么火，于小云认为，更大程度还是因为IPO不能开闸。
不过，张亚波表示了不同观点。“不要觉得IPO重新开闸，并购这个事情就会淡下去。IPO停顿只是一个诱因，而不是根本的原因。通常大家会认为很多公司为了寻求出路来做IPO，这是表面的用意。”在张亚波看来，当一些上市公司从小公司跃升到中型公司，并购必然会纳入它的范围。
汉能投资董事总经理赵小兵则用三个关键词文化产业并购风潮缘由进行概括。第一个是定位。赵小兵曾经做过华谊兄弟上市的财务顾问，“当时我说，上市以后是一个影视公司，还是一个娱乐集团，这是定位的问题。”显然，如果单纯定位于一个影视公司，可以有电视、电视剧、电影、经纪公司，在这方面做强做大；但是如果目标是成为一个娱乐集团，要做的功课则更多。这方面，达晨投资的蓝色光标可以说是一个成功模板，其上市时仅是一个公关公司，但通过并购来丰富自己的业务线，目前已成为中国一个最大的传播集团，这是并购对整个企业发展的变化。
第二个关键词是垄断。过去几年资本市场发生了重大的变化，这个剧变就是国内文化传媒上市公司的市值从几十亿元到了几百亿元，在国外上市的BAT公司从几十亿美元攀升到了几百上千亿美元，成为世界级的公司。“那么，当他们变成巨无霸的时候，他们会谋求对所有产业链上的布局进行积极的投资，并且资金非常充足，这种垄断会对未来的中小企业形成一个非常大的威慑力和压力，让并购必须进行。”赵小兵说。
第三就是融合。一个出版公司能不能并购一个游戏公司？湖南上市的天舟文化就并购了一个游戏公司。这是不是一个成功的案例姑且不论，但是我们看到TMT领域的融合越来越明显了。“如果你的业态是一个传统文化传媒公司，不向综合性的媒体资源集团进发的话，你以后必将继续面对这个问题。”赵小兵表示，这三点是文化传媒的并购从今天开始会持续若干年一个非常重要的原因。
并购核 人的整合
由“内生”发展走向“外延”扩张，文化企业亦步亦趋。成功的并购能使文化企业呈现“滚雪球”式的发展，然而，并购之路很难一帆风顺，“消化不良”和“排异反应”随时可能发生。两个企业的“磨合”需要时间和智慧，更要看彼此的方向是否一致。
“怎么把一个轻资产公司，收购后还能保证它的激情与创造力，是非常不容易的事情。”华泰联合证券投行部董事总经理陈志杰操作过很多并购案例，他表示，文化企业本身都有一个特点――轻资产，主要依赖于人，这就给并购增加了很多难度。“比如说在估值方面，其实所有的企业估值都低于人的估值，从估值模型上是非常复杂的。另外，整合上也非常复杂，把人留住是非常关键的，如何能让职业经理人敬业、尽责是非常难的。”
“并购最核心的还是人的整合。”建银文化基金首席投资官王楠深表赞同。她表示，这其中不仅是标的公司和创始人的整合，还涉及核心团队的整合。“团队和团队之间的整合是否能够成功是决定这个并购案例是否能成功的关键要素，真正结果会怎么样，可能是要等到三四年之后，看这些人是否愿意跟并购方一起走下去。”
“文化企业并购最难的点在于什么？在于公司价值识别，而公司价值识别的关键在于人。怎么去看人，企业家会比我们看得更准，我们能够做些什么事情呢？我们在支付形式上可以做一些安排。”张亚波说。
“其实交易价格工具是其次，重要的是要让门当户对的，志同道合的人走到一起来。所以并购过程别强调对于人的激励，包括文化的协同、文化的认同。”陈志杰表示。
在此方面，北京美意互通科技有限公司创始人王利峰正亲身经历。5月13日，华谊嘉信在停牌两个月之后，终于对外公布并购方案。预案称，拟通过发行股份和支付现金相结合的方式收购北京美意互通70%股权。“我们从一开始创业，一个小团队经历了大概四年的时间从无到有，最后被上市公司所收购。是拿VC的钱不断地去融资，还是直接跟上市公司去合作，这要看团队的文化、决策力，甚至创业者本人的风格。我们与上市公司的接触也就半年时间，所以更多的融合还在后面更长的时间里。”王利峰表示。
当然，文化产业并购后还要解决诸如提高管理水平和产业结构等众多问题，才能呈现出1+1大于2的效益。
“现在并购的这些案例到底是成功还是不成功，我觉得也可能需要几年之后才会看得清楚。”王楠表示。
并购趋势 战略纵横
“并购火爆从去年就已经开始了，整个中国文化产业领域的并购额已经达到150多亿美元，今年肯定是超过了这个数字。”王楠表示。
通过并购能整合资源，提高产业的集中度，从点到面，再从量变到质变，从粗放到科学，从跑马圈地到精耕细作，无疑将促进文化产业发展方式的转变，推动中国文化产业再上新台阶。而政策的扶持加上转型的内生动力，让文化企业的并购重组活跃度逐渐提升，而其最突出的特点是产业链延伸。
在王楠分析看来，目前市场的主要并购分为三类：战略性的，必须要占领这个业务领域，价格不是考虑因素；还有一个是横向的，一个是纵向的。横向策略的尤以上市传媒类公司为主，此方面很多也是由创投投资机构所推动。“传媒领域尤其像影视行业，很难把它简单地提高成量产的，因为任何一个好的创意，明年就没有了，没有持续性，所以这是上市公司横向并购的一个原因。”王楠说。
不过，对于横向并购，他并不推崇：“华谊兄弟并购一个同样做影视的企业，无非就是今年拍三部电影，明年拍五部电影，但是如果它并购的是上下游，比如并购的是经纪人业务、渠道、传播媒体，可能就产生1+1大于2的效果，这才是企业并购真正的用意。现在我们看到资本市场很多的并购更多地局限在利润、销售额方面简单的叠加，为的就是在资本市场上兴风作浪，骗取股民的钱。”
显然，在他看来，产业链上下游的纵向整合是比较稳妥的方式。此种方式，美国好莱坞有很多成功的案例，现在，国内上市公司也有这种成功的雏形。
国外公司并购案例范文3
20世纪90年代开始,第五次并购浪潮席卷全球,在经济全球化的背景下,以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置等为目的的跨国并购成为国际资本运动的主要形式。
改革开放以来,中国企业在走出国门、迈入国际市场,走国际化经营之路方面也取得了显著的成绩。中国企业的跨国并购活动开始于上世纪80年代,比较有代表性的企业如中信、中化、首钢、华润等。中国企业的跨国并购活动基本可分为以下几个阶段:
第一,萌芽阶段(20世纪80年代―1996年)
中国企业跨国并购活动始于20世纪80年代,这一阶段跨国并购有以下四个特点:一是跨国并购规模小、次数较少;二是跨国并购的目标地局限在美国、加拿大、印度以及香港;三是涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断行业;四是参与跨国并购的企业局限于国家大型企业,有代表性的企业,如中信、中化、首钢、华润等。
第二,起步阶段(1997年―2001年)
1997年以来,全球企业并购迭起,中国企业跨国并购也初见端倪,与前一阶段相比,并购能力明显提高,主要表现在:一是并购主体呈现多元化。民营、乡镇企业也参与进来。如2001年2月,万象并购美国UAI公司。二是并购规模数量增大增多。三是并购地区拓展到欧洲等其它地区。四是并购的行业逐渐延伸到电气、网络、医药等领域。
第三,较快发展阶段
2001年加入WTO,中国企业对外直接投资猛增,尤其2002年被称为“中国并购元年”,如TCL并购施耐德,网通收购亚洲环球电讯,华立收购菲利浦的CDMA手机芯片,中海油收购印尼及澳洲油田,中石油收购印尼油田及气田,海尔收购意大利一家冰箱厂等。2003年至今并购速度和规模不断加快扩大,如京东方收购韩国液晶显示器企业,上汽收购韩国双龙汽车,TCL收购阿尔卡特,联想收购IBMPC等。
二、跨国并购的涵义
兼并(MERGER)与收购(ACQUISITION)简称并购,是目前世界上最为活跃的国际间企业产权变动和交易方式。兼并是指两家或两家以上的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例,在市场经济中的企业兼并是企业变更和终止的方式之一,是企业竞争优胜劣汰的正常现象,也是商品经济高度发展的产物。企业收购则强调买方企业向卖方企业的收购行为,将被收购方纳入到公司的体系中。兼并与收购可统称M&G。从法律形式上分析,兼并与收购的主要区别在于:兼并的最终结果是两个或两个以上的法人合并成为一个法人,而收购的最终结果不是改变法人的数量,而是改变被收购企业的产权归属或经营管理归属。
跨国并购则是指一国企业为了某种目的,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产进行收买的行为。从中可以看出,跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业,“一国企业”是并购发出企业或并购企业,“另一国企业”是被并购企业,也叫目标企业。这里所说的渠道,包括并购企业直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。这里所说的支付手段,包括支付现金、从金融机构贷款、以换股和发行债券等方式。
三、中国企业跨国并购的动因
(一)谋求国际市场和品牌知名度
中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场,但对于欧美高度发达和成熟的市场,新品牌的进入是异常困难的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌,使得产品在国际市场销售不畅,只能贴牌生产赚取低廉的加工费,因此,通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络,既能满足企业发展的需要,又能迅速有效地开拓国际市场。如2002年9月,TCL收购施耐得,使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额,超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。
(二)获得战略资产,实现战略突破
通过跨国并购,企业能够迅速获得一些急需的战略性资产,实现本企业的战略性突破,有利于做大做强。如2004年12月8日,联想并购IBM的全球个人电脑业务,并购后,联想成为世界上仅次于戴尔、惠普之后第三大PC厂商。通过并购买到了“能解决自己问题的业务”即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,也就是获得了一些自己需要的战略性资产,为联想的发展壮大打下坚实基础。
(三)延伸价值链,获取更多附加值
中国自然资源总量虽然丰富,但人均贫乏,通过跨国并购,寻求自然资源,以整合上游资源延伸行业价值链或者整合下游资源以获得更多附加值。比如中海油对印尼气田的收购就是掌握上游资源确保稳定原材料供给。京东方对冠捷科技的并购就是掌握下游分销网络保证海外销售。
四、中国企业跨国并购的特征
通过分析中国企业跨国并购的实际案例,可以看出中国企业跨国并购呈现如下特征:
(一)并购规模小,逢低吸纳模式占主体
中国企业跨国并购的规模,相对于发达国家以及新兴工业化国家而言,还比较小。并购不是选择“强强联合”,而是选择逢低吸纳。由于存在很多劣势,如规模小,赢利低,产业资本和金融资本结合度不高等,大多数的中国企业是用自己企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。由于目前中国公司的状况,在选择目标公司时都是选择不太好的公司,在目标公司最弱或重组时把它并购下来是中国企业跨国并购的主要做法。如联想并购IBM,是在IBM的个人PC处于亏损状态下。
(二)并购的动机多为获取国际性战略资源、品牌和高端技术等稀缺要素
中国企业的跨国并购,主要出于获取国际性战略资源、品牌和高端技术这些对中国企业相对来说缺乏的要素。从并购的主体参与者来看,大型资源型企业和高科技企业起了主导作用,中石油、中海油属于前者,联想、新浪、盛大、TCL属于后者。在国内,大型资源型企业具有强大的财务实力,进行海外扩张无论在政策还是资金上都具有别的企业不具有的优势;而高科技企业由于所在行业的特点,决定了其不能拘泥于国内市场,埋头于自主开发销售,必须以并购方式获取技术,从而进入国际市场。
(三)逆向并购,并购目标以发达国家企业为主
国外公司并购案例范文4
1991年，奥美应客户需求进入中国，1995年正式组建公关团队，开展公关业务。18年过去了，奥美公关经历了怎样的风风雨雨？面对众多国内外公关公司的激烈竞争，它又如何看待中国市场，又将如何进行突围？带着疑问，记者采访了奥美公关北亚区总裁柯颖德。
跌跌撞撞进中国
柯颖德，美国人，英文名字为Scott Kronick，拥有26年奥美公关工作经验，也是奥美公关中国的两位创始人之一。
1995年，柯颖德接到了一个任务：到北京和上海建立奥美公关办事处。虽然在此之前，他已经在中国台湾工作了四年时间，但中国大陆对他而言还是那么陌生。
怎么办？只能摸着石头过河。柯颖德在北京的第一项工作就是——找人。据他回忆，当时，公关行业在中国仍处于摇篮阶段，没有人知道公关应该怎么做。“奥美公关的早期团队只有几个人，包括一个新华社记者，一个从文化部出来的，还有一个从旅游公司出来的。今天做个会，明天做个提案，都是很小的事情开始。”
在最初几年，和很多国际公关公司一样，奥美的客户也主要集中在国际客户上，不过，作为全球知名的公关公司，引得不少国内知名企业慕名而来，但是效果却并不是那么理想，常被人拿来讨论的案例很多，比如御苁蓉，比如奥妮……
国际公关公司如何与本土企业真正融合，奥美在不断反思，其实正如柯颖德所言：“最困难的是，真正了解本土公司的需要，并和他们一起把这种需求清晰地表达出来。”
本土化是国际公司在中国发展的一个必经过程，从进入中国的第一天起，奥美就在摸索一条本土化的路。其中最令人印象深刻的要数“奥美-西岸并购案”。
2001年，美国网络经济泡沫破灭，纳斯达克市场遭受重创，大批企业破产倒闭。雪上加霜的是，同年爆发的9·11事件再度加重了市场的恐慌情绪。全球各大公关公司也因此受到巨大冲击，被迫进行战略调整，以应对这场危机。
在这样的大背景下，2002年6月，奥美发起了中国公关第一并购案——奥美与本土公关公司西岸以各自占股60%和40%的比例合并，成为当时中国公关业内最大的公关集团。
此次并购在当时业内引起了强烈反响，很多人都将之视为中国开放服务业的前兆。不过，就并购案本身而言，奥美这一仗打得也极为漂亮。柯颖德称，“通过此次合作，我们能够进一步发展在中国的网络，实现我们‘高度本土化的国际公司’的承诺。”
据公开资料显示，作为中国本土最早一代的公关公司，西岸无论是管理、体制、文化、团队，还是对本土市场的熟识和运作能力，都非常出色。奥美借此迅速吸引了大批本土客户，实现了本土客户与国外客户4：6的比例。
如今，在很多人眼中，奥美公关就是家正宗的国际公关公司，但柯颖德告诉记者，“我们的目标是成为最本土的国际公司和最国际的本土公司。”
抢占二线城市
2013年5月13日，奥美全球年度董事会在中国成都隆重举行，奥美全球的董事们在这里进行了为期一周的探讨、体验以及辩论。
为什么是成都？奥美全球董事长兼首席执行官、奥美全球董事会主席杨名皓的回答是，“当考虑全球董事会的举办地时，中国特别是成都成为我的首选，也是唯一的选择。这不仅考虑到客户的重要性，同时也希望让领导层理解并接触中国不同地区的细微差别。让他们了解到，中国不是只有北京、上海，成都也非常有潜力。”
“中国不是只有北京、上海。”近年来，奥美中国战略加大了对二线城市的拓展，成都便是其实施该战略的前沿阵地。2010年11月，奥美集团通过与成都阿佩克思成立合资公司扩展其在中国二线城市的网络，并获取成都形象推广大单，在成都震后城市形象提升项目和“成都全球招募熊猫守护使”城市品牌国际营销活动中，为成都的城市形象和城市品牌营销出谋划策。
在奥美的抢占二线城市战略中，帮助城市塑造品牌形象占有重要位置。去年，由奥美公关调动全球资源操刀执行的“熊猫入侵伦敦”活动一直被奥美人所津津乐道。
伦敦奥运会召开，成为城市营销专家眼中得天独厚的大舞台，中国有7座城市加入了这样“营销战”，虽然没有一名政府官员入境，但几乎所有的媒体都在讨论“成都”。
108个“熊猫人”走上伦敦街市中心，或者乘坐典型英国风情的双层敞顶大巴巡游，或者与路人“熊抱”，与此同时，整个车身被粉刷成熊猫头像的50辆伦敦出租车也走上街头，成为又一道成都风景线。虽然这一活动的主旨是“保护熊猫”，但“成都”这个名字已被全球所铭记。
柯颖德感慨道，“这才是软实力。”能够帮助成都面向全球建立和传播“财富之城，成功之都”的城市形象，提升成都的城市“首位度”和全球影响力，柯颖德有些得意。
其实，奥美深入二线城市的准备工作用功之深超乎想象。今年年初，奥美中国通过长达9个月的深度调研，形成了200余页的研究报告《深入中国：变革与延续》，这已是该团队在过去7年里第三度聚焦二三线城市这个市场。
城市形象推广广受嘉奖的作品凸显了中国二三线城市，尤其是西部二三线城市在奥美业务版图中的潜力，杨名皓公开表示，“我们将继续在这里以及其他蓬勃发展的中国二三线城市拓展业务”。
中企出海商机无限
18年风风雨雨，柯颖德的体会是，“在中国做公关，现在更难了。”他解释称，真实真诚是公关最基本的元素，好的公关是基于事实说话。最早在中国做公关，最常见的方式就是与传统媒体合作，大家一起写个有意思的故事，帮助企业、机构做品牌推广。但是如今互联网大行其道，人们很难分辨什么是真的，什么是假的。公关的角色越来越重要，但也越来越难做。
近年来，本土公关公司发展迅速，面对激烈的市场竞争，奥美已经找到了自己的突围之道。“本土公司对本土市场更了解，这是他们的优势，但他们不太擅长把这些知识与企业的整体策略更好地结合。我们的机会在于中国很多企业正在走向国际。”
柯颖德信心满满，“这就是我们的新机遇，我们很早就开始准备了。”据悉，2011年4月，奥美集团已经正式在北美设立了中国业务部，为“走出去”的中国企业和政府机构提供美国和海外市场营销传播服务。
国外公司并购案例范文5
抱团寻觅新出路
艾瑞咨询分析数据显示，近年来，大量互联网公司依托庞大用户流量介入网络游戏行业，将带动网络游戏受众大幅度增长，从而引发用户付费市场规模进一步扩大，推动国内网络游戏市场进入新一轮繁荣期。
中国产业研究报告网的《2012-2016年中国网络游戏市场调研及未来发展趋势研究报告》数据显示：2011年中国网络游戏市场规模（包括互联网游戏和移动网游戏市场）为468.5亿元，同比增长34.4%，增速止跌回升。其中互联网游戏同比增长33.0%；移动网游戏同比增长51.2%。未来几年，网络游戏市场规模将持续增长，预计2015年末，网络游戏市场规模将超过1000亿元，年均复合增长率超过20%。
网络游戏行业的繁荣，使巨头们的收购变得愈加频繁。通过收购，能够帮助巨头积累越来越多的资源，并最终控制行业主导权，从而使自身竞争趋势更加明显。
产业人士指出：游戏行业有一个明显特征，即第一名与第二名营收差距比较大，而巨头频繁收购的后果，必将加剧该态势，使中小网游厂商所面临的形势变得越来越严峻。
通过频繁并购，使强者愈强的“马太效应”在网络游戏行业中不断展现，而这对任何一个新进行业的企业而言，都是“高门槛”、“下马威”。
当然，中小网游企业也可选择“小小联合”方式，如新兴网络游戏开发商和运营商之间联手，或中小网游企业之间联合。这样做的好处在于：中小企业可通过联合形成自己在行业内的话语权，特别是定价权，避免诸如“价格战”之类的恶性竞争，同时，可以合力对抗行业垄断，以使自己的销售利益最大化。
并购成网游出海加速器
“多年来我目睹和经历的网游行业并购案例很多，既有国内的，也有海外的。尤其是近两年，中国网游企业在国内市场高速增长发展后都有开拓海外更广阔市场的决心和趋向，因此有更多并购海外游戏企业的事件发生。”
盛大游戏董事长兼CEO谭群钊表示，近年来盛大主导了几次在业内可能影响力比较大的并购。譬如2010年1月，盛大游戏以8000万美元全资收购美国网页游戏分销平台Mochimedia，随后在2010年9月，全资收购韩国游戏开发公司Eyedentity Games。
据谭群钊介绍，这两次并购的目的各有不同，收购Mochimedia是为搭建一个稳定的海外经营平台。Mochimedia是全球最大的小游戏平台，拥有全球1.5亿潜在游戏消费者、2万多个游戏产品，并与近40000家发行商网站建立了渠道合作关系，而盛大游戏在业内拥有丰富的网络游戏产品。两者的结合，让盛大游戏逐渐开拓出一个领先的网络游戏媒体平台。
“收购Eyedentity Games则有另外一番意思。”在谭群钊看来，Eyedentity Games是韩国的一支新锐网游开发公司，盛大游戏了该公司开发的首款产品3D动作网游《龙之谷》，品质和口碑都非常好。这次收购是盛大游戏在大型3D网络游戏产品线和海外输出战略上的一次重要布局，Eyedentity Games的加入，增强了盛大游戏在产品开发，尤其是3D网络游戏产品开发方面的能力，同时进一步强化了盛大游戏的海外输出能力。
网游企业的并购行为可提升研发实力，扩充产品线。而中国游戏厂商的海外并购，不仅让国内游戏的研发技术力量进一步提升，更让海外公司在游戏的研发及运营过程中更好地本地化，实现资源的合理利用和分配。
通过收购国外游戏企业，不仅可借鉴其深厚的研发经验，更重要的是国外企业对于游戏娱乐工业环境的把握、对于游戏理念的前瞻性理解等方面有着很多难以凭借简单学习就可以仿效的经验。
国内厂商通过并购真正去了解这种软实力，从而迅速获得多元化的经验。海外并购的重大意义，就在于加强了本土企业进行全球化竞争的资本与实力，通过独特的方式实现游戏文化的全球融合，不仅事半功倍地帮助公司打开海外市场，也为未来实现软文化的输出打下基础。”
网游产业升级
我国网游行业目前的主要问题包括研发能力缺乏和游戏内容同质化严重，而造成网络游戏同质化严重的原因在于研发中没有体现出太多的创新精神。随着网络游戏研发能力重要性的日益凸显，通过收购优秀的网络游戏开发商，是最快的增强企业研发能力的方式。
据易观国际预测，网络游戏行业将会发生更多的大厂商投资或收购小工作室的案例，而新兴的网络游戏开发商和运营商之间的并购也可能会发生。网络游戏厂商首选的并购对象，绝大部分将会是具备创新精神和技术研发能力的小型工作室。
此外，游戏人才的匮乏也直接导致了网络游戏同质化的趋势明显，通过并购，网游企业能够迅速将大量的游戏人才集中起来，形成“集团优势”，无论对网络游戏的研发，还是网络游戏的运营都大有裨益。
艾瑞咨询的报告显示，2011年中国网络游戏用户付费市场规模为413.8亿元，环比增长17.5%。随着互联网娱乐产业内容的多样化与精细化，网络游戏用户对产品的要求也日趋提高，单一乏味的游戏内容与游戏方式已经不能满足用户的需求。
虽然网络游戏仍然是中国互联网经济中的支柱型产业之一，但是行业进入红海争夺已成定局。未来几年中，网络游戏整体市场规模的增长速度会进一步降低，企业之间的争夺将会在越来越考验各个企业的核心竞争力，营销手段、用户资源、产品研发与运营、人才团队，甚至公关能力等，各个层面都将进入“白刃相见”的争夺之中。因此，在我国网游行业目前所处情况下，通过并购，将有助于我国网游产业得到升级。
如果能够解决研发能力缺乏和游戏内容同质化严重这两个问题，那么中国网游产业将得到一个跨跃式发展。通过并购方式，中国网游企业在产品研发上和人才储备上都将更上一层楼，整个产业得以升级，中国网游概念股也将直接受益。
目前，中国网游企业在推广国外时，往往因为受制于当地合作公司，很难有效地与当地游戏进行正面对抗，因此布局虽不难，不过收入却有限。通过并购，可以避免合作过程的繁琐，更重要的是被并购企业在当地打拼多年，积累了不少经验，能够生产出更贴近当地玩家的游戏。同样，网游企业的并购行为可以提升研发实力，扩充产品线。
文化融合是关键
如果把并购比作一次“美食”，那么并购国内企业还属于本土“菜系”，即便“口味”稍有差异，但还“吃得惯”，但如果出手并购海外企业，那么，完全不同的“菜系”和“口味”，更需“细嚼慢咽”，以免导致“消化不良”。因此，并购企业，特别是在跨国企业的并购之间，文化融合成为了非常关键的因素。
“我认为在并购过程中要始终牢记‘海纳百川，有容乃大’。” 谭群钊说，“回顾盛大游戏开展的几次并购，无论是国内的还是海外，都能够将文化融合做得很好，原因在于盛大游戏本身就是一家理念上非常开放的公司。”
据悉，盛大游戏在2007年创立了全国首家且规模最大的网络游戏投资基金――18基金，通过18基金持续投资和支持了国内很多优秀的游戏开发团队。在18基金的投资中，盛大游戏和18团队之间的关系并不是从属，在合作形式上，18基金充分尊重被投资团队的意愿，投资、委托开发、合作开发等各种模式均可接受，给予团队独立品牌、独立管理、独立发展、独立融资、独立上市基础上的充分放权。
国外公司并购案例范文6
初夏的柏林，带着北纬52°30特有的清凉，其间却夹杂着一股远道而来的投资热浪。 2016年，中国在德国的绿地投资项目（即创建投资或新建投资，含扩建项目）达281个，是在德投资项目最多的国家，连续三年蝉联德国最大单一投资国。
去年上半年，中国企业一度以大约每周一家的速度收购德国公司，颇令友邦惊诧。今年以来，步履依然不停，海航集团在成为德意志银行最大股东后，又有消息称其拟参与竞购陷入困境的德国国有银行北方银行（HSH Nordbank）。继去年收购了德国私人银行豪克和奥夫豪瑟银行（Hauck &； Aufhuse）后，日前复星集团又斥资1235万欧元投资德国金融科技创业公司The Naga Group AG，创下今年欧洲地区最大规模的金融科技公司的A轮投资。
这只是中国企业“买买买”账单上的一小部分，除了并购，德国还是中国企业最佳的绿地投资地。德国联邦外贸与投资署（GTAI）5月的2016年中德投资报告显示，2016年，中国在德国的绿地投资项目（即创建投资或新建投资，含扩建项目）达281个，是在德投资项目最多的国家，连续三年蝉联德国最大单一投资国。而中国企业的这些绿地投资项目将为德国创造至少3900个工作岗位，同比增长近三倍，刷新了该指标的纪录。
5月25日中国商务部新闻会上，新闻发言人孙继文表示，中德双向投资已由“单行道”进入高速发展“双行道”。
在越来越多中国企业奔赴德国市场之时，亦有冷静的声音。“巴伐利亚州是外来投资的热土，但不是圣土。每个企业有各自的故事，有的是喜剧，有的是悲剧，有些至今仍水土不服。” 中国驻慕尼黑总领事馆经济商务室参赞裴永贵表示。
当“德国品质”遇到“中国制造”，锐意进取的中国因子与德国“小富即安”的企业DNA如何相互协调，无论是走出去的中国企业，还是走进来的德国企业，都需要下功夫来做点功课。
另一方面，随着中德企业交互频繁，亦有一些争议之声传出，焦点在于对彼此的市场开放程度的不同认知。对此，德国工业联合会（BDI）主席葛慕飞（Dieter Kempf）认为，在中德之间密切可持续的业务关系中，最重要的是要为德国和中国企业创造适当的监管框架条件，以促使它们在彼此的市场中茁壮成长。 中企绿地投资兴盛
在中国企业“出海潮”中，当以保险机构为代表的中国金融机构纷纷涌入英国美国买楼之时，一批工贸企业则将投资地选在了德国。
根据中国商务部的统计，截至2016年，中国在德国非金融类投资存量为88.27亿美元，2016年中国对德投资规模29.45亿美元，同比增L258.6%，中国对德投资首次超过德国对华投资，同期德国在华的投资额则为2.35亿美元。
今年3月，德国中国商会的《2016-2017年中资企业在德商业环境调查》显示，目前在德中资企业约有2500 家，投资形式多样，地区及行业分布广泛。从行业来说看，机械制造、贸易和汽车及零配件行业是中资企业投资涉及最多的三大行业。
德国联邦外贸与投资署总经理贝诺・彭泽（Benno Bunse）表示，德国作为欧洲最大的市场，以其强大的工业基础、稳定的经济状况与巨大的市场潜力以及杰出的研发环境吸引着中国投资者。越来越多的中国企业，通过在德国投资开拓国际市场，以提升自己的品牌与技术。
比如，蔚来汽车（Next EV）便将首个海外机构放在了慕尼黑。德国淄博瀚海慕尼黑科技园管委会主任刘秀飞则表示，在慕尼黑设立科技园，通过“国外孵化器+国内加速器”的模式，和德国高校、研究机构等合作，可以获得更多原创型技术创新支持。他表示，“这里的大学教授也很愿意与我们合作。”
一个值得关注的现象是，与海航、复星等公司在德国大举收购的现象不同，中国企业目前在德国的投资主要以绿地投资为主，相对来说褐地投资呈减少之势。
在经济学上，外国直接投资一般分为“绿地投资”（Greenfield Investment）和“褐地投资”（Brownfield investment，即跨国收购兼并）两种方式。绿地投资又称创建投资或新建投资，是指海外公司在东道国境内依照东道国的法律设置独资或合资企业，此类投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。
一位德国当地机构人士指出，一个原因在于，德国企业和公众比较欢迎绿地投资，但对褐地投资有不小的顾虑。除了担心中国人会买空德国企业以及核心技术外流，还对并购后不同企业文化的融合心存疑虑。
据了解，褐地投资有一个“七七”定律，即70%的并购案例是失败的，其中70%的失败症结在于并购后不同的企业文化无法有效融合。
这种担心并非空穴来风。中国驻德国慕尼黑总领事馆经济商务室提供的一份关于《中资企业在巴州并购面临的问题》的报告指出，由于与母公司存在沟通障碍，自身管理理念无法真正得到体现，被收购公司的管理层人员通常在并购后的一至两年内离职。一些企业由于并购时未与核心技术人员进行充分沟通，不了解员工对并购后企业的期待，员工尤其是核心技术人员在并购后的公司中缺乏归属感而跳槽。
在涉及德国高科技企业的并购案中，这种担忧情绪尤甚。其中一个著名案例是去年美的集团收购德国工业机器人制造商库卡（Kuka），便遇到德国政府和原库卡第一股东福伊特集团等多方反对，收购过程一波三折。
巴伐利亚州经济与媒体、能源与技术部国际化与工业司副司长埃德（Markus Eder）表示，德国公众看到中资企业收购的德国企业越来越多，甚至达到过去几年的总和，确实产生了一定的担忧。除了担忧库卡（KUKA）等企业被中国企业收购后，相关的核心技术就会被带到中国，亦担忧中国企业的出价远远高于市场，背后是否得到了政府的支持。
无独有偶，2012年潍柴动力（000338.SZ）为了获得重大关键技术高端液压技术，累计投资约11.67亿欧元收购德国凯傲集团38.25%的股权及其旗下林德液压90%的股权时，据媒体报道，当时林德液压的工人普遍对亚洲企业入主心怀戒惧，凯傲集团则担心高端液压技术流失，在入股协特意加上潍柴动力不得将液压技术带入中国的条款。
裴永贵指出，虽然2016年中国企业对德投资增幅显著，但主要是基数低，整体规模并不大，占德国吸引外资的比重还不到1%。美的斥资近300亿元人民币收购库卡案这种规模的收购项目，以后可能不多了。“未来巴伐利亚州的中国企业主要集中于高端技术研发方面，主是提供当地就业机会。”
有投资界研究人士指出，在东道国创建新企业意味着生产力的增加和就业岗位的增多，为其经济发展带来新的增长点。而并购东道国现有企业只是实现了资产产权的转移，并不增加其的资产总量。因而，近年来中国企业在德国的绿地投资更受欢迎。
不过，目前中资企业落户最多的德国城市汉堡，则绿地投资比例相对较小。汉堡中国商务中心（CBCH）主任执行李锋透露，其接触的来德投资的中国企业，以前主要是绿地投资，现在主要是技术合作。“中国企业到汉堡寻找自己缺少的技术等，与相关的德国企业建立合作，用德国的品牌和技术对接中国市场和资金的合作形式越来越多。” 德企合作代际更新
在一大批中国企业扎根德国之时，亦有一批德国企业组团远赴中国考察，寻找在华投资和合作的商机。有关数据显示，德国企业仍视中国为海外投资重要的目的地，2016年对华投资增长74%。
据了解，目前辽宁沈阳、山东青岛、安徽芜湖、广东揭阳、江苏太仓等中德产业园区，正成为中德创新合作的高地。
今日总理访德期间，已有多家德中企业交出了合作成绩单。作为中德总理年度会面的成果之一， 四川成都天翔环境公司与德阳市建设投资发展集团有限公司全资子公司杰阳投资，携手德国最大的资源再生与环境服务公司欧绿保集团（Alba Group）将合资设立德阳中德资源循环利用产业有限公司。
另两份成绩单则来自德国两大汽车巨头：德国大众汽车与江淮汽车（600418.SH）正式签署新能源汽车合资公司的协议，此举将突破一家外企只能在华设立两家合资公司的现行规定。德国戴姆勒集团则与北汽集团达成拟战略性投资北汽北京新能源汽车股份有限公司的协议。
而一些被中国企业收购的德国企业，在经过一段时间的融合和发展后，开始反哺中国市场。林德液压德国负责人表示，潍柴动力收购林德液压后，除了在德国建立新工厂，增加了绿地投资，也在潍柴动力的中国总部投资了生产线，从而保证在德国和中国市场能够推出同样的产品。
除了老牌的工业企业借助既有的品牌和技术优势深入发掘中国市场，德国初创企业也开始越来越多地对中国市场表现出浓厚的兴趣，成为来华寻机的新兴力量。
德国一家机器人技术企业Pi4是初创企业里的“中国行”先行者。Pi4太阳能事业部负责人Thomas Manke表示，公司从2014年就进入中国市场，目前太阳能光伏业务约90%的客户来自中国。“如果能保持现在的发展速度，我们将考虑到中国设立分公司。”
葛慕飞认为，全球化对德国来说不仅仅是出口，还意味着相互之间的投资和合作。从这个角度来说，德国企业也希望能够在不同的行业领域全面收购中国企业。
不过，慕尼黑大学创新创业中心Unternehmer TUM风险投资部董事总经理Johannes Von Borries表示，如果没有一家中国本土的合作伙伴，仅靠自己的团队在中国拓展业务需要花费很多的时间和精力。因此德国初创公司通常成长到一定体量之后，再通过找到合适的中国伙伴进入中国市场，这种形式，“比单纯只做财务投资更好”。
柏林一家初创企业一道乐（Edaole）总经理Erfkamp则指出，中德初创企业面临的条件不同，一些中国合作伙伴缺乏长期合作的想法，存在一定的短期化行为。
李克总理于柏林时间6月1日出席“中德论坛――共塑创新”时表示，中国政府鼓励采用“2+2”国际合作模式，加快应用研究和技术转移转化。中德创新合作既包括大企业间的合作，也包括中小企业间的合作，还要重视大中小企业融通创新合作。 双向呼吁“开门”
在中德投资从以往的单行道进入双行道之际，中德双方互动频频、握手言欢之余，亦有争议传出，焦点主要在于对彼此市场开放度的不同认知上。
多位受访的德国官方机构和企业人士都表达了对中国市场不够“开放”的看法。关于进入中国市场的途径和领域的限制性政策，长期以来一直为一些外国企业所诟病。
今年1月，德国驻华使领馆在官网文章称，很多德国企业表示，在中国仍面临重重市场障碍，比如必须采用合资公司的形式进入中国，且多数是着眼于将技术转移给中国的国企合作伙伴。该文章认为，公平待遇的政治保证仍敌不过“保护主义的倾向。”
葛慕飞在受访时表示，目前德国对中国企业存在一些怀疑的声音，但对于中德双方来说，开放、自由的市场对于双方的发展非常重要，希望德国企业在不同领域可以更全面地参与中国经济。在他看来，中国对海外企业的限制应该要有所放开，虽然“开放不是很容易”。
5月25日中国商务部新闻会上，针对德国经济部长齐普里斯日前对中国“没有做到真正的贸易自由”的批评，中国商务部新闻发言人孙继文表示，根据中国现行的外商投资法律规定，绝大多数领域是完全对外资开放的，只在少数敏感领域对外商投资有股比限制，而这些要求也随着中国不断扩大开放逐渐减少。
在本次中德总理会晤中，再次表示对开放市场的支持，许诺大门还会“继续打开”，并称在这一领域的一些摩擦和小问题“被媒体报道夸大”了。
中国方面不仅仅只是表态。今年4月，工业和信息化部等部委联合印发的《汽车产业中长期发展规划》提出，将“完善内外资投资管理制度，有序放开合资企业股比限制”。正在修的《外商投资产业指导目录》亦在汽车电子和新能源汽车电池、摩托车等领域外资拟放开入股比例的限制。
对于中国企业来说，在自称对外国企业全面开放的德国市场，中国企业亦将面临投资限制。
2016年起，德国政府相关部门多次对来自中国的投资行为进行政治性干预，其中尤以美的收购库卡案为最。今年巴伐利亚州提出、德国联邦参议院正在讨论修改《联邦德国对外经济法》，拟收紧德国外资投资法规。
针对拟修改的《联邦德国对外经济法》，德国中国商会日前公告称，对“危害公共安全秩序和安全”这一定义的修改过于模糊和宽泛，其提出的“得到国家以战略目的补助的投资行为”、“超出市场价格的投资行为”等定义不清，在实际操作中很难提出确实证据，会赋予有关行政当局过多的自由裁量权，不符合有关行政比例原则，让在德国投资的外国企业面临德国政策的不透明和不确定性，增加外国企业在德投资的风险，进而影响外商投资德国的意愿，最终损害德国商业投资坏境。
巴伐利亚州投资促进局局长Dr. Wolfgang Hubschle表示，曾就该法修改事宜与中国商务部有过讨论，双方认为开放不仅对双边贸易，还对双向投资也很重要。目前双方朝着相互理解的角度发展，“双方在总原则上一致，竞争对于双方都是好事”。
裴永贵强调指出，中国政府只是倡议企业走出去，中国企业在德国的投资是企业自身基于市场判断和发展战略的自主行为，中国政府并未对企业的相关投资提供财政支持。
葛慕飞坦言，目前德国企业在中国的投资是中国企业在德国投资的五倍，因此他不赞同修改《对外经济法》。在他看来，中国企业来欧洲投资，他们会告诉这些企业，自己的利益在哪里。反过来，中国企业也要把自己的目标和利益清晰地表达出来，这样双方才能有效交流。
对于中国企业来说，另一个困扰在于，驻德的中资银行子行化问题。所谓子行化是指，按照德国对银行的监管规定，外国银行允许设立分行，但按独立法人的子行监管，需要独立核算，不能使用总行的资本金和信用，从而限制了其在当地的业务开拓能力。
早在2014年10月，总理访问德国时呼吁德方放松对中方银行的监管，以便中方银行在德国开展业务。2015年，首届中德高级别财金对话达成的21项共赢成果中，亦包括推动就中资银行在德分行子行化管理问题建立工作组。
不过，目前这一问题尚未有新的进展。一位驻德中资银行机构负责人表示，现在有越来越多中国企业来到德国，这些企业很难从德国当地金融机构获得融资支持，融资主要依靠驻德的中国金融机构，但中资驻德分行作为独立法人，需要在其资本金限度内开展业务，因此融资支持力度受到一定的限制。
尽管中德双方相互之间也有一些“不和谐之音”，但中德企业合作的步履并未停息。汉堡市政府国务秘书沃尔夫冈・施密特（Wolfgang Schmidt）表示，中德拥有很多共同的利益，阻挡全球化是不可能的。
