光伏行业优劣势范例6篇

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光伏行业优劣势

光伏行业优劣势范文1

关键词:变压器;战略;SWOT分析

1公司概述

保定天威集团有限公司的前身为保定变压器厂,始建于1958年。1995年6月,成为国务院建立现代企业制度百家试点企业之一,并率先按照《公司法》改制并规范运营的企业集团。企业改制11年来,天威集团由单一产业、单一经济成分、单一生产区域发展成为以“双主业”为主导的多个产业并举、多种经济成分并存、在全国多个区域拥有12个控股(全资)子公司、总资产60亿元、占地120万平方米、员工近8000人的集科、工、贸为一体的大型高科技企业集团。保定天威集团拥有自营进出口权,是国家520户重点联系企业之一、河北省大型支柱性企业集团。2001年在上海沪市发行A股股票,2004年被评为中国机械工业29家最具成长性企业之一,2006年进入中国制造业500强,中国机械工业销售收入百强企业中排名第39位。企业综合经济效益连续多年在全国变压器行业居第一位,变压器产量居世界第一,产品已出口到美国、日本、巴基斯坦、苏丹等四十多个国家和地区。天威集团的控股子公司天威英利是全球四大具备完整产业链的光伏发电设备制造企业之一,电池产量进入全球前15名。天威集团先后被评为“全国机械行业文明单位”、“中国机械工业企业核心竞争力三十佳企业”、“中国变压器、整流器和电感器制造行业排头兵企业”、“中国企业信息化500强”、“中国制造业500强”等,并获得全国“五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”等诸多殊荣。

2SWOT战略分析

SWOT是由英文优势(Strengths),劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)4个词的第1个英文字母构成,这种经营战略环境分析的方法,在国外普遍使用。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。SWOT分析的主要思想:抓住机遇,强化优势,避免威胁,克服劣势。天威集团有限公司的战略环境的有关要素如下所述:

2.1S.优势

(1)S1,国内大型变压器行业龙头;

公司是国内最大的电力设备变压器生产基地之一,大型发电机组主变压器约占国内产量的45%左右;公司还是国内惟一独立掌握全部变压器制造核心技术的企业,打破了换流变压器制造技术一直被瑞典、德国、日本等国外电气公司垄断的局面,已成功进入直流输电市场。公司05年共生产变压器230台;06年产量较去年增加40台/997万kVA,销量增加55台/1365万kVA。变压器订单截至06年4月接近50亿元,06年10月、06年12月、07年2月、07年4月又接2.39亿元、1.812亿元、1.14亿元和1.6亿元的订单;公司06年实现5000万KVA的年度目标,连续三年稳居变压器单厂产量世界第一;07年变压器产能将达到8000万KVA。06年公司凭借雄厚的实力入选中国电气工业100强。

(2)S2,公司的特高压产品具有优势;

公司是国内唯一能生产高电压大容量壳式变压器的厂家,也是唯一向核电站提供变压器的合格供应商。06年12月公司中标我国第一个1000千伏特高压工程——国家电网公司晋东南-荆门1000千伏特高压交流试验示范工程中的晋东南变电站4台ODFPS——1000MVA/1000kV变压器项目,合同总价值1.812亿元,将于07年底陆续交货。

(3)S3,质量过硬;

公司输变电产业于1997年通过了ISO9000国际标准的质量体系认证,是国内核电公司变压器产品唯一合格供应商,国内唯一具有壳式变压器生产能力的制造厂家,是全国变压器行业掌握全部制造技术,产量最高,品种最齐全,电压等级覆盖面最宽的公司。750kV、500kV、220kV级变压器是公司拳头产品,其500kV级变压器始终保持着“零”事故率的世界顶级水平。产品不仅畅销全国各地,还出口到美国、日本、巴基斯坦、苏丹等四十余个国家和地区。公司绿色能源产业于2004年取得了UL、CE、TUV和ISO9001等一系列国际认证,在国际国内市场有着良好的销售业绩和品牌信誉,是国际知名的绿色能源生产企业。

(4)S4,具有较强的研究开发能力;

从上世纪80年代开始,与国内清华大学、华北电力大学、华中理工大学以及中国科学院电工研究所等大专院校及科研院所建立长期和稳定的合作关系,集团公司承担了500kV超高压变压器关键技术与工艺研究,在自主研发的同时,通过产—学—研相结合的形式,充分利用高校的优势,按照课题特点与华北电力大学、华中理工大学、清华大学组成了科技攻关课题组,承担了500kV超高压变压器电、磁、热、力、制造工艺等多项国家科技攻关课题,并对研究成果在工厂开展试验研究和模型验证。公司专家程志光博士提出的国际TEAM(TestingElectromagneticAnalysisMethods)第21基准问题,是中国人提出的第一个基准问题,为中国人在国际TAEM领域首次获得一席之地,有力地促进了超高压和特高压产品的研发。产学研的创新研究成果已经成为企业发展的新动力。

(5)S5,太阳能产业龙头;

公司是国内唯一具备完整产业链结构的光伏企业,06年公司光伏产业产值将突破10亿元。06年4月底公司启动天威英利三期工程建设,总投资30亿元,预计08年竣工,投产后天威英利的硅片、电池片和组件年产将达到500兆瓦,预计年销售收入160亿元、利润35亿元;06年该项目完成70%土建工程和30%设备安装工作,并形成100兆瓦太阳能电池的生产能力(每兆瓦需要17吨多晶硅)。在原材料方面,公司持有国内最大的太阳能级多晶硅原材料基地新光硅业35.66%股权(新光硅业07年2月试产成功,公司预计08年将达到年产1260吨硅材料的设计生产能力);06年12月公司出资4516万元收购华冠56.52%股权(华冠为可再生能源业主管理公司的主要发起人之一)。

(6)S6,公司享受国家税收政策优惠。

公司享受国家高新技术企业所得税优惠政策,自05年起所得税税率由33%调整为15%。

2.2W.劣势

(1)W1,公司新能源市场存在风险。

公司近年来不断进入新能源领域,一般认为这些领域的发展情景广阔,但新进就意味着风险。

(2)W2,公司存在人才流失问题。

公司凭其突出的业绩和良好的口碑,每年都能招聘来一批大学生,但是由于用人体系的不完善,和内部机制的不合理,每年都有大学生辞职,人才流失问题较突出。

2.3O.机会:旺盛的市场需求

变压器行业的发展与电力建设息息相关,中国目前正处于电力建设的高峰期。按一般规律,变电设备容量比发电设备容量应该为12∶1,即每新增10MW装机容量就需配变压器120MVA,其中500kV变压器12MVA。而我国变电设备和发电设备容量比相对偏低,2000年不到8∶1。2007年新增装机预测为0.60亿千瓦,相应变压器容量需求为8.5亿千伏安,比2006年增长20%。2007年底我国装机容量将达到6.38亿千瓦,如果按照每年装机增长6%的保守估计,每年新增装机3800万千瓦,变压器容量需求4.6亿千伏安。据国家电网公司“十一五”电网规划及2020年远景目标报告,“十一五”期间,国家电网公司将新增330千伏及以上输电线路6万千米、变电容量3亿千伏安,投资9000亿元左右;到2010年,我国跨区输电能力将达到4000多万千瓦、输送电量1800多亿千瓦时。可以据此断定,变压器市场仍然面临着光明的发展前景。2.4T.威胁

(1)T1,群雄逐鹿高压变压器市场;

中国700亿元的变压器市场容量是吸引众多资本进入的根本因素,实际上这么大的量已经使这个市场看上去十分炫目。中国巨大的变压器市场,再加上优惠的税收政策和廉价而又熟练的员工,吸引ABB、西门子等外国公司从上世纪90年代初开始纷纷来华建立合资企业,而且大部分都取得了对这些企业的控股权。

合资企业在中国的攻城略地一方面有力促进了行业进步,同时也带来了一些负面影响。合资企业通过其资金、技术实力,持续进行商战,将国内不少企业置于困难境地,濒临倒闭。变压器行业国有企业中的原骨干企业,虽然其质量有保证,信誉较高。但这些企业由于投资规模过大,负债过重,决策不当,经营不善等等原因,致使流动资金严重不足,企业生产能力不能得到充分发挥,造成企业效益低下,甚至亏损,无力偿还贷款。一些国有大型变压器生产企业任务严重不足,远低于它们的设计生产能力。总体而言,虽然变压器市场巨大,但我国传统变压器厂家普遍存在对高档产品制造经验不足问题,外资企业的进入必将导致该市场竞争激烈。

(2)T2,原材料价格波动风险;

公司主营产品所需原材料硅钢片、电磁线等金属材料在2006年及以前均上涨很快,造成公司毛利率逐年降低。进入2007年,有色金属价格出现了较大的下滑,但是未来走势仍不明朗,公司未来业绩要受到原材料价格波动的影响。

(3)T3,产能过剩的风险。

虽然受益于国内电网投资快速增长,输配电变压器需求旺盛,但国内的110KV系列产品的制造能力超过市场需求,公司扩产后产品销售增长能否与生产能力相匹配,存在一定不确定性。

3战略选择建议

通过如图1所示的SWOT经营诊断矩阵,可以看出该公司今后发展所面临的关键问题,围绕这些问题加以展开分析,可以明确对该公司的战略选择应该是SO和ST共同并举的战略:(1)SO,通过运用自身的优势,获得更多的市场机会;(2)ST,通过合理的市场定位,适当程度的投资,增加抗风险能力,在国内外变压器企业的激烈竞争中取得竞争主动权。

参考文献

[1]崔新健,王巾英.集团公司战略组织与管理[M].清华大学出版社.2005.

[2](美)亨格.(美)惠伦.战略管理精要[M].电子工业出版社.2004.

光伏行业优劣势范文2

[关键词] 中国电谷 能源 条件 战略

全球能源短缺和环境污染的日益严重,使可再生能源的开发和利用受到国际社会的普遍重视。我国作为世界第二大能源消耗大国,改变当前的能源消费结构已成为关乎国家安全和未来发展的重要课题。在此背景下,保定市提出打造以新能源产业为核心的“中国电谷”。本文将分析保定建设“中国电谷”现实条件的优势和不足,并借以探讨促进“中国电谷”发展的战略措施。

一、保定“中国电谷”现有条件的优劣势分析

1.雄厚的新能源产业基础是保定“中国电谷”建设的最大优势

保定高新区是目前全国惟一的“国家级新能源与能源设备产业基地”和“国家科技兴贸出口创新基地(新能源)”,以风能、太阳能为代表的新能源与能源设备产业具备雄厚的产业基础,这为保定市建设“中国电谷”创造了最大优势。

(1)龙头企业实力雄厚。例如,天威英利是国内惟一具有全产业链的多晶硅太阳能电池组件和系统的生产企业,其生产的太阳能电池居全国首位,现已在美国纽约证券主板市场成功上市。中航惠航公司是国内目前最大的风电叶片制造商,国内惟一拥有自主知识产权、自主研发能力的风力发电叶片生产企业。

(2)产业集群优势已经显现。现已形成了以太阳能光伏发电和风力发电为核心,以新型储能材料、输变电设备、电力电子与电力自动化、高效节能设备、生物质能为配套的新能源和能源设备产业集群。

(3)新能源产业研发优势明显。目前已经拥有5家国家级、9家省级企业技术中心、科研院所140个,取得新能源及相关国家行业标准80项、科研成果300多项、专利450项。中国首家风电叶片自主研发机构华翼叶片研发中心在保定成立,15名中科院院士和一批风电领域专家成为该机构技术后盾和新能源基地顾问,中国风能协会、中国风能网站、中国风能杂志全部设在了保定高新区北京办事处。

2.能源短缺背景下的政策支持是“中国电谷”发展的外部环境优势

(1)国际社会关于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都议定书》规定,缔约国必须促进、研究、发展和增加使用可再生能源、二氧化碳螯合技术和对环境无害的先进新技术。我国目前正处于重化工业快速发展时期,能源消费量和二氧化碳排放量均已位居世界第二,因此,开发和利用可再生能源以改变当前的能源消费结构不仅是我国的当然责任,更是保障我国能源安全、实现可持续发展的重要手段。因此,“中国电谷”建设能够比较容易地获得国家法律和产业政策的支持。

(2)新能源产业是保定市的支柱产业,对相关产业具有很强的带动作用,“中国电谷”建设将有力促进保定市高新技术产业和经济的快速发展,进而促进河北省产业结构的优化升级,因此,其建设也必将得到地方政策的强有力支持。保定市政府已出台《关于鼓励投资“中国电谷”建设的若干规定》,并在项目用地、资金、产品应用等等方面给予了“中国电谷”极大支持。因此,能源短缺背景下的政策支持为“中国电谷”发展创造了良好的外部环境。

3.区位环境优势不足,智力资源劣势明显

保定市地处京、津、冀三角地带,京深高速、津保高速、京广铁路、神黄铁路贯穿其中,150公里范围之内拥有首都国际机场、天津机场、石家庄正定机场三大航空港以及天津港、黄骅港两大海港;保定市是全国优秀旅游城市,拥有众多独特的自然景观和人文景观:如清西陵、直隶总督署、古莲花池、保定军校广场等。因此保定市已经具备了高科技产业创业所需的良好环境和交通条件。但是,保定市还仅是一个中小城市,其空中和海上交通的便利性很大程度上借助于京、津、冀,而与近邻京津相比,其收入水平不如二者高,市内的公共文化基础设施也不及二者完备,因此,其区位环境优势并不突出。

在智力资源上,保定市虽拥有全国电力行业的最高学府华北电力大学,以及全省惟一的重点综合性大学河北大学在内的另外十几所高等院校,但从专业设置和人才培养类型的侧重点而言,当地的智力资源远不足以为“中国电谷”建设提供强有力的支撑。因此,保定市在着力建设地方院校的同时,必须加大对外部人才的吸引力度。但是,“十年树木,百年树人”,注定了保定市地方高校要为“中国电谷”提供适宜的人才供给将会任重道远;而在吸引外部人才上,保定市无论在工资待遇还是在环境的吸引上,均不具备明显的优势。因此,智力资源将是保定“中国电谷”建设的最大难题。

二、保定“中国电谷”发展战略探讨

1.完善和具体落实对“中国电谷”建设的支持政策

产业基础条件是保定市建设“中国电谷”的最突出优势,但目前也存在着产能不足和原材料、技术、资金的制约问题,因此,需要对政策进一步梳理和完善,具体落实对“中国电谷”建设的支持政策。

对保定市地方政府而言,在当前已取得成果的基础上,要进一步完成和具体落实“中国电谷”规划和鼓励政策;继续加大“中国电谷”的对外宣传力度,营造浓厚的节能环保氛围;重点抓好新能源重大项目尽快开工建设,以规模扩张突破产能的不足。

从国家层面,应尽快将“中国电谷”纳入国家级项目,在政策、资源、资金上给予重点关注和支持:首先,启动新能源研发和推广的税收支持政策。不仅包括对新能源设备产品研发企业的支持,也应包括对新能源应用的鼓励,向新能源技术和设备的购买者、新能源电力的用户、采用新能源与建筑一体化技术的建筑开发商、推广应用新型节能设备的企业给予一定的财政补贴。其次,加大新能源产业的融资支持。国家可考虑设立专项基金,对新能源技术研发、成果转化和产业化各个环节给与专项、贴息等方面的支持,同时建立重点企业融资上市的绿色通道,加快审批速度,使之快速上市融资。再次,给予新能源产业特殊的土地政策,使其有充足的发展空间。

2.建立适宜的人才引进、培养和使用制度

为改善智力资源供给现状,保定市必须从政策和制度入手,建立适宜的人才引进、培养和使用制度:

(1)谋求“中国电谷”与高校的有效合作,培养和吸引国内高校人才。可以采用校企联合办学的形式;或与高校开展项目和技术的合作研究,以横向课题的形式使高校的科研力量参与“中国电谷”建设;或直接在高新区建立博士后流动站,建立新能源人才培训基地,从高校选拔高级专业人才开展新能源与能源技术的基础性研究。

(2)加大对高级专业人才的引进力度,在国内外广招人才。“中国电谷”所需要的高级专业人才,仅靠高校还不足以满足,因此尚有必要在国内外广纳贤才。对行业内确为掌握尖端技术的极少数拔尖人才,可以考虑按国外待遇标准对待,在住房、工资、生活等各方面给予优厚的待遇,在个人所得税方面给予减免优惠。

(3)不论任何来源的人才,均需采用各种方式实施激励政策,使人才不仅能够引进来,还要能长久地扎根下去。同时,还要注重企业内部的人才结构,合理使用人才,使人尽其才、人尽其用。

3.以企业跨市合作作为技术瓶颈的突破和解决之道

当前,“中国电谷”的发展面临原材料和技术的制约,为有效解决这一困境,不仅需要与地方高校之间的科研合作,更需要企业之间对技术联合攻关,以战略合作突破原材料和技术的瓶颈。鉴于目前各省市也都在加紧建设新能源产业,喊停任何一方的建设都是不现实的,但各地方割据和封闭发展则势必导致无序竞争和资源浪费,因此,企业之间应考虑走向合作,对关键技术联合攻关。除企业本身的努力外,政府应对此广泛参与和大力支持,促进各地分工协作,营造一个以新能源产业具备突出优势的地域为中心,多个地方研究和建设机构为分支的合作竞争并存的新能源产业发展体系。

技术、资金、人才、政策、制度和法律是任何高科技产业发展所必不可少的要素,保定“中国电谷”建设自然也不能例外。而这些要素的获得,需要企业、政府、金融机构、教育界的通力合作。“中国电谷”目前正处于“爬坡”阶段,政策和制度在其中发挥着极为关键的推动作用,因此,政府角色扮演的好坏,将直接影响“中国电谷”的未来发展。保定市政府的大力倡导和积极努力开创了“中国电谷”轰轰烈烈的大规模建设局面,相信河北省政府乃至国家政策的进一步具体化支持必将迎来“中国电谷”更加美好和成功的未来。

参考文献:

[1]《保定市新能源产业发展情况汇报》:保定市发展改革委员会,2007年8月8日

光伏行业优劣势范文3

以人才开发为导向的激励体系建设背景

电力体制改革和需求多样化带来员工管理新变化

2006年以后,电力体制改革逐步深入,要求设计咨询企业推进变革转型,整合多种业务能力,开拓全过程、多元化、多功能经营。伴随改革带来市场、客户需求多样化,促使企业加快提升新能源、特高压和智能电网建设功能,向国内外市场实行业务延伸,对企业人才能力、素质、业绩提出更加全面要求,也催生了员工对职业发展、个人成长等多样化期望,传统僵化的员工培养机制和狭窄的激励模式已难以满足员工多种需求。复合型人才培养、多元化激励的发展趋势,需要设计咨询企业创新人才管理,推进激励机制创新。

员工队伍管理机制难以适应改革和发展的需要

虽然湖北院上世纪末经过劳动、工资、分配制度改革,但随着市场环境不断发展变化,激励机制相对企业发展滞后:高技能人才队伍结构不合理;激励机制不健全、导向作用不明显;员工教育培训缺乏长远目标、信息化培训辅助管理不完善;员工合理化建议重视程度低;专业技术人才流失严重。迫切需要适应市场发育和企业自身发展,创新员工激励体系,为企业可持续发展提供人才支撑。为根治员工管理和激励机制不适应市场竞争的弊端,湖北院实施以人才开发为切入点的多元化长效化激励体系建设。目标是通过人才管理创新,提升各类人才能力素质,实现员工与企业的双赢发展。

以人才开发为导向的激励体系建设

为应对电力建设市场激烈竞争和挑战,满足客户多元化需求,湖北院依据激励机制管理的科学规律,确立与企业发展战略相适应的人才理念,以人才开发为导向,建设多元化长效化激励体系。主要实施了建立员工成就培育平台、建立个人成长规划机制、健全薪酬福利手段、打造文化环境和建立人才业绩评价机制、建立与激励管理相适应的信息化保障等创新措施。取得了建有一支能够满足电力建设需求的高科技人才队伍、优化提升了人才能力素质结构、创造了适应电力建设发展的服务业绩、促进了企业效益倍数提升的成效,不断推进人才与企业的双赢发展。

激励体系建设的基本思路

(1)适应企业发展战略的人才理念调整。根据“成为具有品牌优势的国际型电力工程咨询公司”的企业战略目标,围绕企业变革转型,确立“人才成就企业,企业造就人才”理念,实施员工激励体系建设的战略定位。

(2)确立激励体系建设的创新方向。针对“如何真正调动设计人员积极性”、“如何真正提升队伍竞争力”两个根本问题,通过激励体系建设要实现由“物本”管理向“人本”管理转变,由聘人管理向育人管理转变,由学历培养向能力素质开发转变,由单一激励向多元激励转变的四个转变,推进人才管理的市场化、社会化、职业化、专业化。

(3)设计人才激励体系模式。根据设计咨询企业变革转型趋势,实施关键激励模式设计:关注人才培育途径,建立成就激励机制;关注人才职业发展,建立成长激励机制;关注人才福利期望,建立薪酬激励机制;关注人才成长环境,建立文化激励机制。建立实施人才业绩评价机制,形成企业向电力工程咨询公司变革转型与员工提升素质、能力、业绩的双赢思路。

打造业务成就培育平台,实施成就激励

(1)建立与市场需求接轨的人才开发制度。为适应新能源、特高压及智能电网、海外业务、项目总承包四个市场客户的不同需求,湖北院结合工程管理特点,按照优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养的原则,在核心技术、关键技术领域优先推动科技攻关、推广应用、成果转化、咨询服务,创造有利于各类人才脱颖而出的政策导向和制度保障,通过不断提高企业的原创、吸收和整合能力,培育经营管理人才、专业技术人才和专业技能人才。

(2)建立与人才激励相适应的组织架构。将以组织架构变革为重点的组织激励作为成就激励的重要措施。在实施过程中,为推进全过程、多功能、多元化专业人才开发,主动适应市场,打破部门壁垒,实施“扁平化”组织架构变革,通过柔性化、无边界的组织架构运行和“授权”管理,建立起市场开发和交付产品“两头在外”的运营机制,形成了集经营、管理、设计于一体的主导专业团队,向员工提供直接面向市场、面对客户和展现自我的舞台,多渠道、多方位拓宽业务范围,充分调动员工的积极性与创造性。

(3)建立有利于人才成长发展的企业空间。致力于提供人才发展空间和成长机会,以“立足湖北、面向华中、渗透全国、走向海外”为员工设计和建立超越现阶段的人才发展目标,不断强化目标激励和理想激励,确立了企业导向。在实施缅甸四省的瑞丽江水电站—达贡山镍矿总降压站220千伏同塔双回输电线路、武汉火车站太阳能光伏电站总承包和1000千伏晋东南—南阳—荆门特高压交流试验示范工程设计监理等国内外大型工程过程提出工作挑战;并且适应单位资质淡化、个人资质强化的竞争趋势,加强优化各类国家注册执业师、管理层EMBA人才结构,实行“工作轮换”、“工作内容丰富化”举措,鼓励和提倡各类人才向交叉专业、边缘专业和跨专业实践发展,持续推行管理层员工轮岗锻炼,引导员工在工作中有机会获得成就感和责任感,不断提高综合素质和专业能力,打造一支能够满足客户多种需求的人才队伍。

建立个人成长规划体系,实施成长激励

(1)建立人才职业发展通道。通过制定引导科学的职业生涯规划,发现员工潜质、提升员工第二技能,构建管理、技术、技能、劳模等四条员工职业发展通道,在企业内部发现、选拔人才:一是实施职能部门岗位双向选择,定期进行岗位轮换;二是运行新员工不受岗位限制,达到条件直接到高一级岗位学习实践;三是坚持公开、平等、竞争、择优的原则,将专业知识和技术水平过硬的员工提拔成为技术专家类人才,将管理骨干提拔成为部门或是企业领导。人才成长通道的多元化,使员工们坚信:只要脚踏实地的在岗位上干出实绩,无论管理骨干还是技术人才都能受到破格重用,拓宽了其职业发展通道,延伸了员工成长空间,满足了企业对人才的需求,激发了员工学管理、学技术、练技能、出业绩的积极性,实现了人员有序流动,促进了人才结构横纵向优化,为企业可持续发展注入不竭动力。

(2)培养“自我超越”的复合型人才。一是推动员工超越他们预想的极限。带领员工超越现在的水准,不再只是以相同的方式做相同的工作,给他们安排更具有挑战性的工作,帮助他们扩大视野、看清企业宏观的局面,以及自己在其中扮演的角色。二是设定清晰明确的目标。为每个工作职位设定标准,明确指出评判表现优劣的准则,同时让员工参与整个设定标准的过程。三是确定员工的责任范围。确定每位员工都能了解每项工作所属的责任范围,使员工能够动态地、长远地从更高的层次上审视自身的知识结构与企业发展需求的差距,强化“学习是第一需要”意识。

(3)建立后备人才储备库。为创造企业可持续发展的人才支持,一是走出去:选送有潜力的专业技术人员参加全国电力行业和省、市的专业知识技能培训;选送管理人员参加华中科技大学EMBA课程研修班,旨在提高高中层管理者的管理理论,更新管理观念、丰富管理技能、提升管理能力,打造一支极具创意的管理团队。二是请进来:创建了“HBEDI大课堂”培训平台,根据员工需求,缺什么补什么,邀请业内知名专家、教授开展多场培训。三是传帮带:充分发挥企业内部经验丰富的专业带头人示范作用,在生产一线迅速提高新进员工的专业知识技能,有效开展“师带徒”活动,涌现出一批“优秀师父”和“优秀徒弟”。四是大练兵:通过开展岗位比武、劳动竞赛等形式,在生产一线中营造“你追我赶”、共同提高的积极工作氛围。

(4)探索有利于引进发掘人才的新途径。根据国家建设特高压、新能源和智能电网的市场需求,加快各类专业人才引进发掘。一是健全创新型用人机制,按照“不求所在、不求所有,但求所用”的用人原则,破除员工身份限制,持续推进用人社会化,建立智力流动、有进有出,留住骨干、吸引领军的人才柔性流动机制。二是健全与人才市场对接机制,推进人事制,建立人才资源信息库,实行关键人才跟踪引进;与重点院校建立战略合作伙伴关系,采取联合培养方式吸引智力型、创新型人才。三是创造吸引人才的企业条件,在建立社会保障功能的基础上,推行菜单式福利(包括交通、通讯、服装和青年人才购房贷款等补贴)、特殊利(如对企业有突出贡献的享受专家津贴)和实行项目奖金激励等福利举措,不断加快人才吸收,盘活人才存量。

打造人才成长环境,实施文化激励

(1)创造和谐人文环境。一是推进目标激励。确立“事先引导”理念,变“权威式”领导为“共识式”领导,着力改变传统“我说你听”的教育方式,帮助员工设置经营目标、业务提升目标,找出实现目标的途径,引领员工将适应市场、参与变革的动机转化为关心企业利益和达到企业目标的行为。二是推进愿景激励。制定体现“共识原则”的走动管理方法,经常深入工程现场,倾听广大员工的意见和建议,鼓励员工树立自主精神、创新精神,透彻地宣贯企业的核心价值观和服务理念,让员工了解企业整个决策过程。三是推进民主激励。采用院长联络员会议、职代会、院长信箱和领导接访等措施,畅通员工诉求渠道,倾听员工群众内心深处的呼声,通过收集、整理、思考、反馈等一系列活动,了解员工对企业发展建议,着力改善员工生产生活条件,维护员工合理的利益诉求。四是建立企业与员工的心灵契约。变群众上访为领导下访,变被动堵防为主动疏导,建立困难员工定期走访制度,了解和解决员工的后顾之忧,对特困员工开展捐助活动,引导员工将个人利益与企业利益统一起来,形成员工与企业相互信任、相互关怀机制。

(2)创造安全工作环境。将职业健康安全、环境融入“三标一体”管理体系,按照贯标要求每年进行评审、认证;建立安全预警防范机制,每年开展一次安全性评价和风险排查活动,在文化长廊设置安全文化宣传栏,以形象的图画、标语宣贯企业安全理念,在工程现场设置醒目的安全警示牌,时刻警示员工行为安全。关注员工身心健康,以普查和职业病重点检查相结合,每两年一次对员工健康状况节能型检查,对特殊工种每年进行一次专项检查,并建立健康档案。推行现场7S管理,在注重对工作现场清理、清洁、整理、整顿、安全的同时,更加重视节约和人员素质的提高。推行积极心态工作法,引导员工以积极、乐观的心态学习、工作和生活。

(3)创造融洽生活环境。在加强规范化、制度化“刚性管理”和满足员工物质需要同时,高度关注感情投入和交流,关心员工的精神生活和心理健康,提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力,对于他们事业上的挫折、感情上的波折、家庭上裂痕等各种“疑难杂症”,给予及时“治疗”和疏导,帮助广大干部员工消除思想障碍,架设思想桥梁,营造出相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持,团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围。加大生活基础设施投入,实行单身员工宿舍公寓化管理,全面改造员工俱乐部,建造封闭式娱乐活动场馆,新建标准化体育场,定期举办各种文体娱乐活动,增进员工情感交流,提高员工生活情趣。

健全福利激励手段,实施薪酬激励

(1)完善货币薪酬激励手段。为了丰富收入的内涵,更好地回报和激励员工,湖北院更加全面地设计薪酬组合。全面的薪酬组合包括:基本薪酬、福利、学习与发展三个板块。在基本薪酬方面,支付员工应该支付的有竞争力的高货币报酬,以满足其最基本的需求,激发员工对工作的高投入。构建薪酬福利激励体系,除了住房公积金、补充住房津贴和企业年金等常规福利,与职业发展规划相适应,建立了国家注册执业师奖励制和执业师薪酬制、技术专家薪酬制,丰富了员工职业发展的激励手段。建立了长期性奖励计划,采取股票期权、员工持股计划、养老金计划、股权赠予计划,并且向员工家庭延伸,实施为员工子女提供基本的医疗保险,为上大学的员工子女提供奖学金等措施,将员工的利益与企业可持续发展和长远目标相结合,培育形成员工与企业同生存、共荣辱的长期内动力。

(2)探索非货币报酬激励手段。湖北院在打破“窄带”薪酬模式同时,探索“宽带”报酬激励手段:对于优秀员工,会同银行设有“一对一”客户经理,为杰出人才、有特殊贡献员工配备“一对一”导师,每月定期回顾一次;对于中坚层20%的人才,则提供普遍化的高端客户服务;对于大多数普通员工,提供大众化服务。在了解多元化员工的需求之后,对不同的人才进行不同的激励计划,为各类人才提供未来发展投资,帮助其实现个人价值。

(3)依据不同贡献实施不同薪酬激励方式。根据产值等效益指标和不同岗位、不同项目员工的贡献,区分“弱相关”、“较强相关”、“强相关”几个变量,实施薪酬激励。概括“激励程度”、“激励方式”,实施不同岗位员工的绩效工资、项目奖金、效益奖金的区分,按贡献、工作量和项目风险实行动态管理,并向今后工程咨询公司的薪酬激励机制转型、打基础。

建立与激励管理相适应的信息化保障

为提升激励体系建设的信息化,湖北院在建立ERP(企业资源计划)协同办公系统同时,开发实施HR系统(人力资源信息管理系统),以HR系统为平台,以流程优化为手段,以企业目标、职业发展、薪酬管理、人才配置、培训管理等主要环节为切入点,运用信息手段,不断优化人才开发工作流程,增强激励管理的科学化水平。

(1)实现外部市场对员工能力需求反馈信息化。针对外部客户满意度、忠诚度信息,每年度委托管理咨询机构通过网络对主要服务用户进行满意度测评调查,获取分析多方面的产品和服务质量信息,确定激励管理重点和方向。如2011年经第三方满意度测评,获得顾客满意指数得分95.65分,在提高率19.05%的基础上,实施正激励手段,对有关技术团队实行奖励或授予荣誉称号;实施负激励手段,查找矛盾与问题,落实有关专业专业部门和岗位的经济责任制,实现个人业绩与企业目标有机结合。

(2)实现职业生涯管理信息化。针对员工发展方向缺乏预期、个人发展较被动等不足,在明确不同专业、岗位人员发展目标的基础上,通过管理系统建立项目经理、工程设总和管理层多条职业发展通道,明确不同岗位的基本资格条件和能力要求,引导从事不同岗位工作的员工实行可持续发展的职业生涯定位,为建立人才晋升机制、薪酬奖励机制提供依据和前提条件。

(3)实现培训管理信息化。针对培训需求收集渠道不畅通、培训操作方法停留于传统手段和培训效果不明显等弊端,根据市场和重大建设项目对员工能力、素质需求提出科学的培训方案,通过网络和在线现代化培训方式如“网络大学”、“在线讲座”,为员工广开培训渠道,在HR系统实现对员工培训结果记录和跟踪,增强了培训与能力评价结合的实际效果。

(4)实现绩效管理信息化。针对绩效考核标准不透明、缺乏绩效沟通的弊端,通过实施ERP系统、HR系统和院域网络,公开绩效考核标准,设置开通分管领导、部门领导和员工自助考核评分,疏通了绩效沟通、反馈渠道,推动绩效考核结果与员工薪酬、职位评定紧密结合。

建立实施人才业绩评估机制

湖北院在推进人才激励体系建设同时,建立起公平合理的各类型人才业绩评价体系,形成螺旋上升的持续改进机制。

(1)实施人才需求评估和效果评估。重点关注管理人才、专业技术人才、技能操作人才以及高潜质人才四类群体,对各类员工的工作履历、近年绩效表现进行回顾,对其优劣势进行评估、分析,明确其中长期发展目标和各年度个性化培养计划,结合战略推进和当年度经营目标,完成对年度人员配置和引进计划的制定、人才梯队的搭建梳理,以及对全年重要人事决策的统筹评估。

(2)实施考核评价制和奖惩制。重点制定实施包括“人才激励培养基本要求”、“人才激励培养发展要求”等指标,与员工激励机制运用有机结合,形成客户、管理者、上下工序和同岗位等360度考核评价标准和人才业绩奖惩制。如2009年对于被国家电网公司列为“重点扶持单位”的环境安全评价专业主要骨干给予每人3万元奖励,在员工中引起反响,形成积极导向:企业永远帮助能够帮助企业成长的人;如2010年通报决定:某员工因责任心不强,使6年前设计某工程现运行出现质量问题,运用“20/80管理律”,责成部门领导自罚8000元,并及时加强改进,逐步减少“短板”。

以人才开发为导向的激励体系建设效果

转变了人才激励管理观念和机制

人才激励管理观念由“刚性约束”转变为“企业不仅出产品还要出人才”、“只有高素质的人才能设计出高质量的产品”,全面贯注“企业造就人才、人才成就企业”人才观念,企业激励机制由单纯“聘人干活”型向人才期望导向型转变,加快了人才开发、人才辈出,促进企业自主创新能力、业务延伸能力不断提升,为可持续发展提供了人才支撑。

形成了能够满足电力建设需求的人才队伍

各类专业技术人员比例达到员工总人数的65%,优秀年轻干部选拔任用率52%,交流锻炼率76%,培训率95%,年度考核称职率97%;具备国家执业资格的占比例41%,进入国网公司技术专家库的占比例27.4%,主持技术、管理创新并取得创新成果的占比例63%。成为湖北省同行业技术实力较雄厚的企业,形成了博士领方向、硕士为骨干、本科生为基干力的“宝塔式”人才队伍,建立了生产一代、研制一代、储备一代、创新一代的良性循环机制,增强了人才队伍的活力。

优化提升了各类专业人才能力素质结构

各类国家注册师、最高专业技术职称人员、中级专业技术职称人员分别占全部专业技术人员比例34.6%、22.7%和65.4%;教授级工程师及高级工程师、各类国家注册师分别占工程总承包团队人员比例15.8%、29.2%;教授级工程师及高级工程师(工程师)、各类国家注册师占工程监理团队人员比例20.9%、14.%;各类国家注册师、岗位资格证书持证人员、高级工程师(工程师)占安全环保科技人员比例26.2%、100%和65.8%,为以设计为龙头、以总承包为主体,融合多种业务,向国际型电力工程咨询公司变革转型提供了人才支撑。

创造了适应电力建设发展的服务业绩

获得国家电网公司2011年度“两型一化智能变电站示范工程”设计竞赛优胜奖、湖北省太阳能建筑一体化设计竞赛一等奖(唯一获得一等奖的非民用建筑设计院)。参与设计、监理的向家坝—上海±800千伏特高压直流输电示范工程荣获“2010—2011年国家优质工程金质奖”;实施监理的河南周口500千伏变电站工程获得2010-2011年度中国建设工程最高荣誉奖项——“中国建设工程鲁班奖”。获得省部级优秀工程设计(咨询)奖17项、省级及以上科技进步成果奖3项。取得7项国家专利授权和1项电力行业专有技术。

促进了企业效益的倍数提升