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建筑公司绩效管理范文1
关键词：技术；资料；设计
Abstract: the essential conditions of acceptance and completion of the construction project approved technical data office building, is an important part of urban construction archives, it is the important basis to inspect, repair, management, engineering, the use of reconstruction. This paper discusses the technical materials, significance, methods and attention problems, try to put forward some ideas and practices from the aspects of design data management.
Keywords: information technology; design;
中图分类号：TU198文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）04-0000-00
建筑工程技术资料管理是建筑工程管理的重要组成。随着《建筑法》、《建设工程质量管理条例》等建筑相关法律法规的出台，建设各方责任更加清晰，施工技术资料的重要性也更加显现出来。如果技术资料齐全、准确且与工程同步完成不仅对工程验收、工程结算至关重要，而且将为工程的合理使用、维修、扩建及恢复提供重要依据。现就加强建筑工程技术资料管理的设想做一分析探讨。
一、及时完成建筑工程技术资料，理解工程技术资料意义
建筑工程技术资料是建设项目从立项、施工至工程竣工阶段自然形成的直接成果。它必须是建设项目内在质量的真实写照，要具有齐全性、准确性和系统性的特点。
回顾一下过去工程建设的许多经验和教训，已使得不少单位及多数技术人员对工程资料管理引起了足够的重视。一九七六年唐山强烈地震后，由于建设相关部门保存有较完好的基建档案，对抗震救灾，恢复地上、地下工程，解决人民吃水、排水、供电、交通运输以及恢复生产等起到了重要的作用。而上世纪九十年代某储油基地油库爆炸，由于把基地建设的基建档案全部烧毁，不能及时查得相关信息，使得大火持续了数日，给国家财产造成了巨大损失。这一正一反两实例，可以说明，城建工程资料在国民经济中所占的重要地位。另一方面从企业的现实意义来看，工程资料齐全、准确与工程同步完成，对工程的竣工验收、工程尾款的如期返还起着关键作用。随着基本建设事业的蓬勃发展，各项管理制度不断完善，依工程竣工图计算工程结算总值已成制度，这就要求建筑施工企业必须将工程技术资料管理工作列入企业发展计划，要求各级建设工程技术人员把这项工作作为工程管理的一个主要组成来对待，就像重视工程实体的质量一样来重视工程技术资料的管理，在抓好工程质量的同时，将工程技术资料随工程进度同步，真实、完整的完成。
二、对建筑工程技术资料的现状调研，找出当前不足之处
在当前的一些工程建设中，在技术资料管理方面往往有许多不尽如人意之处，经常出现一些诸如资料收集不齐全、不及时、内容与实际脱节等弊病。其主要表现如下：（1）资料管理没有统一的模式，想着了就处理，忘了就算了。（2）资料收集滞后于工程实体，比如：对原材料不经试（化）验先行使用，缺了再补。还如：竣工图绘制资料不是在施工中完成的，而是在验收后。使工程竣工后，资料迟迟不能归档。（3）资料失真，在收集资料中，不加区别见证就存。更有甚者，为了补齐资料，东拼西凑，偏离了工程实际内涵。分析其原因：一是在工程管理中，重工程，轻资料；重表观质量，轻内在质量；使资料管理处于应付状态。二是对原材料检验、施工工序检验及工程质量验评制度落实不严格、不及时。三是资料管理人员不完全参与工程管理，闭门造车，资料管理存在盲目性，违背了资料形成的自身规律。一定程度上失去了资料的保存价值。
三、加强建筑工程技术资料管理，提出资料管理的设想思路
建筑工程技术资料管理通常可分为三个阶段、六个部分。这三个阶段分别为工程立项阶段、工程施工阶段、工程竣工阶段。六个部分内容分别为工程前期及竣工文件材料，各种建筑材料准用证、合格证、施工试验报告；图纸会审、设计变更、定位放线、基础、结构验收、施工记录、隐蔽工程验收记录；单位（子单位）工程、分部（子分部）、分项、检验批质量验收记录；竣工图；与工程有关的各种声像材料及其他材料。从建筑工程资料的完整性来讲，一套完整准确的竣工材料，不仅要从静态上反映一项工程建设的全貌，还要从动态上反映它的发展和变化。近几年，《山东省建筑安装工程施工技术资料汇编》、《建筑工程施工质量验收统一规范》等一系列规范、标准、文件的出台及各地市建委组织的宣传、贯彻培训班为企业施工技术资料管理提出了规范性要求，也为资料管理上水平奠定了基础，本文从对工程技术资料管理的理解，提出建筑工程资料管理的设想思路如下：
1、在签定工程施工承包合同时，要明确技术资料及竣工图管理条款，注明交验时间、交验标准、份数及经费，要求承包方在施工中严格履行合同义务。
2、项目经理部组织机构中要设专人负责技术资料管理，责任到人。资料责任人在施工中要按资料组成部分分别立卷，并对每卷文件材料建立卷内目录，以卷内目录作为资料收集的“向导”，施工过程中，将随时收集到的资料对应地存入卷内。
3、施工中，要严格各种原材料报检、各工序报验制度，并及时办理相关方签证。
（1）建筑工程中所用各种原材料、成品、半成品必须做到证物相符、经检验合格后方可使用。施工现场要制定材料进场验证、见证取样、复试、报验和验收制度。并将进场材料、设备分类别、按顺序填写“建材进场验收明细表”，作好原材料文件资料分目录。对进入现场材料、设备首先会同现场监理人员进行验证，检查材料数量、质量并核对材料备案证、合格证与实物相一致，检查无误后监理、施工单位相关人员应在“明细表”上签字，对于需要复试的材料，必须在监理或业主方的见证下取样，送试验室进行复试，合格后，报监理验收，并在“明细表”上签署验收意见。整个过程所形成的记录：如建材进场验收明细表、材料备案证、合格证、监理见证取样委托单、材料复试报告、材料报验单等都要作为工程技术资料保存备查。这样，使相关方责任清楚、手续完备，就可以有效的控制原材料的合理使用。
（2）严格各工序、各检验批的检查、验收制度。隐蔽工程的施工必须先自检合格并书面报监理，经监理方验收后合格后方可隐蔽。整个过程形成的记录：检验批检查验收记录、各检验批报验单、隐蔽工程检验记录等都作为技术资料存入工程档案。
4、资料管理人员要经常深入施工现场，了解并参与工程管理全过程。使技术资料来源于工程，服务于工程。
（1）资料管理人员要熟悉图纸内容，参与图纸会审及设计、技术交底工作。
（2）资料管理人员要了解工程施工进展，参与工程施工中各工序、各检验批、分项、分部（子分部）、单位工程（子单位工程）检查及验收工作。
（3）对工程材料需用量、进场材料批量、去向等资料管理人员要有准确记录。要参与材料复试的取样及结构试件取证、试验工作，施工现场可对施工试验资料设置内控表格，如：对结构混凝土、砂浆试件报告设置“试块试压控制表”，详细记录结构试样所代表的施工部位及所用原材料情况，使重要施工部位用料具有可追溯性，这样不仅可强化责任人自检，而且使工程资料与工程实体达到有机的统一。
（4）随着工程的进展，分阶段及时完成竣工图的绘制工作。
5、工程竣工后，按档案规范要求，及时完成竣工资料的归档工作，并提交相关单位。
建筑公司绩效管理范文2
随着社会的不断进步，我国建筑行业得到了飞速的发展。传统工程建筑中存在着一些问题，主要体现在施工的安全性不高、技术性不强以及建设的协调性不够等等。而作为质量提升与成本控制的前提，建筑工程施工的科学性非常重要。为了使管理方式更加具体化、系统化，绩效考核必不可少。因此，本文针对建筑工程绩效管理中存在的问题，对其应用方式进行研究。
关键词:
绩效考核;建筑工程;施工;应用
作为国民经济发展的重要内容，建筑工程施工管理必不可少。近几年来，人民对建筑工程的质量要求越来越高。除了在保障经济整体性的同时，也要在项目框架合理组织的基础上使管理制度更加健全，提高绩效性。这样才能够为建筑企业灌输源源不断的生机与活力，为建筑工程施工的可持续发展创造有利条件。
一、建筑工程施工绩效管理中存在的问题
(一)绩效管理意识方面的问题
在当前建筑工程施工的绩效管理中，虽然大部分企业都予以践行，并在此基础上确立了严格的制度。但仍然存在着管理方法流于形式的现象。大多数建筑企业都没有针对自身的实际情况来实施，而是照搬著名管理公司的制度，使得评价中出现不真实、不全面、不客观等情况。第二，绩效管理的指向性不强。有些建筑企业并没有长期践行绩效管理方式，而是在公司业绩不好时执行一段时间，使得绩效管理无法深入人心。第三，工作人员对绩效考核的认知不足。他们对这种方式并不是非常重视，也没有严格的按照实际规定来践行。
(二)上层领导的重视程度不够
从本质上来讲，绩效管理是由上至下践行的一种考核与评价方式。只有上层管理者予以高度的重视，基层工作人员才能够认识到它的重要性。而现有的问题在于，一些建筑工程的管理者认为主要将技术把控好，保证工程的质量，实现经济成本的最大化才是最重要的。其实不然，只有将人员的工作效率发挥到最大程度，才能够实现工程经济的合理组织，并不出现质量方面的问题。因此，这种传统思想的存在使得绩效管理无法实施。
二、绩效管理在建筑工程施工中的应用
(一)建筑工程绩效管理中的质量管理
对建筑工程质量进行管理是绩效管理中非常重要的一个方面。第一，在建筑工程设计方面进行质量管理，以绩效考核的方式进行评定。管理者从设计部门的工作效率考察出发，要求设计人员进行工程的实地考察，要求他们按照具体情况作出合理的规划。规划内容要从材料的使用到人员的配备再到管理中应该注意的一些问题。每位设计人员都制作出一个最佳方案，说明自身规划的优势，在小组内进行评定。每个小组选出一个最为全面并可行性极高的设计提交到管理部门，设计人员在负责人处进行二次汇报，由管理者选出一个最有效设计进行实施。最终，建筑管理者也会给予该名员工经济奖励，以提升他们的工作积极性。第二，控制施工队伍的质量。从本质上来讲，施工队伍的质量控制是整个环节的核心。管理人员应该从工程的投标做起，按照规模选定质量较好的承包队伍。在项目中标后，要根据各建筑队伍的规模、工作情况、实施效率进行监督，确保质量保障中的绩效管理方式的有效性。
(二)建筑工程绩效管理中的成本管理
成本管理与质量管理是相对应的，二者缺一不可。第一，在成本控制方面。管理人员应该按照工程的性质进行划分，进行施工组织的有效优化，充分调动人员的积极性与协调性。例如：管理者应该加强生产部门、材料设备管理部门、人力资源管理部门以及设计部门之间的联系，使各部门之间定期进行沟通和交流，实现信息的共享，合理性的规划工作任务，将工作效率做到最佳。同时，管理者可以进行过程监督，看哪一部门的整体配合性最高，并予以奖励。第二，加强绩效管理中的经济性。为了达到既保证工程质量，又体现成本节约性的目的。管理人员要对各部门的工作予以细化。
三、结束语
综上所述，绩效管理在建筑工程施工中的应用非常全面，它主要在质量监督、成本控制这两个方面得以体现。因此，管理人员应该结合当前建筑的实际情况，不断的完善内部体系，形成科学的绩效考核制度。
参考文献：
[1]丛苏莉,牟戈红.KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究[N].山东省青年管理干部学院学报,2009,03:123-125
[2]刘秀凤.网络计划技术优化方法在建筑工程施工管理中的应用研究[D].天津大学,2009
建筑公司绩效管理范文3
现阶段我国大部分施工企业没有建立科学、完善的绩效管理体系，存在绩效设计不合理、各个环节配合不密切等问题，从而影响了绩效管理权威作用的发挥和企业的健康发展，主要表现在以下方面:
企业绩效管理的定位存在偏差，并与企业战略和其他人力资源管理相脱节绩效管理系统包括绩效计划、实施、考核、反馈和结果的运用等五个环节，其中考核处于核心环节。但是，当前我国许多施工企业对绩效管理的定位存在偏差，将绩效管理简单的等同于绩效考核，并且一些企业领导只关注年初绩效目标的制定和年末的绩效考核上，从而无法真正有效地提升员工的绩效和实现企业整体的战略目标。当前我国施工企业中存在忽视绩效目标与企业战略的协调统一，从而导致员工的具体行为与公司的发展战略相互脱节，没有真正落实企业的发展战略，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。绩效管理作为人力资源管理系统的核心，与其他人力资源子系统存在密切的关系。但是，当前我国许多施工企业的绩效管理与人力资源管理其他环节相互脱节。例如，绩效考核结果仅为员工薪酬、职位晋升等一般决策服务，而没有以员工绩效水平的提升为目的。
企业忽视了绩效信息的作用，并缺乏科学的沟通反馈和监控机制绩效信息是企业薪酬奖励、员工培训、职位晋升和绩效改善等活动的依据。但是当前我国许多施工企业却没有意识到绩效信息的重要性，在绩效实施过程中没有积极有效的开展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，从而导致绩效反馈工作丧失了事实依据。当前大部分施工企业的管理者与员工在绩效管理中缺乏有效地沟通，缺乏对基层员工的考核，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上，导致大多数员工不了解绩效考核是如何进行的、绩效指标是如何制定的以及考核结果的作用，从而导致企业内部员工的绩效管理参与程度比较低，尤其是中低层员工。动态的监控机制不能够反映绩效管理的效果和绩效考核工具的合适与否。但是现阶段我国部分建筑企业并未实施动态的监控机制，从而造成绩效管理体系丧失了原本的权威作用。
绩效考核没有成为一项完善的人力资源开发与管理工作现阶段许多施工企业在绩效考核指标设计的过程中存在很大的主观性与随意性，主要体现在三方面:一是过于追求绩效考核指标体系的完整性，而没有遵循“关键指标”原则;二是施工企业在绩效评价中大部分使用的是诸如利润率、中标率等单一的传统财务指标或生产经营指标，从而导致企业领导和员工的短期行为;三是在指标设计中没有坚持具体问题具体分析的原则，对不同的部门和岗位使用相同的考核表，从而不能真实反映各部门的实际清况。
现阶段部分施工企业为了片面追求考核方法的先进性而进行随意的选择，没有综合考虑内外部环境和员工自身特点等因素。例如，原本适用于企业部门级的平衡计分卡却用在基层员工身上。
现阶段许多施工企业的绩效考核流于形式，主要表现在:一是在绩效考核中注重员工个人绩效的评定而忽视了与所在部门的整合，导致考核过于单一;二是绩效考评结果不全面，企业在考核中过于关注工作结果的评定而忽视了员工的工作能力和工作态度，从而无法准确的预见员工绩效能力的发展方向和个人的职业仁涯规划。
KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究
明确企业的战略目标，分析并确立企业关键成功绩效因素(CSF)清晰的企业发展战略明确了企业共同努力的方向，是KPI绩效管理的起点。KPI是一种包含企业层、部门层和员工层等三层业绩指标的综合体系。KPI源于企业的战略，施工企业应围绕核心业务制定明确的发展战略，成立企管部、经营管理部等措施严格的执行战略，理顺相关的业务流程，从而提升企业的核心竞争力和市场适应能力。施工企业应在综合考虑企业当前的战略目标、发展阶段、资源状况等各种客观情况的基础上，分析企业的业绩水平的影响因素，通过成功关键分析法分三步选择KPI指标:第一，通过鱼骨图分析，确定企业的KPI维度;第二，确定KPI要素，对模块进行解析和细化;第三，根据对众多指标进行筛选来确定KPI指标。
建立企业级和部门级关键绩效指标体系，并明确指标的定义施工企业应当根据SMART原则对关键成功绩效因素进一步分解为更详细的KPI指标，并在对众多指标进行筛选后得到企业级KPI指标体系，再依据企业级KPI的落实、流程的重点、企业各部门间的联系和应承担的各种责任来确定部门级KPI指标体系。KPI指标可分为定量和定性指标两类，针对定量指标应通过建立数学模型，以数学手段计算出指标值。特别是对于国有企业而言，还可以设立针对定性指标，借鉴国务院国资委财务监督与考核评价局的《企业绩效评价标准值》，并根据考核者自身的知识经验直接给员工打分或做出“优秀、良好、中等、合格、不合格”等判断。
确定指标的权重和指标标准考核指标的权重是指根据该指标在整个考核体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对共享的大小赋予指标一个系数，从而对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。在设置权重时要根据各工作产出在工作目标中的重要性，采用经验法、层次分析法、权值因子判断表法等方法来设置权重。此外，在确定指标标准时要明确基准值。针对定量指标可通过加减分的方式和规定范围的方式确定标准，而定性指标应当通过详细描述指标的形成状况以考核表的形式加以明确。
运用信息化技术和外部咨询公司，实施公平考核和保障体系首先，企业要成立由高层领导挂帅、各部门负责人积极参与的绩效管理委员会，并成立绩效管理办公室以负责各职能部门的考核工作，为绩效管理提供组织保障。其次，企业要建立与KPI绩效管理相配套的管理制度，包括绩效考评管理、考核流程和类别、考核结果应用和申诉制度、培训制度等，从而保障考核的公平性并促进绩效管理的制度化、流程化与规范化。
结语
建筑公司绩效管理范文4
关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02
绩效管理体系是企业为实现自己的运营目标而建立的一整套用于绩效管理和评估的流程与系统，房地产公司由于其生产运营特点，需要有专业的管理体系来激励内部员工从而确保企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。
一、我国的房地产市场概况
随着我国经济的不断发展和城镇化的趋势，国民对住房的需求量逐渐加大，我国的房地产发展前景广阔。同时，我国的房地产市场竞争压力巨大，一方面，各种房地产公司数量众多，另一方面房地产行业的高回报让更多的企业想要进入这一领域，但纵观我国的房地产市场经过近三十年的发展，行业分化也在不断加剧，大型房企在资源整合能力、经营管理等方面的优势继续扩大。这些大型房能够在竞争中占得优势，如我国发展规模较大的万科、保利地产、绿地集团等三家房企，2012年全年销售额都在千亿元以上，销售额突破百亿有53家，而其它大部分的企业都属于中小企业，竞争优势不明显，销售额在几十亿，甚至不足亿元。
二、房地产公司经营特点
房地产公司是以经营不动产即土地、建筑物及其附带的各种权益来进行盈利的公司。我国的房地产公司根据用户对住房的不同需求划分为三种，其一是以土地资源开发、建筑物项目开发为主的房地产开发公司，其二是向市场提供房屋销售消息并进行一系列的咨询活动的房地产中介公司，最后一种是为住宅小区提供服务的物业公司，这三种房地产公司在目前的市场竞争中都各有优势。笔者将以房地产开发公司为重点，详细的分析其经营特点。
第一，房地产开发公司的资金需求量巨大。房地产开发公司在进行一系列的土地开发、项目建设、销售等过程中，都需要巨额的资金投入，同时在对要开发项目进行可行性评估、建筑设计、工程管理、营销等具体环节中，需要专业人才到位和稳定，因此，资金便成了公司能否正常运营的关键。
第二，房地产公司开发周期较长。房地产开发公司的运营模式是先投资后盈利，在进行前期投资过程中，房地产开发公司需要进行土地资源的开发、土地原住居民的搬迁调解、工程设计评估、现场勘查等，尤其是司前期阶段开发手续的取得非常繁杂，政府各级审批存在很多不确定性和花费时间长，取得合法开工手续后，才会开始建筑工程的施工，所以从进行土地的取得到成品的销售需要耗费很长的一段时间，投资期漫长。
三、房地产公司战略导向分析
战略导向即公司发展所要遵循的战略发展目标和方向。在我国房地产公司中，战略导向的作用是十分巨大的。
首先，战略导向有利于公司应对来自市场的各种竞争。战略导向包括公司根据顾客、竞争者、公司应用技术这三方面的特点而制定的具体的战略目标，因此，在面对不同的市场需求时，公司能够及时的调整内部生产。
其次，战略导向有利于公司核心竞争力的提高。公司在拥有了战略导向的指导后，能够明确自己每一阶段的发展目标，并根据大的发展方向来进行内部的适当调整，确保公司发展的总体性。
四、绩效管理体系分析
绩效管理体系包括有战略目标的制定、角色职能的明确、管理流程的控制、绩效反馈与评估等方面内容。在进行绩效管理体系的建立与完善时，企业需要做好具体的分工和战略目标的制定。战略目标是在公司大的战略导向的指导下指定的，是绩效管理体系建立的基本落脚点。制定战略目标不仅需要公司进行企业的发展规划的讨论，更需要相关高层进行经营目标的分解，将企业的大发展目标细分到各部门的战略目标。
另外，绩效考核需要公司能够明确责任到人，从企业的高管到基层员工都必须明确自己的职能。绩效考核的开展是在战略导向的指导下进行的，首先，通过对公司的战略导向进行充分的了解，做出大致的销售目标计划表。
在绩效管理体系中，每一环节都要求企业能够认真完成，绩效反馈与评估是在员工相关工作完成的基础上对内部员工开展的工作，反馈能够让员工看到自己的不足，而评估能够让企业了解个流程出现的问题并进行改进，从而推动绩效考核的完善。
五、战略导向下的房地产绩效管理体系的完善
基于战略导向的房地产绩效管理体系的建立需要房地产企业根据目前房地产市场的概况和公司的实际发展情况进行具体的实施。
第一，房地产公司需要总结出原有的绩效管理体系的优缺点。在进行公司绩效管理体系的完善时，对公司固有的管理体系的优缺点的分析是必不可少的。固有的管理体系对公司内部员工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐渐的脱离现代社会的发展步伐，因此在公司的实际运营过程中发挥的作用较小，而房地产公司运营环节多，人才需求量大，因此进行员工绩效考核是十分必要的，通过对员工完成工作量的记录与反馈，公司能够敦促基层员工提高工作效率，进而帮助公司实现经营目标。
第二，企业要在企业发展战略的指导下制定完善的经营战略。绩效考核中经营战略的制定是最基本的环节，只有将经营目标制定好，公司的运营才有了具体的方向，员工也才能根据该目标开展自己的工作。战略目标是企业发展的大体方向，是符合公司实际状况的战略分析及建构，在战略目标下进行经营目标的制定能够确保房地产公司根据公司的年度计划开展具体的项目活动。
房地产开发公司需要根据公司发展的总体规划，结合目前房地产市场的现状，首先制定出总体的年度销售目标和拿地目标，然后将目标具体的划分给每个项目或分公司，项目或分公司经理根据下发的任务量制定部门的具体执行计划。而在资金使用方面，公司需要根据项目的预估成本进行资金的管理和分配，从而加大资金的利用率。
房地产绩效体系的构建可以借助国际上流行的BSC工具，BSC又称为平衡计分卡，它为绩效管理提供了一条新的思路。房地产开发公司要作出战略性的规划，则必须要考虑到财务、流程、顾客满意度以及人才梯队建设等各个方面的，而房地产公司在战略规划的制定上更应借助平衡计分卡来推进这四个维度目标的实现。首先，在财务方面，平衡计分卡的应用，有利于无形资产向有形资产的转化，通过对新的收入来源的开发、现有资产利用率的提高以及客户价值的增加来形成长期股东价值。而企业在战略方面既需要保证房地产企业自身的形象以及股东的回报率，又要实现自身的业务转型转化从而开发新的收入来源，尤其是在经济危机频繁发生的形势下，房地产企业更要提高自身的经营能力，提高现有资产的利用率，从而使自身经受得住业绩的考验。其次，在房地产企业内部运营方面，需要建立起“事业部制”的管理模式，并形成相关的制度体系。在未来的几年里，企业应把战略集中在服务创新和产品创新这两点上，通过产品的创新开发出领先于市场的产品，通过服务创新来吸引客户，从而最大限度地挖掘客户的价值，并通过运营的改善以及当前社会环境的创造和利用，从而使得企业无形资产能够成功实现客户和财务成果的转化。再者，在客户的服务和维护方面，应对品牌建设和服务加大投资的力度，从而满足客户的需求，通过维护好企业与客户间的关系，以达到客户价值的实现。最后，在人才梯级建设方面，应加强对员工的知识和服务技能的培训，从而提高员工的战略能力素质，并且还要加强人才的引进，提拔具有良好的领导能力的年轻人才，以此来不断充实房地产企业的人才资源。此外，良好企业文化的形成也有助于提升员工对企业的归属感，因此，企业应以文化来留住人才，从而实现人才的培养与企业价值创造的协调一致发展。
第三，房地产公司需要根据具体的绩效成果，建立完善的激励体制。房地产公司在前期工程报建过程中，需要对员工进行培训并建立具体的奖惩制度，工程报建的手续和相关资料的整理是一项考验员工能力的工作，在进行手续准备和资料的整理过程中，员工需要花费大量时间和精力，同时，工程报建的程序繁琐，而报建周期的缩短有利于公司后期工程建设的开展和提高资金的使用效率。因此，奖惩制度的建立是十分必要的。
六、结束语
做好房地产公司的绩效管理体系建设，对于促进房地产公司战略目标的实现有积极的推动作用。绩效管理体系需要做好组织、流程及个人三者之间的绩效管理，同时企业在流程管理、评估阶段也要发挥作用。在我国目前严格控制房价的政策下，房地产公司要积极的做出应对，通过绩效管理体系促进公司内部凝聚力的形成，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]赵春.房地产公司基于战略导向的绩效管理体系改进研究[J].科学与财富，2012（02）.
建筑公司绩效管理范文5
【关键词】国有企业;绩效考核;改革
国有企业绩效考核中存在很多问题，迫切需要进行不断地改进，作为一名长期奋战在国有建筑企业管理一线的人力资源工作着，本人认为最重要的要好以下五个方面的改革:
1 健全和创新企业经营管理模式
“无论是第几次浪潮，第几次财富革命，最终，利润都将青睐有良好的经营模式和管理模式的企业”。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为此，必须健全和创新建筑企业的经营管理模式。最重要的是要从三个方面入手:一方面，必须适应现代企业制度的要求，实现信息化管理，建立扁平组织，提高管理效率;另一方面，公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，应当推出一些成熟的项目管理模式，研究这些管理模式，从而探索符合我国基本建设客观规律的项目管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量，获得最佳的投资效益;再者，努力探索、学习先进的施工工艺，力争以最小的成本获得最优的工程质量、最高的业主评价和最大的工程效益。科学先进的经营管理模式是绩效考核体系建立和发挥作用的根本保证，否则再完善的考核制度所产生的效用也是有限的。
2 建立系统的现代企业绩效考核理念
绩效考核是一项系统的工程，它与企业的战略目标息息相关，是提升企业竞争力关键软件，绩效考核体系如果不能够提升企业的竞争力，那么该考核体系的作用将是微乎其微的。企业的竞争力是通过企业内部不同的职能部门发挥的作用体现出来的，显然不同的部门在不同的时期发挥作用的大小是有差异的，但不管差异有多大，每一个部门都是企业整体中不可分割的一部分。因此我们在设计绩效考核体系时要有一种“绩效支持战略”的系统理念，要立足于企业竞争力的分布状况，针对不同部门不同时期的作用来设计和推行绩效考核体系，做到密切配合企业不同发展时期战略目标的要求，通过绩效考核有效地提升企业的竞争力，而不能将绩效考核当做一项简单的日常管理环节，严重低估其存在的价值。绩效考核这一系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。系统的绩效考核体系必须在考核薪酬领导小组的统一领导下，合理处理人事劳动处、企业策划出、相关部门以及被考核者之间的关系，并且不断地优化流程，绩效考核的系统性可以用如下的流程图(图1)来描述:
3 明确绩效考核的定位和目标
绩效考核的目标问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，达到怎样的效果，绩效考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异，进而产生效果上的差异。因此在考核工作实施前，一定要明确绩效考核的目标，本人认为一般来说，绩效考核的目标主要包括以下三个:
3.1 战略目标:战略目标是绩效考核最重要同时也是最难以实现的一个目标，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果，使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然而据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的;此外，据另一项就绩效考核目的的调查显示，大多数公司都将绩效考核的重心放在管理和发展的目标上。国有建筑企业大多实力雄厚，战略明确，甚至有一些企业已经提出“立足国内，面向海外”的发展战略，这就要求绩效考核这一软件必须与之相适应，以高绩效的员工队伍保障战略目标的实现。
3.2 管理目标:国有建筑企业要克服仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系的思想，这在初期是有一定的激励作用的，但随着时间推移其弊端也不断显现。企业在多项管理决策中都应当使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策，最为重要的是要充分利用考核的结果，与员工本人一起认真分析原因，有时候员工工作效率低下的主要原因不在其个人，而在管理的不当。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类，必须根据不同的使用目的和适用对象，构建不同的考核结果应用模型。
3.3 开发目标:绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工结果况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。通过不断地考核、改进、再考核，再改进的循环，使员工的潜能不断得以开发、绩效不断提升。
4 灵活设定绩效考核周期
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。鉴于国有建筑企业规模大，管理工作复杂，各种专业技术人员种类多，异地管理等特点，考核周期既不能太长，否则考核效果降低，也不能太短，否则考核工作时间紧任务大，影响考核质量。而且要针对不同的岗位，不同的层次来确定周期，对于体现本职工作任务完成结果的任务绩效指标，比如产量、施工进度、成本等，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是:一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，如安全生产状况、员工士气、企业形象等，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
5 做好绩效考核结果的反馈工作并正确处理员工申述
评价仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，最终使得企业的员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质，促进员工的发展，这样考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。在绩效反馈过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。如员工对绩效考核结果有异议，要建立有效的员工申述处理程序。
本着对员工、对企业负责的态度，国有建筑企业应当建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。被考核人如对考核结果有异议，可以采取书面形式，一般员工向人力资源部申诉，中层管理人员向组织部申诉。人力资源部和组织部员工的申诉直接向分管部门的公司领导提出。公司总部考核领导小组是员工考核申诉的最终处理者。整个流程是:申述受理，申述调查、申述处理答复，其流程图(图2)如下所示:
作为绩效考核体系中的一部分，上诉五个方面是最为基本也是企业绩效管理公认的几大难题。相信只有在企业绩效管理的实践中不断地探索总结，一定能使国有建筑企业的考核效果得到质的提高，企业的核心竞争力必将大大争强，在国内外市场中的地位不断提高。
参考文献
[1] 刘扬.企业绩效考核误区[J].经营者，2001(5):68-68
[2] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.北京:中国人民大学出版社，2003:195-267
[3] 王庆海.如何做好业绩考核[M].大连，大连理工大学出版社，2000:105-189
[4] 方振邦.战略管理与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社，2005:107-120.
建筑公司绩效管理范文6
关键词:建筑企业 项目经理 绩效管理
项目经理在建筑施工企业中具有重要的地位,是工程项目部的实际控制人和管理者,直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理,可以提高工程质量,缩减项目成本,提高企业利润。因此,如何科学有效地考评项目经理业绩,完善对项目经理激励约束,培育高素质的工程项目经理队伍,是我们关注的一个突出问题。
一、完善项目经理绩效考核体系
项目经理绩效评价是否严格、科学、公正,将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否,影响着项目经理的积极性,以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核,实行阶段性考核,工期较长的大型项目,可以实行年度考核,工程完工后进行一次总的考核,按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中,要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供,公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据,按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。
二、设立合理的项目经理激励机制
如何更好的激励项目经理,调动项目经理的积极性,使其全心全意的努力工作,这就要有着健全的激励机制。(1)薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期,根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金,基本薪金也称基薪或岗位工资,根据工程项目的经济规模,本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金,反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩,是其创新劳动的价值,体现风险和利益的一致性。(2)虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票,项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价,但没有所有权,也没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。(3)竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任,要综合考虑竞岗者的能力、素质,不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理(比如安全事故),都要给予严厉处分。(4)晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升,让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径,但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升,可以通过宽带薪酬的方法来实现对项目经理的激励。(5)荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号,宣传其业绩,以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传,不但可以激励项目经理,也是对企业形象的宣传。
三、加强项目经理的培训
项目经理资质向注册建造师执业资格发展是趋势,项目经理从自身的职业生涯规划考虑也都很乐意取得注册建造师执业资格,但工程项目管理工作的复杂性,让项目经理很难有时间精力去学习,所以需要公司有系统地安排规划,有针对性地对项目经理进行组织学习,加强培训培养。公司可以通过以下两个途径对项目经理进行培训:一是与高等学校建立合作关系。由高等学校根据公司实际对项目经理制定相适应的专业知识培训。公司根据公司战略部署,制定人力资源规划,可以组织项目经理进行在职进修学习,还有就是对专业考试的考前辅导。二是公司加入行业协会。行业协会经常组织一些国际会议,公司组织选派项目经理参加,可以开拓项目经理的视野,学习国际先进管理经验。
四、设立合理的项目经理监督约束机制
首先,加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系,使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计,不仅要接受公司的专门审计,也可以通过社会中介结构的力量来进行。其次,责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人,全权负责工程项目的管理,其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品,与普通的产品不同,一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要,如果施工企业生产的产品质量不合格,将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。最后,预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同,对项目经理的责权利做了明确规定,对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束,还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出,编制切实可行的资金预算计划,使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界,对其影响很大,尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束,公司可以对项目经理的支出进行良好的控制,对工程项目部的财务审计控制。
总之,对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容,对于提高我国施工企业管理水平,对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。
参考文献:
[1]童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济,2008,(01).
