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建筑公司的管理体系范文1
关键词：建筑公司 内部会计控制 体系
企业要想保持健康、快速的发展势头，内部会计控制是其重要的保障之一。内部会计控制体系作为管理公司各项事务中的基础体制，在建筑公司谋求发展的过程中处于举足轻重的地位。但是由于我国会计体制起步较晚，仍有许多建筑公司尚未意识到内部会计控制对于公司宏观经济发展的重要性，并没有在公司内部建立会计控制体系。虽然有些公司开展了内部会计控制工作，但是功能构建并不完全，使其不能形成体系。在此背景之下，建筑公司内部会计控制体系建立意见的提出就变得毫无意义。因此，对建筑公司的内部会计控制体系进行深入的研究成为当下建筑公司加强内部建设的最佳解决办法。
一、建筑公司内部会计控制现状
（一）建筑公司内部会计控制工作难度大
与其他行业相比，建筑公司具有其不同的行业特征。由于在项目施工的过程中，要求的技术含量高、建筑工艺相当复杂；新科技、新材料研发的脚步越来越快，推广运用的速度十分迅猛；工程材料的分类非常多，质量、规格上的细微变化都会造成价格差异大，不能从厂家直接订购等原因都致使施工成本控制工作的难度加大，直接导致了建筑公司内部会计控制工作难以顺利开展。
（二）建筑公司内部会计控制执行力度不够
建筑公司内部包括管理人员对内部会计制度没有足够重视，不能规范自身行为制约了内部会计控制体系的发展，降低了内部会计控制的执行力度。出现这些问题的主要原因在于企业管理层中普遍存在重生产、轻运营、重开发、轻管理的旧思想，将内部会计控制工作全权交由财务管理部门管理，其他部门概不过问。管理层的疏忽致使内部会计控制体系没能发挥应有的作用，员工的疏忽就造成许多不必要的人为失误发生，在这共同的影响下使内部会计控制失去了其最基本的存在价值。对于那些所谓规章制度，早已成为停留于表面的一纸空文。
二、建筑公司内部会计控制存在问题
（一）对会计内部控制不够重视
多数建筑公司对开展内部会计控制工作尚未引起足够重视，使内部会计控制工作失去了基本价值。这是由于建筑公司内部人员的整体素质较低，不能对企业资产起到有安全、完整的保护作用。在传统思想的影响下，建筑公司普遍只关注外部工程施工项目的进度与成效，内部会计控制工作得不到应有的重视，这对建筑公司内部会计控制体系的建立有十分恶劣的影响。
（二）内部控制机构发展不健全
对于一些建立了内部会计控制体系的建筑公司，由于经验不足等原因对于建筑企业内部控制的结构建立不够合理。为了贪图便利，行政管理部门仍然选择传统的组织管理模式，完全不符合企业现代化发展的基本要求。经济发展迅猛的今天，建筑公司的规模不断壮大，市场经济体制得以长足发展，这些都无疑加大了建筑公司内部会计控制工作难度，加重了原本就不够完善的内部会计控制体系的工作负担。其次，对于内部会计控制工作中相关职责的界限十分模糊，和内部会计控制工作中必须将职责相互分离的原则不符，都很大程度上影响了建筑公司内部会计控制工作的发展健全。
三、建筑公司内部会计控制体系建立
（一）加强对会计内部控制的重视程度
建筑公司须在内部建立一个具有科学性质的公司管理机构，为建筑公司内部会计控制体系顺利运行打下基础，不能使内部会计控制工作流于表面的现象再次出现。尽最大可能提高公司领导对内部会计控制制度的重视程度，把握好董事会、监理会以及经理层这三者间存在的关系，才能彰显出内部会计控制工作的整体作用。其次，还应不断完善监理会结构，使之与内部会计控制制度构成更完善的公司内部机制体系。作为建筑公司领导，更要做好内部会计控制工作起好带头作用，努力做好建筑公司在会计核算、会计监督等方面的工作。
（二）合理构建一个内部会计控制体系
建筑公司内部会计控制，其核心就在“控制”二字。因此，要想起到应有的控制作用就要建立起一个合理的内部会计控制体系。对于建筑公司而言，必须确保会计信息的绝对安全及准确，坚持“以人为本”为工作核心建设建筑公司内部会计控制体系。在这样的环境影响之下，才能从控制的角度提高建筑公司的整体管理效率。要知道只有在内部控制体系完整的前提之下，才能构建出合情合理的内部会计控制体系。所有建筑公司都会面临的会计问题，只有通过构建合理体系才能得以根本解决，使建筑公司得以健康、平稳的发展。
（三）外部监督控制
内部会计控制体系的成功还需要外部监督力量的适时介入。公司要想完成整个内部会计控制体系的建设过程，不但依靠企业对自身进行完善才能使工作得以切实有效的实施，也需要政府对这一体系的建立制定一系列法律法规，加强外部监督的控制力度，增强威慑力。
四、结束语
综上所述，所有建筑公司必须结合现目前的发展趋势，明确内部会计控制的基本方向和目标，才能使其发挥最大的控制作用。建立健全建筑公司内部会计控制制度，将各部门职责划分清楚，使控制工作落到实处。其次，结合外部的监督手段，进一步完善建筑公司内部会计控制体系，才能最大程度的促进建筑公司更快更好发展。
参考文献：
[1]郭运焯.建筑公司内部会计控制体系的建立[J].中国乡镇企业会计，2010
[2]高玉娟.浅谈建筑公司内部会计控制体系的建立[J].新财经（理论版），2011
[3]蔡建军.探讨如何建立建筑公司内部会计控制体系[J].新财经（理论版），2011
建筑公司的管理体系范文2
韩国三星工程公司于1970年成立，是韩国目前最有实力的工程建筑公司。韩国三星工程公司在采购能力方面的核心竞争力有以下五点：
1. 和全球优秀的生产商之间形成紧密的采购同盟关系。
2. 技术含量高的主要产品直接从韩国生产商采购，保障质量和价格优势。
3. 和供应商之间签订高级的采购协议，形成战略合作关系。
4. 通过综合SCM系统提高工作效率。
5. 实行精益建造管理体系。
三星工程建筑公司的精益管理体系中，首先对价值流进行分析：哪些活动是增值的，哪些是浪费，并且针对浪费的活动实施改善项目，三星公司认为人工的浪费占总人工费的10%～12%，材料的浪费占项目总成本的10%，施工设计造成的浪费占项目总成本的6～10%，所以，找出增值和浪费环节，确定价值链中的基本活动和辅助活动，增值活动和非增值活动，以此优化价值链，同时提高采购管理效率。
三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位计划体系LPS”，相当于“计划拉动体系”，将建筑生产看作是一个负责动态的过程，强调权利下放，计划是基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。计划自下而上汇总，运用计划任务完成率指标PPC（Per Plan Completed）对每周期的计划完成情况进行考核评价，这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其他流的有序流动。在这一套计划体系中，还包括了成本企划管理子体系、综合拉动计划管理子体系、阶段计划管理子体系、未来计划管理子体系、周工作计划子体系、当日工作PPC管理子体系。三星公司的计划体系，由最后一个工作者来制定计划，每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划，从而形成一个环形的控制体系。
除此以外，韩国三星公司还建立了一个非常有效的组织管理制度，就是施工前、施工中和施工后的协调管理机制，对计划、采购、质量保障和服务起到了根本性的助推和协调作用，同时还提高了生产率。
建筑公司的管理体系范文3
1.1公司管理体系文件的制定情况直属工程公司成立后，结合行业政策性文件要求和集团总公司管理制度规定，立足公司实际，相继了《项目管理实施手册范本》（第一版）、《公司管理手册》、《项目现场管理制度》[2012（一）]、《项目现场管理制度》[2013（二）]、《直属工程公司项目经理部组织机构及管理岗位职责标准》、《直属工程公司项目经理部管理岗位安全生产职责标准》、《直属工程公司施工现场安全质量标准化达标验收（示范工程）工作方案》、《项目财务管理工作规范》、《项目物资设备管理工作标准》、《建筑施工安全资料管理标准》、《建筑工地农民工学校资料管理规程》、《施工质量自检评价报告编写范本（A、B、C系列）、《直属工程公司竣工项目成本审计方案》、《工程技术资料管理指南》等21个管理标准、《项目底线管控办法》、《直属工程公司管理体系文件管理办法》、《直属工程公司工程标准管理办法》、《直属工程公司员工工作日记管理办法》、《直属工程公司项目信息化管理办法》、《直属工程公司竣工资料管理办法》等13个管理办法，了《分供分包招标文件、合同范本及合格名录》45个。对体系文件公司做到了动态管理，以适应发展的新要求。
1.2公司管理体系文件的运行情况公司结合施工项目的特点，通过把好“三关”和做好“两大评审”来科学全面评价公司管理体系的运行情况。“三关”：一是把好以“项目开工交底会、项目现场服务和指导”为主的项目启动关，项目开工前，公司召开项目交底会，分部门进行交底，学公司、直属工程公司系列项目管理制度和管理标准，有针对性地讲解技术、经济等方面的管理重点，起到了“提示、提醒、提供”的作用，实现了公司管理团队与项目管理团队有效对接和融合；项目开工进场之初，公司管理团队深入项目部进行服务和指导，面对面解决项目初期管理中遇到的困难和问题，把公司管理制度和标准分部门、分岗位面对面、手把手的详细交底，通过全面深入层层交底，确保了项目从一开工就按公司管理体系要求实施运行。二是把好以“每月例行检查、项目‘四大专题例会’”为重点的过程管控关，通过例会检查和四大专题例会这两项工作的常态化，及时发现问题、共同解决问题，促进了生产的顺利实施。公司根据项目的差异化情况，每月都有针对性的开展例行检查，发现问题，及时整改。同时根据例行检查和公司项目实际情况，公司定期召开项目工程管理、项目经营管理、项目财务管理、项目综合管理四大专题例会，通报项目实施情况，学习讲解规范文件、工作标准和各类政策性文件，使公司每位员工很好的掌握国家、行业和公司的管理要求。三是把好项目竣工审计关，为完善竣工项目的后续管理，公司编制了《直属工程公司竣工项目成本审计方案》工作标准，每个竣工项目均要实施竣工项目成本审计，通过审计理清项目债权债务及盈亏情况，系统总结、评价项目实施过程中财务管理水平及得失，详细地披露相关经济数据，为项目的结算及后续管理提供了经济依据，堵塞漏洞，以实现项目的全过程监管。“两大评审”：一是指贯标审核，按集团总公司QES管理体系要求，对公司的质量、安全、职业健康运行情况进行一个全面的评价，进行持续改进；二是指公司年度管理评审，对公司部门管理体系的建立与实施情况、部门工作绩效情况、部门管理工作改进情况等进行了全面评价，真正实现PDCA管理和管理闭合，达到持续改进。此外，公司加强年度经济运行分析，通过全面分析公司经济运行状况，发现问题，作好预警，及时整改，确保公司管理体系有效运行，防范风险，提高经济效益，为经济的健康良好运行保驾护航。
2公司创经济品牌效益情况
直属工程公司成立六年来，由于管理体系的良好运行，有效地防范了风险，提升了管理质效，公司经济效益稳步攀升，从刚成立初的几百万元利润到现在的年利润几千万元；公司也形成了以合同约定创优目标、以优质服务带动工程创优、以工程创优促进质量安全、以创优品牌赢得经营市场的创优模式，工程创优成绩喜人，2009年至2014年，公司累计承建施工项目近百个，获国家优质工程奖1项、全国市政金杯示范工程奖1个、芙蓉奖5个、湖南省优质工程7个、四川省“天府杯”金奖1个、江西省优质工程奖1个；获全国AAA级安全文明标准化工地3个；获全国首批绿色施工示范工程1个、全国绿色建筑节能减排达标竞赛优胜工程金奖1项、全国工人先锋号1项、获国家专利证1个、全国“安康杯”竞赛优胜班组1个；通过省级工法立项2个。公司所属项目工程质量、安全生产、文明施工、工程进度等均良好运行，未发生任何质安事故，无市场不良行为，公司工程质量合格率100%，优良率80%以上，省安全质量标准化达标率100%，多个项目获省安全质量标准化示范工地、示范工程、市优良工程、绿色施工示范工程、新技术应用示范工程，广泛应用与推广绿色施工，项目管理规范有序，平稳可控。同时根据管理体系要求，公司人才建设和工程品牌成效突显，进一步拓宽了公司的发展机遇，实现了从传统的施工承包模式向设计施工总承包模式、融资•施工总承包建设模式的高端经营，有效地促进了公司的可持续健康发展。由于直属工程公司管理体系的良好运行，生产经营、经济品牌效益、队伍建设等方面均取得了良好成绩，公司先后获得了集团2010年度、2012年度、2013年度文明单位；获集团总公司本部2009年度、2011年度、2013年度、2014年度文明单位以及获援建先进单位等多项荣誉称号。
3结语
建筑公司的管理体系范文4
关键词：建筑企业；流程管理体系；构建
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
大多数建筑企业信息化管理的发展相对滞后。只有几家投资公司通过资源，并取得了一定成效，虽然有大量的建筑公司是相当大的投资，但并未获得奖励，不少信息技术实施建筑公司还没有真正开始，信息化管理还处于观望。资源已经投入了企业信息化过程中的建设和实施，有很多的信息转换成一个误区：许多商业信息，如相互隔离，不能方便地共享信息和交流；赶时髦，别人上网它上网，别人上办公自动化系统，它也上办公自动化系统；简单地认为了解信息技术将实现使用传统的编程技术，得到一个昂贵的毫无价值的信息系统；在应用程序中只是被动地接受软件厂商的产品，和这些产品的应用，以满足。所以我们要改变古老的管理流程，通过对企业流程管理的认识，提出流程管理应履行的步骤，及对具体流程的实施，来讲述了建筑企业流程管理体系的构建过程。
一、建筑企业流程管理的概念
流程管理是一个标准化的结构，结束业务流程的卓越中心，以持续改进为一种系统的方法为目的的组织的业务表现。它应该是一个操作位置的描述，指的是流程分析，流程定义与重定义，资源分配，调度，工艺质量与效率评估，流程优化等。因为工艺管理是针对客户的要求而设计的，所以这个过程会与外部环境和需要被优化改变。
二、完善流程管理的步骤
施工企业外部经营环境发生了显著变化，竞争已经由企业集团之间的单个企业的对抗转移到整体，本集团的企业的程度之间激烈的对抗并非是远离“一个人的战争”期间可以进行比较。新的运营商为了生存，企业必须不断完善和更新寻求竞争，以获得竞争优势，以适应环境的变化。企业流程再造的步骤如下：
（一）管理BPR集团总部，对公司的管理进行梳理和优化。将集团重要管理流程规范化，有效地提高管理水平，风险防范，提高工作效率，创造和保持竞争优势，更好地实现我们的发展目标。项目过程可分为两个阶段，对公司诊断管理是第一阶段。排序步骤来解决问题，然后分析了发生的冲击和频率，建议从整体方向性解决问题，明确界定核心流程运行，彼此之间的逻辑关系的初始定义。第二阶段侧重于小组进行梳理和优化流程。重点协助战略规划，项目管理，风险控制和财务管理，预算管理，资金管理，成本控制和其它问题管理流程，进一步明确管理流程和需求的业务流程对于管理信息系统。
（二）这项工作的结果，推而广之，对公司的业务及梳理等过程。重点是组织的流程管理项目，作为项目组织一个成熟的管理技术，流程管理思想，是非常有用的。
（三）在我们现有的信息系统基础上，自行开发或选择合适的ERP软件系统，将流程再造的成果通过信息技术的手段固化并有效的实施。
（四）在该系统的过程，根据不断变化的公司调整和改善市场环境，战略，组织结构，经营策略，管理工具等，最终实现对各种管理决策支持的综合系统。
三、具体的流程管理的实施
（一）管理团队建设。业务流程再造是改变人治到法治的过程中的一个关键步骤，长期，持续的工作；BPR并不是对过去的否定，而是改进是放弃的过程。因此，企业从领导到员工，应该形成一个非常稳定的管理团队，以人为本，而不是金钱或基于面向对象，如果管理团队的基本素质不高，不具备基础的流程再造。员工激励机制的重建。业务流程再造不仅是为回收程序，但功能为核心，以转变成传统的业务流程为中心的新型企业。最重要的规则之一是管理流程，业务流程，说工作方案，这个过程之后被标准化一段时间是固定的。薪酬与福利诸如优化的好处；为员工创造学习和晋升机会；具有优良的工作环境（硬环境和软环境和人文环境）为员工提供；购股权的高级管理系统；建立员工的制度参与管理，提出合理化建议等。
（二）企业文化重构。另一个前提流程再造需要有良好的企业文化，或者作为企业的人文环境。如企业价值观，魅力型领导，建立员工管理思想的核心团队，建立通信系统，员工之间，营造良好的工作氛围，制定员工行为守则。
（三）准备阶段的实施策略。首先，选择合适的咨询机构。在准备综合管理系统的实施阶段，通过聘请专业的商业咨询机构不仅可以确保建立完善的综合管理系统的规划水平的系统的有效性，同时也促进了部门领导，管理制度的培训和分发功能，避免每次建立的过程部门之间的争议，有助于降低系统的建立和实施阻力。其次，综合管理组织的建立。建筑施工企业应当建立相应的管理委员会，组织，领导和协调建立综合管理体系和实施工作。下设办公室作为执行管理委员会决议的整合常设机构管理委员会。帮助管理者建立和维护系统的代表。下属部门任命管理者代表，负责建立一个综合管理系统，以保持和提高内部审计机构。再次，建立综合管理机制。制度建设过程是一个复杂的任务，工作量，涉及范围广，各部门在企业内部需要互相合作，保持协调。因此，要建立一些实际的管理规章制度，如满足严格的制度和工作体系，有效的激励机制。最后，对于基本训练综合管理。相关企业领导培训，以提高对意识的综合管理他们的领导，所以建立系统的过程更顺畅。同时，建立综合管理体系很大程度上取决于水平和工作质量的技术骨干，有必要加强技术人员的培训。另外，全员参与也很重要，以确保成功发展的综合管理系统和实施。
（四）初始评估阶段实施策略。初步评估的基础是建立一个综合管理体系，是组织的综合管理的主要手段。首先，调查企业，主要包括公司现有法规的情况，系统，其他组织的内部和外部的行业的成功经验，相关的事故，事件经历；管理效率和资源使用的有效性，等等。其次，识别和控制的过程。建立对企业业务流程的活动和他们的关系，以识别，控制和评价，以确保可持续发展管理体系。再次，安全风险识别与评估。这个过程包括识别风险因素，风险评估，目标设定，编制安全管理方案等。最后，环境因素识别与评价。这个过程包括识别环境因素，环境因素评估，开发内容目标和指标，编制环境管理方案。
（五）策划阶段实施策略。建筑企业在初始评审的基础上，结合企业现有资源，进行一体化管理体系策划，其主要内容有：制定一体化管理方针、目标和指标和管理方案，调整组织机构，明确职责，编制体系文件等等。在进行一体化管理体系策划的同时还应考虑初始评价结果、一体化管理体系相关要求、技术选择等内容。
（六）以提高执行实施阶段的策略。建筑公司在集成管理系统的改进阶段的主要内容：准备好操作，调试，修改和完善，正式运行和持续改进，内部审核和管理评审。在作战准备，应该准备给予综合管理系统文档和培训体系文件相关的组织，为一体的综合管理系统的正式运行提供保障。而在体系试运行期间，应组织相关人员密切关注和跟踪试运行情况，对出现的矛盾、冲突和其他问题组织责任部门分析原因、制定相关措施以保证一体化管理体系得到有效的实践检验。在此基础上形成自我发现、自我纠正、自我完善的持续改进机制，为一体化管理体系的可持续发展创造了必要条件。
四、结束语：
建筑企业流程管理体系涉及到的单位很多，管理关系十分的复杂。对建筑企业流程管理体系的建设也不是一个一次性完成的任务，而是一项一直持续不断的工作。在具体的工作中，我们要边工作，边学习，边摸索，以更好的完善企业流程管理体系。
参考文献：
建筑公司的管理体系范文5
“火箭推进器”令企业飞速飙升
公司创立之初，董事长邱启光深知，公司能否生存并发展壮大，离不开强大的技术、创新的思维和卓越的团队，它们如同火箭推进器，可以为企业生产出高质量、优性价比的产品，推动企业之躯高歌猛进。在董事长邱启光这种睿智理念的带领下，广东亿健绿色住宅材料工业有限公司走上了一条高效、快速的发展之路。
“众人划桨开大船”，3年多来亿健团队锐意进取、不断开拓创新，公司全面导入质量管理体系ISO9001及环境管理体系ISO14001，打造了科学的管理体系和严谨实干的管理团队，并实现了自动化与规模式生产。截止2013年，公司设立了专门的研发中心和研发团队，拥有大专以上科技人员37人，占到了员工总数的30%以上，此外中高级职称人员22人，形成了广东亿健绿色住宅材料工业有限公司在技术领域内“尖刀”般的团队。公司自主研发的产品获得SGS—ISO90001质量体系认证等各类产品认证，以及通过如建筑材料放射性检测报告、安全性能检测报告、燃烧性能检测报告等各类权威检测报告验证。
在企业高速发展的同时，企业创新管理体制建设情况方面也有了长足进步。首先，针对技术标准体系建设。公司建立了一套完善的产品技术标准，覆盖了企业在市场推广的全部产品。另外，还参与了《水泥纤维板材标准》等行业及国家标准的起草。其次，关于质量保证体系建设。公司贯彻以“质量赢市场”的方针以保证公司的产品质量，确保对客户负责。再次，知识产权体系建设。公司重视知识产权的研发与保护，累计申请专利15项，并组建了一套完善的《研发人员绩效管理和奖励》制度，提高了研发人员的工作积极性与创造性。最后，项目管理体系建设。公司建立健全了《科研项目管理制度》《研发经费管理办法》《财务核算管理制度》等创新管理制度，为未来产品创新提供了制度保障。
经过3年多的创造与沉淀，广东亿健绿色住宅公司在开发生产绿色环保建筑材料和环保预制房屋领域，形成了丰富而完善的产品链。它的主要产品有内墙防火装饰板、人造大理石纹路板、人造木纹板、人造花岗岩装饰板、外墙保温板、浮雕木纹装饰板、节能度假别墅、单层别墅、多层节能住宅、节能集装箱式临时房、办公用房与工矿房、高档钢结构节能别墅，以及公寓和酒店等。公司产品具有高度集成的特点，尤其是公司的预制房屋由独特的室内排气系统形成室内微气候，丝毫不受室外气候的变化影响，从而达到节能效果。同时，公司也成立了装修子公司，建立了独特的精细化施工拼装标准，实现了现场安装，不仅方便快捷，而且大大节省了工时。
目前，亿健公司的集成住宅体系主要有以下8项优势。
1、灵活的建筑空间。可变形的集装箱结构设计，能够适合6层以下的建筑空间和不同风格，满足使用者个性化的需求。
2、低成本和可循环使用。采用集装箱式运输，建筑物的主体架构规格按集装箱规格设计，建筑模块集成在自身结构体内，因此运输时不需另租集装箱。高度集成的产业化工厂生产，令传统房屋设计变为模块化设计，可更多地快速拆装，最大限度节省了建筑造价，使异地迁建的成本降低。
3、施工工期短及交付时间迅速。最大化地减少现场安装时间，按一栋单层100平方米的建筑为例，现场安装仅需要4个工人用5天时间完成，大大缩短了工期。公司产能每年在10000套以上，客户下完定单后2个月内即可交付。
4、环保无污染。由于采用先进的生化处理系统和循环系统，现场安装只是用工具拼装，无建筑废料与环境污染，施工不受季节影响，并且钢结构住宅料的回收利用率为100%。
5、更安全。建筑物的主体架构按集装箱的受力标准设计，令钢结构住宅在地震、飓风等自然灾害下的耐受力与坚固性远胜其他结构形式。
6、更节能。产品具有良好的隔热、防火、防潮、隔音性能，其最大节能指标可达70%以上，雨水回收系统和先进的太阳能发电系统让建筑更节能。
7、更舒适。最先进的环境监测系统，保证了室内居住环境的舒适度和可控度，杜绝了结构受潮和白蚁侵害，让人们的居住环境舒适安心。
8、更耐用。高强耐厚钢的运用及独特的防腐措施，使钢结构住宅的使用寿命大大增强。
真实力勇闯海外市场
“要想长久地立于不败之地，务必放目光于长远，勇于到世界大舞台上，向高水平的企业学习、看齐甚至超越，在历练中成长，在竞争中图强。”广东亿健绿色住宅公司总经理刘开才激励团队向更大的目标迈进。在品牌推广的运营道路上，公司通过多种途径不断将企业知名度扩大，如利用新媒体营销方式，在网络上提高“健格”品牌的知名度。此外，公司十分注重参加行业展会，以此为契机与国内外客户及商达成意向，如正在积极筹备参加2014年青岛集成住宅及轻钢房屋展览会、2014年中国青岛（国际）集成住宅及轻钢房屋展览会。“这是让品牌走向世界最快捷有效的推广方式之一。”广东亿健绿色住宅公司副总经理兼品牌推广部负责人刘荣才认为。如今，公司主打品牌“健格”绿色住宅材料系列产品在不仅在国内享有较高知名度，公司的产品也走出了国门，取得了良好的经济效益与品牌知名度。3年多来，公司先后与巴布亚新几内亚、委内瑞拉、莫桑比克、海地、南太平洋诸岛国、泰国客商建立了长期友好业务合作关系，产品远销大洋洲、南太平洋、东南亚、非洲等国家。
建筑公司的管理体系范文6
【关键词】建筑工程项目；安全管理；原则；特点；思路
目前，我国正处于前所未有的大规模基本建设时期。工程建设的投资巨大，从业人员规模庞大，这很大程度上加重了安全事故的恶劣影响。一直以来，我国建设项目施工过程中安全管理的水平都较低，每年安全事故导致的丧生人数过千，直接的经济损失也超过百亿元，尤其近年来的重大恶性安全事故频发，政府及人民群众对建筑工程项目安全管理的关注越来越普遍。
1、建筑工程项目的安全管理原则
建筑工程项目的安全管理基本上体现在安全组织的管理、安全技术的管理、场地及设施的管理、施工行为的控制四方面，对施工过程中的人、物以及环境的行为和状态加以管理和控制。为使建筑工程项目各方面因素得到有效控制，实施安全管理的过程中，须遵循如下原则：
1.1 安全管理的法制化
安全管理的法制化是指根据国家及相关部委所制定的关于安全生产的法律文件来管理建筑施工项目。加强法制是实施安全管理的关键环节，对于违反安全生产相关法律的单位及个人，应根据情节的轻重以及责任的大小，给予相应的政纪或党纪处分，严重者追究其刑事责任，坚持依法处理。平时应加强对从事建筑施工的管理人员与职工的安全法律教育，增强他们的法制观念，从而使大家知法守法，确保安全生产。
1.2 安全管理的制度化
规章制度是指国家各级主管部门与地方政府的各项法规性文件，包括各部门制定的办法、条例、规程、制度、章程和规则等，它们有着不同的法律效力与约束力。在进行建筑工程项目的安全管理时，要合理控制各种相关因素，落实安全管理的责任制，预防与减少各类安全事故的发生。
1.3 实施科学化的管理
安全管理方法及手段应尽量科学化，努力研究管理科学，把最先进的管理科学应用于建筑企业的施工安全管理，使施工技术与安全管理技术得以协调的发展，以动态观点看待建筑施工的安全管理，只有这样方可预防、消灭安全事故，防止、消除事故的伤害，达到保护劳动者安全及健康的目的，也使施工企业于安全管理中求得进一步的发展。
1.4 确保全员参与安全管理
安全管理不应该只是少数人与安全机构的责任，而应该是一切的生产相关人员的共同责任。直接参与施工的职工，对生产的过程最熟悉，对现场的情况也最了解，因此最有可能提出切实可行的安全措施。我们并不否定安全管理的第一责任人以及安全机构的关键作用，但是没有全员的参与，便不会有成功的安全管理，也不收到有良好的管理效果。
2、建筑工程项目安全管理的特点
2.1 工程项目的安全管理是一次性的
工程建设项目的设计和建造异于其它制造行业，一旦建成将永无重头再来的机会，这就是所谓的建筑工程项目具有一次性的特点。同样，相关项目的安全管理也具备这一特点，因此，要求工作人员的专业基础扎实，管理经验丰富，从而防止施工任一环节中出现纰漏。
2.2 施工现场的不确定性
建筑工程的施工现场通常处于露天的环境中，使得其施工的整个过程将很大程度上受到自然因素影响。施工过程中，现场的流动人口多，施工的地点不固定，因此给安全管理造成很大的困难。此外，整个项目的建设时间及周期很长，相应的也将提高对安全管理强度与持续性的要求。
2.3 资金投入额度较大。
通常情况下，建设项目需要投入的资金量大，巨大的资金投入将使得项目安全管理遭遇各种因素的制约，例如施工资源，以及对社会的经济与政治等方面的影响。
3、项目施工的安全管理思路
对建筑工程的施工现场实施安全管理，应从管理体系建立、运行、内部审核、管理评审及完善等方面开展工作。
3.1 安全管理体系的建立
3.1.1建立安全管理的组织及机构，明确各个岗位人员的职责
各岗位工作人员必须是在岗、在编人员，主要安全管理岗位的工作人员须持证上岗，其配置数目要与工程规模的要求相符合，必须明示安全管理的组织、机构图。
3.1.2安全管理的目标责任书以及指标分解
企业应与项目经理部协商并签订安全管理目标责任书。项目经理部须按照安全管理目标责任书的约定，明确项目安全管理的目标及各项指标，然后将其进行分解及细化，最终形成安全管理的职责分工表，把安全管理的内容与目标、指标分配至各岗位的具体负责人。
3.1.3建立安全管理的制度，制定安全管理的各项基本措施
建立总公司、分公司、项目经理部的各级部门、岗位人员等安全生产的责任制，各项制度必须职责清晰；建立安全教育和培训的制度，以及特种作业的管理制度；编制每一工种操作的安全规程，明确“四措施，一要求，一规定”（ “四措施”即防火的措施、施工现场的急救措施、施工勿扰民的措施、“三宝”与“四口”的防护措施；“一要求”为用电安全的基本要求；“一个规定”指施工现场的治安管理规定）；建立起安全管理的台账，包括：工伤事故的台账、安全标志牌的总平布置图及其台账、特种作业人员的台账、工人的进退场与三级教育的台账。
3.2 安全管理体系的运行
建立起安全管理体系后，要确保其正常运行。根据安全管理的体系文件规定，落实管理、实施的责任人，以保证安全管理的体系能够高效运行。
3.2.1利用各种检查来推动安全管理体系的运行
总公司应每季度、分公司应每月实施一次大型安全检查。项目经理部则要实施安全周检查，进行全面的质量、安全以及文明施工的综合整治检查，并根据检查的结果下发调整通知书。安全员应坚持日检的制度。若遇较大自然灾害，分公司的领导有责任组织相关职能科室的人员去往受灾点实施安全检查，及时、有效的处理隐患，以尽早恢复生产。施工现场搭设的井字架、脚手架、塔吊与施工电梯等，必须于投入使用前进行检查验收，一旦发现问题马上处理，确保合格后方可办理相关的验收签字手续。
3.2.2通过培训、教育、交底、实施、检查、整改、验收等程序，落实安全防护的措施
进场后，根据管理体系相关文件的要求，工人要接受三级安全教育，然后才能上岗工作；施工员以及班组长须对操作工人进行监督，确保其按安全技术交底的内容与施工方案所规定的操作要求来施工；对于安全防护的措施，经项目的施工员检查确定合格后，由安全员进行验收。
3.2.3对作业队、组实行安全奖惩制度
由安全员进行安全违例证据的收集，按照《质量安全奖罚办法》向责任队、组下发处罚通知书并进行处罚；对于安全、消防等措施不达要求的，且责任方不按通知落实整改，应由项目经理部对其实行经济处罚，并勒令其停工整改；对于不服从项目经理部管理的施工队、组及人员，若屡教不改，应对其实施清退处理；对于严格遵从操作规程、安全措施齐全的队、组加以物质及精神奖励；加强对管理人员的考核，提高其对安全管理的主动性与积极性，维持体系的高效运行。
3.3 安全管理体系的内部审核
管理体系能否有效运行，应通过内部的审核实施严格的检查取证并据此做出评价。对企业来说，管理体系的内审周期一般取半年或一年，而就项目经理部而言，应每季或每月进行一次；内审应根据公司内部的管理体系审核程序及办法执行；对于体系运行中存在的不达标项，应该编制不合格报告，由项目经理部进行整改。
3.4 安全管理体系的管理评审与完善
关于项目经理部安全管理体系的运行是否有效，体系须如何调整来加以完善，应通过管理评审来完成。项目经理部应没半年组织召开一次管理评审的会议，并按照评审的结果准确的评价管理体系的运行。若体系须进行调整与完善，则由管理评审会议最终做出决定。
4、结语
近年来，安全生产已成为包括建筑业在内的众多行业的一条铁律。目前，我国建筑业的工程项目规模大，不确定因素多，参与人员复杂，完善的安全管理体系是工程项目得以落实的保障，也是对参与人员生命财产安全负责的前提。因此，建筑工程项目的施工中万万不能忽视安全管理工作。
参考文献：
[1]GB/T 19001--2000，质量管理体系要求[S].
[2]张炜.浅谈建筑工程项目安全管理现状[J].科学之友，中旬，2008（4）.
