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核心竞争力的构成范文1
一、核心资源
所谓资源，就是可以被人们利用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在。资源的存在形态主要包括自然资源、人力资源、信息资源(知识、情报、技术、管理经验等)、资本(投入的经费)、社会资源(关系)等5种。
在形成核心竞争力的过程中，离不开各种资源做支撑。在核心竞争力的形成过程中，可能需要大量的人力资源、物力资源、以及无形资源的投入。核心竞争力是难以建立起来的。如果说没有资源的竞争力是无源之水的话，那么没有核心资源的核心竞争力就是无米之炊。因此，核心资源就是能为竞技体育带来独有的、难以模仿和代替的、持续保持竞争优势的关键性资源。这种资源能为其在激烈的竞争环境中很好地把握各个竞争性机会起到关键性作用。
二、学习创新能力
高水平的竞技体育是向人类自身极限的一种挑战，在面对日益复杂多变和竞争更加激烈的环境时，竞技体育不做任何调整就不可能将原有竞争优势长期保存下去。若想突破新的领域、攀登新的高峰，不可能有现成的，拿来就适用的经验和立竿见影的灵丹妙药。这就要求有清冽的学习创新能力。才能发挥创造性，在体育运动训练中探索新的道路。运动训练过程中内外环境的变化导致核心资源的内容相应的发生变化。原先能给它带来独有的持续竞争优势的核心资源，现在已不能继续发挥作用。甚至还可能成为构建核心竞争力的阻碍。面临这种变化，要想继续保持独有的持续竞争优势，就必须能识别这种变化，并根据这种变化对核心资源进行优化和整合。重新构建新的核心竞争力。
竞技体育发展一定要把学习创新能力放到一个非常重要的位置，我们在不断的学习，摸索自身规律中，要勇于创新。创新可能要走弯路。可能会遇到挫折。但它可能是我们成功的前提。要做前人没有做过的事情，老跟在人家后面。永远都不行。竞技体育一定要有创新的观念，要大胆、要敢想，真正成功以后，无论技术的发展趋势，无论是运动员，还是队伍，就会有新的变化。原国家体育总局副局长李富荣曾经做出过这样的评价：优势项目与非优势项目的差距就在于学习创新，在国家体育总局重点研究课题“星光为何这般灿烂一一中国乒乓球队50年长盛不衰”的研究中，得出了这样的结论：中国队的长盛不衰。即是因为他们在继承发扬自己的技术特长的同时，能针对世界乒乓就技术的发展趋势，特别针对主要对手每个时期的特点，及时调整自己的技术风格。进行及时创新，在适应与反适应，控制与反控制的矛盾中经常掌握着主动权。
在竞技体育中。核心竞争力具备很强的抽象性，它使竞技体育在面对激烈的竞争环境时，能够迅速整合、建立和重构竞技体育事业内外部资源、技能、战能、心理能力等，形成新的竞争优势，这实际上就是学习创新能力。通过以上分析，学习创新能力是竞技体育核心竞争力的重要构成要素之一。
三、管理整合能力
从核心竞争力概念来看，国外许多学者持有核心竞争这个能力的“整合观”，在概念中都涉及到了“整合”。“整合”就是希望将有关要素组合在一起。发挥出1＋1＞2的组织效应。但是，我们认为整合一词无论从涉及的对象及结果来看组织更广泛更突出：整合的对象范围更广，既包括资源、能力，又包括外部的资源。整合强调各要素间整合的有机统一，并呈现功能的倍增和放大。
核心竞争力的构成范文2
[关键词]旅游企业；核心竞争力；知识资本
[中图分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024（2013）10-0115-05
企业核心竞争力理论是对不同产业、不同类型企业竞争力的归纳总结，是具有普遍意义的理论框架。旅游企业的核心竞争力，其概念界定与构成要素首先必须符合基本原理，其次要切合旅游产业与企业的实际。旅游业是综合性强、关联度大的服务性产业，旅游企业具有地点固着的区域性和服务的不可移动性等特点，这些独特的产业和企业属性直接影响着旅游企业核心竞争力的概念与构成。
一、企业核心竞争力文献综述
1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，正式提出了企业核心竞争力这一研究主题。他们将核心竞争力定义为组织中的集合性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术流派的学识。之后，Prahalad和Hamel又进一步阐释：核心竞争力不仅包括技术成分，也包括跨越业务的组织管理以及跨越组织边界和层次的集合性学识；核心竞争力是一组技能与技术的集合体，而不是单个分散的技能或技术，这种集合正是核心竞争力的标志，是对各种技术学习心得的总和与各项组织知识的总和。Barton（1992）以知识基础的观点，认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Marino（1996）将核心竞争力定义为具有技术或知识基础的成分，通常是科技和生产技术混合的结果，并根植于企业程序和法则之中，涉及到个体和结构交互作用的复杂现象，难以被仿效。同样，Coyne等（1997）也认为，企业的核心竞争力是企业以往投资和学习行为所积累的一系列互补的技能与知识的结合，它具有一定的特异性，是使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。
然而，许多企业在表述了自己的核心竞争力之后却陷入了不知道应该做什么的困境。这里存在概念定义太宽泛，以致无法操作的问题。Hamel和Prahalad（1994）认为，要实际管理好公司的核心竞争力，最高经理层必须能够把核心竞争力分解成各个组成部分。Collis和Montgomery（1995）也指出，应将核心竞争力细化到具体的、可以付诸实施和操作的程度，从而帮助企业建立和形成真正的竞争优势。为此，Barton（1992）从知识组合的角度将核心竞争力分为四个相互关联的维度：员工的知识与技能、物理技术系统、管理系统以及价值与规范。Meyer和Utterback（1993）则把核心竞争力分解为产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力四个维度。而Eriksen和Mikkelsen（1996）认为，核心竞争力既是组织资本又是社会资本，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。
从上述文献可以看出，核心竞争力的概念从其产生开始就带有知识的意涵，学者们对于核心竞争力定义的共同之处是对企业具有的独特技术、技能、经验和行为程序等作出了界定，而这些都属于企业知识资本的范畴。人们也越来越认识到，企业的核心竞争力不再是企业所拥有的单一的资源或某一方面的能力，因为这些在当今的信息时代几乎是必然能被模仿的。随着知识经济的到来，企业核心竞争力越来越凸显出其知识本质与特征，只有基于知识资本竞争力，才能成为企业持续竞争优势的动力源泉。
二、旅游企业核心竞争力的概念与内涵
Prahalad和Hamel（1990）提出了一个非常形象的核心竞争力的“树状”观点：多元化的公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的树根则是核心竞争力。如果将他们的“树状”观点移植到旅游企业，则可以构建出旅游企业核心竞争力的分析模型（如图），从而更好地理解旅游企业核心竞争力的概念与内涵。在旅游企业核心竞争力的分析模型中，由上至下的四个层次显示了旅游企业核心竞争力概念的推导逻辑。旅游企业竞争优势分析的起点是顾客对于旅游整体消费体验的需求，满足需求的供给则来自于旅游企业各个战略业务单元所提供的不同的旅游服务，而各项旅游服务在员工与顾客的交互过程这一服务运营活动的平台上展现，最后使服务运营活动得以完成、顾客优异体验得以实现的基础是由独特知识与技能组合而成的核心竞争力。
（一）最终产品：顾客综合性旅游消费体验
作为最终产品，顾客综合性旅游消费体验是顾客购买旅游产品所追求的价值所在。旅游是饮食、住宿、旅行、游览、购物和娱乐的组合产品，而体验是旅游的内核。旅游活动是一种经历，为旅游者创造独特、美好的旅游体验是旅游企业的价值源泉。在体验经济时代，传统的单一的旅游产品仅仅是旅游体验舞台上的道具，当旅游者购买旅游体验时，他是花时间享受某一旅游企业提供的一系列值得回忆的事件，就像迪士尼乐园使客人们流连忘返的不仅是消遣，而且是参与一系列尚未展开的故事中。
顾客的旅游消费体验是多方面精神消费与物质消费的有机融合体，这也要求我们必须从整体角度分析旅游业和旅游产品。旅游业通过把食、宿、行、游、购、娱等单一旅游产品组合成相互衔接、相互联系的组合旅游产品，以带给顾客旅游全过程的精神与物质享受，从而更好地满足顾客需求。因此，旅游产品的竞争力是旅游企业竞争力的最终表现，其水平高低反映了旅游企业的竞争力水平。
（二）战略业务单元：旅游及相关业务领域
顾客在旅游过程中获得的综合性消费体验是由众多的战略业务单元，如饭店、餐饮、娱乐、会展、旅行社、航空、车船、景区等提供的服务组合而成的。饭店、旅行社、交通、景区等分别满足顾客各方面的需求，在业务类别上各不相同，在经营运作上的要求也不相同，但在满足顾客旅游消费需求这一共同目标下组合在一起。此外，还有房地产、商贸、物流、金融、教育、咨询、出版、网络媒体、信息服务等业务领域与旅游业有着密切的关系。这些都是旅游企业相关多元化的经营领域，各项业务之间能够产生在管理、品牌、采购、销售等各方面的协同效应，从而共同构成了旅游产业的价值网络。例如托马斯·库克旅游公司，其业务涉及到旅行社、航空和饭店，此外还拥有电视频道和网站。当然，企业的战略业务单元不一定都是业务各不相同的经营单位。当企业跨越地理区域建立相同业务的分支机构时，这些分支机构也是可以共享资源与能力的战略业务单元。
在这样一个交错复杂的旅游产业网络中，各个业务单元之间必须紧密协作，才能保证旅游者得到一个满意的旅游经历。这样，分布于不同战略业务单位的资源必须有效整合在一起，形成完整和谐的体验链呈现给顾客。因此，如何通过协同与合作提高旅游服务能力，成为决定旅游企业竞争力的一个重要因素。
（三）核心产品：旅游服务交互过程
核心产品对于服务企业来说就是核心平台。服务生产与消费的同步性决定了顾客参与其中并与服务提供者直接接触，旅游产品的生产由员工（服务主体）与顾客（体验主体）通过共同参与、现场互动才能完成。所以，旅游企业的核心平台是其服务运营活动的平台，即服务交互过程。顾客的旅游消费体验是由众多“关键时刻”（Moment of Truth）组合而成的综合性体验经历，顾客旅游体验的获得与旅游体验服务的提供都是在服务交互中实现的。旅游企业的各个战略业务单元通过其内部价值链以及整个旅游产业价值链上各项活动的无缝联结打造出顺畅的服务流程，与游客综合性消费体验价值链实现了完美的契合。
在传统的有形产品4P营销组合的基础上，Booms和Bitner（1981）提出对服务营销还要加上3P：人（people）、有形展示（physical evidence）和过程（process）。其中过程是指服务提供的实际程序、机制和作业流，即服务的提供和运作系统；人是指参与服务提供的所有人员，他们对服务购买者的感知有着不同程度的影响，这不仅仅指企业员工，还包括顾客本人及其他顾客。由此可见，员工与顾客的服务交互过程是旅游企业满足顾客体验需求的核心平台。依靠这一平台，旅游企业可以不断扩大其经营规模和范围，实现规模经济和范围经济。
（四）核心竞争力：独特知识与技能的集合
完成旅游企业服务交互过程中的各项生产经营活动需要各种资源与能力，特别是核心竞争力的支持。知识经济时代，商业信息、企业文化、商誉、品牌、员工技能与经验、技术诀窍、组织管理模式、社会关系等知识资源构成的核心竞争力是旅游企业获得持续竞争优势的基础。因此，旅游企业的核心竞争力是创造顾客优异旅游体验的独特知识与技能的集合。例如，卡尔森饭店的核心竞争力体现在由全面质量管理建立起来的长期顾客关系上，这是专业化员工、顾客信息系统、企业文化、服务流程与规范、品牌管理、公共关系等各方面知识与技能共同造就的卓越服务能力。
旅游企业间竞争的成败最终取决于为顾客创造旅游体验价值过程中企业吸收、创造、整合与应用知识的能力。在旅游企业的服务实践中，分布于各个业务单元的多项知识与技能必须在服务交互过程中完美地组合，并内化为旅游企业经营所需的知识体系，才不易被模仿，从而形成竞争优势。
基于以上的分析和前述各位学者的观点，可以归纳出旅游企业核心竞争力的概念：旅游企业的核心竞争力是旅游企业通过在长期的市场竞争中不断积累和学习，对各种知识与技能进行整合而形成的，相比竞争对手更能实现优异的顾客旅游体验，并且可以引导企业跨行业（多元化）或者跨地域（多地化）发展，从而能够获得持续竞争优势的一种独特能力。例如，迪斯尼公司作为一个综合性娱乐巨头，其成功归因于它有效利用动画片制作的能力以及品牌、版权等知识资源整合而成的在家庭娱乐方面的核心竞争力，这引导它进入了电影公司、电视频道、主题公园、酒店、度假村、消费品和媒体网络等多个业务领域。
三、基于知识资本的旅游企业核心竞争力的结构维度
从知识资本的角度分析旅游企业核心竞争力的结构，可以将其分为人力资本与员工能力、技术资本与信息能力、组织资本与管理能力、顾客资本与营销能力以及社会资本与合作能力五个维度。
（一）人力资本与员工能力
旅游产业是以人为服务主体的产业，旅游企业的服务产品需要员工面对面地向客人提供，它依赖于旅游企业员工的教育素养、知识结构与专业技能等诸多方面。另外，核心竞争力属于知识的范畴，其实质是企业组织中累积形成的特殊知识，而知识作为一种特殊的资源，人是其重要载体，核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。因此，企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。
旅游企业竞争归根到底是人才的竞争。人力资源既是旅游企业的核心资源，也是旅游企业潜在能力高低的具体反映。人力资本是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。人力资本的核心是知识与技能，包括管理者与员工的洞察能力与执行能力。世界著名饭店管理集团多数有自己的教育基地，通过对人力资源投资培育人力资本，从而为企业的持续成长提供有力的保障。
（二）技术资本与信息能力
技术资本是由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术规范组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。与大部分服务企业类似，旅游企业自身的技术创新投入和产出并不明显，通常不会像制造业企业一样在技术研发方面大量投资，并以专利或知识产权的方式获得技术创新的产出。然而，信息技术的迅速发展，为旅游企业的发展提供了良好的机遇，比如收益管理、预订管理等方面的技术对于假日、希尔顿等著名饭店集团早期的成功扩张贡献颇多。
当今时代，信息技术正在广泛普及，众多旅游企业在不断地吸收先进的科技，通过国际互联网以电子手段进行销售，充分利用计算机系统和电子邮件进行生产和经营，并且引进、开发管理软件。当然，电子商务、预订系统、管理信息系统等目前已经广泛应用于旅游业中的信息技术可以轻易从市场购买，其差异主要通过旅游企业的信息管理能力来体现。因此，信息化水平与信息管理能力成为旅游企业竞争力的重要指标，能否及时获取信息并在组织内部迅速准确地传递和处理，是旅游企业形成与保持核心竞争力的条件和保障。
（三）组织资本与管理能力
企业的组织能力是指企业通过对一系列其他企业资源（如技术、设备、信息、人员等）的运用，把企业资源转化为企业最终产品的协调配置能力。或者说，企业组织能力是通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。因此，组织能力是形成企业核心竞争力最重要的因素。对于旅游企业来说，通过对未来市场环境的把握，明确发展方向与目标，对资源进行有效利用以及对企业发展进行规划、组织、管理与控制的能力，是旅游企业核心竞争力的关键。
参考服务系统所包括的传递系统、设施设计、地点、能力规划四种结构要素以及服务接触、质量、能力与需求的管理、信息四种管理要素，我们认为，旅游企业的组织资本与管理能力涉及到选址布局、组织结构、工作流程、管理制度和企业文化等方面，各项要素之间有机联系和相互影响构成了旅游企业的组织体制。精简的组织结构、高效的经营管理机制、独特的企业文化等所构成的组织资本，对于培育和提升核心竞争力极为重要。
（四）顾客资本与营销能力
旅游服务的过程就是顾客与服务提供者广泛接触的过程，其产品质量是由服务人员与顾客共同决定的。因此，顾客被看作是企业的一种投入，它通过服务过程被转化为具有一定满意程度的产出，从而成为企业经营循环的起点和终点。为顾客带来长期超值利益是旅游企业培育核心竞争力的着眼点，顾客资本与营销能力是旅游企业核心竞争力的重要体现。
顾客资本指同顾客关系的价值，包括组织以外的与顾客的联系，如顾客忠诚、品牌、商誉、订单、销售渠道等。营销能力反映企业与顾客建立、维持关系的能力，是指企业根据市场变化，及时调整产品结构、积极开拓市场和参与市场竞争的能力，包括响应市场需求变化的新产品开发与创新能力、营销组合管理能力以及利用和促进高质量声誉的能力等。企业核心竞争力最终是在市场上通过企业市场竞争实力得以体现的。在今天买方市场的条件下，顾客资本的多寡和营销能力的强弱直接决定了经营的成败。我国旅游企业与世界著名饭店、旅游批发商以及娱乐公司的差距，直接表现为顾客资本的匮乏和营销能力的欠缺。
（五）社会资本与合作能力
社会资本一般是指进入经营过程中，对企业价值发生影响的社会资源。社会资本的功能是指作为资源提供给行为人，用来获取收益的那部分社会结构价值。外部因素对旅游企业核心竞争力的形成能够产生重要影响。在相同的宏观环境和产业环境中，由于不同的旅游企业对外部因素的利用效率不同，可能导致它们的核心竞争力会有很大的差异。
核心竞争力的构成范文3
一．经济全球化给我国中小企业带来的挑战
经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何利用新资源，开拓新市场，以在全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。同时它们又不得不面对来自低价格进口产品以及设立在当地的国外公司的竞争。贸易壁垒的不断消除，国内市场也逐渐溶入国际市场，成为国际市场的一部分，而此时我国企业就不得不按照国际市场的标准、价格、质量来提品或服务。中小企业为了能够很好地迎接经济全球化进程中日趋严峻的挑战，除了需要得到政府及其他组织机构的支持外，从长远发展的观点来看，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其首选，也是必然选择。
二．什么是企业核心竞争力？
对于什么是企业的核心竞争力的问题，不同的企业可能有着不同的回答：信用、信息、科技、专有技术、人才、品牌或者是管理。但如果要他们回答过了几十年后你们的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业难以给出明确的答案。这好比问一个人什么是他的核心特长时，他能不假思索地说出自身的所谓核心特长，但你再问他这些核心特长能保持多久时他却难以回答出来一样。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上5个特性以外，还有一个很重要的方面就是“不变性”。为什么这样说呢？因为作为核心竞争力，它是区别一般竞争力而言的。它区别于一般竞争力就在于"核心"两个字。“核心”本身就蕴含着一层意思，即"最关键的、最重要的"，而一个企业的这种“最关键的、最重要的”东西必须有能力保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就谈不上是企业的核心竞争力，充其量也只能算是企业的一般竞争力，即使现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将这种具有“易变性”的竞争力作为为企业的核心竞争力吧！
小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?”还说到“技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的"信条"作为核心竞争力。笔者认为，核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保持下去，它是一个企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能是在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM公司，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够"侥幸"地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。
三．如何提高我国中小企业的核心竞争能力？
以上分析我们可以看出，我国中小企业提高核心竞争能力，其实质就是建立起自己独特的核心价值观。不同的企业可能对其理解不一样，将自身独特的核心价值观付诸于实践的具体表现形式也各不相同，但笔者认为尽管不同的企业所奉行的核心价值观及其所采取的具体表现形式不同，真正的企业核心价值观必需符合如下几个标准：
1、核心价值观必需是真正能够影响，或者说指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。
2、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。比如在有些企业的核心价值观中就有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么这种“言行不一”的所谓“诚信”就不能算企业的核心价值观。从这个意义上说，核心价值观不是去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定适合你，成为你的核心价值观。如积极进取、满足顾客需求或追求卓越等，它们可以成为你价值体系的一个组成部分，但并不一定是你的“核心”价值观。
3、所谓核心，就是指“最关键的、最重要的”理念，数量不宜过多，通常是五到六条即可。我国中小企业在建立核心价值过程中观经常有一些错误的理解，通常以为是“多多益善”，故而请一些所谓的专业人员撰写出一本本厚厚的理念手册，殊不知这些所谓的理念只是华而不实的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成适合企业的实用的价值观体系。
所以在满足以上标准的前提条件下，我国中小企业应从以下几个方面着手建立自身的核心价值观以构建企业核心竞争能力，确保在激烈的全球化竞争中立于不败之地。
1、放眼未来，坚守基本的商业信条
我国现在处于过度时期，机会比较多。在其他方面管理或制度不健全的情况下，很多投机行为或者是不规范操作可以使得一个人在一夜间成为“爆发富”，因而一些鱼目混杂的人也大言不惭地自称为所谓的“企业家”或“创业家”，在这些人的头脑中只存在“赚钱”而非“事业”。殊不知这种错误的经营理念束缚了他们的手脚，眼光短浅的“企业家”们在经历了“盛极一时”的后，很快会被客户所否定，被竞争对手所否定，被市场所否定，未来摆在他们面前的路只能是“下坡路”。成功的企业需要伟大的企业家，他们清楚地知道，无论在什么时候，恪守基本的商业信条是企业发展的关键。在他们的心中有一个天平，能够帮助他们衡量眼前利益和长远利益，因而能够让他们明白如何为了企业长远发展而舍弃面前的“蝇头小利”。他们在市场没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至表现出一些令同行们感到“费解”的“傻”，而这正是成为将来区别企业家“伟大”和“平庸”之关键之所在。恪守最基本的商业信条，成为我国中小企业建立核心价值观不可或缺的一部分。
2、身体力行是推行企业价值观的关键
我国很多中小企业的企业家都逐渐认识到“企业文化”在企业发展中的重要性，并且将“企业文化”挂在嘴边，做到大会讲，小会讲，甚至日常生活中讲。时时刻刻提醒各层管理人员和企业员工的重视“企业文化”的建设。但是他们经常所犯的一个致命错误就是“宽一律己，严以律人”。在要求员工重视“企业文化”建设的同时，自己却置身其外，不能够做到身体力行。作为一个企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。身体力行是推行企业价值观的关键。如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣传，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其付诸于具体实践呢？比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，能够作到“王子犯法，与庶民同罪”。如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理或认为上司有过错，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。
3、核心价值观的建立要基于“民族文化”
我国中小企业现处于高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么样的模式才是适合我国中小企业的管理方法和理念，则是“仁者见仁，智者见智”。当然，企业的管理不应该也不会都采取统一的模式，特定的企业需要特定的管理模式，需要特定的核心价值观。笔者以为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目套用世界顶级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。如果企业核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我国中小企业核心价值观的建立要基于“民族文化”而不能一味地模仿套用而背离的民族文化。关于这一点我们还可以从跨国公司的经营管理中去理解。任何一个企业在任何其他国家当地设立公司，如果该公司的企业文化不能与本土国家的文化相融的话，那么这样的企业就会失去生存的土壤，更谈不上发展了。因此我国中小企业不能好高婺远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的经营理念，应该建立一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心所追求的真正核心价值观，唯有如此，我国中小企业才能建立适合中国国情的价值观体系，才能在激烈的全球化竞争中构建并保持自身的竞争优势不为激烈的全球化竞争所淘汰。
从上述的分析可以看出，企业核心价值观是目前我国企中小业构建核心竞争力的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国中小企业在全球化激烈的竞争环境中都将不得不思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。让我们的中小企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方优秀管理文明，形成以民族文化为大本大源的企业核心价值观，构建具有自身特色的企业核心竞争能力，挤身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。
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核心竞争力的构成范文4
论文摘要： 伴随着信息时代的挑战和知识全球化的态势，高校所处的外部环境已经发生了巨大的变化，促使高校转变传统办学的方式，在变革中求得生存和发展。本文从核心竞争力的概念界定出发，提出了高校核心竞争力的内涵，剖析了高校核心竞争力的各要素的特点，并分析了各要素之间的相互关系。
伴随着信息时代的挑战、技术的爆炸和知识全球化的态势，高校所处的外部环境已经发生了巨大的变化，促使高校转变传统办学的方式，在变革中求得生存和发展。高校核心竞争力是当前高校改革转型的关键点，也是现代高校发展的关键。高校要想在竞争中获胜，就必须识别和培养本校的核心竞争力。如何认识竞争要素，培养并提升高校的核心竞争力，实现可持续发展，是高校在发展中需要认真研究和探讨的重要课题。
一、高校核心竞争力的内涵
高校的核心竞争力是建立在其各项资源基础之上的，而高校的资源是指高校所拥有的所有则可以用来提高高校竞争力的资源，包括人力资源、学科资源，等等。它们既是一个高校办学的基本条件，又是形成高校综合实力和核心竞争力的前提。以这些资源为基础，通过有效整合利用，形成高校的特色力、管理力、学习力、创新力及文化力五大核心能力，构成了高校的核心竞争力。高校核心竞争力直接影响高校的人才培养、科研等核心功能的发挥。
首先，高校核心竞争力的构成不仅仅指高校的基础资源，更重要的是建立在基础资源之上通过整合资源后产生的核心能力体系；其次，高校核心竞争力是以这些资源为基础，通过更好地发挥人力资源、学科资源等资源的优势，发挥高校的竞争优势；再次，高校的核心竞争力带来的价值是隐性的，是一种长期的、综合的、全面的价值，这种价值的目的是在促进自身发展的同时给社会带来价值，促进社会的发展，取得学校和社会的双赢；最后，高校核心竞争力的形成是一个动态的、长期的过程，它随着环境的变化而不断发展变化，要保持持续的核心竞争力，就必须不断学习、不断创新。这就要求高校在创新中求发展，在创新中保持并提升其核心竞争力。
综上所述，高校核心竞争力的内涵为：高校在激烈的市场竞争中，为取得可持续的发展，通过对现有资源的有效整合利用，形成的具有独特价值的和持久竞争优势的核心能力。
二、构成高校核心竞争力的要素
高校核心竞争力主要由高校的特色力、管理力、学习力等要素构成，高校的办学特色是高校核心竞争力的核心构成部分，是一个高校在激烈的竞争中力求发展的基础。高校应根据自身所拥有的行业特色或学科优势，加强建设特色专业学科，提高科研能力，建立自身特有的人才培养体系。以高校的特色专业为核心通过产生和整合更具有竞争价值的知识来提升大学的核心竞争力水平。高校的管理体系是高校核心竞争力的支撑系统，高校的管理能力指高校管理者组织、协调学校各项事务的能力，它表现在管理理念、管理机制及模式、组织结构、管理政策措施、资源整合能力等方面。管理力所具有的协调、组织的作用是高校实现高效核心竞争力的保证，是促进高校核心竞争力形成和发展的内在动力。良好的管理需要建立完整的制度和规范，以此作为大学创新与保持竞争优势的重要保障。高校的学习力是高校为了形成其核心竞争力，围绕信息和知识采取认知、传递、整合等行动的能力。学习力具有很高的独特性，能将学校从外部获得的知识和学校内部的特色相结合。将二者整合后的成果转移到教育教学过程中，能增强教学的价值和功效，提升学校的可持续核心竞争力。高校要保持自身持续的竞争力，创新能力要不断地加强，必须具备创新的知识平台和信息平台促使知识不断扩展、延伸；必须加强高校成员知识技能的学习和积累，促使其拥有创新力并在变革中增长。高校要取得可持续的发展优势，就必须不断在高校办学理念、管理体制、知识及技术等各个方面进行创新，拥有适应持续变化的环境的能力。高校在自身不断发展的过程中必须形成具有自身特色的校园文化及内涵，因为高校的校园文化是一种凝聚人心以实现大学和个人自我价值、提升大学核心竞争力的无形力量和资本，是在高校独特精神环境和文化氛围中，经过高校不断努力实践所形成的价值观念、道德规范、行为准则、管理风格及传统习惯的总和。它是高校经过外部影响及历史沉淀而逐步形成的，凝聚在校园精神、校园文化、行为习惯、管理风格、教风和学风之中的特质。
高校核心竞争力的核心能力体系中，文化力是高校核心竞争力的灵魂，能为其它核心能力提供肥沃的土壤和文化氛围，有助于学习力的形成和提高。学习力是创新力提高的基础，没有很强的学习力就无法吸收利用获得的知识和信息，就无法创新。创新力是高校核心竞争力的可持续发展动力，没有创新就难以保持高校核心竞争力的动态发展。管理力是“剂”，使其它能力有机结合，并组织、协调各部门之间的关系，使之构成一个各就各位、各尽其能的有机整体，进而提高高校资源利用效率，使其发挥最大效用。特色力是可持续的核心竞争力的外在表现形式，由其它核心能力共同作用形成。
高校的核心竞争力就是在文化力形成的土壤里发展，以学习力为基础，将创新力作为持续发展的动力，通过管理力对各要素进行协调整合，最终外显为高校的特色力，从而形成领先优势，实现高校的可持续发展。所以在高校的不断发展过程中，要把握好高校核心竞争力的关键要素，促进高校的不断改革和可持续发展，为促进整个社会的和谐发展起到积极的作用。
三、结语
现代意义的高校在中国出现已逾百年，人类社会也已跨入崭新的二十一世纪，走进新的历史时代。然而，我们的高校在自身内涵的建设上却似乎与现代标准还存在相当大的距离，现代高校核心竞争力的缺失恐怕是当今中国高校更深层的忧患，缺乏核心竞争力的高校能否培养出具有现代气质和人文精神的学生、人才和公民是一个值得深思的问题。因此，我们只有认清发展高校核心竞争力的严峻性和长期性，才能使我们的高校在各种压力面前认清自己，才能在逐步认识中发展具有自身特色的高校核心竞争力。
参考文献
［1］刘继青，邓薇.大学个性与大学核心竞争力.教育理论与实践，2006，（3）.
核心竞争力的构成范文5
【关键词】供应链 核心竞争力 要素 形成机制
20世纪90年代以来，有关核心竞争力的研究已经成为企业管理学的一个研究热点。目前，众多学者认为企业核心竞争力的主要来源于企业的内部，是企业所拥有的特定的、非常稀缺的、难以复制的资源，或者说是企业以及企业的员工或者管理者拥有某些特有的能力。但是随着市场竞争由基于企业逐步向基于供应链转变，供应链核心企业越来越重视供应链的构建与管理，供应链管理被看作企业获取竞争优势的一种重要竞争战略。本文提出基于供应链的核心竞争力的概念，以期对供应链环境下企业核心竞争力理论框架的建构进行有益的尝试。
一、基于供应链的核心竞争力的内涵及特点
Prahalad和Hamel（1990）定义核心竞争力为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。“协调”和“整合”是核心竞争力形成过程中的关键点，因为核心竞争力的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌，而需要管理的渗透。基于供应链的核心竞争力是指供应链核心企业通过实施对供应链进行有效规划和管理，整合供应链内部资源形成的快速反应市场（潜在）需求、更高效地产生价值的能力。从本质来看，基于供应链的核心竞争力体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中，整合能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。由于供应链是一种动态联盟，因此，基于供应链的核心竞争力除了具有核心竞争力的一般特征外，还具有动态性等特征。其特征主要包括以下方面。
1、动态性
一方面，供应链本身是动态的，其各个节点企业是根据最终顾客的需求而动态组合在一起，共同满足用户的需求。另一方面，供应链管理战略要求链上各节点企业不断根据市场需求发展核心竞争力，持续不断地积累、培养、开发、运用、扬弃企业的资源和能力，形成循环往复的增强回路。因此，其核心竞争力也在这一过程中不断变化，呈现动态特征。
2、整合性
基于供应链的核心竞争力是供应链核心企业整合企业内外部资源而形成，如果没有有价值资源的整合，供应链管理战略就不可能有效得到实施，更难以形成核心竞争力、获得竞争优势。
3、价值性
基于供应链的核心竞争力是富有战略价值的，它能使供应链更为高效，更好地为最终顾客提供独特的价值和利益，从而为链上的企业创造更高的价值，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。
4、独特性
基于供应链的核心竞争力是核心企业与其相关企业在发展过程中长期培育和积淀而成的。对供应链资源进行整合的能力会由于参与企业的不同，而导致形成途径、内容和环境不同。这种特殊氛围和特殊文化，是企业所独具的，也是其他企业难以复制的。
5、延展性
基于供应链的核心竞争力能应用于多种产品和服务，并对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。
二、基于供应链的企业核心竞争力的形成要素
根据以往对企业核心竞争力的研究，学者们将研究重点主要放在企业内部，普遍认为企业核心竞争力主要由技术、管理、文化三个要素构成。而基于供应链的企业核心竞争力在本质上体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，因此，在研究基于供应链的企业核心竞争力时内外部环境也应是核心竞争力的一个要素。
1、技术要素
技术要素不仅包括农产品加工企业在进行产品生产过程中的技术软件和技术硬件所组成的专业系统，包括技术专利、技术诀窍、技术资料和工艺文件、技术装备及其配套设施等；同时，也包括作为供应链核心企业所应据有的供应链构成与控制技术。
2、管理要素
管理要素是企业的无形资源，它由企业的管理模型和管理信息所组成。它通过组织机构、规章制度等方面，来组织、协调企业内外众多复杂关系，对企业的生产和经营活动进行管理，实施各项管理的职能。因此，管理要素是基于供应链的企业核心竞争力形成和发展的不可缺少和不能替代的整合要素。
3、文化要素
供应链核心企业应该对该供应链上其他企业进行协同管理，以提高供应链效率。在这一过程中必须进行跨企业文化的管理，通过企业文化的相互认同，才能协同运作，形成战略联盟。因此，企业文化成为基于供应链的核心竞争力的一类无形要素。在企业文化中占主导地位的是企业价值观念，它通过影响企业员工的行为和偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展同步，甚至是领先当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的优势。
4、环境要素
供应链核心企业十分重视对内外部资源的整合，其企业的生产与绩效很大程度上取决于内外部资源的整合程度。企业的外部资源主要包括社会资源、行业资源和外部竞争资源等。对核心企业来说，供应链上相关企业的生产、管理资源是最重要的外部资源。核心企业的内部资源与这些外部资源通过供应链管理方式协同运作，形成一个有机整体，进而形成基于这一特定供应链的生产、管理能力。
三、基于供应链的企业核心竞争力的形成机制
企业核心竞争力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，企业可以通过自己的主观努力，加速核心竞争力的形成和强化过程，这就是企业核心竞争力的培育。系统论认为，机制是构成系统要素之间的本质联系。因此可以把基于供应链企业核心竞争力形成机制理解为在供应链环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务过程和管理过程，从而使企业形成培育核心竞争力的有机体系。它主要涉及企业核心竞争力形成要素的获取和对这些要素的不断创新与整合。
基于供应链的企业核心竞争力的形成过程如图1所示，它经过三个步骤完成基于供应链的企业核心竞争力的构造。
第一步是获取要素。核心企业通过内部培育、企业合作等手段获取实施供应链管理的各种要素，主要包括供应链构成与控制的各种技术的获取、跨企业管理的方法和制度的获取，为各节点企业共同接受的企业文化的建设等。
第二步是基于供应链的创新，企业创新是企业核心竞争力产生的关键，也是企业核心竞争力的根本标志和独特性的表现。供应链具有选择性、动态性、复杂性和虚拟性等特征，因此，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中；另外，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合联接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。因此，以往基于企业内部资源管理的静态管理模式必须根据供应链的动态性等特点进行技术创新、管理创新、制度创新或组织创新。
第三步是基于供应链的管理整合，主要包括内部整合和内外整合。在企业创新的基础上对有关要素进行有效整合，企业核心竞争力才能够形成。企业核心竞争力具有整体性，要求企业核心竞争力要素达到最佳或比较合理的动态组合，企业不断创新使得形成企业核心竞争力的要素不断改变，形成企业核心竞争力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合创新后的要素，使其贡献于企业核心竞争力这个整体。相比企业内部整合来说，由于供应链是一种跨企业的结构，核心企业更要对各企业之间的管理功能、管理系统、组织结构、生产资源进行整合，通过这种外部整合才能使相关节点企业更有效地进行运作，形成区别于其他供应链的管理模式，最终构成独特的基于供应链的企业核心竞争力。
企业通过基于供应链的核心竞争力要素的获取、创新与管理整合构成了基于供应链的核心竞争力不断形成与提升的机制系统，并贯穿于企业核心竞争力培育与提升的整个过程。在这一机制中各种要素是基于供应链的核心竞争力的基础和载体，创新是核心竞争力形成机制的关键，没有创新就没有所谓的独特性；管理整合是基于供应链的核心竞争力的转化器多种要素、技术和文化的简单堆砌不能形成基于供应链的核心竞争力，必须通过管理行为的介入，才能实现各部分相互之间的协同性，完成功能上的耦合，从而形成系统化的、强化的显著优势。
四、结论
随着社会分工的细致化，相关企业间的关系由竞争走向战略合作，它的生产经营效果越来越取决于它所在的供应链的整体效率，对供应链进行控制和改善的能力成为企业的一种至关重要的关键成功因素，由此，基于供应链的企业核心竞争力得以提出。本文对基于供应链的核心竞争力的形成要素和形成机制进行了初步研究，认为基于供应链的核心竞争力有4个形成要素，分别是基于供应链的技术要素、管理要素、文化要素和环境要素。企业通过对以上4个要素进行获取、基于供应链的创新以及基于供应链的管理整合三个阶段形成基于供应链的核心竞争力。
（注：本文受湖南农业大学青年基金项目“农产品加工企业核心竞争力研究”资助，基金编号：05QN31）
【参考文献】
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核心竞争力的构成范文6
[关键词]组织；人力资源培训；核心竞争力
[中图分类号]D523 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2014）11 ― 0116 ― 02
[收稿日期]2014 ― 09 ― 26
[作者简介]尹哲（1988―），女，黑龙江尚志人。硕士研究生，主要研究方向：行政管理理论与实践研究。
组织核心竞争力的提升有赖于人力资源配置最优化，因此对人力资源最大限度的开发日渐成为组织管理的重要议题，而作为人力资源开发重要手段之一的人力资源培训无疑发挥了重要作用。企业核心竞争力具体体现在组织文化、组织团队凝聚力、组织内部的人岗匹配、组织成员绩效以及组织整体效益等方面，而人力资源培训的功能恰恰体现在它能够增强组织成员对组织文化的认同并获得一种归属感，从而使整个团队就有凝聚力；调动组织成员的积极性从而使工作潜力得到进一步的开发并有助于组织内部的人岗匹配；短期内改善员工绩效，提高组织整体效益；同时还是建立学习型组织，拓展组织成员发展通道的最佳手段。
一、人力资源培训与组织核心竞争力的理论概述
（一） 人力资源培训的涵义
人力资源培训是人力资源管理的重要组成部分之一，是组织实现长远目标的主要途径，同时还是组织人才储备、增加组织财政收入的有效手段。尤其近几年来，随着一些管理新思想的涌入，对学习型组织的培养与组建，对组织文化的贯彻与渗透以及对组织员工技术创新的鼓励与支持，都融入到了组织人力资源培训这一模块中来。
组织对成员进行培训一般囊括以下内容：绩效考核制度管理、学习型组织的建立、组织文化的传播、技术创新能力普及、团队意识的培养。其中还不乏对一些法律知识、管理知识和心理知识的培训。并且组织会根据培训人员的不同，对组织新成员进行入职培训对组织老成员进行技能培训；根据组织成员对个人时间进行合理安排和有效划分，采取不同的培训方式，一般分为在职培训和脱产培训两种；根据性质角度的不同，分为传授型培训和改善型培训；根据培训内容的不同，主要分为知识型的培训、技能型的培训和态度型的培训。〔1〕
（二） 组织核心竞争力的内涵和框架
1.组织核心竞争力的内涵
国内外学者对组织核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是组织专有的核心技术，是组织的品牌，也有人认为是组织拥有的某种重要资源，包括人力资源等。实际上，从严格的意义讲它们并不是真正的核心竞争力。组织核心竞争力创始人帕拉哈德和哈默于1990年在“The Core Competence of the Corporation” 〔2〕一文中提出“核心竞争力是组织掌握新优势的和谐体，但新优势不仅仅是组织所掌握的简单科学技术本身，并且还包含组织经营管理技能、组织文化的传播力和感染力，是以上三个要素以某种方式组建在一起的能力构成。”〔3〕按此定义，充分了解组织核心竞争力的五大特性：价值意义、稀奇、难以模仿、不可替代及延展的特性。
2.组织核心竞争力的理论框架
企业核心竞争力理论架框包含核心竞争力的基础构思以及核心竞争力的横向纵向构成。
核心竞争力理论的基础构思可归纳为：第一、从本质上讲是企业竞争的综合体。第二、竞争力竞争（competition for competence）简称CFC， 实质上是公司比拼。它是公司之间的较量，而非单纯的产品和服务的比拼。第三、四个维度构成了CFC。开拓和取得企业核心竞争力的技巧是一层次所要达到的目标。综合实力的竞争是二层次的追求。核心产品和新服务是三层次的竞争。最后产品优势最优化的竞争是是四层次的竞争。第四、核心价值不是永恒不变的，它是随着时间的变化而变化的。
可以从横向、纵向两个角度分析核心竞争力的构成。第一，横向构成：核心竞争力的维数。根据普拉哈拉德的观点――综合技术、集中学习、共享水平这三个要素组成核心竞争力，它具有三者相乘的功效。〔4〕本文提出，从构成的角度分析，由五个层面整合成核心竞争力：市场占有率、知识技术比拼力、竞争优势的核心产品比拼力、人员比拼力和组织比拼力。第二，纵向构成：核心竞争力层次。上述是其横向构造，而从纵向来看，核心竞争力可分解为基本能力、关键能力、核心竞争力三个层面。
二、基于人力资源培训的组织核心竞争力的机理
（一）人力资源培训与组织核心竞争力的关系
人力资源培训活动的开展对组织核心竞争力都会产生影响，只不过是影响大小的问题。黑箱矩形模型能够形象的展示出人力资源培训与组织核心竞争力二者之间到底存在怎样的关系。〔5〕在此之前的研究表明，人们衡量二者关联性的方法主要是通过累计叠加。简单的说，就是将所有人力资源培训的实践活动给组织带来的总影响通过简单累计叠加的方式化成一个整体变量，凭借这个数据来衡量确认人力资源培训的效果如何，到底对组织产生了多大的影响。总而言之，就是找出影响组织核心竞争力的因素中哪一项可以对某一特定人力资源培训实践活动的合理性进行充分解释说明，他们之间的关系是一一对应的。这种理论方法是不成熟不完善的，只要稍稍提出质疑，其理论就会不攻自破。
制约组织战略拓展最主要的因素是人力资源培训，但绝对不是唯一因素，还包括绩效考核制度管理、学习型组织的建立、组织文化的传播、技术创新能力普及、团队意识的培养等等，这些活动的得以实现都是靠人来操作，简单的线性关系不能准确的概括某一种活动与组织核心竞争力的内在关系，所以人力资源培训虽然很重要，但是很难说成是组织核心竞争力的提升就仅仅是它的功劳，不能简单地说某种活动的增减与核心竞争力升降之间存在定量关系。
（二）人力资源培训对组织核心竞争力的作用机制
不间断的组织创新和开拓进取决定了组织核心竞争力，创新能力来源于组织成员的高素质高能力，组织成员则需要通过不断地学习不断地充电才能达到高素质高能力的水平，才能满足组织对其提出的高要求，而通过培训来挖掘组织成员的内在潜力从而实现组织这一战略目标无疑是捷径是最优选择。2011年美国《财富》杂志评选结果表明，培训情况是典型核心竞争力的衡量指标之一。〔6〕数据表明，大部分组织都在绞尽脑汁的满足组织成员的求知欲，有56%的组织为其成员免费教授大学课程或学费津贴。〔7〕因此，人力资源培训与组织核心竞争力之间存在着紧密的关联性，提高核心竞争力的重中之重是对人力资源的培训，人力资源培训是提升组织核心竞争力和效益的必经之路。确切的说，人力资源培训是组织进步的源泉。
人力资源培训通过一系列的学习、创新、智力资本的动态转化不仅作为纽带将二者有机的联系起来，而且直观的展示出通过以上媒介人力资源培训对组织核心竞争力产生了巨大作用。从作用的角度分析，在组织发展过程中，明确组织最终实现目标和长远战略计划是人力资源培训作用得以充分发挥的前提。〔8〕具有实效的人力资源培训往往着眼于组织发展方向和最终实现目标上，依次来开展各部门的日常工作。在明确组织长期的战略目标的基础上抉择人资培训体系的机构和运行。无论人力资源培训系统做出怎样的调整，遵循的首要原则就是全部子系统的规划和实施都必须相互配合，紧密协同，构成合力，避免它们之间的冗杂和矛盾。切记人力资源培训活动的开展是以明确组织目标为前提的，各个人力资源培训子系统的目标都不能与总目标相违背，也就是说它们是对组织总目标的分解和转化，更重要的是相互配合，以实现组织最终目标为根本目的。
三、基于人力资源培训的组织核心竞争力的评价
（一）基于人力资源培训的组织核心竞争力评价思路
决定组织能够长期立于不败之地的重要因素就是组织拥有无可比拟的核心竞争力。当然，这只是影响组织运行的因素之一。从人力资源培训的角度对组织核心竞争力进行评价，主要思路如下几点：思路一：培训是以满足组织和组织成员双方的利益为目的和出发点的；思路二：培训内容的安排要根据组织内部环境的实际情况进行调整；思路三：全方位、不主观，凸显综合评价不同之处是培训指标选择的标准；思路四：从思路角度分析，要为全面提升组织核心竞争力另辟蹊径，就必须认识到对参照物的排序并不是培训结果的唯一职能，要对培训后的结果认真分析探讨，找出究竟是哪些因素制约着组织核心竞争力。〔8〕
（二）基于人力资源培训的组织核心竞争力的评价原则
要想正确评价组织核心竞争力，就得事先做出一系列符合科学性逻辑性的评价指标体系。要想对组织核心竞争力这个相对而言较复杂的问题进行简单明了的分析，我们可以先对其各个组成部分分开来解剖分析，化整为零，按部就班有序进行。〔9〕先对组织核心竞争力的构成部分进行细致的一一评价，最后对整个体系进行综合评价。
遵照以下原则对具体构造评价指标体系进行评价：科学性原则。评价指标体系首先要遵循的就是客观，不能生搬硬套所谓的成功经验，而要根据自身的实际情况制定相应的评价指标，并且评价指标要通俗易懂，不能过于抽象，以体现出要领为原则，评估内容一定要符合科学性。系统性原则。组织内部环境和外部环境都是影响组织核心竞争力的重要因素，不能只对其中一个因素进行评价，准确地对核心竞争力做出评价就得进行系统设计。 可行性原则。新指标的设定要与现行的各项指标保持一致，尽量利用可靠和明确的数据，减少不必要的意思上的模糊，更要把握得当的指标参数，不要重叠，消除冗余。
同时，还应注意以下问题：评价过程一定要真实客观，避免加入组织管理者过多的个人情感，依次来保证通过评价所获得的数据资料的真实性和时效性。从组织长期的战略目标出发，要全方位的考虑动态因素对组织核心竞争力所产生的影响。
〔参 考 文 献〕
〔1〕周国红，陆立军.员工培训对企业竞争力的影响程度研究〔J〕.统计与决策，2005，（03）.
〔2〕杨毅.国企培训现状与人力资源开发对策〔J〕.成都大学学报：社科版，2006，增刊.
〔3〕王雷.对企业员工培训效果评估的思考〔J〕.中国科技信息，2005，（18）.
〔4〕张迎波.基于人力资源管理的企业核心竞争力研究〔J〕.华东经济管理，2008，（06）.
〔5〕杜云月.企业核心竞争力研究综述〔J〕.经济纵横，2002，（09）.
〔6〕刘宝发，杨庆芳.企业培训模式综述〔J〕.科技进步与对策，2004，（04）.
〔7〕陈丹.基于提升企业竞争力的国有企业人力资源管理研究〔J〕.科技创业月刊，2005，（11）.
