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传媒公司的核心竞争力范文1
关键词：传媒企业；竞争力；中国好声音
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2013）04-0014-05
一、问题的提出
自2005年湖南卫视联合天娱传媒共同打造《超级女声》并在国内取得强烈反响之后，众多类似的选秀、相亲类节目如雨后春笋般涌现，但都难脱相互模仿、创新不足的窠臼，进而引起观众审美疲劳，收视率一度下滑。直到2012年浙江卫视联合星空传媒旗下灿星制作强力打造的《中国好声音》的出现，为广大观众带来了全新的视觉冲击。这其中也不乏质疑声，认为当初《超级女声》模仿《美国偶像》，如今《中国好声音》虽然买下了《The Voice》的版权，但似乎缺少些中国本土化的因素。这些现象引发人们的思考：为什么在美国同类型的节目较少，却也特色鲜明、运作成功？而中国却有这么多同类型的节目在相互模仿，但又缺乏创新？中国的传媒企业生存现状如何？它们的核心竞争力在哪里？
基于此，本文以沪深股市上市的29家传媒企业为样本，以新浪网公布的2012年度上述企业的财务报告数据为基础，结合因子分析方法，深入分析中国传媒业上市公司的生存现状及其竞争力，以期为广大投资者的投资决策提供依据和参考，更希望能够通过“优秀的创意+得力的传媒企业”所共同打造的属于中国本土的原创节目，最终实现传媒
企业的国际化。
二、文献回顾
现有文献中，学者们针对传媒企业的许多方面都展开了研究，主要集中在传媒企业的并购问题（张立今、郭栋，2010；苏朝勃、石莉萍，2012；）、传媒企业的价值链构建（郭锴，2010；高明慧，2010）、传媒企业的发展战略（陈立敏、包晓，2009；范志国、陆冉冉，2009；丁和根、郑青华，2010）以及传媒企业的竞争力及其经营绩效（包国强、李良荣，2007；张燕，2009；刘小彤，2011；丁和根、陶大坤，2012）等等，其中尤以传媒企业竞争力的分析较多。比如包国强、李良荣（2007）认为制度创新、学习型动态网络组织的建立和职业精神塑造是提升传媒企业核心竞争力的关键因素。[1]张燕（2009）以电广传媒为例，分析其收入水平、融资能力和投资效率，指出提高投资效率和收入水平，有效降低资金成本是改善投资能力的关键之所在。[2]国秋华（2011）认为知识资本是传媒企业的核心能力要素，传媒企业核心竞争力的强弱会受到自身知识资本存量大小的决定，同时还指出建设学习型组织是当今传媒企业建构核心竞争力的有效措施。[3]刘小彤（2011）运用因子分析和聚类分析方法对18家
传媒业上市公司的核心竞争力进行评价，指出运用此模型可以较好地对传媒企业的经营进行估计。[4]丁和根、陶大坤（2012）分析了沪深两市12家典型传媒上市公司2009-2011年的数据，指出传媒上市公司相关多元化战略有利于公司经营绩效的提升，但要注重多元化时机的选择，同时还要谨慎开展非相关业务。[5]
区别于上述研究，本文的主要特点有：第一，所选样本企业数量更多，研究结果更具代表性。上述研究中，虽然也有分析传媒上市公司竞争力的文献，但所选样本最多为18家（刘小彤，2011），而且随着时间的推移，不少原有的上市公司已经退市，因此，原有研究的结论已经不能完全代表目前传媒企业的发展现状及其竞争实力。第二，研究的落脚点更具体。以往的研究，通常是在结论部分给出针对整体传媒企业的一般性建议。本文则具体提出通过“优秀的创意+得力的传媒企业”这一绝佳组合，实现中国传媒企业的国际化发展的建议。
三、实证分析
（一）样本与指标选取
本文以29家传媒业上市公司作为研究样本，其中主营业务为书报及影视作品出版发行的11家，占总样本的37.9%；主营业务为有线电视网络维护和建设等的有7家，占总样本的24.2%；主营业务为影视及栏目制作的有11家，占总样本的37.9%。并以各公司2012年的主要财务数据为基础，分别选取反映企业偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力以及现金流量等主要财务指标（详见表1），运用SPSS19.0软件对上述数据进行分析处理，所选数据均来自新浪网。
表1 本研究选取的指标
衡量维度 主要财务指标
偿债能力 流动比率；速动比率；资产负债率
营运能力 总资产周转率；流动资产周转率
盈利能力 净资产收益率；每股收益；成本费用利润率
成长能力 主营业务收入增长率；净资产增长率
现金流量 资产的经营现金流量回报率；经营现金净流量与净利润的比率
传媒公司的核心竞争力范文2
何吉伦：从广告表现来看，户外广告具有千人成本低、受众到达率高的特点。随着经济的发展，城市人口流动性大大增加，城市居民生活方式的变化成为户外媒体高速发展的重要驱动因素。
此外，户外广告大多由文字和图片组成，政治敏感度较低，政府对户外广告，尤其是户外广告的内容相比较其他媒体而言，管理的较为宽松，这样更有利于市场介入，有心于中国传媒市场的国外投资机构在户外媒介中也有较大的发挥空间。
重要的一点，我认为中国的户外广告市场已经从“大众传播”变为“分众传播”，从“分众传播”变为“分时传播”。在七八十年代的“大众传播”阶段，随便采用标语、墙体、报纸、广播等形式进行宣传，效果都是非常好的，但是随着市场经济的发展，竞争变得激烈，要有针对性的向一定人群进行传播才比较有效果，也即是分开受众。现在随着经济的发展，社会分工进一步细化，生活节奏大大加快，仅仅靠分开受众已经不够了，要决定什么时间向什么人群进行传播，即是分开时间。企业的销售额在增加，利润却在下降，户外广告已经进入了第三个阶 段，只有分开时间进行资源整合，才能给广告主带来真正的价值。
《市场观察》：分时投放这一理念是如何诞生的？
何吉伦：分时投放理念的诞生并不是一蹴而就的，而是历经了三个阶段的发展和完善：分时投放理念的诞生最早要追溯到2003年末，我与某著名大企业讨论全年户外媒体投放策略时，客户提出户外固定投放花费巨大，但效果却并不理想。回到公司后成立了发展事业部，经过近一年的深入研究和反复论证，便提出了户外短期移动模式，这是第一阶段。第二阶段，我们成立了OMI（Outdoor Media Integration 户外媒体整合）事业本部，开始了为时一年的实践之路，在实践中我们不断总结经验，使这一创新模式不断得到完善。第三阶段才是我们今天看到的――由世界最大的凯雷投资集团投资并抽调原大禹伟业精兵强将重组而成的分时传媒，提供分时媒体服务。
《市场观察》：在您看来，分时广告传媒的核心竞争力是什么？
何吉伦：概括来说，分时传媒的核心竞争力包括两个方面：
第一项核心竞争力是分时耗巨资打造的E-TSM户外媒体电子商务平台。它收录了中国数万家户外广告公司的大量户外广告资源信息，彻底解决了户外广告市场买卖信息不对等的矛盾，实现了户外媒体资源的有效整合，使户外媒体的交易可以直观地在网络上轻松实现。
第二项核心竞争力是我们完善的网络。分时在全国一百多个城市建立了业务中心，拥有一支专业高效的执行团队。
《市场观察》：分时广告传媒开发E-TSM户外媒体电子商务平台的初衷何在？
何吉伦：这个要从户外广告的“三七现象”说起，我们长期的户外从业经验和第三方调研共同确认了一个事实――当户外媒体进行单点投放时，仅仅能够覆盖半径为3000米的区域，超过3000米影响力逐渐趋近于零。影响力在投放初期增长迅速，在投放到第七周时，影响力增长趋于平缓。第七周以后，影响力不再增加。而这个现象恰恰与传统户外媒体市场的一般以一年为周期，单点静态的投放方式相矛盾。由于中国户外媒体资源的高度分散和大量闲置，6万多家户外广告公司掌握了80%的户外媒体资源，这实际上是一个长期摆在户外媒体市场中难以解决的问题。分时传媒就是希望以E-TSM户外媒体电子商务平台建立一个产业渠道，来整合各种户外媒体资源，让媒体主手中的户外媒体增值，同时为客户提供一个更加科学有效的传播途径。
《市场观察》：请您为广告主详细介绍一下分时广告传媒E-TSM户外媒体电子商务平台。
何吉伦：分时广告传媒耗巨资打造的E-TSM户外媒体电子商务平台，收录了中国数万家户外广告公司的大量户外广告资源信息，解决了户外广告市场买卖信息不对等的矛盾，有效整合户外媒体资源，使户外媒体的交易可以直观地在网络上轻松实现。
分时广告传媒讲究“天时、地利、人和”，追求媒体主与广告主的利益最大化，根据广告主对广告时间、地点、受众精确定位的需求，以及媒体主对户外媒体的稳定性与持续性的期望，通过科学的调研与论证，创造性地的把户外媒体从传统的“定时单地单个”的模式转化为“分时多地多个”的新模式，提升了户外媒体的价值，同时也使广告主获得最大的效果，实现了户外媒体的革命性变革。
E-TSM系统采用了J2EE技术，是一套基于互联网的电子商务交易平台。户外媒体一方可以方便地通过网络浏览器登陆系统，输入/更新自己的公司信息和媒体信息。分时广告传媒对各地业务中心上传信息进行严格的审核后，即可将信息存入数据库。不论是媒体还是广告主均可方便地通过网络浏览器访问、浏览、查询户外广告媒体信息以及某块户外媒体资源的广告历史和现状等。可以说足不出门便可观天下户外媒体全貌。系统还将媒体购买流程自动化，广告主可以很方便地选择希望购买的媒体资源，并自动生成相应的方案报告。E-TSM系统使得繁琐复杂的媒体购买程序大大简化，为广告主和媒体节省了大量的交易成本。
《市场观察》：分时广告传媒有什么近期目标和远景规划？
何吉伦：截止到今天，分时广告传媒在全国一百多个城市建立了业务中心，并拥有了一支专业高效的执行团队。今后半年时间内，分时广告传媒计划达到200个业务中心，覆盖全国地级以上的所有城市。预计在未来三年，分时广告传媒的销售收入将会在现有的基础上，实现每年100%的增长，希望将来打造出中国首创、世界最大的户外媒体超级市场。
《市场观察》：在中国户外广告行业高速发展的同时，您认为还有哪些瓶颈因素？
何吉伦：首先是户外广告资源高度分散与大量闲置。
有两个数据可以说明这种状况，一是近6万家户外媒体公司掌握了80%的户外广告资源，二是2005年户外媒体的平均空置率高达30%以上。
户外广告资源高度分散与大量闲置的直接结果是：空置所造成的很高的直接成本与分散经营所造成的很高的交易成本，从而提高了整个行业的基本运营成本。而这些最终转移给了广告主，这样既提高了广告主使用户外广告的价格，同时又降低了户外广告作为一种传播形式的竞争力，客观上遏制了户外广告行业的健康发展。
第二个瓶颈是户外广告缺乏有效的监测手段与评估工具。
传媒公司的核心竞争力范文3
先来看看可以称为中国报业上市先驱者的案例。2004年，北青传媒在香港成功挂牌上市，开创了中国报业上市的蓝本――“北青模式”。然而，进入2005年，受北京报业市场竞争加剧以及房地产调控政策的影响，作为北青传媒主营业务收入来源的广告收入有所下降，其中房地产广告收入下降幅度较大。北青传媒2005年全年净利润较2004年同期减少94.8%。于是，一些业界人士又惊呼：“北青模式”不是报业上市的唯一模式！
透视北青传媒上市的过程可以看到一种被称为“两分开”的体制在主导。报业集团上市前，一般都会将采编业务和经营性业务剥离，业界称之为“两分开”。报纸出版单位的融资活动仅限于报纸的发行、广告、印刷等经营性业务，投资方不得参与或干预新闻采编业务和出版业务。
众所周知，内容产业实为传媒产业的核心价值所在，传媒经营性业务都需要依托传媒内容来展开，如果排除掉这一关键部分，那么，上市公司的核心竞争力何在？由此导致的一个重要问题就是所谓的“传媒概念股”离传媒的核心业务非常远，其经营范围包罗万象，从房地产开发到百货零售，林林总总，因此，大量本可用于打造内容产业的资金流向非文化产业，摊子铺得很大，业绩却不一定理想，也有违传媒上市的初衷。
其次，“两分开”还产生了一个致命的问题，那就是关联交易。“两分开”模式使得媒体正常运营所带来的收入及所产生的成本费用在上市公司与报纸两个经营主体之间分割体现，带来大量的关联交易，导致上市公司的经营数据失真。关联交易问题已经严重影响了一些报业上市公司的融资。
由此可见，“上市”即便是一把金钥匙，也需要以报业集团的改制为前提。资本运作和体制创新其实是一个问题的两个方面。报业集团要理顺内部体制，进行股份制改组，实现产权多元化，建立规范的现代企业制度，明确自己的市场身份，满足了这些条件，才能进行后面的动作。
从实际效果来看，上市并不一定能够增强企业的核心竞争力。2007年11月16日，由广州日报报业集团控股36.79%的粤传媒在深圳交易所挂牌交易。然而，仅仅半年之后，粤传媒公布2008年上半年度业绩预告，称利润预计亏损1400万，而其亏损的原因是投资基金失误。从有关数据可以了解到，在2004年至2007年间，粤传媒主营利润一直在下降，主要靠投资收益支撑，由于2008年上半年股市急跌，导致其整体利润出现亏损。对于传媒上市公司“不务正业”，部分股民表示了失望的情绪。
企业上市最主要目的是筹集资金以控制更多资源和资产，以便于形成更大优势和获取更多利润，可是，一些报业公司上市后，却面临着“募集资金投向何处”的困惑。例如，几年过去了，北青传媒从资本市场上募集的资金基本未动用过，而粤传媒则将大量资金用于投资基金，也没有用到其主营业务上。从赢利模式来看，目前中国报业还是片面依赖广告。对绝大多数综合类报纸来说，广告收入在总经营收入中的比例要占到80%～90%，广告收入成为名副其实的报业生命线。这对于报业集团的长期、可持续发展是不利的。因此，延伸报纸产业链，探索独特的报业赢利模式，或许是比跟风“上市”更重要的现实目标。
传媒公司的核心竞争力范文4
【关键词】广播电视传媒；企业文化；建设
随着全球广播电视传媒企业市场竞争的加剧，企业面对的不仅是资金、技术、设备等有形实力的竞争，更体现在深层次的企业文化的竞争。分析国内外的优秀广播电视传媒企业，它们都有一个共同特征，就是具有独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种内在力量，随着知识经济时代的到来，它对广播电视传媒企业的发展将发挥愈发重要的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，最根本的就是企业文化的竞争，谁拥有文化优势，谁就能在激烈的市场竞争中获得胜利。企业文化已成为决定企业兴衰的关键因素；优秀的企业文化是企业不可模仿的核心竞争力的重要组成部分。企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。对企业文化重视与否，将成为企业能否在国际竞争中立于不败之地的试金石。因此，建立有特色的企业文化，能使上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司能够在全球广播电视传媒企业市场竞争的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
一、建设上海广播电视传媒企业文化的意义
企业文化是一个企业的精神及创新的灵魂所在，是一个企业赖以生存和发展的支柱.是一个企业屹立市场经济持续增长的基础，是一个企业点点滴滴积累起来的精神财富，是现代企业发展战略和竞争力的核心凼素。由于国际与国内广播电视传媒企业面临的形势和困难，加强市场分析研究，为将来的激烈竞争作好充分准备。企业需要寻找一种文化理念，一种可明确企业定位、代表企业意志、体现企业个性、符合时代潮流、形成强大凝聚力和原动力的文化，从而确保企业实现持续发展。因此上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司，为确保安全、促进改革、提高效益，就必须在明确企业经营理念的基础上，紧密结合上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司实际，提炼自身的企业精神，打造自身的企业文化，塑造良好的企业形象。
1.企业文化建设能改变落后的观念，形成崭新的理念，引导上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司走进知识经济的新型社会。科学的人文精神是企业发展的动力源泉，所以，要在全球广播电视传媒知识经济社会中获胜，必须具备优秀的企业文化。企业员工作为企业的主体，如果缺乏企业文化的熏陶的锻炼，是很难适应信息社会。只有彻底打破旧的传统企业文化的束缚，建立优秀的企业文化，才能解放企业员工的思想观念，从而提升上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司的竞争力。上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司要想壮大和实现跨越式发展，必须要有符合时代特征的企业理念的催化和滋润，使企业形成一种“文化定式”，通过营造各种文化意识和文化氛围引导员工的行为心理，使员工在潜移默化中接受企业共同的价值观的熏陶和感染，把上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司员工的努力方向引导到企业所确定的目标上来，使员工把实现企业的目标变为自觉的行为，从而促进企业朝着选定的目标发展。
2.企业文化建设是建设上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司高素质干部职工队伍、促进人的全面发的迫切需要。建设先进的企业文化，说到底是做人的工作，是帮助和引导干部员工树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。推动企业文化建设，实施“人才强企"战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，使人力资源优势得到充分发挥。谁重视企业文化建设，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。各级领导和干部员工必须充分认识加强企业文化建设的重要战略意义，在加强企业文化建设方面迈出扎扎实实的步伐。上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化建设通过企业制度、企业风尚、企业道德以及约定俗成的企业精神来规范媒体人的行为，更重要的是通过影响上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司员工共同的价值观来进行自我约束，从而全面提升员工素质，树立企业良好的服务形象。
3.企业文化建设有利于展示上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司良好的企业形象，以适应日益复杂的社会经营环境。企业形象是企业的无形资产，在企业经营管理中占有越来越重要的分量，受到越来越多企业的重视。不断塑造企业形象，打造企业品牌己成为许多企业尤其是知名企业经营发展的重要内容和重要目标。面临着复杂经营环境，良好的社会形象是广播电视传媒企业开拓市场，营造良好的发展氛围的迫切需要。同时，广播电视传媒企业不仅要为广大人民群众提供优质的文化服务，还要为广大人民群众提供满意的服务。与新形势要求下，上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司形象意识还有待更好提高，品牌意识进一步深化，形象宣传力度进一步加强。需要打造形象品牌，以文明的礼仪、真诚优质的服务、合理的流程、科学的手段，向广大人民群众提供优质、健康、丰富多彩的文化产品，全方位地塑造上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司良好企业形象，为企业发展创造更和谐的环境和氛围。
4.企业文化建设有利于提升上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司核心竞争力，使上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司获得长远发展的后劲。加强企业文化建设，是提高企业核心竞争力的内在要求。任何一个现代企业的维系和发展都需要两个纽带，一个是物质、利益、产权的纽带；另一个是文化、精神、理念的纽带。上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司正处于时代潮流之中，其核心竞争力同样将由企业文化这股强劲的浪潮所造就，要打造上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司的核心竞争力，使上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司获得长远发展的后劲，企业文化建设，努力探索和研究切合上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司实际的企业文化事关重大。
二、上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化的建设
1.重视推广企业文化成为上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司加强企业文化建设的一项重要举措。当前上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司积极推进企业文化建设，把进行企业文化建设上升到关系企业的未来的发展模式，决定着企业能够走多远的发展战略，努力实现企业平稳较快发展，这些成就的取得离不开企业文化的推动。上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司领导层在企业发展、企业经营、企业管理等方面形成了一系列重要观点和论述，并且在企业上下得到广泛认同。上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司领导在2012年工作会议上就确定加强企业文化建设、助推集团战略发展，把发展企业文化作为贯彻党的十精神的一项重要工作来抓，提出要通过企业文化建设，塑造企业精神，增强员工队伍凝聚力，共同为企业发展目标奋斗，要求上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司的全体员工对企业文化进行深入思考，开拓创新。
2.构建并落实核心价值观，增强企业文化的穿透力、影响力和震撼力。在企业文化建设中，上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司党组认真贯彻落实党的十精神，结合工作实际，制定具体实施意见，统一价值观、强化执行力、加快企业文化的提升，努力推进以“勤俭、创新、双赢、执行”为核心价值观的优秀企业文化建设，促进公司科学发展。上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化围绕企业发展和广播媒体建设中心工作，精心构建工作载体，采取灵活多样和员工喜闻乐见的方式，广泛宣传、积极实践上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化的核心价值观，使之内化于心，外化于行，在内涵上不断丰富、在外延上不断拓展，逐步丰富深化以国家广播媒体核心价值观为统领、具有上海海派特色的企业文化实践活动，努力使优秀企业文化成为企业全体员工的意志品格、职业操守和行为准则。把国家广播媒体核心价值观自觉落实到企业开拓发展、优质宣传、经营管理、内质外形建设、党的建设等工作中；构建以企业文化宣传、教育、辐射三个平台，加大宣传力度，不断增强企业文化的穿透力、影响力和震撼力。
3.塑造企业精神，使其成为上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化发展的重要动力。上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化可做如下概括：企业文化的核心理念是“忠诚、责任、创造、共赢"，它是企业持续发展的重要的内在动力。立足于发展壮大国家广播媒体事业，奋勇拼搏，不停顿地向新的更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破，永远朝着更好、更高、更强奋进。其精神实质是，激励并引导广大员工保持崇高的精神追求，自强不息，锐意进取，积极向上；推动上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司保持不懈奋斗的态势，与时俱进，勇往直前，永续辉煌。
4.上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化建设增强了员工队伍凝聚力，推动企业持续健康发展。发展企业文化的根本目的，是要增强员工队伍凝聚力，推动企业持续健康发展。因此企业文化建设要坚持以人为本，以人的全面发展促进企业的发展，以企业精神的人格化推动企业管理的现代化。人是生产力中最活跃的因素，调动人的积极性是企业文化建设的关键。上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化在树立科学的发展观、建立企业经营理念开展优质服务和精神文明建设活动的企业文化建设中，坚持发挥人的主观能动性，通过企业文化建设，凝聚人心，形成合力，不断奋进，使上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化建造更加有力的团队精神，并充分发挥职工的聪明才智，为上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化事业的大发展做出新贡献。
三、上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化建设的新思路
企业文化建设任重道远，非一时之功，也不是一蹴而就的，在上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化建设过程中，必须制定相关的制度和系列的保障措施，确保早已形成优秀的企业文化，促进广播媒体的持续健康发展。
1.思想保障。要教育和引导企业全体员工认清形势，深刻领会企业文化建设在企业发展中的重要性。调动广大员工参与企业文化建设的积极性，深化创新理念，拓展创新形式，强化创新意泌，确保全体员工思路清晰、步调一致，在整上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司内部形成上下互动、齐抓共管的企业文化建设氛围。
2.人力资源保障。人力资源管理应着重重视企业的人力资源的规划、开发、挖掘、培训、利用，提高企业员工的素质、挖掘企业文化的来源和动力。要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。同时，鼓励员工多方面学习，全面提高自身素质，为企业今后发展提供充实的人才储备。
3.制度保障。企业文化对人力资源具有很强的激励作用，企业文化的激励主要体现在：在观念上承认人的等级差别，能力差异决定收益差异。不同能力、不同分工，收益不同。因此，制度保障最基本也是最重要的就是有效的激励机制。由于人员岗位不同，对不同人力资源的要求也不同，要制定不同的岗位并相应配套不同的责任与权益，做到人尽其才，物尽其用。
4.投入保障。企业文化建设是提升企业管理水平，增强企业可持续发展能力的根本途径。对企业文化建设的投入是对企业生产力发展的投入，是对企业未来的一种战略性投资。为保障企业文化建设的顺利开展，上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司要制定发展的整体规划，详细制定企业文化建设的投入方案，在人力、财力、物力上为企业文化建设提供有力的支持和保证，并随上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司发展和经济效益的提高逐年增加对企业文化建设的投入，使之在总体上与上海广播电视传媒企业的龙头发展水平相适应。
四、结束语
企业文化是企业生存发展的重要战略资源，已成为决定企业兴衰的关键因素。本文从建设上海广播电视传媒企业文化的意义，探讨企业文化如何建设，并提出上海广播电视台及上海东方传媒集团有限公司企业文化建设的新思路，对企业文化建设问题进行研究，具有一定的参考价值，仅供广播电视媒体研究者参考。
参考文献：
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传媒公司的核心竞争力范文5
自1996年广州日报报业集团诞生以来，我国已经组建了49家报业集团，随着文化体制改革的深入，尤其是新闻出版总署的政策推动，近年来报业集团的跨媒体、跨行业、跨区域、跨所有制发展取得了实质性进展，开始了向综合型传媒集团的战略转型，报业集团的发展再次面临着一个新的突破关口。各地报业集团除了少数是由“报社+报社”合并而成的以外，大多是在政府主导下辅以市场手段，以党报为龙头加上若干子报、期刊以及各类多种经营公司的模式结合而成的报业联合体，这种组织方式对治理报业散滥差、提高市场集中度，加强对新闻宣传的控制与管理等起到了重要作用。
但随着市场环境特别是报业发展战略的变化，这种“主报+子报”的组织形式的弊端也越来越突出，比如产权不明晰、内部治理结构不完善；“集而不团”，资源整合不够，没有产生预期的协同效应；不利于报业的“四跨”发展。因此，创新组织结构对于报业集团实现战略目标、保障其高效运作并提高市场竞争力有着十分重要的意义。
在报业集团战略转型的过程中，需要探索与战略目标相匹配的组织结构形式。当前，报业集团整体及其所属媒体的转企改制取得重要突破，许多集团都把党报从集团分离，使之以事业部的形态与集团下属子公司等并列，实现了从报办集团到集团办报的转变；同时成立集团公司，比如事业性质的南方报业传媒集团组建南方报业传媒集团公司，企业化运作，设立董事会及经理班子。还有天津日报传媒集团有限公司、新晚报传媒集团有限公司等的成立，这些都为报业集团建立党委领导与法人治理相结合的领导体制奠定了基础。
与此同时，报业集团不是报纸等许多媒体的“混搭”，从分散经营到形成合力是组织变革的必然要求。比如南方报业正在实施从“多品牌战略”到“媒体聚合战略”的转变，进一步强化集团的战略管理和调控能力，以形成协同效应与核心竞争力。总体而言，报业集团组织结构的创新还在探索之中，新一轮的组织变革大致有以下几种模式：
主报支撑型报业集团组织结构的创新
主报支撑型报业集团就是党报不仅是集团的旗舰和龙头，而且是集团的经济支柱，各子报刊的发展相对较弱，需要党报的带动与扶持。党报在集团的资源整合中有着特殊的地位和作用，即以党报为中心优化配置各种资源，如整合新闻采编队伍，形成统一的新闻公共稿库，推进报网融合以形成宣传合力等。这种类型的报业集团的组织结构的创新具体来说又可分为两种情况：
一是整个报业集团被视为一个整体，以主报（党报）为核心整合配置各个媒体资源推动产业化经营，整体上形成以内容经营和产业经营为主体的组织架构，实施集团战略管控模式。具体做法是打破各个报刊的界限，从集团层面整合采编资源和经营资源。整合强调集团的主体地位，强调主报的主导作用，强调主业的规模意识。这种模式的缺点是各子报的自主经营受到限制，也不利于开展以资本为纽带的多元化经营。比如天津日报传媒集团以《天津日报》的两分开为基础整合资源，提高媒体管控效率。从集团层面将《天津日报》、《每日新报》、《城市快报》3家报纸体育部和球迷报的宣传资源及采编队伍整合为集团体育新闻中心，将4家报纸的摄影记者整合成集团的视觉新闻中心，成立津报体育文化产业发展有限公司作为体育新闻中心的经营部门，实行企业化管理。体育、视觉两个新闻中心的组建从结构上打破了原有以报纸为单位的条块结构，结束了各报体育、摄影报道各自为政、单打独斗的局面，形成了以内容经营和产业经营为主体的“扁平事业部”模式。集团整体转企改制，成立天津日报集团传媒有限公司，整合经营资源，将所属非时政类报刊的所有权、经营权及广告、发行、印刷等经营性业务和资产剥离出来，整建制地进入企业集团。
二是以各媒体包括党报的相对独立性为前提，从决策、管理、运营三个层面完善集团组织架构，实现从“主报+子报”的行政管理向战略引导下的集团化管理的转变。比如宁波日报报业集团提出以经济责任制为基础的治理结构，按照“成本核算，预算管理，基数承包，超额分成”的基本原则实行两级管理。集团决策层包括集团党委和公司董事会，集团实行党委领导下的社长负责制，集团成立宁波日报报业集团有限公司，实行国有资产授权经营。集团党委会与集团公司董事会合一，通过采取一系列措施，强化了四大主体地位――领导决策主体、人事管理主体、资产管理主体和投资发展主体。集团在决策管理职能中更加强调战略规划、经营策划与人力资源管理。运营层包括宁波日报在内共22个独立核算单位，集团赋予各单位相应的自，包括经营权、用人权、经费使用权、分配权。
子报支撑型报业集团组织结构的创新
子报支撑型报业集团占多数，具体又有两种情况：
一是以产权（资本）或品牌为纽带，以核心子报为中心建立多层报系子集团作为二级企业法人，推动资源整合，形成以报系（子集团）为骨干、主报单列的组织架构，主要适合于子报力量较强、业务结构复杂、规模较大的报业集团，有利于报业集团突破媒体形态、业务范围、经营区域和所有制的限制，建立以市场为导向、以资本为主要连接纽带的母子公司体制，实现向综合型传媒集团的转型；其缺点是各个报系分散经营，协同发展的难度较大，不利于形成集团整体合力与核心竞争力。
浙江日报报业集团突破原有的以单个报纸为单位的组织架构，通过若干媒体形成的二级集团来整合经营，在“一媒体一公司”的基础上重新打造以品牌媒体为龙头的子集团。2009年初成立由《钱江晚报》、《今日早报》和钱江视屏新闻网组成的都市报方阵――钱江报系，这是打造党报、都市报、专业报、县市报、财经、时尚生活等6大报系子集团的开始。这种子报系架构既符合做大做强《钱江晚报》的战略目标，又有利于通过受众市场细分，确立各媒体错位发展的清晰定位，变同质化的内部竞争为协同作战。最早建立报系的南方报业传媒集团对报系实行公司化改制，南方周末报系已经基本完成公司化改造，实现了以一个报系控股公司依靠资本纽带管理下属媒体的管理模式。而黑龙江日报报业集团则以品牌为纽带打造一批二级子集团，比如以旗下《生活报》为核心联合省内8个城市的地市报作为生活报的地方版，成立生活报传媒集团，又以旗下《农村报》为核心成立黑龙江农村传媒集团。
二是以产权为纽带建立母子报刊法人治理结构，就是把核心子报建设成为集团的全资或控股子公司，宣传上加强舆论导向把关，经营上完全按照产权制度规范管理，这种治理结构可以使报业集团作为母公司（控股公司）按市场机制配置子报资源，不但实现了都市类媒体“事转企”，也为子公司进一步跨媒体、跨区域、跨行业的拓展和融资并发展为报系子集团打下了基础。比如大众报业集团成立半岛传媒有限公司作为大众报业的独资公司，把半岛都市报社的资产全部装入该公司，半岛都市报社经营广告、发行等业务的专业公司，作为半岛传媒的子公司；又引进战略投资者，成立了半岛传媒股份有限公司，大众报业集团按照控股股东的法律规定来行使权力和履行义务；还将一些较弱的子报划归半岛传媒。大众报业集团与临沂日报报业集团合作，双方以产权为纽带，共同出资组建山东沂蒙晚报传媒有限公司和山东鲁南商报传媒有限公司，分别经营《沂蒙晚报》和《鲁南商报》。
以资本平台为依托推动组织结构的重塑
资本市场在报业集团加速其跨媒体、跨区域、跨行业布局，建立综合型传媒集团的过程中将发挥越来越重要的作用。依托融资平台，推动体制机制改革，加大资源整合步伐，实现转型升级是许多报业集团的优先选择，这种发展模式通过资本运作构建产业链，能够打破各种资源分割，形成以资本为纽带、各类媒体融合发展的综合型传媒集团的组织架构。这种组织模式主要适合于那些已经拥有资本平台的传媒集团，有利于促进报业集团经营业务尽快实现向建立以法人治理结构为核心的现代企业制度的转变。但它的局限性主要是：按照目前政策，报业无法整体上市，不利于媒体上市公司的整体发展，以及由此带来的与母公司之间的关联交易等问题。
以成都传媒集团为例，它是由成都日报报业集团和成都广电集团合并而成。上市公司博瑞传播以及母公司博瑞投资控股集团成为成都传媒集团的投资平台、融资平台和经营管理平台。集团依托融资平台，进行改制创新，以《成都商报》为核心，充分整合集团内部的各种资源，打破内部媒介间的屏障，将集团旗下报纸、广播、电视、有线网络、期刊、网站等媒体连动运作，形成了一个布局比较完整，形态比较优化，载体丰富运转有效的媒体集群。具体做法是：集团各组成单位彻底地企业化改制，并在此基础上打造集团公司的市场主体地位。按照采编经营两分开的原则把报业、广电、网络等各媒体可以分开的经营性资产和资源，全部进行剥离装入博瑞投资控股集团。日报、商报、晚报大部分的广告，还有所有发行、印务，集团所有媒体的后勤、物业等也全部改造成公司，成为市场主体。这些资源全部交给博瑞投资运营。博瑞投资迅速获得传统媒体很多经营资源，迅速做大，其中一部分优质资源整合到上市公司。此外广州日报报业集团通过资产注入粤传媒，实现了集团与控股上市公司关系的突破，从某种意义上实现了全资产上市。
以报业流程再造推动全媒体组织结构的变革
互联网的崛起打破了各类传媒的界限，为报业整合新媒体向综合性传媒集团转型提供了契机，从集团层面推动组织结构的变革以适应媒介融合的趋势势在必行。借助新媒体再造报业流程，探索报业集团全媒体式组织结构是报业集团必然的选择，这从许多报业集团更名为“传媒集团”可见一斑。
比如烟台日报传媒集团通过成立全媒体新闻采编中心，打通集团内部各个报纸等媒体之间的界限，再造采编流程，以实现新闻信息“一次采写，多次传播，不断增值”的需求。并对集团及其媒体的组织结构进行相应调整，即全媒体中心与各系列报（实为编辑部）并列，中心记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、手机报、传统报纸、数字报刊，以及多媒体视屏实现多级。
目前不少报业集团都建立了多媒体的数字化平台，目的就是通过平台实现新闻资源在不同媒介间的共享与整合。比如宁波日报报业集团建设集新闻内容采编分发、经营管理于一体的全媒体的数字技术平台。还有南方报业传媒集团成立南方报业新媒体有限公司，以整体之力加快新媒体建设步伐，全力向全媒体集团转型，初步形成了覆盖报刊、网络、手机报、广电、户外传播全媒体发展的战略布局。
报纸的影响力和市场竞争力随着广播电视、互联网等对报纸传媒功能的替代效应而出现下降的趋势。为了适应电子媒体的竞争，报纸的改革内容上从“新闻纸”向“观点纸”、“服务纸”转变，形态上除了发行印刷报纸外还出版网络报纸、手机报纸等，尤其是iPad等移动阅读终端以版面的形式呈现报纸，使报纸的采编流程包括排版模式乃至经营模式得以保存和延续，报业凭借全媒体形态将继续发挥大众传播的功能与作用。
报纸的本质并不是“纸”，网络时代报纸作为大众传媒的价值和功能没有改变，但已不再局限于纸质报纸，还包括数字化报纸等不同的形态。报业的前途已经不限于印刷报纸，报业需要重新定位为提供信息娱乐服务的专业大众传播机构。具有专业品牌优势。其服务对象是用户（包括读者、观众、听众等）和广告主，所以纸质报纸的出版与经营只是未来报业的一个组成部分，甚至不是最重要的部分。传统的“二次售卖”模式仍然有效，但随着产业价值链的重构，报业的商业模式需要创新。建立基于消费者与广告主并重的、以品牌营销为核心的新的盈利模式，借以占领产业链的制高点，这是必然的趋势。
传媒公司的核心竞争力范文6
[关键词]出版业 发展 出版传媒集团 核心竞争力 信息技术
[中图分类号]G23[文献标识码]A
深化中央部委出版社的改革是深化我国出版业改革的一个重要组成部分。它不仅要站在国家文化建设、国家软实力以及国家竞争力的高度，还要借鉴国际出版经验，遵循出版业发展的一般规律，寻求健康可持续的改革发展道路。最近，笔者系统研读了西方各国出版传媒的发展简史，并重点解析了当今知名国际出版跨国集团起家、成长的历程。如今的中国出版业可以从中获得许多有益借鉴。
一、兼并收购，壮大出版业规模
贝塔斯曼从小印刷厂一步步壮大；培生从建筑公司转变为出版传媒企业；汤姆森贯穿始终的兼并、收购、出售活动；励德·爱思威尔在兼并中诞生；维旺迪环球梅西耶一年兼并59家企业，总并购额达770亿欧元……当今成功的国际出版传媒集团无一不是通过兼并、收购、重组，由小而大，由大而强。例如，贝塔斯曼在20世纪80年代以前还只是一家德国出版公司，走向国际的第一步是从收购美国最大的纸皮书出版社——矮脚鸡·道布尔戴出版公司和奥地利的弗里茨·莫尔登出版社开始的，此后便一发不可收，又收购了兰登书屋、电视广播公司RTL等；1993年进入中国并建立了近十家独资或合资公司，实现了业务向中国的延伸。又如，培生本是一个不从事出版的小建筑公司，但通过数年多次并购，最终发展成为以教育出版为主，兼顾金融、大众出版的超大型国际传媒集团。再如，汤姆森成长的历史实际就是一部出版传媒不断兼并、收购而发展的历史，其核心业务法律法规、教育、金融、科技与健康，都是通过兼并、收购而获得。并购，成了汤姆森扩大规模、提高利润的基本经营手段。
国际出版业格局和结构的调整，引起了学者对出版业规模经济的研究兴趣。中国学者杨贵山发现，出版业的绩效与其经营规模成正比，规模越大，绩效越高。[1]除了少数以专业见长的特色出版社，依靠细分市场能够维持长期生存，多数中小型出版社最终要么被并购，要么走向倒闭。
二、坚持企业化经营、业务多元化，壮大出版企业
股份制、业务多元化是以上几家出版传媒集团最初由小到大发展的共同战略。例如，贝塔斯曼最早只是个家族小厂，20世纪50年代，在莱恩哈德·默恩的带领下，公司开始实施股份制，扩大了资本量，增强了公司的应变能力和抗风险能力，从此驶入快速发展的轨道。1971年，莱恩哈德·默恩在合并出版公司的基础上，将贝塔斯曼转变成一个股份公司，完成了从中等家族企业向由董事会领导的大型公司的过渡，其具体业务以图书出版为龙头，并逐步扩大到报刊、印刷、影视制作、音像制品、娱乐媒体等。又如，从小型建筑公司到国际教育出版集团，培生经历了收购报社、出版社、教材出版商、全球著名教育理论与教育技能研究公司的过程，从而实现了自身业务的多元化、专业化。即使其核心业务——教育出版，也非单一经营，既有中小学教科书，又有高等教育方面的产品与各种学习工具和考试工具等。此外，其多元化战略还包括出色的大众出版（企鹅出版社）、提供丰富的商业与政治新闻信息（《金融时报》）等。再如，汤姆森的多元化战略是通过一系列的收购、兼并实现的。1953年到1963年，它收购旅游公司和大不列颠航空公司，组建旅游公司；1978年，收购华兹伍斯；1985年，收购盖尔信息公司和奥特以爱克斯；1986年，收购西南出版；1987年，收购斯威特和几家法律公司；1998年，完成兼并交易70笔；进入21世纪，几乎每年都有收购、兼并动作。其四部分核心业务都是通过收购、重组获得的。另如，励德·爱思威尔集团本身就是多元化战略的产物。最初的集团是由英国的励德国际公司和荷兰的爱思威尔公司合并而来，前者主要生产新闻用纸，后者则从事出版，合并后业务进一步拓展，最终形成了科学、法学、商务信息和教育四大板块的强大优势。
三、坚守定位、培育核心业务、增强核心竞争力
国际范围的出版并购风起云涌，但出版企业各个集团的购进、卖出万变不离其宗——增强自己的业务定位、着力提升核心竞争力，有所为有所不为，并非一味地铺摊子。例如，培生集团，并购动作很大，投入十分惊人，但对一些与其核心业务联系不紧密的板块却毫不犹豫地出售，像蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园等，而所有能增强其核心业务的板块都被有选择地保留了。培生的核心业务始终定位在教育、信息和大众出版，结构调整也围绕这个战略，从而形成了以终身教育为主的全球最大的教育出版集团、以提供世界顶级商业信息服务为主的金融时报集团、以提供一流大众读物和参考书为主的企鹅集团。又如，提到贝塔斯曼，读者自然会联想到其创建的会员制俱乐部和网络书店，这是因为不论是在其欧洲本土还是在美国、中国等传统市场或新型市场，贝塔斯曼都始终坚持自己的业务定位，培养特色市场——以图书为主，兼顾其他，优势互补。1950年，贝塔斯曼建立第一家图书俱乐部，20年后其俱乐部成员发展到450万人。1962年，贝塔斯曼在西班牙创立第一家海外图书俱乐部。此后，其俱乐部业务逐步遍及全世界。贝塔斯曼还经营着多家会员超过1 000万的音乐俱乐部。再如，汤姆森的经营策略是“做自己最擅长的”，不做不擅长的，即使占收入比重最大也在所不惜。如1995年放弃了英国报纸股份，1998年出售了汤姆森旅游公司，当然它的这一放弃行为是以收购欧美教育和考试领先的普麦翠克、从而加大其教育品牌为前提的。励德·爱思威尔的发展战略围绕三大支柱产业——科学、法律和商业及后起的教育领域展开，对于不合经营策略、不合时宜的资产坚决剥离，为此多家企业被抛售，但集团的优势业务越来越强大了。
四、精心打造品牌，坚持顾客至上，不断扩充市场
贝塔斯曼、培生、汤姆森、励德·爱思威尔都是国际出版界的知名品牌。例如，在贝塔斯曼160余年发展历史中，人们很难把当初的小印刷厂同现在的巨型国际传媒集团联系起来，贝塔斯曼有今天完全是因为致力为顾客服务、专注打造品牌的结果。无论是闻名遐迩的读书俱乐部（或书友会），还是其广播电视公司、兰登书屋、杂志出版集团、音乐娱乐集团等，提到这些名字，读者会自然联想到贝塔斯曼，贝塔斯曼的经营风格、优质服务、品牌特征便跃入脑海。再如，培生的经营之路也是一条不断创建企业品牌的发展之路，其三大核心品牌——Longman 、Prentice Hall、 Addison-Weisleley为集团提供了绝大部分利润，企鹅、DK出版公司等也都是国际出版业有口皆碑的品牌。此外，培生还精心打造了大量长盛不衰的出版物品牌，如企鹅经典系列、伯克利图书系列等。
五、重视信息技术，大力发展电子信息业务，增强出版企业发展后劲
上述出版传媒集团无一例外的都是信息技术的跟随者、领跑者、捍卫者。例如，贝塔斯曼多家图书俱乐部的会员超过1 000万，会员遍布全世界。借助互联网的强大辐射功能，其“图书在线”开通后，每个消费者都能收到用其母语表达的信息。目前，图书在线网上书店已和欧洲顶尖级网络公司、欧洲计算机公司以及欧洲联机服务公司签订协议来开发多种图书网页。再如，汤姆森是国际上积极应用信息技术并已在实际市场中获得成功的出版传媒集团之一。在其2001年72亿美元的总收入中，电子媒介收入为39亿美元，互联网收入为11亿美元，两者成了汤姆森收入的主体。又如，励德·爱思威尔把重点放在如何满足互联网用户的需求方面，包括提供更加友好的界面、更加合理的检索以及局域解决方案；维旺迪环球集团打败西班牙电信，以28亿欧元闪电收购巴西电信运营商GVT，是为了获得宽带业务，壮大集团的信息产业。
六、取得政府大力支持，为出版业发展壮大提供保障
从国外发达国家出版业的成长历史中，不难看出一个共同规律，这就是不论是首倡自由经济的英国还是当今唯一超级大国的美国，他们都无一例外的对各自的民族出版业给予了很多政策支持。有的长期免税或实行税收优惠，有的设立各种基金支持出版业发展，有的通过实行对出版物定价的制度，以达到保护出版业发展的目的。例如，美国联邦政府不对出版业征税，对进出口书刊免税。为了扶持教育与学术出版，1571年英国议会就颁令给予牛津大学出版社慈善机构待遇——免税，直到今天，该社除了和其他出版社一样享受零增值税外，还免交营业税和所得税。法国政府每年拿出50亿法郎扶持新闻、文学、艺术、音乐、电视、电影等行业；还为作者的创作活动设有多种补贴，如创作补助费、鼓励创作费、创作准备费等。从1995年4月起，法国还专门从连锁企业上交的税金中提出3亿法郎用于扶持和保护小书店的生存和发展，营业面积不足400平方英尺的书店每年可获70万法郎补贴。法国文化部图书与阅读管理局还设有政府基金专门资助专业图书出版。法国政府还一直设法降低出版业的税率，20世纪80年代至90年代法国图书的增值税从7%降到5.5%，比一般商品的18.6%低了很多。荷兰通过图书定价制保护出版业。政府对降低图书价格进行严格限制，书商只能在图书出版至少两年后而且在过去一年内没有被两次订购的情况下才能向有关部门报告变更书价。2005年开始，荷兰通过立法规定文学作品等大众图书不得打折销售。1991年，荷兰政府创建文学创作与翻译基金会，每年资助150多本著作在国外出版，同时向外国出版商提供翻译费补贴，最高可达总费用的70%，有时还提供出版费。在世贸组织成员中，包括加拿大在内的10个发达国家没有承诺开放图书市场，加拿大政府不允许本国出版业中出现外资独资公司，合资公司中外资的比例也不能超过25%。即使美加有双边自由贸易协定，加拿大也没有承诺开放出版业。加拿大政府每年拿出专门资金资助出版业。如，1995年3月，加拿大政府专门成立一个基金会来促进和提高书业竞争力，根据这一计划，每个书店在购买和更新电脑软件时可获政府一半费用的支持，最高可达1万加元。面对邻国美国向其倾销美国版图书，加拿大政府又规定，除非在特定条件下，一律禁止加拿大书店直接从美国批发商或美国出版社进货。加拿大通过政府主导将两大超级连锁书店合并，从而增强了本国在国际出版界的竞争力，并由此培育了自己的民族出版业。
七、充分发挥民间中介组织的作用，维护出版权益、规范图书市场、形成行业自律
发达国家的出版行业组织几乎遍及编辑、出版、印制、发行每一个环节。德国出版行业协会有30多个，美国、日本的行业协会各有数十个。涉及出版商的，就有美国出版商协会、英国出版商协会、日本书籍出版协会、澳大利亚图书出版商协会、加拿大出版商委员会等。书商协会是发行领域的主要协会，由图书销售商组成，有美国书商协会、英国书商协会、法国书业联合会、加拿大书商协会、日本出版经销协会等。为编辑服务的则是编辑协会，如英国编辑者协会、英国工业编辑协会、意大利作家和编辑协会等。还有著作权协会，如美国版权协会、澳大利亚版权委员会、日本软件著作权协会等。此外，美国有大学出版社协会、古旧书商协会、宗教书店协会、独立书店协会、有声出版物出版商协会、影像软件商协会、教科书出版者联合会等。德国有书店工作者联合会、德国名录出版商委员会、德国车站书商联合会等。日本有印刷协会、图书设计家协会等。这些行业协会或组织，有的是通过国家法律法令授权成立的，有些还有一定政府职能；有的是政府委托成立，代行部分行政权力；有的是出版者自愿发起、经过某种民主程序、按一定章程组织成立。这些协会兼具行业服务、行业自律、行业代表、行业协调、行业管理等多种基本职能，在协调政府与民间组织的关系、有效配置行业资源、促进行业稳定发展中发挥了重要作用。如法国出版创作开发协会，其经费部分来自文化部，专门负责向书店提供贷款和直接资助。荷兰皇家书商交易协会最初着力于打击盗版行为，后来发展成为图书发行者的联合组织，负责维护图书发行者和出口商权益；荷兰有成立于1930年的荷兰图书合作宣传会，至今仍每年负责组织各种图书促销活动，如举办儿童图书周，目的在于促进荷兰的图书销售。
