前言：中文期刊网精心挑选了企业核心竞争力研究范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业核心竞争力研究范文1
Abstract： In the face of the increasingly fierce competition， many enterprises are eager to have their own core competitiveness， hoping to build their core competitiveness to strengthen their competitive advantage， to overcome the competitors， and to obtain long-term sustainable development. No or weak core competitiveness has become a major obstacle to the development of many enterprises. It is very important to analyze and study the status quo of the core competence of enterprises in Yangzhou and put forward an effective way to promote the sustainable and rapid development of enterprises in Yangzhou.
关键词： 扬州；核心竞争力；组织运行机制；提升途径
Key words： Yangzhou；core competence；organization operation mechanism；promotion way
中图分类号：F324 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）35-0043-03
0 引言
当前国内企业竞争异常激烈，有人则用“三明治”来形容企业所面临的生存环境。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地？越来越多的企业开始研究分析并想办法构建自身的核心竞争力，它们希望通过构建自身的核心竞争力让企业从容面对市场的“红海”竞争，希望通过核心竞争力所带来的相对竞争优势让企业获得长久的可持续发展。本文的研究思路是通过研究分析企业核心竞争力的内涵，找准企业核心竞争力的研究角度，并从确定的研究角度调查分析扬州企业核心竞争力的现状，在对扬州企业核心竞争力现状分析的基础上，研究提出提升扬州企业核心竞争力的主要途径。
1 企业核心竞争力的内涵
当前对企业核心竞争力的研究很多，通常我们认为企业核心竞争力是指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能给企业和客户带来持续价值的独特的能力。尽管理论界对企业核心竞争力概念上的理解基本上是大同小异，然而关于“企业核心竞争力具体是什么能力”这个问题的研究一直还没有形成统一的认识。总体上看，理论界通常认为的企业核心竞争力主要包括企业的人力资源能力、技术能力、市场营销能力、组织管理能力、创新能力、学习能力和企业文化。对于企业核心竞争力具体是指上述哪一种能力，则是仁者见仁智者见智。当前理论界开始关注组织内部结构和组织行为，提出企业核心竞争力不是特定的组织资源或能力，而是组织内部运行机制。本文就是基于这个观点开展对扬州企业核心竞争力的分析。组织内部运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式，是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称，是企业的经营系统、技术创新系统、财务系统等运行过程中各环节内部以及各环节之间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和。笔者认为，组织内部运行机制把企业的经营理念、战略思想和企业文化等软性竞争力与企业拥有的各种资源和能力等硬性竞争力进行有效整合形成的最大能力效应才是企业的核心竞争力所在。组织内部运行机制是企业经营理念、战略思想和企业文化等软性竞争力的指导作用得以有效执行和企业拥有的各种资源和能力等硬性竞争力的效率作用得以有效持续发挥的机制保证。它确保企业经营的不同方面得以协调，使各种资源得到有效整合而获取最大效应。企业核心竞争力的形成关系具体如图1所示。一个企业如果内部运行机制上出了问题，企业的软性竞争力和硬性竞争力的作用都无从发挥。因此，越来越多的企业开始重视企业内部运行机制的构建和改革。
2 扬州企业核心竞争力的现状
由扬州市统计调查部门联合的2015年前三季度GDP大数据可知，全市实现地区生产总值2967.84亿元，增长10.2%，增幅居全省第3位。由扬州市2015年上半年统计局统计数据可知，工业经济平稳运行，上半年规上工业增加值1131.6亿元，增长9.5%，服务业加快发展，上半年服务业占比比去年同期提高3.4个百分点，新增规上企业42家，列全省第1位。专家表示，全市经济发展稳中有进，同时经济转型步伐加快。尽管扬州企业经济发展的基本面保持稳定，但是面对当前较为复杂和宏观经济环境和愈来愈激烈的竞争环境，扬州企业的发展面临着众多困难，具体表现为市场总体需求不足，企业家信心指数下降；对经济前景的判断较为谨慎；新增贷款中制造业占比偏低；企业盈利空间受到多重挤压；企业亏损面加大；企业复苏乏力；企业创新动力不足；转型升级任重道远及部分企业生存艰难等众多困难。
为了进一步摸底扬州企业核心竞争力的现状，并提出有效提升扬州企业核心竞争力的途径和措施，本文在查阅相关文献资料的基础上，采用抽样调查方式对扬州江阳工业园区、邗江工业园区、广陵产业园区、食品工业园区及杭集工业园区内的80家企业进行了关于企业核心竞争力情况的走访调研。本次调研过程中在选择样本时考虑到了企业规模、行业类型、行业特点和企业发展阶段等多种因素，调研样本具有一定的代表性和科学性。通过调研分析，总结发现扬州企业核心竞争力现状主要表现为以下六种情况。
2.1 企业人力资源管理优势不强 企业人力资源管理优势能给企业带来的竞争力不言而喻。有人曾经这样形象的形容企业人力资源管理的重要性，说如果企业的“企”字去掉上面的“人”就变成了“止”业。比尔盖茨也曾说过如果让他从微软带走一百名员工，他可以创建第二个微软。从对扬州企业核心竞争力中有关人力资源管理的调研情况来看，扬州很多企业经营者和员工的文化素质和专业素质均不高，本科学历及以上人才所占比例较低，企业具备中高级技术职称或中高级技师人才所占比例都比较低，而且很多企业现有的具有较高水平人才的年龄结构也不合理，总体上呈现出年龄老化和青黄不接的现象。由此可见，很多企业的招人、育人、用人及留人机制还不具备较高的竞争性。企业没有好的人才开发平台就很难从人力资源市场上获取优秀的专业化管理人才和技能人才。没有优秀的专业化人才作为支撑，企业拥有的软性竞争力和硬性竞争力就很难被有效整合利用。
2.2 企业自主品牌意识淡薄 品牌的基本功能就是区别竞争对手。面对越来越激烈的竞争环境，市场同质化现象也越来越严重，很多企业都在想办法进行各种标新立异以区别竞争对手，品牌就是最基本的一个方法。从对扬州企业核心竞争力中有关企业自主品牌建设的调研情况来看，尽管调研的样本企业中有一些是拥有“中国驰名商标”和“中国名牌”的企业，例如牧羊集团。但扬州很多企业在自主品牌塑造上还不够重视，有很多企业依然是在做来牌或贴牌订单生产，很多扬州的服装加工企业、毛绒玩具企业以及杭集工业园区的旅游酒店用品生产企业在自主品牌建设方面做的都还远远不够。苹果、阿迪达斯和耐克都是我们身边经常接触到的企业，这些企业都在行业竞争过程中获取了较大的品牌收益，而那些很多靠来牌和贴牌订单生产为生的企业在行业市场竞争环境中就没有很多的讨价还价能力，处于产业价值链的低端，因此就只能获取微薄的低附加值利润。
2.3 企业技术创新能力不高 科学技术是第一生产力，企业技术创新能力的提高，对企业的发展及企业竞争力的提升具有很大的推动作用。先进的生产技术不但可以帮助企业降低成本，提高产品质量，提升企业形象，增强企业竞争力，还可以帮助企业进一步去开发创造市场需求，开拓新市场。从对扬州企业核心竞争力中有关企业技术创新能力的调研情况来看，总体上，扬州企业由于企业技术创新研发所需资金投入较多、技术创新研发所需周期较长以及企业技术创新研发人才匮乏等原因，扬州企业的技术创新能力普遍不高，这不仅直接影响到扬州企业本身的市场竞争力，同样也给扬州企业的产业转型升级带来很大困难。
2.4 企业现代化信息管理方法使用不多 当前企业已经处于互联网信息化时代，面对多变的市场环境，对企业管理的效率也提出了越来越高的要求。海尔这样的企业都在不断变革管理模式以适应今天的互联网信息化环境的要求。从对扬州企业核心竞争力中有关企业管理方法的调研情况来看，扬州企业中像扬力集团这样使用ERP（企业资源计划）管理系统的企业并不多，很多企业要不是由于资金投入上的考虑，要不是由于不相信现代化信息管理方法的实际成效，要不是由于没有相关会使用现代化信息管理方法的人才而最终没有采用这些现代化信息管理方法。管理方法上的落后很大程度上约束了企业其它资源和能力效率的发挥。
2.5 企业不重视学习型组织建设 美国学者彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中提出此管理观念，强调企业应建立学习型组织，认为企业为了面临不断变化的外在环境，企业组织应通过力求终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。企业建立学习型组织可以持续高效地将企业内部知识和外部知识消化吸收并转化为企业竞争力。从对扬州企业核心竞争力中有关企业学习型组织建设的调研情况来看，由于企业领导、企业文化、员工文化水平以及企业管理制度等多种因素的影响，扬州企业普遍不重视学习型组织的建设，扬州企业的学习型组织建设尚处于员工培训学习这个最初阶段，距离实现善于学习、自主学习、团队学习、终生学习和系统学习这些目标还很遥远。调研企业中做的相对较好的是牧羊集团通过自建牧羊商学院所开展的员工学习。
2.6 企业文化建设力度不够 小的企业靠领导，中等企业靠制度，大企业靠文化。企业文化是企业的无形资产，企业文化作为一种软性竞争力潜移默化地影响着企业的发展。华为公司的“狼文化”与华为企业的迅猛发展就是一个非常典型的事例。从对扬州企业核心竞争力中有关企业文化建设的调研情况来看，很多企业的领导都还不够重视企业文化建设，有的企业甚至没有企业文化。在企业文化建设的过程中，有很多企业也只是把企业文化停留在口号上，企业核心层面的企业精神、企业价值观和企业经营理念等并没有在整个企业范围内形成企业认同，也没有将企业文化贯穿于整个企业经营活动。企业文化建设工作主要表现为企业文化的表层建设，在企业文化的制度层和行为层建设方面都还不够完善。没有优秀的企业文化，纵使这个企业拥有再多资源和能力，也很难长久生存发展下去。
3 扬州企业核心竞争力的提升途径
根据扬州企业核心竞争力的现状，主要提出以下提升扬州企业核心竞争力的具体措施。
3.1 构建有利于建立企业人力资源管理优势的组织内部运行机制 企业的人力资源管理优势最重要的不是看当前企业拥有多少优秀的专业人才，而是在于企业是否有一个吸引人才、教育人才、使用人才和留住人才的平台和机制。这个人才平台机制的建立需要得到企业领导层的认同，也需要企业资源上的大力投入。企业所有者和企业领导层必须意识到当今人力资源管理优势已经成为企业战略决策执行、创新和业务活动开展、组织学习、适应内外环境变化和塑造良好企业文化的重要基础。当企业所有者和企业领导层意识到人力资源管理优势重要作用的时候，才有可能拿出权力和资源来创建这个人力资源平台。权力上主要表现为可以考虑由企业副总主管人力资源管理部门，资源上主要表现为企业人力和财务上的投入。具体而言，建议扬州企业能够建立以企业发展战略为导向的人力资源管理模式，做到企业人力资源管理模式与企业总体发展战略相匹配，真正做到人力资源战略对企业总体战略的支撑作用。例如，吸引人才方面可以考虑多渠道、广范围招聘适合人才，做到事得其人；教育人才方面则可以采用员工自主学习和企业培训相结合，切实做到以员工培训需求为依据设计培训内容，以培训内容为依据选择培训方法，以培训方法为依据安排培训场所，最后还要加强对培训效果的考核；使用人才方面则需要做到人事匹配，人尽其才；留住人才方面企业需要实行动态目标管理的绩效考评体系和激励导向式的薪酬制度。
3.2 构建有利于企业文化落到实处的组织内部运行机制 企业文化是否能够落到实处的关键还是在于企业是否有一个与企业文化相匹配的内部运行机制。沃尔玛客户至上的企业文化、华为“狼”文化、海尔的创新文化以及阿里巴巴的倒立文化等无一不是因为企业拥有与这些文化相匹配的组织内部运行机制才深入人心。不同的企业文化所依赖的组织内部运行机制也不一样。
例如，强调创新文化的企业，其内部运行机制就不能僵化保守；强调团队合作文化的企业，其内部运行机制就不能孤立。因此，扬州企业要想真正把企业文化落到实处，就必须从一开始就注重包括企业组织结构、管理模式、管理方法、运作流程和企业制度在内的组织内部运行机制的建立。
3.3 构建有利于开展学习型组织的组织内部运行机制 学习型组织的建立不仅能够使企业组织具备不断学习改进的能力，提高企业组织的竞争力，也能够实现员工个人与岗位工作的真正融合，使员工做到快乐学习、快乐工作。学习型组织的基本价值在于解决问题，而且它常常是通过新的观念和信息来解决问题，进而实现价值的提高。学习型组织上述作用的发挥是需要一定的组织内部运行机制为基础的。例如，学习型组织对组织结构的要求是扁平式组织结构，学习型组织要求领导应该是服务型领导，学习型组织要求企业组织消除和减少部门之间的界限，学习型组织还要求企业领导能够和员工建立共同愿景等。总之，扬州企业只有能够为学习型组织营造一个适合其开展学习的环境，才能让学习型组织成长起来，进而发挥出知识的能量。
3.4 构建有利于发展技术创新的组织内部运行机制 就技术创新而言，扬州企业需要组织内部运行机制提供的支持主要集中在四个方面：一是企业所有者和高层领导者的财力支持；二是开展技术创新的人才支持；三是企业开展技术创新所需的创新环境支持，在宽松的环境下，才能激发员工的创新激情和灵感；四是企业鼓励员工开展技术创新的制度支持。对于扬州企业而言，要想不被淹没于激烈的市场竞争中，就必须改革现行不适合发展技术创新的组织内部运行机制，运用机制去激发员工积极开展技术创新，形成自身独具特色的核心技术与核心产品。
3.5 构建有利于不断提高管理效率的组织内部运行机制 不断提高企业管理效率的方法就是建立有效的管理制度和运用先进的管理方法，而管理制度和管理方法本来就是组织内部运行机制的关键组成部分。企业不论是制定战略决策，还是开展具体业务活动，都需要有效的管理工作作为支撑。因此，建立有效的管理制度和运用先进的管理方法是企业提高竞争力的重要环节。从建立有效管理制度来讲，主要是建议扬州企业管理上要清晰量化，流程上要简化高效，职能上要完整明确，保证权责利对等，制度上要协调统一。对于先进管理方法的运用，扬州企业则需要立足企业长远发展需要，打破传统思维，积极引进专业人才学习消化使用。
3.6 构建有利于发挥市场营销能力的组织内部运行机制 组织内部运行机制对企业市场营销工作的支持主要表现在企业不仅要从组织结构上对市场营销职能部门重要性进行确认，需要在企业层级上以及营销职能部门内部给予市场营销工作足够的人力、财力、权力和信息等支持，还需要充分运用组织内部运行机制中的创新机制，开展营销策略创新。另外，市场营销工作不是简单的产品销售，也不是简单的价格战和开展促销活动，扬州企业需要针对产品和服务的特点，大力开展品牌建设工作，不断提高产品的附加值，做到不仅企业和产品有知名度，而且还有美誉度，最终通过品牌和口碑影响发展更多的老顾客和忠诚顾客。
4 结语
企业核心竞争力是企业可持续发展的基础，扬州企业只有从组织内部运行机制上下功夫才能把企业经营理念、战略思想和企业文化等软性竞争力与企业资源和能力等硬性竞争力高效整合好，从而实现“1+1>2”的协同效应。当然，企业核心竞争力的培育与提升需要经历一个长期的发展过程，企业在培育与提升企业核心竞争力的过程中绝不能急于求成。扬州企业只有在组织内部运行机制上下功夫，形成良好的组织内部运行机制，才能高效整合企业拥有的软硬竞争力，培育和提高企业的核心竞争力，最终实现企业和地区的双发展。
参考文献：
[1]姜国祥.核心竞争力[M].北京：中国商业出版社，2004.
[2]赵丽英.企业核心竞争力内涵界定[J].商业时代，2008（12）.
[3]孙雁.培育企业核心竞争力的现状与途径[J].商业经济，2006（12）.
[4]刘菁，刘长滨，刘荠.企业核心竞争力与管理制度论析[J].生产力研究，2009（10）.
[5]周叶，周国宏.我国中小企业核心竞争力提升研究[J].企业经济，2008（12）.
[6]刘刚.中小企业培育和提升核心竞争力的基本策略[J].企业管理，2007（6）.
企业核心竞争力研究范文2
关键词:物流企业;企业核心竞争力;培育对策
随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物风行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育企业核心竞争力迫在眉睫。
1企业核心竞争力的内涵
核心竞争力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。
如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;和谐观则认为各项资产与技巧的和谐配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技巧系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技巧能力观则以专利份额和显在技巧优势来描述企业的核心竞争力。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和供给新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。
在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。
企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包含知识创新、技巧创新、管理创新、制度创新等;
(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;
(3)整合能力:组织和谐企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;
(4)转化能力:将技巧和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。
2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析
随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项宏大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基础特征外,还具有物风行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。
(1)第一步:企业现有资源分析。
企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包含企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理地位资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包含企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技巧资源(如关键的物流信息技巧)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。
(2)第二步:物流企业价值链分析。
价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基础导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包含物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包含一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
(3)第三步:物流企业经营环境分析。
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技巧环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供给商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。
(4)第四步:物流企业SWOT分析。
物流企业SWOT分析技巧是通过火析企业的优势、劣势、机会和威胁,进一步考察企业的这些业务是否合适企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。
通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。
(6)第六步:检验成功因素——找出物流企业核心竞争力。
将这些成功因素与物流企业核心竞争力的五大基础特征(客户价值性、差异性、可拓展性、难以模仿性和持久性)进行比较。例如,分析这些成功的因素与我们的竞争者相比有没有优势而言,如果没有优势是不可能成为核心竞争力的:分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场,能不能给客户带来价值;探讨这些成功因素在现在及未来的环境下能否持久,有没有其他因素能够保证其能够经久不衰。:
3我国第三方物流企业核心竞争力的培育
3.1内部功效整合
目前我国市场上大多数的物流企业是由传统的运输、仓储等公司经过资源整合而成,设施的信息化、标准化、智能化相对照较低,许多公司只具有完成单一物流功效的作业能力。对于这种基础薄弱的物流企业来讲,在短时间内实现对客户企业整条供给链的一体化服务是很困难的,所以物流企业可以选择从事先进的、专业化的单一物流功效服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以在原有资源的基础上,以客户需求为出发点,通过内部的研发部门设计一套合适本企业发展的仓储系统,从而构建企业在仓储业务方面的核心竞争力。
3.2外部资源购置
核心竞争力作为一种不可短时间内效仿的竞争优势,它的研发除了需要研发人员高深的专业知识之外,通常也需要走一个比较漫长的过程。对于那些资金实力雄厚却又刚刚涉足物流领域的企业来讲,外部购置不失为一种快捷的获取核心竞争力的途径。在实施外部购置时,被购方失去了核心竞争力随即不具有市场竞争优势,将会见临破产的危险;购置方也需至少考虑两个方面的问题,被购人的核心竞争力是否与企业原有的竞争优势相冲突以及企业是否有能力管理好被购人的核心竞争力而获得预期的经济效益。
3.3与其他企业合作形成物流战略联盟
面对反复无常的市场变化和日趋多样化的顾客需求,物流企业一方面在利用自己有限的资源构建核心竞争力,另一方面充分利用互联网技巧寻找互补的外部优势,通过形成供给链来实现整体的竞争优势。这种物流战略联盟的形成使物流企业可以共享物流运作资源,节约了物流企业的成木,实现了规模经济效益。
参考文献
[1]赵光忠.核心竞争力与资源整合策划[M].北京:中国经济出版社,2003:72.
[2]董千里.高级物流学[M].北京:国民交通出版社,2001:28.
企业核心竞争力研究范文3
【关键词】民营企业；核心竞争力；研究
一、培育民营企业核心竞争力的重要性
（1）核心竞争力是民营企业占领市场的基础和成功的关
键。市场经济中，市场就是民营企业的命根，占领市场，民营企业就有了前途和希望。民营企业要想做大做强，在市场竞争中不被吞掉，就必须想方设法占领市场，而要占领市场，企业就必须拥有其独特的核心竞争力。（2）核心竞争力是民营企业特色的体现和持续发展的动力。核心竞争力是民营企业做强和扩大市场的发展动力。民营企业的核心竞争力具有明显的异质性，它是企业资本中的一笔无形资产。一方面，不仅企业内部管理人员难以识别和实施，而且外部竞争者也难以复制和模仿，从而使得民营企业拥有与众不同的个性特点、气质品位，也就是自身核心竞争力。另一方面，经过市场的长期检验，民营企业的核心竞争力易为消费者所识别，并受到消费者的青睐，所以它也成为推动企业可持续发展的动力。（3）核心竞争力是民营企业竞争优势的源泉和竞争成功的基石。核心竞争力是企业发展的一种特殊的、看不见摸不着的“知识和能力”。它在企业的发展过程中发挥着关键性作用。在产品更新换代周期日渐缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再是产品开发和市场战略的最终结果，而是企业在不断开发新产品和开拓市场过程中一种能力的体现。民营企业的竞争优势源于它比竞争对手更卓越的生产经营能力和难题解决能力。民营企业某一产品或某一方面的优势，并不能代表整个民营企业有较强的核心竞争力，只有当自己的优势产品，在较长时期内不被超越而使优势得以保持时，才说明该企业真正具备核心能力。
二、我国民营企业核心竞争力的发展现状及原因
1．发展方向不够明确，主营业务不太突出。民营企业要想持续发展就必须有明确的发展方向，只要明确了发展方向，民营企业就可以确定未来的业务定位、发展计划、实施方案等。目前很多民营企业在主营业务方面不具备较强竞争力的情况下，盲目地实施多元化经营，既分散了企业的资源实力，也影响了企业在主营业务领域的竞争力。如果忽视了对核心竞争力的培养，就会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面，这方面的例子不胜枚举。
2．研发费用投入不足，创新能力有待提高。我国民营企业目前的研发费用占销售额的比重平均水平仅为0.4％，而国际企业界的实践经验表明，研发经费占销售额的比重在5％以上时，企业的竞争力可以充分发挥比重为2％时，仅能够基本维持；如果比重低于1％，那企业则难以生存。技术创新的动力在于企业的研发能力，而研能力能否充分发挥，取决于企业对研发的重视和投入。但目前研发投入不足，严重阻碍了企业进行技术改进和创新，严重削弱了企业的核心竞争力，结果必然会制约民营企业的可持续发展。另外，受传统观念和经营环境的影响，民营企业对自主创新的重要性和必要性认识不足，缺乏自主创新意识与积极开展创新活动的主动性。
3．员工素质普遍不高，组织结构比较混乱。员工素质是企业核心竞争力的核心因素。我国民营企业职工素质相对较低，优秀员工流动性大、专业人才不够，使得民营企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。目前，我国大多数的民营企业实行的还是传统的直线式组织结构，由于组织结构调整滞后，与国内大型企业及国外企业相比，我国民营企业的管理还相对滞后，尤其是在企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本原因。
4．管理制度不够健全，文化内涵不够深厚精细。管理是民营企业在竞争中获胜不可缺少的要素，但不少民营企业缺乏完善的监管体系、措施，导致企业的发展战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。管理思想仍然是传统的以生产为中心，市场开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简单粗放，缺乏知识性和企业文化内涵性的引导。
三、提升民营企业核心竞争力的主要策略
1．科学制定战略规划，培育企业核心技术。核心竞争力是支撑民营企业持久发展的战略性能力，它的培育必须依赖于企业的战略发展规划。民营企业在技术创新过程中要把握好以下几方面：一是要注意以市场为导向，形成自身的核心技术，创造核心产品，从而占领和开发市场；二是要注重相互合作，通过市场手段获得企业需要的核心技术和专业人才，建立企业战略联盟，兼并收购对自己发展有利的企业，克服民营企业在技术创新中实力不足的局限，将外来知识有效地沉淀在企业内部，形成自己的品牌特色，达到培育核心技术和提升核心竞争力的目的。
2．加大企业研发投入提高自主创新能力。加大企业的研发投入，改造和升华传统产业，可以使企业走向良性循环。在经济全球化趋势下，一些非关键技术的产品是可以买到的，而基础和能力是买不到的，它需要精心构造和持续积累。增加对新项目、新产品和新技术的资金投入。投入比例多少，视企业效益情况而定，效益好的企业可在营业收入的5％以上考虑，效益差一些的企业可在营业收入的5％以下考虑。在提高企业自主创新能力方面：一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业对自身的研发要有高投入和高保证，并注重技术基础设施建设和人才培养；三是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本 ；四是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向；五是借鉴领先企业的创新之道，把握最新科技动态，及时获得相关的创新信息，不断提升自主创新能力。
3．实施先进人才战略，增强企业核心竞争力。人才优势是民营企业建立核心技术的根本，企业必须制定科学的人才战略，创新用人机制，让优秀人才脱颖而出。提高人才待遇，充分发挥各级人才的社会作用。用好本地人，吸纳外地人；用好现有的，培养未来的；用感情留住人才，用事业留住人才，用优厚的待遇留住人才。可以肯定，谁拥有人才，谁就拥有核心技术，谁就有了竞争优势。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。通过人才优势的培养，增强民营企业的核心竞争力。
4．创新企业内部管理，加强企业文化建设。民营企业必须按照现代企业制度的要求，改革企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。营造一种尊重职工、积极向上的企业文化是民营企业走向成功的重要因素。民营企业在文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。民营企业要注意提高自身的学习能力，建立学习型企业和创造型企业。民营企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，从而不断提高核心竞争力。
参 考 文 献
[1]倪鹏飞．中国城市竞争力理论研究与实证分析[M]．北京：中国经济出版社，2010
[2]黄硕风．综合国力论[M]．北京：中国社会科学出版社，1992
[3]蔡旭初．国际城市综合竞争力比较研究[J]．统计研究．2012（8）
企业核心竞争力研究范文4
关键词：企业核心竞争力；会计；会计报告；信息披露
中图分类号：[F235.19] 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-02
一、绪论
自核心竞争力理论诞生以来，就一直成为管理学领域的热点研究问题，与其相关的研究精彩纷呈，至今仍然热度不减，是企业管理学的研究热点。而反观与管理学一脉相承的会计学，对于企业核心竞争力问题的研究，表面上看似繁荣，在21世纪初就曾有学者开始关注核心竞争力理论对会计的影响，之后又有很多学者进行后续研究。但从总体上看，会计学领域对核心竞争力问题的研究还局限在表层，尚未深入下去，有的学者在提出相关问题后也未进行后续研究，所以，企业核心竞争力会计的很多问题仍然没有得到统一。
伴随着全球经济一体化进程的不断加快，企业之间的竞争力日益激烈，企业之间竞争力强弱最大程度上决定着企业的综合力量。企业的核心竞争力不仅仅对企业内部组织和经营管理产生着重大的影响，而且还密切关系着企业是否得以实现可持续发展，现阶段，国际上尚未对企业核心竞争力的概念给予统一的定位，因此，如何不断强化企业核心竞争力，不断提升企业会计的内部职能，建立起对核心竞争力的会计计量核算体系已成为诸多企业所面临的一个重大课题。
二、企业核心竞争力会计报告
企业会计报告是指根据企业的生产经营状况，向会计信息使用者解释和传递某种有效的信息，以确保会计信息使用者能够准确的做出决策。企业核心竞争力会计报告是指企业管理者将有关提升企业核心竞争力的各种信息传递给下级部门的相关管理者，帮助管理者更好的管理企业、更好的做出决策。
(一)企业核心竞争力信息披露的动因
对于整体企业而言，企业投资者与企业管理者之间往往会出现信息不对称的现象，信息不对称现象极易导致真实、相关、有用的信息难以在企业投资者与企业经营者之间有效的传递。对于企业投资者来说，该投资者需要的是企业未来的成长信息以及相关的经营效益信息；对于企业管理者来说，该管理者除需要的企业未来的成长信息与相关的经营效益信息之外，还需要相关管理的诸多信息。其二者所需要的信息均围绕企业的核心竞争力进行，企业核心竞争力能够充分的反映出企业发展的前景和创造价值的能力，因此，企业若是能够充分的披露出核心竞争力信息，将能够掌握企业未来的发展趋势，进而，针对于可能或者将要发生的种种问题做出及时的处理或者预防，不仅仅有利于进一步提高企业在市场竞争中的优势，而且还能够最大程度上降低企业投资者决策时对未来不确定性的担忧，保障实现企业的可持续发展。
(二)企业核心竞争力信息披露的原则
企业核心竞争力信息披露为企业实现可持续发展发挥着至关重要的作用，现行企业在进行相关会计信息的披露过程中应遵循以下原则，即充分披露原则、成本效益原则、重视未来价值原则以及不侵犯商业机密原则。
1.充分披露原则。会计具有为各部门之间提供各种会计信息，实现会计的充分披露原则要求披露的信息要完整、可理解的报告与特定经济主体相关的信息。因此，企业应不断完善核心竞争力信息披露的形式，保障尽可能的满足信息使用者的决策需要。
2.成本效益原则。对于企业竞争力披露而言，企业在实行信息披露过程中需要花费大量的成本费用，即劳动力成本、不利因素的成本以及提供披露信息的成本；另一方面，实行企业披露核心竞争力信息能够不断降低资本成本，有助于实现企业经济效益价值最大化。
3.重视未来价值原则。企业核心竞争力会计信息之所以重要最大程度上源于该信息能够充分发映出企业在未来发展中的可能状况，并体现企业未来的竞争优势和企业价值。因此，企业应在重视未来价值的原则基础之上，有效的进行企业核心竞争力信息的披露，使其企业公允价值的概念在企业中得以充分体现。
4.不侵犯商业机密原则。基于企业核心竞争力自身的特殊性，因此，其企业自身具有自身的机密，其机密在商业中堪称商业机密。为此，企业在进行核心竞争力信息披露过程中应在保障不侵犯商业机密的原则下进行有效的进行，切实最大程度上发挥企业核心竞争力信息披露应有的作用。
(三)企业核心竞争力信息披露的方式
现行企业核心竞争力是依附在企业整体中存在的，尚未形成具体的实体和形态，以至于不能够适用现行以经济交易为基础来进行核算与报告的方式。总结来说，现行企业核心竞争力信息披露方式主要包括以下几种：
1.自愿披露与强制披露相结合。强制性信息披露是指企业对会计信息披露的内容、形式以及时间提出严格的要求，且强制性信息披露具有规范性和定期性；资源性信息披露是指在相关法律法规的规范之内，企业根据自身情况对外报告的事项或信息。不同的企业具有不同的核心竞争力信息，若是企业信息都按照统一的格式和要求进行披露，将导致企业丧失可比性，且执行起来较困难，因此，企业在进行核心竞争力信息披露时应以自愿性信息披露为主，强制性披露起辅助作用，以此，将能够建立起有效的信息传递。
2.对内报告与对外报告相结合。现行企业信息报告可分为两种，即对外报告和对内报告，近年来，伴随着企业核心竞争力会计研究的日趋完善，企业核心竞争力信息披露越来越成为企业财务报告的重要组成部门。因此，应实现企业的对内报告与对外报告相结合，不仅仅能够为企业更好的进行管理提供有效信息，而且还能够为投资者、债权人等利益相关者提供诸多有效的信息，确保企业各项活动得以顺利高效开展。
3.披露形式多样化。在企业进行核心竞争力信息披露时，应采取多样化的披露形式，首先是以文字说明为主的财务报告披露；其次是以媒体、网络、信息沟通会等为主的非财务报告披露；最后是编制企业核心竞争力专项报告。实现披露形式的多样化有助于企业信息使用者更好的掌握企业核心竞争力的变动趋势，进而，制定出可行性的预防或者应对措施。
三、企业核心竞争力的会计处理
对财务信息进行识别和分类，这是会计确认的过程；以特定的单位对信息做出数量表示，这是会计计量的过程，计量是以确认为基础的。本文第三章谈到企业核心竞争力的会计要素这一问题时，已经阐明企业核心竞争力的资产属性，应当将其确认为资产，而对于计量问题，是企业核心竞争力会计研究的难点。
(一)企业核心竞争力的账户设定
企业核心竞争力是企业所拥有的一项特殊的资产，它是由多种因素所形成的一个资产合集，而在目前的会计体系中并没有这样的先例，因此对企业核心竞争力的会计记录需要设立新的账户。如本文第三章所述，企业核心竞争力是一项资产，其来源应属于所有者权益。
1.“核心竞争力资产”账户。核心竞争力资产这个会计科目反映企业所拥有的核心竞争力的价值。企业核心竞争力初始确认价值记入该账户的借方，企业核心竞争力的价值注销计入该账户的贷方，资产类账户余额为借方，反映企业核心竞争力的初始确认价值。
2.“核心竞争力变动”账户。核心竞争力变动这个会计科目反映企业核心竞争力价值在正常幅度内的变化情况，设置增值和贬损两个二级科目。企业核心竞争力发生的价值增值计入该科目的借方(增值)，企业核心竞争力发生的价值贬损计入该科目的贷方(贬损)，作为资产辅助核算账户，与核心竞争力资产余额共同反映企业核心竞争力的价值。
3.“核心竞争力减值准备”账户。核心竞争力减值准备这个会计科目反映企业核心竞争力的价值发生的不可逆转的大幅降低，计入该科目的贷方，是核心竞争力资产的备抵账户。
4.“竞争力资本”账户。竞争力资本这个科目作为核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值的对应科目，反映企业核心竞争力资产的来源，会计要素属于所有者权益。企业核心竞争力初始确认价值、增加的价值记入该账户的贷方，企业核心竞争力价值的贬损、减值、注销计入该账户的借方，所有者权益类账户，余额为贷方，反映企业核心竞争力的存量价值。
(二)企业核心竞争力的主要业务处理
经过对企业核心竞争力的识别、价值评估，应当确认其初始价值；每个资产负债表日对企业核心竞争力的价值进行重新评估，若发生了价值增值、价值贬损、资产减值，应当进行相应的会计处理，在账面上如实反映企业核心竞争力的状况；当企业失去行业内的竞争优势和超额利润的时候，应当将相应的核心竞争力资产予以注销。与企业核心竞争力相关的业务及相应的会计分录主要有下面几项：
1.企业核心竞争力资产价值的初始确认
借：核心竞争力资产
贷：竞争力资本
2.企业核心竞争力价值的增加
借：核心竞争力变动-增值
贷：竞争力资本
3.企业核心竞争力价值的减少
借：竞争力资本
贷： 核心竞争力变动-贬损
4.企业核心竞争力资产发生减值
借：竞争力资本
贷： 核心竞争力资产减值准备
5.企业核心竞争力资产的注销
借：竞争力资本
核心竞争力变动-贬损
核心竞争力资产减值准备
贷：核心竞争力资产
核心竞争力变动-增值
参考文献：
[1]王胜杰,王翠华,赵萌,王立虎.企业财务能力的模糊综合评价[J].河北企业,2011(02).
[2]安静,刘福民.企业核心竞争力与“反木桶原理”――论企业核心竞争力与企业财务能力、执行力的关系[J].全国商情(经济理论研究),2007(04).
[3]王志星,安静.企业财务能力和核心竞争力探讨[J].全国商情(经济理论研究),2008(01).
企业核心竞争力研究范文5
关键词：企业文化 企业核心竞争力 具体功能
企业文化是在实现企业目标的过程中形成和建立起来的，是企业内部全体成员共同认可和遵循的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式以及规章制度等的总和，它以人的全面发展为最终目标，其核心是企业精神和企业价值观。企业文化把企业精神和企业价值观作为核心和基石，强调对员工普遍认同的价值观的塑造。企业文化作为现代企业管理思想发展的一个阶段，是企业建设由技术中心、制度中心、产品中心等向文化中心的战略转移，是当代企业管理理论与实践的灵魂。本文首先分析企业文化的基本功能，然后具体分析企业文化对于企业核心竞争力的构建如何发挥作用。
一、企业文化所具有的基本功能
1、企业文化具有导向功能。何谓导向功能？导向功能就是指能够通过企业文化对企业的领导者及其职工起到引导的作用。主要体现在：首先，企业经营的思维方式和处理问题的法则是由经营哲学和价值观念的指导经营哲学所决定的，而企业的经营者在进行一项正确的决策时必须以这些方式和法则作为指导，并且在生产经营过程中，采用其来指导员工进行科学的操作。其次，企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，从而使得企业的员工能够对事物的评判相一致，一旦有了共同的价值目标，无论是企业的领导还是员工，都能够朝着他们所认定的价值目标去行动。
2、企业文化具有约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度以及道德规范来实现。众所周知，企业制度是企业文化的内容之一，是企业内部的法规，有效的规章制度能够形成强大的约束力来规范企业的领导者和企业职工的行为。其次，道德规范上的约束力。 和企业制度不同，道德规范是从伦理关系的角度对企业领导者和职工的行为来进行约束。一旦人们违背了最基本的道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，自然而然，心理上也会存有内疚感。所以企业的道德规范能够促使全体员工严把产品质量关，遵纪守法。
3、企业文化具有凝聚功能。以人为本，尊重人的感情是企业文化的核心内容，这样能够为企业营造一个非常和谐，团结信任的良好氛围。使得整个企业上下的员工之间形成一股强大的凝聚力和向心力。优秀的企业文化能够让职工真切的感受到自己在企业中的主人翁地位，并自觉的将把本职工作看成是实现企业可持续发展的重要组成部分，保证整个企业的步调一致，形成统一的整体，从而促使企业的发展壮大。
4、企业文化具有激励功能。共同的价值观念能够让企业中的每个职工都感到自己存在和行为的价值，人类的最高精神需求也就是实现自我价值，无可厚非，这一价值的满足将会对员工形成极大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，不管是领导与职工的关系，还是职工与职工的关系，都是非常和睦且友好的，大家相互关心，相互支持。此外，企业精神以及企业形象也会对职工起到很大的鼓舞作用，特别是当企业的文化建设取得良好的成绩并在社会上产生影响之时，企业职工的荣誉感和自豪感会更加的强烈，从而自觉的通过自己的实际行动来维护企业的荣誉和形象，甚至让其提升到一个更高的层次。
二、企业文化如何构建好企业的核心竞争力
1、利用企业文化的导向功能提升企业的核心竞争力。我们已经知道优秀的并且符合时代特征的企业文化将会对人们的思维方式、价值观念、行为准则以及道德规范起到引导作用，因此，笔者认为，企业可以利用人们的精神文化需求不断扩大的这一趋势，通过各种有效手段来提高企业的文化品位，加强员工的创造力水平，达到改善企业品牌形象以及增强企业核心竞争力的目的。此外，企业也可以在现有的优秀文化传统和良好的企业文化环境的基础上，招纳一大批具有创造力、进取心以及挑战精神的各类精英人才，为企业文化的进一步发展储备后续力量，使得企业能够凭借其文化能力、人才以及其它的优势来在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足的发展。
2、利用企业文化的约束功能来提升企业的核心竞争力。企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，可以让企业职工的举止行为更加的规范化，以保障企业的健康可持续发展，具体可以通过感化员工来养成助人助己的社会责任感以及培养员工知礼仪、重修养、守公德的操守来使其自觉维护企业的声誉和形象，保守企业秘密，同时能够很好的协调企业内部的各种人际关系，减少冲突，优化资源配置，提高运营效率，进而提高企业的核心竞争力。
3、利用企业文化的凝聚功能来提升企业的核心竞争力。笔者觉得，可以通过确立一套科学合理的企业经营理念来指导企业的经营行为和员工行为，保证员工的个人目标和企业目标一致性，达到企业利润最大化的目的。同时，可以利用员工的工作积极性来让其在实践的同时总结经验，并经过相应的总结和筛选提升到系统化、理论化的层次，从而转化为企业的文化，通过实践经验上升企业文化，形成强大的核心竞争力。
4、企业文化的激励功来提升企业的核心竞争力。一方面，可以改变传统企业中给员工的报酬方式，坚持员工共享企业成果，比如发放企业股票来将员工的切身利益与企业的追求紧密地联系在一起，从而调动其工作的积极性和创造性。另一方面，可以结合企业自身的特点，并在保证公平、公开、公正、合理的前提下，在企业内部制定一套行之有效的激励机制，创造一个和谐的合作竞争环境，充分发挥其团队合作的精神，为企业创造巨大的经济效益。
总结：
总而言之，企业文化是企业的核心竞争力，企业的灵魂，是企业生存和发展壮大的法宝，也是企业发展的力量之源、经营的最大资本、提升企业发展层次的关键所在。任何一个企业都要注重以人为本的文化建设，并不断进行企业文化的创新，提高企业文化层次，构建企业独特的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中永立于不败之地。
参考文献：
［1］.王志刚 企业文化对增强企业竞争力的作用[ J] 中国职工教育 2006年7期
［2］.曾海宏 企业文化与核心竞争力[J] 视点 2008年9期
企业核心竞争力研究范文6
关键词：核心竞争力；领导行为；企业
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0030-02
引言
随着全球化进程的加剧，企业的竞争形势也更加的严峻，企业不仅面临本国企业之间的竞争，而且还要应对来自国际企业的挑战，企业获取持久的竞争优势的能力便决定企业在市场竞争中的地位高低。企业如何获得持久的竞争优势便成为企业管理者和学者研究的重点。企业的持久竞争优势的来源究竟是什么呢？按照波特的竞争优势理论，低成本、差异化等都可以为企业带来竞争优势，但这种优势很容易被对手所模仿，这种竞争优势并不持久。自从普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文，首次提出核心竞争力的概念以来，企业的持久竞争优势便有了一个很清晰的源头，企业的核心竞争力随即便成为学者关注的焦点。
一、理论背景
1.核心竞争力产生的根源和本质。核心竞争力的研究，源于企业战略管理理论发展的需要。张伯伦（1939）是第一个提出“竞争优势”的学者，随后，霍弗和申德尔（1939）将这一概念引入战略管理领域。20世纪90年代以后，企业战略理论研究的重点是企业的素质，其中的侧重点便是企业的核心竞争能力。
对于企业竞争优势的源泉，西方学者最初是从企业的外部因素来分析的。他们认为，企业的竞争优势来源于它们所处的外部环境，代表性的观点如典型的SCP研究范式和波特的产业竞争理论。随着理论研究的深入，学者发现从企业的外部因素不足以解释企业竞争优势的源泉。在这种情况下，以巴尼为代表的资源学派和以普拉哈拉德为代表的能力学派从企业的内部因素来探讨企业竞争优势的来源。
以巴尼为代表的资源学派认为外部环境的变化对所有企业都是同质的，所以具有竞争优势的企业最终要依赖于组织内的关键资源。这种资源必须满足三个标准：（1）有价值性；（2）不可模仿和替代性；（3）稀缺性。只要满足这三个标准，不管是物质资源，还是人力资源或是组织资源，都是企业的关键资源。企业的竞争优势便来源于这些资源的数量、质量和资源的使用效率。
以普拉哈拉德和哈默为代表的能力学派认为企业竞争力来源于企业长期积累形成的能力。普拉哈拉德和哈默在《企业核心竞争力》一文中首次提出了核心竞争力一词，从核心竞争力的角度阐述了企业持久竞争优势的源泉。他们认为，企业持久竞争优势的实现是通过对异质资源或能力的整合，使得企业能够掠取到市场中近似独占的地位，从而形成企业的竞争力。
从普拉哈拉德和哈默当初提出核心竞争力时所给出的定义来看，核心竞争力是协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的整合能力。核心竞争力的本质是一种整合能力，是一种协调整合企业内外部优势资源、企业技术技能的能力。协调整合企业内外部优势资源，整合企业技术技能的过程，实质上也就是企业核心竞争力的培育过程。
2.变革型领导和交易型领导。领导行为根据领导对人的关心程度和对工作的关系程度分为两个维度，即交易型领导和变革型领导。交易型领导关注的重点是工作任务的完成。与下属之间表现出来的关系是一种交换关系，给下属的奖励和回报只是作为下属完成工作任务和表现的一种交换物。交易型领导行为分为三种：权变奖励领导行为、积极例外领导行为和消极例外领导行为。变革型领导行为关注的重点是员工本身的存在。使得员工意识到工作和结果的重要性，从而激发他们较高层次的需求以及促使他们不断对自身能力的提高和超越。变革型领导行为是交易型领导行为的补充，有效的领导行为应该是这两种领导行为的结合。
二、领导行为与核心竞争力形成机理之间的关系
核心竞争力的本质是企业对其内部优势资源，优势技术流、技能的一种整合与协调，这个协调整合的过程也是一个动态的过程，企业首先要发现挖掘企业的优势资源，在发现挖掘企业优势资源的同时，也要逐步培养和开发企业的优势能力，这种优势能力可以是在管理水平上的，也可以是企业技术和技能创新水平层面的。其次是优势资源和优势能力的协调和整合，当然拥有了优势资源和优势能力并不一定会形成企业的核心竞争力，其中最重要的就是两者之间的协调，可以说，优势资源与优势能力的相互协调促进了企业核心竞争力的形成，整合能力在核心竞争力的形成中起着重要的调节作用。也就是说，企业核心竞争力的形成实际是经过了两个环节（如图1所示），第一个环节是企业内部优势资源的挖掘和优势能力的培养。第二个环节是通过优势资源和优势能力的相互协调和整合，形成企业独特的核心竞争力。
图1 核心竞争力的形成过程
组织的资源一般分为物质资源、人力资源和组织资源。在这三类资源中，领导行为与人力资源和组织资源的相关关系十分密切。变革型的领导行为对员工的吸引力较大，十分注重人才的教育和培养，因此人力资源的积累也快。组织资源方面，变革型领导行为一般对企业组织文化的培养和形成也起着至关重要的作用，在企业内部容易形成较大的凝聚力和向心力。根据以上分析，我们可以得出这样的结论：变革型领导行为对组织优势资源的积累具有显著的正相关关系。
在优势能力的培养方面，领导行为在中间起着很显著的作用。组织的优势能力主要体现在组织自主创新能力和员工的创造性上，已有文献表明，变革型领导和权变奖励领导行为和积极例外领导行为对员工的创造性和创新能力有显著的支持作用，而交易型领导和消极例外领导行为对员工的创造性和创新能力有显著的抑制作用。变革型领导行为对员工的自主需求（通过授权等）、能力（胜任）需求、关系需求均有较高程度的满足，变革型领导对员工的肯定和有效的激励措施能很好地促进员工能力的提高。领导行为会转变下属的个人价值观和自我概念去提升和拓宽他们的需求层次和潜力。领导对员工能力的肯定能够让员工充分认识到自身的能力优势，从而对自身的能力进行不断的积累和提高，这样就促进企业整体能力的大幅提高，加速企业由一般能力向优势能力方向的转化。
在企业核心竞争力的形成过程中，优势资源与优势能力的协调与整合的媒介在于组织中的领导者。领导能力和领导行为通过对组织战略目标的设定、组织战略目标的事实和对组织绩效的考核等各个方面对组织的优势资源和优势能力进行整合和协调，从而形成企业的核心竞争力。
领导行为对企业核心竞争力的影响可以用下面的模型来表示：
企业优势资源的培养（resource）与领导行为（leader behavior）之间存在着显著的相关关系，企业优势资源可以表现为领导行为的函数：R=LB（M，H，O）
其中，R为企业的优势资源；M为组织的物质资源；H为组织的人力资源；O为组织的组织资源；LB为组织的领导行为。
函数表示为领导行为通过物资资源、人力资源、组织资源三个方面来影响企业优势资源的形成。
企业的优势能力（ability）的培养与领导行为（leader behavior）之间也存在着显著的相关关系，有函数表现为：A= LB（LA，WA）
其中，A为企业的优势能力；LA为组织的领导能力；WA为组织的员工能力。
函数表示为领导行为通过组织的领导能力和员工个人能力两个方面来影响组织优势能力的培养。
企业的核心竞争力the core competitiveness是企业优势资源和优势能力协调整合的产物，因此核心竞争力也可以表示为企业优势能力和优势资源两者之间的函数关系，用函数表示为:CC=LB(R，A)
结论
本文通过分析领导行为在企业优势能力的培养和优势资源的积累这两个方面的作用来探讨领导行为对企业核心竞争力的形成之间的关系，得出变革型领导行为对企业的核心竞争力的形成有较大的促进作用。本文的局限性在于缺乏有效的数据去支持变革型领导行为对企业优势能力的培养和优势资源的积累的显著相关作用，后面研究领导行为与企业核心竞争力关系的学者可以通过设计相关的变量调查相关数据来进一步的证明领导行为与企业核心竞争力之间的关系。
参考文献：
[1]丁琳，席酉民，白云涛.领导行为对员工创新能力支持的作用研究――基于西安一高新企业的实证研究[J].管理评论，2009，(4).
[2]李旭光.企业核心竞争力的关键因素分析[J].辽宁大学学报:哲学社会科学版，2008，(9).
[3]陈建勋.多层次视角下的核心竞争力形成机理[J].当代财经，2008，(7).
[4]李靖，胡振红.基于技术创新的企业核心竞争力分析[J].现代管理科学，2008，(2).
[5]芮明杰，陈晓静，王国荣.公司核心竞争力形成过程:一个函数模型分析[J].科研管理，2008，(1).
