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商业地产盈利模式范文1
关键词：商业房地产；运营管理模式；创新；应用
中图分类号：F293.31 文献标识码：A
引言
我国虽然房地产发展的比较早，但是商业地产起步较晚，缺乏专业的人才和有效的运营管理模式，使得我国很多商业地产不具备长期的经济效益和核心竞争力。随着全球化的进程越来越快，国外成熟的商业地产管理模式对国内产生了很大的冲击，不少企业成功冲出了管理的围墙，获得了很大的成功，而运营管理模式的创新与应用也是目前我国商业地产面临的一个主要问题。
商业房地产运营的主要特点
运营的组织方式有所不同
房地产的运营管理不像工程建造与产品销售那样具体明确，它是无形的不可触的，主要是对人员的管理，属于服务范畴。制造业运营管理主要是对生产线、产品质量、生产成本、生产进度等进行控制，可以制定详细而具体的计划，实施起来更加具有可操作性。但是，商业房地产的运营管理则具有很大的变动，运营管理主要针对人而言，无法实现制定详细的计划并按步骤实施，运营的过程常常会因为投资商、经营者、消费者以及工作人员的随机性而产生变动，产生不同的运营结果。因此，我们不能将制造领域的那一套运营管理模式照搬照套到商业房地产的运营管理中来。
运营系统的设计方式有所不同
在传统的制造业中，产品和运营系统往往是分开设计的，因为，在制造业中一种商品可以用不同的生产系统来制造，但是在商业地产的运营管理中运营管理服务和提供系统必须要同时设计，因为提供系统是服务本身的一个重要组成部分，运营管理与生产消费是不可分割的，同时发生的。因此，商业地产的产品与运营的设计必须同时进行，不同的运营方式会形成不同的产品特点和服务特色。
客户在运营管理中起到的作用有所不同
传统的制造业生产流程是封闭的，产品出厂后才会与客户发生联系，而在商业地产的运营管理中，客户是直接参与生产的，他们对商业地产的运营有着不可忽略的影响。如果客户对于运营管理有着消极作用就会干扰正常的管理工作，如果客户对于运营管理有着积极的作用就能够有效提高工作的服务效率，调整客户在运营管理中的角色也是商业房地产运营管理的重要任务。
员工在运营管理中扮演的角色不同
与制造业相比，员工在商业地产的运营管理中更加重要，因为商业地产的运营管理主要是人的管理，没有愉快的员工就没有愉快的顾客，也就没有一个高效的运行管理结果，因此，员工的表现对于运行效率、结果的影响极大，是决定商业房地产运营管理水平的重要因素。
商业房地产运营管理模式的创新
因地制宜，把握当地的人文历史环境
人文历史、自然环境是运营创新的源泉，每个地区都有自己独特的自然特征、文化底蕴与经济发展状况，商业地产尤其是大型的商业地产项目与一个城市的经济发展水平之间存在着正相关的互动关系。因此，在设计商业房地产的运营管理模式时要以当地的经济发展现状为基础，结合当地的历史与文化，将地区特色融入设计中，做到因地制宜。如上海新天地通过简单地组合将国际化的时尚元素与大上海的石库门的建筑外形相结合，建造出了一种上海特色的国际时尚。又如浙江的西湖天地，将传统的江南水乡浙式民居优美的园林景致融入国际化的时尚设计中，打造出了独特的娱乐休闲商业中心。武汉的楚河汉街将武汉特有的民国文化与欧式风情相融合，加以楚河汉界的概念，将历史、民族与世界融为一体，让商业建筑与城市建设相协调。政府部门也要加强对商业地产的审查，控制其资金投入不能超过城市经济能力，整体的商业地产风格要多元化，避免重复建设。
建立商业地产新型资金筹措模式
虽然我国的金融市场已经有所发展，但是商业融资的地产还是主要通过间接融资的方式进行，基金等金融机构在商业地产融资中没有发挥应有的作用。很多中小城市的城市开发对银行的依赖程度达到了90%以上，而全国城市建设对银行依赖的平均水平也高达70%，融资渠道的问题不解决，商业地产就很难获得突破性的发展。我们可以借鉴发达国家的成功经验，发展信托、基金成为商业房地产融资的主流渠道。让具有开发意向的房地产开发商与信托公司或者投资银行进行合作，直接在市场上募集资金，并聘请专门的人员对商业地产的资金募集工作进行具体的管理。
推动地产资本与商业资本的有效融合
在世界范围内，商业地产有两种主流开发模式，一种是欧美模式，将商业与地产进行分开发展，一个搞投资开发另一个搞后续经营，另一种就是以日本为主的亚洲模式，将二者有效融合，这样二者的资本可以互相渗透，形成更大的资本链，遇到风险可以相互扶持，有利于促进二者更好地发展。我们要采取哪种运营模式还有待探索，在近几年的运作中，有很多大型房地产公司成功地将零售行业引入房地产，这是一条非常有发展潜力的道路。
商业房地产运营管理模式的运用
1.统一运营管理模式
统一运营管理模式的关键性环节有市场、战略、策略、管理几个方面，任何项目的运营都必须从市场入手，而市场的情况又是千变万化的，对于市场信息了解的不及时，掌握的不到位必然影响调研分析的结果准确性，造成决策的失误。因此，企业必须要重视对市场的调研，为决策提供科学准确的依据。了解市场信息后，企业要根据自身的实力和特点确定服务产品的相关设计，要解决“我们要提供给顾客什么”和“怎样提供的问题”。一个房地产项目只有持续不断地向客户提供价值才能生存下去，而项目运营的有效保障就是各项有力的策略。通过策略的指导才能提供比竞争者更好的价值，让客户满意。统一运营管理模式具有很高的聚合力，采用这一类管理模式的大多是一些资金雄厚、实力强大的开发商，他们拥有很大一部分忠诚的投资者和经营者，具有一定的品牌效应，这种良性的效益也像滚雪球一样不断吸引新的商家进入，最典型的统一管理模式就是万达广场。强势的开发商，强势的投资者，强势的经营者，打造出优秀的商业项目，也使得商业项目的效益不断提升。这种运营管理模式需要庞大的资金、科学的管理系统和良好的运营模式，比较适合大型的商场。
与零售相结合的运营管理模式
将零售引入商业地产的运营管理是中国的独创，主要有零散销售统一经营和零散销售各自运营等几种，各自经营是指商业运营由购买商铺各自进行运营，开发商不得再进行干预。这种运营模式比较适合商业街以及一些规模不大的商业地产，这种模式有利于开发商的资金周转，能够让他们获得比较高的售价收益并且在较短的时间内收回资金，但是这种经营模式容易出现混乱，各自为政，对于长期的发展以及整体的收益有一定的负面影响。由于很多店主缺乏一定的知识和长远的眼光，贪图短期的利益，使得整个商业街变成廉价的大排档，拉低商业街的层次，影响长期的发展。
总之，我国目前商业地产的经营管理模式多种多样，既有整体经营的大商场模式，也有零散销售各自为政的小商铺模式，我们要摸清中国的国情以及当前的市场趋势，引进国外先进的运营管理经验，利用金融市场、零售市场等多方力量，做到因地制宜，促进我国商业地产的健康发展。
参考文献
[1]王涵.商业房地产运营管理模式的创新及运用分析[J].山东大学.2007（09）
[2]韩亚东.我国商业地产经营模式应用研究[J].中国海洋大学.2008（06）
商业地产盈利模式范文2
“新国五条细则及各地方版的细则的出台，更趋向于为今后以税费调节为主的长效性调控机制逐渐形成和出台提供时间窗口。”潘媛分析认为，“从中长期来看，以新型城镇化为载体的内需释放，固定资产投资，尤其是房地产投资，有继续发挥应有作用的需要，稳中求进的经济指导方针更容不得房地产调控矫枉过正。这是导致政府调控留存空间的内在原因。”
政策继续实施对房地产行业不放松的宏观调控，继续打压地产市场。种种不利因素导致房地产行业原有的住宅地产发展计划略显窘态，而商业、旅游和养老地产正为房企提供新的发展契机，私募房地产投资基金已展开掘金尝试。
“房企应摆脱单纯的房地产开发模式，结合自身能力，审视市场定位，成为城市综合运营商和细分市场领导者。”罗兰贝格咨询公司在一份最新的研究报告中提出。
房企融资新渠道
房地产市场调控依旧严格，新开工项目融资渠道变窄，开发商回笼资金压力增大，而房地产信托产品几近停发，银行也调高对房企的信贷风险，这些都加剧了房企社会融资的难度。近些年，私募房地产投资基金在国内发展迅速，作为一种融资途径开始深受房企的青睐，其投资方式呈现多样化发展。
清科研究中心数据显示，2012年中国私募房地产投资基金共发生80起投资案例。在披露投资方式的案例中，股权与债权结合的投资方式为房地产基金的首选。
股权投资是一种权益性投资，注重被投资企业未来发展前景和资本增值，且参与企业经营管理和重大决策，投资风险相对较大，投资期长，借助退出机制出售持股获利。房地产基金在实施股权投资时通常要对房企项目进行市场调研分析、土地竞标观察和未来前景估值等，期间委托成本高，市场风险难以把握，退出难度较大，直接影响投资回报率。此外，在期限短收益率高的各类债权投资方式前，房地产基金如何得到LP（有限合伙人）对股权投资的认同，也是其进行股权投资的一大难点。私募房地产基金通过股权投资参与房企项目运作，共担盈亏，为房地产市场注入长期发展资金，股权投资作为一种战略投资，将是私募房地产基金未来发展趋势。清科研究中心注意到，近年私募房地产基金股权投资比例上升，未来会逐渐淡化“明股暗债”的阴影，以明晰的股权投资方式完善房地产市场的可持续发展。
警惕商业地产泡沫
商业地产是以经营商业活动为主题的房地产细分行业，涉及商场、娱乐场所、休闲场所和其他消费场所的一个综合商业经营市场。据仲量联行统计，中国新兴城市50强城镇人口达2.6亿，辐射人口3.7亿。预计到2020年，甲级办公楼存量将新增3，000万平方米，现代零售物业将超过1亿平方米，广阔的发展空间推动商业地产迅猛增长。国内房企对商业地产开发的典型模式多采用“租售结合”，将一层出租，其余出售，这种经营模式符合目前房企发展现状。房地产限购政策的出台一定程度上抑制了炒作住宅房价的现象，迫使部分投资者转向商业地产，而地方政府也积极地推崇商业地产的开发，这就加快了商业地产的发展，2012年全国商业地产新增供应量较上年上涨22%。
商业地产未来发展前景可观，私募房地产投资基金已尝试介入。据清科研究中心不完全统计，2012年在商业地产领域私募房地产投资基金共有14起投资案例，涉及金额7.44亿美元。当前，房企对商业地产的开发多数是转移住宅地产投资风险，不排除部分为投机性投资。清科研究中心认为，商业地产回报期长，占用资金量大，新增商业地产迅猛增加，容易导致市场定位不清、空置率上升、多数项目缺乏配套的管理和人才，盈利模式是否奏效有待时间检验。此外部分开发商怀揣投机心理，易产生商业地产泡沫。
养老地产尚缺发展模式
养老地产是介于住宅地产、商业地产和养老服务之间，以专门服务老年市场为主题而打造的一类高端住宅场所，它对配套设施和居住环境要求更高，集合了护理、医疗、餐饮和康复等功能为一体的综合型地产。2013年北京率先开启养老地产“元年”，将养老用地纳入北京市国有建设用地范畴，这与当前社会老龄化速度加快和房地产行业转型紧密相关。养老地产为房企带来前景广阔的投资机会，私募房地产基金可以布局有清晰发展思路的项目，着眼长期的投资回报。日本医护型养老院以小规模多功能服务设施深受老年群体的欢迎，台湾老年公寓满足老年人多样化需求的基础上创新经营方式，美国CCRC社区通过自费方式选取不同的养老套餐，这三类是国际上运营成功的养老地产范例。国内养老地产尚未发展成形，目前多以敬老院为主，这是政府公办、私人经营的养老机构，另有家庭住宅养老小区和综合养老社区，这类由房地产公司开发，不提供专业的养老服务，但配备部分老年活动场所和娱乐休闲项目。
面对庞大的老年市场，养老地产发展前景不可忽视。然而，养老地产在国内仍处于起步阶段，已经实施的项目较少，想要做好养老地产并，还需要整合多行业间资源优势。投资期长，回报低，更重要是发展模式不清晰。清科研究中心建议，私募房地产基金可以借鉴国外成功的投资案例，探索适合在国内环境下运作养老地产的盈利途径，协助房企做大、做强养老地产市场。
旅游地产防虚热
2012年房地产行业仍处于“寒潮”之中，但旅游地产呈现快速发展。据多家机构统计报告显示，年内旅游地产的投资额突破万亿关口，涉及的旅游项目达到3000多个，甚至出现华谊兄弟、新华联、华东电器和盛大网络等企业跨行业投资旅游地产，以谋求新的投资机会。
旅游地产是依托于旅游资源的优势，集休闲、度假、养生和观光为一体的新型地产开发项目。目前，旅游地产的投资模式大致分为依托自然资源的“寄生”模式、人为建造的娱乐休闲模式和陈述历史人文为核心的城市主题模式，第一种模式借助自然资源的优势，通过发展旅游来促进地产项目的开发，后续地产开发反哺旅游，实现旅游和地产的优势结合，新加坡克拉码头是典型的成功范例；第二种模式经由开发商建立大型娱乐和休闲场所，营造出一种愉悦和放松的气氛，以PGA国家度假村的高尔夫球场项目为核心代表；第三种模式仅在受历史和文化熏陶的特点地区，重塑历史文化景象，满足人民的憧憬和向往，代表项目以古镇开发、风俗节庆演出和旅游城市再规划等，日本豪华登堡主题乐园为运作典范。
商业地产盈利模式范文3
坊间关于国美“类金融”盈利模式的讨论已然很多,但很少涉及此种盈利模式的基础,以及建基其上的经营可持续问题。其实,后者正是理解中国内地家电连锁生态的关键所在。
国美盈利模式的基石有三块。
其一,内地庞大而稳定的家电产品需求。目前,绝大多数家电产品已经从耐用消费品演变成了快速消费品甚至必需品。这一变化意味着,家电消费量随地区和国家经济景气周期的波动性在降低,而渐渐与人口出生率和家电产品更新频率产生了更强的关联性。人口统计数字比经济景气周期更容易预测,也更稳定。中国内地家电市场由此进入到了一个大卖场与大家电制造商共生的时代。
其二,内地家电制造商所处的特定历史时期。在20世纪90年代后期,内地家电行业全面转向买方市场,制造能力过剩的形势已成定局。大家电品牌由20世纪90年代初的上百个削减到了目前二十个左右。但在品牌减少的同时,家电制造能力并没有相应下降,相反,因为横向并购所创造的一批家电巨头,在产能投资方面有了更强的动力和能力。产能高度过剩导致开工率和产能利用率几乎成了惟一有意义的比拼指标。与此相适应,家电制造商对分配渠道的依赖也达到了前所未有的地步。在这种局面下,国美无异于制造商眼中的久旱甘霖。
其三,家电连锁店面资源的稀缺性和不可再生性。商业地产资源是高度稀缺的,这不仅仅是因为城市土地资源不可再生,更因商家对消费密度的追求推高了城市商业地产的升值预期。举例来说,北京北三环地区的地价在国美安贞店落盘前后,每亩飙升了750000元。以国美在一级城市的中心店规模计算,仅开店的拿地成本就达到了近亿元。
在以上三块基石之上,国美开创一条独特的财富转移管道:通过采购和销售环节在资金交付上的时间差,沉淀出巨额的现金流;以无息资金运作高风险项目,自己独享高风险项目收益的同时,把风险转嫁给家电厂商。我们知道,资本市场中的一个基本规则是收益与风险对称。从这个意义上讲,“国美模式”的实质就是在博取资本利差,这也是其被冠以“类金融模式”的原因。问题在于,国美“类金融模式”的生存基础牢固吗？回答是否定的。
首先,家电产品消费能力和消费频率的提升,并不意味着产业支配权必然向独立渠道转移。毕竟,家电厂商尤其是产品线齐全、资助研发能力强的大型厂商,在把握消费热点、技术演变趋势乃至售后维护上,有无可争议的主动权;与此同时,家电市场的买方市场特征,也不意味着渠道商必然增加话语权,事实上,随着渠道商竞争的白热化,消费者不仅仅增加了在不同家电品牌之间的选择空间,更有机会选择不同的卖场。
其次,家电厂商在经过若干轮残酷的淘汰赛后,产能集中度大大增加,而且这种集中趋势还会持续下去。产能集中必将使权力天平逐渐向厂商倾斜,而渠道商之间的竞争将加速这一倾斜过程。另一方面,价格战和产能集中过程使家电厂商付出了巨大成本,这就使其无法承受渠道商的资金盘剥。在权衡自建渠道的成本和收益后,海尔、长虹、美的、格兰仕等家电巨头已经开始加速在内地的分配网络建设,而春兰、格力等始终没有放弃在专卖店分配上的努力。此消彼长,渠道商对制造商的心理优势正在瓦解。近两年来,国美与格力、海尔等制造商摩擦不断,正是这种力量消长的体现。
再次,家电连锁店面资源是把双刃剑,如果没有高出货量的支撑,没有哪家商业地产商肯为这种畸形的土地价格埋单。不可否认,国美的店面资源是其敢于向家电厂商不断施压的利器。但是,国美建店的平均成本已经远远超出了单店流通利润可承载的水平,甚至超过了房地产开发的利润水平。因此,一旦区域消费能力饱和或竞争导致客户分流,出货量下降将使国美背负巨大的固定成本包袱。
商业地产盈利模式范文4
关键词：轻资产；盈利模式
一、万达轻资产模式概述
在轻资产模式下，万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等，利用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统和电子商务系统。项目费用由投资方承担，物业所有权归投资方，另外资方获得资产的全部增值收益，租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。
二、万达转型轻资产战略原因
首先，万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。目前，各大购物中心、综合体开始趋于饱和，各类商业体间竞争压力大，但维持运营的各项支出和成本仍存在，且保持在较高水平，仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。另外，随着土地价格不断攀升和土地资源有限性，低价拿地机会越来越少，拿地成本也在逐渐增加，万达原本低价拿地的优势逐步丧失，同时近几年规模扩张，集团管控成本也在加大，造成了万达资金压力增加。其次是招商方面的困局。万达广场原有业态渐渐过时，不能满足当下消费者的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往三四线城市发展，投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑，招商难度加大。
这些因素的综合作用触发了万达的转型。
三、万达轻资产与重资产模式的对比
以下剖析重资产模式下万达在多个方面存在的不足导致发展受限，并分析轻资产模式能给其盈利模式的转变带来的帮助。
1.财务状况方面：
（1）重资产模式。该模式下，在一个城市综合体的筹建过程中，利用物业销售的回笼资金偿还项目建设的银行贷款后，剩下一部分投入到万达广场和酒店，维持其经营的各项支出，另一部分以现金的形式流出作为下一个城市综合体的启动资金，通过完成上述循环来支撑下一个项目建设开发，最终实现万达广场的持续扩张……
但现实条件下，万达商业的投资规模大，扩张速度快，维持万达广场和酒店的运营的资金需求很大，而物业销售和租赁产生的资金有限，不足以完全支撑下一座城市综合体的建设。唯有把已建好的万达广场以资产的形式抵押来获得贷款，并结合经营所得作为启动资金，支持下一个城市综合体的开发。
从上表1万达商业资产负债表提供的数据来看，从2011年至2015年万达的资产负债率都处于较高水平，2015年的70.93%比前几年有明显回落趋势，但相比于房地产行业平均负债率65%仍处于较高水平。分析有息负债结构可以发现，在万达高达1742亿元的有息贷款中，除72亿元债券采取担保方式外，银行及其他借款大部分采取资产抵押的形式，抵押的总资产高达2780亿元，若不能及时、足额偿还债务，将面临抵押权人依法对资产进行限制或处置的风险。
另外，万达流动资产占流动负债比重近年来有所下降，说明企业的资金周转速度放缓、变现能力较差的趋势。
（2）轻资产模式。轻资产模式下，建设运营万达广场项目的资金不再来自销售物业产生的现金流和抵押贷款，万达商业只要凭借自身品牌及管理运营的优势吸引投资者，获得外部资金的支持，就可以缓解资金压力，并保持万达广场的持续扩张。
万达稳升是由王健林控制的公司通过层层嵌套把第三方支付平台和第三方融资平台筹集资金设立而成的有限合伙企业，资金来源一是通过互联网平台向个人投资者即散户募集的资金，二是来自机构投资者的资金。虽然这两类资金还是以债务的形式存在，但是对抵押物的要求发生了变化。
轻资产模式下，万达商业项目的资金来源是“明股实债”。仔细研究万达商业和万达稳升签订的合作条款，相关轻资产项目的退出途径包括REITs上市、万达商业回购以及转让给第三方等方式，并未写明是由万达商业或其下属公司回购。因此，这些“明股实债”可以不以负债的形式体现在公司的财务报表里，这就大幅降低了万达商业的负债水平。
把轻资产项目以股权形式并入报表，负债并没有增多，但通过增加净资产的方式增加了总资产，降低了资产负债率，从而改善了万达商业整体的财务状况。
2.现金流方面
（1）重资产模式。从表2来看，2011年至2014年万达的经营活动现金净流量有明显下滑趋势，虽在2014年略有增长，但仍难掩其经营现金流日益萎缩现状。而随着近年来万达商业地产规模迅速扩张，需要更多的资金支撑，投资活动现金净流量整体呈上升趋势，尤其是2014年的投资活动现金流量净额就高达456.99亿元，比上年同比增长92.15%，这就给万达商业的现金周转带来巨大压力。
（2）轻资产模式。轻资产模式下，万达商业会成为商业地产服务的提供商和运营商，通过引入第三方投资者来筹集商业地产开发、建设资金，万达提供拿地、开发、招商和运营服务。如此一来，筹资压力迅速减小，缓和了现金流压力，并且降低筹资风险。从表2可以看出，万达于2015年初宣布转变轻资产模式后，融资活动产生的现金流量净额大幅度减少，说明融资压力变小，而投资活动产生的现金流并未减少，说明并未放缓万达广场项目的建设，万达利用第三方资金进行扩张初见成效。
3.盈利水平方面
（1）重资产模式。商业地产回报周期相较住宅来说一般较长。重资产模式下，采取的是物业销售来维持现金流的“以售养租”模式，即万达通过自身的资源与品牌优势低价拿地，借助万达广场和配套公寓、写字楼、商铺等物业，通过土地升值为可售物业，并将其以高价销售，获取差额收益，利用回笼的资金维持项目运转。这就导致了万达商业对于物业销售的依赖性极强。2011年-2015年，万达商业地产的营业收入分别是507.72亿、590.91亿、867.74亿、1078.71亿、1242.03亿元，其中来自房产开发和销售占比大概维持在85%左右，物业租赁和管理、酒店经营等比例甚少。说明万达商业的销售收入主要是物业销售带动。而当房地产市场出现波动，万达营业收入也会受到巨大影响。
与此同时，万达每年的费用支出与同行业相比也呈现出较高的水平。从销售费用率看，2011年至2015年上半年，万科、华润置地、世茂房地产的销售费用率皆维持在2%-4%，而万达在5%以上，2014年上半年甚至高达9%。从管理费用率看，2011年至2014年间，万达维持在6%左右，仍处于行业较高水平，说明万达商业管理成本控制能力很弱，管理效率有待提升。
（2）轻资产模式。轻资产模式有利于万达盈利方式的转换，并构建多元化盈利生态模式。
首先，促进商业物业的盈利方式转换，提升净资产收益率。重资产模式下万达作为资方开发建设及运营万达广场，主要利润来源是物业销售及租金收入。而轻资产方式下，通过管理运营和品牌输出，盈利则依靠建设、运营管理服务等管理费用以及相关知识产权的许可费。前者属于投资权益，后者是由于管理服务，盈利方式发生改变。
其次，有利于构建多元化的盈利生态模式。在管理和品牌输出收入外，万达集团旗下快钱金融作为基金管理人将可以向投资人收取一定的管理费。这就成为培育万达旗下快钱、众筹、私募等金融业务的发展的持续推动力，继而壮大了万达集团金融的板块。另外，在次过程中积累的资源和管理经验还存在助力延伸其他多元业务的可能。
四、轻资产转型面临的挑战
任何变革总伴随着大的风险。对于万达而言，这场以轻资产为名的转型，就是一场谋取新发展方向的变革，其中既蕴含生机，也面临各种挑战。首先，之前万达主要收入是来自物业销售和自持租金收益，但转型后收入主要来源是租金净收益，而且是需与投资方按3：7分成；但万达仍需投入建设、招商、运营管理的人力物力，到运营后期，资金缺口的风险可能会加大。
轻资产转型的变革在一定程度上丰富了万达的商业模式，稳定了收入来源，降低了投资风险，利用外部资金快速扩大规模，可以提高市场占有率。若未来轻资产模式能成功运用，万达商业会迎来更为迅猛的发展期，同时也能给其他房地产商谋求转型之路带来经验和启发。
参考文献：
[1]王冰凝.王健林详解“轻资产万达”[N].华夏时报，2015-04-27（021）.
[2]柏文喜.解读万达轻资产化的商业逻辑[N].中国房地产报，2015-02-02（B07）.
商业地产盈利模式范文5
继银行贷款、股市融资两大融资渠道被切断之后，房地产信托这根地产商最后的“救命稻草”也面临被折断的危险。作为房地产信托最强销售渠道的银行已经暂停代销，信托业务的收紧无疑会进一步加剧开发商的资金压力。
当然也有特例。2010年接连完成四笔信托融资，今年年初再接再励又添一笔的南国置业(指“武汉南国置业股份有限公司”)显然已经做好了准备。南国置业CFO袁林在接受《首席财务宫》杂志专访时也证实了这一点。
“根据市场和大环境的发展趋势，CFO需要提前对公司的融资规模做出理性判断。不是融的越多越好，合理的融资规模才是最好的。”浑身充满学者气质的袁林主张地产开发经营要理性。
转型升级
与商业地产开发商大佬万达相比，南国置业在市场上的声音偏小。这与其长期偏安于湖北一隅不无关系。
南国置业成立于1998年，次年由于南湖机场被新机场取代，留下大片空地，遂被建成一个30多万平方米的大型社区。当时南国置业董事长许晓明把深圳住宅的设计理念带回湖北，社区建成后获得了空前的成功。自此南国置业一直在房地产行业继续深耕细作。
南国置业目前是一家商业地产开发商，主要产品线分为两条。一是专业建材卖场，当地百姓耳熟能详的大武汉家装便是这一产品线的经典作品。该项目原址曾是个破旧的建材市场，小商户开的小店铺比比皆是，显得杂乱无序。南国置业遂接手将此建成了日后武汉最大的家装卖场。南国置业通过对商户进行环保审核、成立退还中心和产品质监所为绿色家装筑起了一道防火墙，同时也得到了商户的认可。大武汉家装的成功开发运营也就成了南国置业进军商业地产的转型之作。
第二条产品线则是购物中心。从最早开发的南湖都会到西汇城市广场、北都城市广场，南国置业在区域购物中心的运作上越来越得心应手。
公司最新的产品研究集中在LifestyLe式的生活广场。作为纪念的重点项目，南国置业更是被政府委以重任开发首义汇项目，公司希望能够将该项目打造成武昌的新天地，成为武昌区乃至武汉市的城市客厅、城市名片。
尽管相比开发住宅，商业地产建设周期长、资金回笼慢、体量难以迅速扩大，但南国置业却还是坚持将商业地产作为战略主线。眼下地产行业的从业者与专家纷纷表示，商业地产将迎来“黄金10年”，南国置业在坐享无限商机的背后也将承受更多转型的压力。
过去10年由于房改和城市化的助推，房地产企业一路野蛮生长，开发商在获得惊人暴利的同时导致市场过热，也沉淀了各种畸形发展的问题。如变更规划、违章建筑、环保超标、物业管理不到位等。目前，国内房地产调控力度日益加强。就住宅而言，一波接一波的限购令，限制了购买和投资的需求，另一方面是持续上涨的土地价格。双面夹击之下，住宅开发商开始将目光转向商业地产。华润、保利、金地等开发商的进入进一步加剧了商业地产的竞争。
过去积攒的问题不断暴露在日光之下，加上新竞争对手不断抢夺市场，商业地产企业急需转型升级。袁林表示，目前竞争格局发生变化，获得资金和土地仅这两个要素不再能轻易获利。未来商业地产是否赚钱更应考验开发商的前期规划定位能力和后期的商业运营管理能力。同时，地产行业随着宏观环境的变化，精细化管理水平的高低也将逐步成为房地产企业能够持续健康发展的关键因素。从目前商业地产的竞争来看，购物中心的设计定位、施工建设、招商运营、后续管理各个环节都需要更高的管理水平。过去的“钱越多越好，地越多越好”这种单纯的盈利模式已逐步失效了。
事实上，商业地产开发所涉及的整条产业链都在转型。首先，商业地产开发已从北京、上海、深圳向中小城市转移。其次，商业地产的盈利模式也日益多元化。袁林表示，住宅主要用于出售，写字楼既可出租也可出售，但购物中心更希望持有。原因在于自持物业不仅可以获得租金收入还可以获得升值回报。第三，商业地产的开发流程和管理模式也开始转型升级。在袁林看来，商业地产的投融资未来对技术性分析要求更高。在投资方面，项目所在地的宏观经济状况、居民消费能力、市场竞争环境分析等宏观因素以及项目自身的规划定位、财务资源和人力资源匹配等可行性分析都会纳入评估体系，最终确定项目是否值得和能够投资。融资方面也要经过宏观和微观市场等环境的趋势分析，结合公司的资本结构安排以及项目自身现金流短缺峰值和试点合理判断与安排融资规模，以此匹配公司整体经营计划用以达成公司战略。
优化管理
外界环境不容乐观，南国置业显然看到了这一点。
就在2009年上市后不久，南国置业为了提高公司的核心竞争力和管理效益，保证商业地产多项目开发、高效运营，就组织架构做了一些调整，全面实行扁平化集中化管理。目前南国置业由公司总部和项目部两个平台构成。总部按房地产开发流程下设五个中心，即投资发展中心、研发中心、开发中心、商业运营中心和资源管理中心。项目部则分为开发项目部与商业运营项目部两块。
对此袁林表示，公司总部今后的主要任务就是从战略角度出发，确定目标和方向，同时定期对项目部进行指导和监督，最后对项目的开发运营管理情况进行反馈和考核。实质上是对管理流程和管理理念的重新梳理。新的组织架构将有利于资源的合理分配，中间层级的减少使得管理决策效率大大提高，同时也为后期的发展奠定了基础。
组织架构的调整仅仅是南国置业优化管理的一部分。另一方面，从20lO年开始南国置业开始引入平衡记分卡进行管理。平衡记分卡是一种绩效管理体系，其目的在于将精炼笼统的战略细化为一个个细小的目标并最终落实在行动上。平衡记分卡主要分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，四者之间存在一定的逻辑关系。员工通过多方面学习可以提高对行业的认识和了解，对公司运营和管理能力从而推动公司内部流程的创新，满足客户需求，最终实现营业收入的提升。
事实上，此前已有多家房地产公司采用平衡记分卡进行管理。原因在于很多开发商以获取利润作为唯一目的，注重短期利益，经营过程中多有违法违纪现象，只求“一竿子买卖”，后期的开发经营难以为继，故引入平衡记分卡确保持续发展。
袁林认为，大多人一般更关注企业的财务数据，事实上财务数据只是经营的结果，并不是源头。如要从根本上提高公司收益，包括高管、中级管理人员和基层员工在内的所有人都应重视经营业绩产生的源头并将自身绩效与部门、公司绩效捆绑在一起，实现从上向下层层分解，从下向上层层聚焦。每个员工都充分发挥自己的价值去实现公司的战略目标。
袁林进一步介绍道，公司的管理团队基本出自“学院派”，董事长是香港科技大学和美国西北大学的EMBA，总经理是加拿大海归，其他管理人员也都上过国内及中欧等著名商学院就读过EMBA，因此对员工的学习成长非常重视。公司属于典型的学习型组织。
事实证明的确如此。南国置业经常外派员工调研成功的商业地产项目。北京的大悦城、来福土；上海的新天地、正大广场；深圳的万象城，南国置业都考察过，部分员工甚至去日本和新加坡吸收先进的管理经验。其内容涉及到项目的定位、招商、财务、管理运营各个方面，使公司员工对商业地产运营流程有一个全面的认识。此外也通过分析失败的案例来规避开发运营中的风险。
“目前我们做了一年，效果还是比较明显。公司组织结构发生了一些变化，绩效考核也紧跟每个员工，战略真正得到落实，同时也进一步满足了客户的需求。公司短期利益和长期目标得到平衡。”袁林简单总结了过去一年里优化管理带来的效果。
融资有道
2010年财务报告显示，南国置业总融资额为9.07亿元，同比增加36.92％。其资金主要来源于房地产信托。2010年5月南国置业首次尝试信托融资，通过江西国际信托发行3亿元的信托产品，随后在10月、11月、12月通过信托完成了3次融资。四次信托融资总计8.68亿元。
2010年的大力度融资在满足公司资金需求的同时，也省下了一大笔融资成本。袁林表示，公司的信托融资成本不高于15％，而今年在银行信贷、股市融赘进一步收紧的情况下，房地产信托非常火爆，融资成本也一路飙升达到20％左右，部分企业甚至更高。
在袁林看来，商业地产建设周期长，对财务规划的要求较高，资金安排也是一个长期的过程。因此根据公司战略规划提前确定融资规模、制定融资计划显得尤为重要。而资金来源主要有经营性现金流、筹资性现金流和投资性现金流。公司目前主要依靠前两类现金流形成财务资源。经营性收入很简单，主要是通过销售或出租回笼资金。根据2010年年报，南国置业2011年将通过销售首义汇，北都城市广场和悦公馆三个项目实现约17亿元主营业务收入。
相比之下融资复杂得多。银行贷款、股市融资去年收紧的迹象不断增强，南国置业一早看到了这个发展的趋势，上半年以银行信贷为主，充分挖掘公司融资潜力；下半年信贷趋紧后，果断进行信托融资。目前南国置业的长期负债从上市前的1／3迅速上升到2／3，公司的负债结构得到优化；同时固定利息债务的比重也达到2／3，在一定程度上弱化了加息带来的负面影响。除债券以外，公司的资本结构基本完整，从银行贷款、夹层融资到股权融资，公司都进行了不同程度的尝试。
商业地产盈利模式范文6
Abstract: First of all， this article analyzes main risk in commercial real estate investment， including systematic risk and individual risk， and puts forward the measurement and management methods of individual risk and the acting program of the commercial real estate.
关键词： 商业地产；投资风险；个别风险
Key words: commercial real estate；investment risk；individual risk
中图分类号：[TU-9]文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）18-0101-01
0引言
自1984年实行房地产开发以来，当时仅有几家房地产开发企业，到2005年底发展为1500家，累计建成各类商品房屋5141.25万平方米，到2005年底，全区累计完成房地产开发投资718.56亿元，从2006年到2010年房地产开发的开发规模与市场需求基本平衡。商业地产是一个四高的行业，高贡献、高投入、高风险、高回报。一个好的商业物业不但利润空间巨大，而且会对城市经济产生多边性带动效应；而另一方面，开发商业地产项目资金需求很大，投资风险高，如果项目没有做好，将会引起一系列社会问题，成为一个高破坏的工程。因此，建立一个对商业地产项目进行全方位评判选优的模型，提高商业地产项目的投资成功率，对于社会或者企业、个人来说，都具有深远的意义。
1商业地产项目投资的主要风险
大家知道，影响商业地产项目投资风险的因素很多，一般来讲,可以划分为系统风险和个别风险两大类。
1.1 系统风险我们比较粗劣的分析，商业地产项目的系统风险主要包括政治风险、或然损失风险、通货膨胀风险、市场供求风险、利率风险、变现风险、周期风险和政策风险等。
1.2 个别风险商业地产项目的个别风险主要包括收益现金流风险、未来运营费用风险、财务风险、比较风险、时间风险和持有期风险等。我们主要来分析未来运营费用风险和财务风险。
①未来运营费用风险。大家知道，房地产项目是暴利，但是钱不是都让开发商挣走了。例如说，绿化的绿地，项目就要缴纳几百万元的绿化费。项目要接通电力，就必须给电力部门缴纳配套费。所交的不合理的房地产开发相关税费，实际情况是在不断的增加。从2011年开始，省会级城市房地产开发项目又开始征收电力配套费，每平方米约200元，也是一笔不小的支出。所以未来运营费用风险是在不断地增加.这类风险主要归因于投资者在主观上对未来运营费用风险认识不足，以及管理之中的失误，所以，商业地产项目的风险带有相当多和比较明显的主观因素。②财务风险。当商业地产投资企业在投资的过程中，在全部的投资资金中包含借入资金时，对投资企业来讲，除了经营风险之外，还有财务风险。而且房地产投资者总是使用借来的资金来扩大投资范围，从而实现投资利润的最大化的目标。然而，商业地产项目贷款利率的不断增加，降低了可能的收益，所以投资的风险增大了。对于商业地产项目来说，商业地产主要利用所获取的租金作为投资的回报，在商业地产项目建设竣工的时候，一般不可能很快的回收全部的投资，因此要求商业地产项目的投资开发商要有比较多的自有资金，对于一些中小开发商来讲，可能会面临比开发住宅项目更大的财务风险。
2个别风险的衡量及管理
由于系统风险是投资者所不能控制的，因此这里，我们只提出一些个别风险的衡量和管理方法。
2.1 未来运营费用风险在商业地产经营风险度量中，我们通常要计算不同经营方式的最大利润，同时也要计算可以承受的最大经济损失，并将可能造成的不同损失详细列出，例如自营损失、商家选择不当的租金损失等。我们衡量商业地产项目投资经营风险通常采用定性分析和定量分析相结合的分析方法。对于经营风险的管理，主要是通过提高投资商业地产项目企业自身的经营管理水平来达到。
2.2 财务风险商业地产项目的财务风险，即在有风险的状况下，投资企业因为筹措资金，而带来的风险。衡量财务风险方法很多，可以通过计算自有资金利润率及其方差来进行。根据商业地产项目的财务风险，可以设计出商业地产项目开发盈利模式。例如，在投资企业自身知名度比较低的时候，可以与知名度较高的企业作为战略投资伙伴，通过无形资产运营来有效地降低财务风险。
3商业地产项目的风险管理程序和运作程序
3．1 商业地产项目的风险管理程序商业地产项目投资风险较大，在进行投资时一定要做好风险控制及管理，如下是风险管理的一般程序：
3．2 商业地产项目的运作程序商业地产项目的运作程序具体如下：项目选址――产品定位――运作策划――资金平衡――经营管理。商业地产项目的运作程序具体分析：①项目选址。首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。商业地产项目对地段和区位的要求非常严格，远远超过其他类型的房地产。我们进行商业地产项目的区位选址时，先要从宏观上了解分析该地段的地域文化、消费者的消费能力、人口素质、消费特点、商圈大小等因素。商业地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。②产品定位。以市场调查为基础，建立相关分析模型，测算出该项目地址可能发生的客户流量，依据对所在地区人均零售消费额的判断，可以测算出该项目可能的零售额。细致分析商业地产项目的目标客户，市场定位，产品形式，特点等相关问题。③运作策划。商业地产项目的规划设计包括项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。商业地产成功运作的关键是招商先于设计与建设。在前期确定主力店是非常重要的，那样不仅可以降低项目风险，还可以根据主力店的经营要求来进行项目的设计，使商业建筑可以很好地满足零售商的需求。④资金平衡。商业地产项目运作中，必须处理好开发融资和租售资金回流问题。在完成了上述项目设计、市场调整方案及财务融资方案后，要判断项目规模和投资回报的关系是否合理；还要判断项目投资规模和企业自身资金、资源背景是否符合投资规律；同时要判断投资商自身资金、资源和其对股权的期望之间是否合理可行等。⑤经营管理。商业地产项目经营管理，可是说是商业地产的命脉；商业地产中的商业是灵魂，地产仅是载体。经营是项目运作的真正开始，开发商在招商阶段就需要对商铺的租金进行科学预测。商业地产项目的高贡献、高投入、高风险、高回报决定了其项目投资比住宅项目投资需要更多的前期投入，而决定其成败的关键就是做好投资决策。
参考文献：
