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物流行业的盈利模式范文1
关键词：物流园区；互联网平台；运营模式
中图分类号：F719 文献标识码：A
Abstract： Logistics park is a logistics hub in the industry， in improving the overall efficiency of logistics activities and reducing logistics costs plays an important role. Based on the problems in the process of development of domestic logistics park， such as single profit mode， high park vacancy rate and information asymmetry， taking the trend of internet platform industry into account and learning from foreign mature logistics park development experience， this paper discusses the logistics park operating mode from the internet platform perspective and expect to provide theoretical support for the development of domestic logistics park.
Key words： logistics park； internet platform； operational mode
0 引 言
随着制造业、商贸流通业等行业供应链管理的不断深化和完善、贸易网络辐射能力的日益增强，现代物流逐渐成为第三利润源。目前，国家频繁出台物流行业政策方案，一系列促进物流业转型升级、降本增效的举措接连出炉，如：国务院《物流业降本增效专项行动方案（2016～2018）》出台，物流行业的降本增效将以更高的效率支持新常态下国民经济发展。
物流园区在物流行业中至关重要，发挥着集散枢纽的作用，在中华人民共和国国家标准《物流术语（GB/T18354）》中，物流园区是指为了实现物流设施集约化和物流运作共同化，或者出于城市物流设施空间布局合理化的目的而在城市周边等各区域，集中建设的物流设施群与众多物流业者在地域上的物理集结地，即物流园区的本质是物流参与者进行物流活动的聚集场所。
2015年7月，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，“互联网+”成为国民热词，“互联网+物流”、“互联网+物流园区”将成为国家战略背景下行业的发展趋势；而平台型经济例如APP STORE即是基于平台而产生的盈利模式，实体的房地产交易所、虚拟的阿里巴巴等都是平台经济的产物。在互联网繁荣发展乃至物联网方兴未艾的背景下，行业网络化平台化成为创新突破点。但是，目前互联网平台型物流园区的确切概念和运营模式都不清晰，本文将通过传统物流园区与互联网平台型园区的比较，探讨物流园区互联网平台化的运营模式，期待为物流园区平台化运营提供新思路。
1 物流园区发展现状分析
1.1 国内外物流园区发展现状分析
1.1.1 国外物流园区发展现状分析
国外物流业起步早发展快，作为物流活动的发生场所，物流园区逐渐出现并在物流活动中发挥重要作用。日本的横滨港、德国的不莱梅物流园区以及荷兰位于鹿特丹港内的诸多园区发展迅猛，成为世界货物集散转运中心。物流园区在提高物流活动整体效率，使物流活动向着集约节约方向发展，带动园区周边区域经济发展，降低物流成本在国民经济中所占比重，促进物流业、交通运输业的迅速发展，促进国家经济发展方面发挥重要作用[1]。
物流园区的概念首次出现是在日本，被称为“物流团地”[2]。二战后，日本工业制造业快速发展，由于商品经济的日益繁荣，原材料以及商品货物的运输量骤增，给城市交通带来巨大压力，交通混乱、环境污染等问题相继出现。进行城市功能的重新划分，合理规划物流集散场所成为解决问题的关键。物流园区建成使用后不仅缓解了交通压力，而且由于规模经济效益使社会生产成本在一定程度上降低，并且带动周边餐饮、汽修护理等服务行业的快速发展。
继日本之后，德国首先进行物流园区的建设，并被称为“货运村”，其中，不莱梅物流园区是德国的第一个物流园区。在政府政策的支持下整合零散的物流和配送中心，以德国为中心，将园区网络延伸到欧洲甚至是世界各地，在推动德国物流业发展的同时，联通世界各地物流中心，成为世界物流园区的标杆。
1.1.2 我国物流园区发展现状分析
根据我国2015年7月的《第四次全国物流园区（基地）调查报告》，我国包括运营、在建和规划的各类物流园区共计1 210家，比2006年的207家增长484%；与2008年的475家相比，增长155%；与2012年的754家相比，增长60%。物流园区分布情况如下：北部沿海经济区（17.85%），长江中游经济区（17.43%），黄河中游经济区（14.46%），东部沿海经济区（12.89%），南部沿海经济区（11.16%），西南经济区（10.90%），东北经济区（9.17%），西北经济区（6.11%），北部沿海经济区以及长江中游经济区分布较多（如图1所示）。从物流园区数量上看，我国物流园区数量增速快，处于运营阶段的园区数量高达857家；从物流园区分布比例来看，布局于节点城市的数量较多，并且增速快。
我国物流行业虽然起步较晚，但日益受到政府和企业的重视，从供应链角度进行整体优化以提高竞争力和盈利水平成为很多企业的选择。充分发挥物流园区的资源整合作用十分重要，我国大中型城市都将发展物流园区作为促进城市经发展、缓解交通压力、规划城市资源、改善生态环境、支撑其他产业发展的首要策略。
1.2 我国物流园区的运营模式分析
我国物流园区的运营管理模式总结为政府主导、企业引导、政企联合开发三种[3]。物流园区的建设一般分规划、布局、建设、招商、运营和管理六个阶段。在园区建设之前首先要进行市场调研，进行园区建设可行性分析，进而才能进入建设阶段。在规划阶段，要合理定位物流园区的功能，将物流园区合理划分为交易区、仓储区、零担区、信息服务中心、零担区、停车场、生活配套区等模块，并选取全部或若干模块进行科学组合，合理布局，投入建设。建设完成后要进行招商，吸引物流公司入驻。影响招商效果的因素主要有地理位置、价格因素、硬件设施和营销手段等。招商完成后进入运营阶段，物流园区开始盈利，此后综合的物业管理也开始发挥作用。
物流园区对于我国物流行业的发展具有重要作用，促进国民经济稳定健康发展，在促进相关人才培养、加快物流企业发展速度以及提升物流行业整体运作效率方面具有重要意义。但是我国的物流园区发展相较于国外领先物流园区还处于起步阶段，盈利模式比较单一[4]。粗放式发展导致了空置率高、资金浪费严重等问题，基于调研，具体问题如下：
第一，盈利模式单一。主要利用基础功能来盈利和依靠土地增值获利。主要集中在园区物业管理费用、土地增值、国家政策优惠等方面，缺乏利润创新点，发展往往停滞不前。
第二，粗放式发展，缺乏系统规划指导。在政府促进物流园区发展的政策背景和优惠下，出现了大量缺乏规划和管理的园区，甚至是利用园区进行“圈地”，园区中入驻物流企业数量少，园区空置率高，难以形成规模效应和行业集群效应，造成园区、车辆设备、人员以及基础设施等物流资源的浪费[5]。
第三，同质化竞争趋于严重，客户粘性降低。物流园区之间同质化竞争现象日趋严重，区域范围内园区的盈利水平上升会引发周边不规范的仓库甚至是普通民居改造的门面房加入到物流企业的争夺。不规范园区缺乏政府监管，设施不健全，但由于低成本往往以低价吸引物流企业租用。同时，由于缺乏合理的规划，园区内的物流企业往往业务重叠和服务空间范围重叠，相互之间采取低价竞争策略抢夺货源，利润空间逐渐下降。
第四，信息化网络化程度低。虽然物流园区交易大厅的出现促进物流园区的信息化发展，但是国内很多物流园区仍保留原始粗放式运营方式。由于园区运营关系的存在以及园区入驻企业追求企业自身利润最大化的目标所限，基于博弈心理，物流企业不具有共享货源的主动性[6]。由于缺乏调动企业共享货源的激励机制，交易大厅发挥的信息共享作用微乎其微，园区、专线公司、货主、车辆之间的信息孤岛仍旧存在。
2 物流园区互联网平台的架构及运营模式探讨
2.1 物流园区互联网平台的架构
平台可以是实体的，也可以是虚拟的，更可以是实体化与虚拟化相结合的。对于物流园区来说，将实体的土地资源、专线车辆与虚拟的信息资源网络相结合更能发挥平台的集成共享作用，在互联网甚至物联网的基础上，形成线下基于实体园区、线上基于数据库资源共享的物流园区互联网平台。
物流园区作为物流企业、客户、辅助组织的平台，线下由于地理区位因素将以上资源聚集整合，综合考虑区位条件、市场需求、商品流向、资源环境和交通条件等建立高度流通的物流园区网络。充分利用物流企业、客户以及辅助组织（特别是政府机关）的互动机制，孵化物流园区甚至物流行业创新业态。基于供应链的运营结合车联网系统，相关数据可以迅速反馈到货主企业，实现线上车货快速匹配、手持终端路线实时优化、实时可视查询、自动结算等功能。
在供应链角度深入分析物流行业中的“客户”，客户不仅是委托发货方，收货方同时也是潜在可被发掘的发货方，进而成为物流园区平台的客户，因此，基于对阿里系模式的研究[7]，物流园区互联网平台的基础架构如图2所示：
图2中双向箭头表示两者间具有组织联系关系，二者之间的两个单项箭头示意期间存在的转换关系。发货方可能成为平台的收货方，收货方可能转换成平台的发货方，从而不断的扩大平台。物流园区互联网平台在会员制的基础上可以进行平台结算代收货款，从发货方发货到收货方收货的运输时间差，可产生资金沉淀。物流专线企业、政府行政部门、金融保险服务在物流园区的平台上，通过共享的信息数据，将线下实体运输与线上虚拟交易结合，发挥平台的整合作用。将重点节点城市的园区通过互联网平台连接形成巨大的物流园区生态网络，综合运用物流大数据、云计算等，以网络干线运输带动物流配送到门的最后一公里[8]。
2.2 物流园区互联网平台的运营模式探讨
2.2.1 运营模式分析
物流园区互联网平台的运营，依靠线下资源整合以及完善的流通网络，线上开发手持移动终端设备，设计良好的用户交互界面，设计高效运行的信息管理系统。物流园区互联网平台构建了企业入驻选择、停车收费智能管理、信息管理、车货智能匹配、甩挂调度管理、客户服务质量管理、第三方保险金融为一体的综合体系。主要应用场景可以概括为四通一共享。
第一，会员通。注册会员后，全国互联网平台物流园区通用，会员信息通过互联网平台与其他园区共享，实现园区门禁车辆进出通行自动认证，停车收费、餐饮住宿以及车辆养护优惠共享。平台的不同服务模块付费后即可使用。在平台统计企业营业收入达到额度以后，对该企业新增业务提取一定的系统维护费用。
第二，信用通。通过平台实现异地联网，园区间入驻企业以及车辆的服务质量诚信信息共享，入驻企业车辆诚信以及服务质量评分过低在联网园区内的货物承运、服务优惠、园区准入等方面将受到制约。
第三，配货通。物流货物资源联网平台内园区企业共享，基于互联网的车货信息双向流通平台，实现货源车辆迅速匹配，实现园区的协同作业，线上线下双向提速，提高配送效率和客户服务质量。
第四，金融通。平台内提供第三方支付服务，联合银行、保险公司等为平台内企业货主实现线上支付，物流企业累计额度平台统一提现支付，发货至收货的时间差以及额度累计的时间差，给平台带来巨大的资金沉淀，在平台货源较为稳定或者稳定变化的情况下，利用沉淀资金进行金融运作。物流企业线上购买保险，线下进行货损货差认定，线上进行理赔。
第五，共享性。平台的突出特征在于其共享性，如物流园区平台内货源共享，跨园区的车辆入驻企业信誉共享，结算体系共享，认证货源的利润共享，还可在更深层次上的数据联网共享。
2.2.2 盈利模式分析
互联网平台视角下的物流园区盈利模式较传统物流物流园区有很大不同，除了基础的土地增值、园区租赁费用以及物业管理收费等利润来源外，对应以上运营模式，对入驻物流企业与挂靠运输车辆收取会员费；收取平台各种功能模块的服务费用，比如提供的即时配货服务、金融结算服务等；收取运输公司与客户形成订单的平台运营服务费用，根据交易额提取一定比例的手续费；最后，在金融通服务的基础上，园区提供第三方支付结算服务，除了为园区增加模块服务收费外，可以形成一定规模的资金池，进行企业投资，进而形成多渠道盈利体系。
2.2.3 推广分析
物流园区互联网平台在一定程度上既是聚集物流企业的平台，也是物流园区互联的平台，即平台的平台[9]。当平台规模扩大到一定程度，基于产业聚集理论以及模经济效益，物流园区互联平台将产生巨大的行业效益，进而产生社会效益[10]，因此物流园区互联平台的推广尤为重要。据在调研过程中的了解，物流园区平台的推广模式可初步划分为园区互联平台初创期及成熟期两个阶段。
在初创期，主要通过加盟合作，迅速打开市场，占据市场份额，采取低盈利甚至零利润的方式迅速抢占市场，吸引物流专线企业入驻，特别是物流行业内资产雄厚的企业入驻，从而形成招商宣传方面的优势；利用政府关系寻找潜在客户，依托政府进行宣传推广，增强目标物流企业以及园区的信任度。
在成熟期，物流园区互联平台已经初具规模，规模经济效益较为明显，货源充足，入驻企业盈利增加，对其他园区以及物流企业具有吸引力，此阶段可以发挥示范型标杆作用，利用口碑传播的途径进行物流园区互联平台的推广宣传。
3 结 论
物流园区互联平台的出现可以利用互联网数据库云计算等科技手段解决园区粗放式发展带来的货源车辆不匹配、同质化竞争、空载率高等一系列问题，提高物流企业响应速度，提高服务水平。对线上线下资源进行整合，以“四通一共享”为主要特征的互联网平台视角的物流园区运营对于提高园区运营效率、改善客户服务水平方面具有重要作用。
但是物流园区互联平台仍然有待改进，首先，物流园区互联应用平台主要面向对象是入驻物流企业以及车辆车主，如何将其更好地纳入平台系统进行管理，提高客户对于园区内物流企业的忠诚度，仍需进一步研究。
参考文献：
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物流行业的盈利模式范文2
跨足金融，摘得民营银行头牌
近日，国家工商总局网站公式信息显示，“苏宁银行股份有限公司”的企业名称已通过预核。张近东跨界搞金融的图谋终于等到了政府层面的认可，资本市场此时的反响更是令他欣喜若狂。苏宁银行的花还未开，却已先结出硕果。受此利好消息影响，苏宁云商股价连续多日涨停，创出年内最高12.01元/股。苏宁云商6日累计涨幅达32.28%。公司总市值已从公告前的555.714亿元飙升至9月24日收盘时的974.898亿元，几乎就令苏宁电器跨入了市值“千亿俱乐部”。
被资本市场与经济界千呼万唤的民营银行总算看到了曙光，8月21日，苏宁云商便宣布设立苏宁银行，成为A股首家宣布试水民营银行的上市公司。此次终于拔得头筹，成为电商领域首家获准筹建民营银行的机构。除此之外，阿里和腾讯等互联网企业也纷纷递交申报材料，意欲挺进金融业。
张近东表示，苏宁银行将立足从供应链金融做起，将从线下发展到线上，同时苏宁积极谋划“全金融”布局。自去年以来苏宁致力于打造云商模式，一方面布局流量入口，发挥O2O融合全渠道优势；另一方面打造开放平台业务，构建以物流、金融、数据为核心的新盈利模式。
苏宁云商去年年底公告表示，其境外全资子公司香港苏宁电器有限公司拟与苏宁电器集团共同出资3亿元发起设立“重庆苏宁小额贷款有限公司”。今年8月底，苏宁云商再次公告称，拟与苏宁电器集团共同出资1.2亿元发起设立“苏宁保险销售有限公司”。此外，苏宁金融事业部已专门成立基金产品专项小组，准备与基金公司合作推出针对个人和商户的易付宝余额理财的增值服务，苏宁易购正在筹备基金电商平台。
“沃尔玛+亚马逊”，图谋“云商”霸业
苏宁电器于今年初正式更名为了苏宁云商。何为“云商”呢？张近东称“云商”模式就是“店商+电商+零售服务商”。更形象地说，就是“沃尔玛+亚马逊”模式。他强调，云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
张近东认为，九十年代末，一批连锁经营企业的崛起促使我国商业进行了第一次转型变革。随着近5年互联网技术的发展，电子商务成为了中国零售业的第二次变革浪潮。信息、货币商品都在电子化，消费者和商家之间的信息不对称得到非常有效的消除。精准营销、数据营销等个性化的模式不断出现，零售业创新有了新的工具和平台。而移动互联网带来的绝不仅仅是网购趋势加强，实际上将推动形成现代零售业变革转型的第三次浪潮，也就是互联网技术支撑下的O2O（Online-to-Offline）模式。这次的浪潮所要产生的效应是将零售行业的三要素，即物流、资金流和信息流，高效结合最终实现三流合一。
张近东称，第三次变革浪潮将零售业的盈利模式从单纯的进销差价利润转为多维价值创造阶段， 即产品定制包销服务，物流供应链服务，商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务。从本质看，这种模式相比传统电商一味主打广告服务，刺激商户竞相广告引流，服务对提高整个流通领域的效率来说有着更大的促进作用。
在他眼中，苏宁与世界最大的零售企业沃尔玛的巨型相比好似青春期少年，规模属不大不小状态，正是最容易变革创新的时期。而相比美国最成功电商亚马逊，苏宁已储备好了实体店铺、物流体系、成熟的供应商等整个行业链条硬件，这些硬件是现在电商无法轻易获取到的。
张近东同时也在质疑中国现有的做电商就不盈利的惯性状况，他认为这是现在大家最值得反思的地方。低价战略绝不会继续支撑电商企业发展下去，盈利点应该是作为服务提供商，从服务中获取附加价值，这也是苏宁开放平台的初衷。实体店铺将肩负的是给消费者体验商品做全方位服务并进行有效沟通的场所，而消费者最终选择在哪购买确实是无法掌控的。
互联网生活带来新盈利模式
如今的中国商界里，又开始流行给自己的企业贴上互联网标签了。先有雷军悍然自称做手机的小米是互联网公司，后有张近东声称：“苏宁不是一个传统零售公司，而是一家互联网零售商。”看来这个年头，不和互联网沾边，这些商界巨头们都有些不好意思了。张近东，为了给苏宁平添更多的互联网基因，居然跑到internet的老家美国硅谷，建立一个“苏宁云商硅谷实验室”。
苏宁作为一家传统的连锁零售企业，为何要一定跻身互联网的原因。张近东是这样表述的：此前，苏宁传统的盈利模式来自于供应链采购；在零售业内，营销转型变革是他最早提出来的。互联网其实只是一个转型诱因；但如果苏宁不融入互联网，肯定会被淘汰。现在互联网的冲击下，其实是在思索盈利模式是否需要转变，互联网帮助我们找到新的盈利模式。
张近东认为，互联网是一种工具，催生了很多业态，有资讯、即时通讯，也有娱乐、游戏，即使电子商务也有很多种模式。而苏宁打造的O2O模式，既是在改造线下，也是在改造线上，从而实现线上线下融合，这与现有的电商模式完全不同，在国内外都找不到参照系，是领先于同行的一种特色模式，所以公众的理解与接受需要一个过程，这就像网购的普及也经历了很多年一样，本质上苏宁不是停留在过去，而是走得更超前了。
谈到转型互联网之后，苏宁具有哪些优势时。张近东强调，在全面互联网化后，苏宁的优势在哪里。比如：腾讯是QQ，阿里是淘宝，那苏宁到底是什么？苏宁本质上没有变——零售服务商，但是以互联网的手段去提供服务，供应链物流、互联网金融服务等等，都会是苏宁未来的利润来源。
苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。
苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这一切都将在开放平台后，全面对外开放，真正变成全社会共享的资源，引领整个行业的创新与变革。
物流行业的盈利模式范文3
文／本刊记者庞彪
伴随移动互联网技术的普及和广泛应用，其影响已经开始深入到当前社会生活的方方面面，物流行业也不例外。如何为传统物流业插上信息的翅膀，充分挖掘移动互联网时代的海量信息优势，破除信息孤岛难题成为当前最热门的话题。随着我国货运司机移动互联化程度的全面普及和提升，互联网思维已经变革了传统公路物流，“滴滴打车”的模式在物流领域的跨界已然成为了一种趋势，而罗计物流作为这一领域的佼佼者正迅速崛起。
强强联合
6月19日，北京福田戴姆勒汽车有限公司与罗计物流战略合作会在京举行。福田戴姆勒汽车携手智慧物流020平台罗计物流，利用移动互联网技术改造传统物流行业，实现物流装备制造企业与物流信息互联网平台的“互补互促，互联互通”，通过整合线上线下物流信息，建立起更高效的“互联网+物流，十车辆”的智慧信息平台，拥抱“互联网”引领行业智慧发展。
经过多年的发展，我国公路物流行业取得了巨大的进步。然而全国3300万左右的货车高达40%的空载率则显示出公路物流行业在突飞猛进的同时，依旧存在效率低下的问题。不过，随着信息技术的飞跃发展以及移动互联网的广泛应用，大大提升了物流业的信息化水平，以互联网思维助推我国公路物流转型升级的趋势正在改变这一现状。近年来，公路物流领域信息技术应用大幅提升，公路物流企业开始逐渐迈人信息化时代，通过破解“信息孤岛”难题，大幅降低了物流业的运行成本，提升了运行效率。
在这样的大背景下，福田戴姆勒汽车与罗计物流携手拥抱互联网，借助双方优势资源，实现车队资源与货运资源对接，从而优化调度货车运力，降低物流成本，合理匹配车货，提升物流效率，打造创新的智慧物流商业模式。双方将以规模取得成本优势，共创共赢，整合物流“上下游业务链”打造出一个涵盖货主、司机、经销商、服务商，“互利共赢”的物流生态圈。
“面对新的市场环境，我们需要以新思维创造新商业模式，强强联合实现共创共赢。”福田戴姆勒汽车副总裁张伟表示，与罗计物流形成战略合作后，将围绕“货主”、 “司机”的核心需求开发增值服务业务，以批量取得成本优势，打造新的“生态圈”，在不增加投入下，提高新车销量。同时也能够由过渡依赖新车销售向汽车后市场延伸，形成均衡的盈利来源，建立可持续发展的稳定模式。不断将业务拓展渗透到所有物流环节，将传统的上下游业务链横向打造成“互生共赢”的生态圈。
“在‘互联网+’的趋势影响下，双方利用资源整合创新的优势，重新构建智慧物流价值链，打通供需信息通道，从而形成专业化、社会化、定制化的智慧物流需求，为物流用户带来更为高效的利益。”张伟指出，福田戴姆勒汽车与罗计物流的深度合作，是物流装备制造企业拥抱互联网，探索物流020商业模式，构建全新的智慧物流生态圈的一次尝试。
“通过与福田戴姆勒汽车的优势资源匹配构建物流价值链业务，共同探索全新的物流运输新模式，将有效整合货源与运力，大幅降低空驶率，节约成本，提升货物运输效率，造福物流用户，助力物流行业发展。”罗计物流CEO宋睿先生表示，罗计物流开创全新大智慧物流平台的同时，通过实体重卡资源与互联网的有机结合，将进一步促进传统物流模式向智慧化物流的转型升级。
目前，作为行业佼佼者的罗计物流智慧平台，现有司机端客户125万，货主端客户112万，日货源数达到12万条。罗计智慧物流通过其主要产品物流移动信息平台，包括“罗计找车”、“罗计找货”APP等以精准高效的信息匹配撮合货源方与司机方交易。而福田戴姆勒汽车作为国内领先的重卡生产企业，其下欧曼品牌重卡拥有超过80万的市场保有量，800多家经销商，3400多家服务商与2000多家配件店，双方的深度合作，让货源与车主之间的信息更对称，运营更高效。应该说，福田戴姆勒汽车与罗计物流的此次深度战略合作，依托了各自的核心资源、抓住物联网发展的机会，将会不断提升物流运输中人、车、货的匹配效率，将强大的“无忧物流”理念注入到全新智慧物流生态圈。
以互联网思维拥抱公路货运
“我发现中国物流行业有非常大的提升空间，发达国家的社会物流成本占GDP的比重为8%左右，而在中国这个数字是18%，相当于10万亿都用在了物流成本上。货车司机返程空车率接近40%，货主和车主通过向信息‘黄牛’付费对接，成本高，效率低。”宋睿表示，公路货运物流效率低的一个重要原因就是信息化没有做好，国内物流行业现状非常需要改善。
物流行业的盈利模式范文4
技术企业应主推团队
模特：杭州短趣网络传媒技术有限公司
主秀：战略发展总监 蒲永东
短趣网于2008年启动，2009年5月成立，定位于“做健康快乐的新媒体”，目前是国内最大的原创短信基地，具有手机小说、动漫、彩图等内容资源，已推出了一系列的产品，包括信息化平台、如意包、短信窄龠等手机内容产品和府用。
蒲永东的演讲分为六大部分：公司介绍，包括公司理念、历史、高管团队、顾问团队等；产品和市场；盈利模式和核心竞争力；发展战略，包括战略阶段、经营战略、SWOT分析；风险与对策；融资金额、步骤和目的。
蒲永东介绍了本企业的核心竞争力要素，包括：内容创作及资源获取能力、产品设计与开发能力、对用户需求的把握和满足能力、渠道建设能力、手机内容产品创作加工平台。他对企业的财务状况进行了预测，并说明公司争取在2012年上市，或达到上市条件。
专家点评：在当天的10家企业中，短趣网是路演比较标准和规范的，缺陷是没有突出对其核心竞争力的表述：作为一个以技术为未来增长动力的企业，对于技术人才、管理团队等优势未做足够的重点介绍，对于短信内容撰写人才的相关机制未做表述，投资人这方面的信心会打折扣。
新兴产业需概念引导
模特：深圳市易物科技有限公司
主秀：唐尧
该公司的E56电子公共服务平台是一个物流专业管理平台，横跨信息与物流两大支柱型产业，是以专业的线下实体运营为基础、以有自主知识产权的信息技术为效率提升工具的专业平台。E56项目的管理技术，主要是用中国物流联盟卡、物流手机和电子交易平台相结合，目标是实现线上物流与线下实体操作实时对接，快速组建“物联网络”。
唐尧主要介绍了物流行业的发展趋势、E56功能特征、目标市场及竞争对手、盈利模式、运营方案、公司及团队。
专家点评：这种创新型企业需要对投资人做一些概念性的引导。企业究竟是谁?状况如何?事情能做多大?为何你们能做?这些关键的信息必须最简明扼要地体现出来。企业要换位思考，明白30分钟内投资人最想听到什么。“把你脑子里的观念装到投资人的脑袋，让投资人掏出线，装到你的口袋。”
剑走偏锋可引人入胜
模特：播视网
主秀：总裁 王刃
从目前来看，互联网企业募资的路演普遍较为规范。播视网也是一个视频网站，除了视频外，还加注了论坛等部分，注册量非常大。此外，客户端也是是非常重要的盈利点。在此基础上，网站有效地将高流量转化为更大化的价值实现。
媒体出身的王刃主要阐述了四点：一、这是一个能够把网站的高流量转化成高价值的最成功的网站。二、网站现在的盈利模式和框架是独有的、惟一的，绝对不同于土豆网和优酷网等。“我希望你们扔过来的钱变成黄金。”三、网站大概用1/3的时间，用了1/30的资金做到现在的程度，成绩可圈可点。四、争取在2010年实现上市的基础目标。
王刃特别说明，自己非常重视“认真”二字，并且，“思想有时候是可以变成钱的”。
专家点评：公司属于新兴行业，路演没有按套路来，但演讲者个人魅力和企业魅力结合，这种时候，投资者对企业本身更感兴趣，所以可以脱离规则，而个人魅力又给路演加分。只是未来发展的核心手段，仍需进一步明确。此次路演属于“剑走偏锋”，效果很明显，模仿需谨慎。
竞争能力是突围关键
模特：佛山瑞美佳环保科技有限公司
主秀：总经理 郭声光
公司成立于2005年10月，前身是一家贸易公司，目前主要致力于昆虫控制领域。郭声光说：“我们的使命是：让害虫远离生活。”
郭声光对企业的性质、所处行业、销售规模、主营产品等进行了介绍，并重点说明了公司的商业模式：“一种是股份制开店，以25万左右人口为一个商业圈招商；一种是开设公司形象店，公司控股20％～30％，独立核算，承担盈亏。2009年，公司的销售收入中，国内跟国外各占一半，总共是955万元。我们最重要的技术是生物诱导，目前，国内在这个领域中，没有知名品牌，因此，存在一定的机遇。”郭声光还明确阐述了公司的融资规模和风险、机遇等。
专家点评：希望能对营销模式、产品研发、股权架构、发展障碍、行业细分市场、主要竞争对手及本企业竞争优势进一步阐述。同时，尽管说明了融资规模，但没有说明对私募股权投资基金和机构投资者未来的承诺(这些问题在提问环节得到了补充)。
规划实施问务必平衡
模特：珠海银通交通能源投资有限公司
主秀：李树仁
珠海银通交通能源投资有限公司是在1997年做钢铁起家的，后来在珠海做房地产，2007年电池产业开始起步。公司产品结构分为储能电池和动力电池两大类，在技术方面拥有优势。
2009年12月6日，国家标准化管理委员会就电动摩托车标准有关情况说明。明确表示，时速20公里以上电动车按机动车管理，而电动车的核心就是电池，这也使该企业成为当天路演的焦点。李树仁表示：“未来的3N5年我们希望做到50个亿，我们已经买了。一块占地30万平方米左右的生产基地。总产能可达到60亿到80亿。”
物流行业的盈利模式范文5
现代物流业是我国新兴的产业，近些年来快速发展，在GDP中所占比重逐步增大，已经成为我国经济发展的一个重要产业部门。当前，我国物流业所处环境较之前些年发生了很大的变化。
（一）国内外经济进入深度调整时期
2008年金融危机以来，世界各经济体均受到严重冲击，经济发展水平回落，国内外经济进入新一轮的深度调整时期。我国在国际大环境影响下，经济发展速度由高速转为中速，部分行业产能过剩，外部需求明显收缩，经济运行中深层次矛盾不断凸显。据国际货币基金组织预测，2014年我国GDP增速继续下降达到7.3%。宏观经济环境的恶化给物流业带来了很大的压力，虽然物流规模持续增大，但是增速有所降低。
（二）物流行业竞争不断加剧
当前，我国市场低层次物流需求，即传统的运输为主的基础物流服务需求基本趋于饱和，服务价格上升的空间有限，油价、人力成本、土地成本等物流要素价格成本的上升使得基础物流服务的获利空间越来越小，企业单纯的依靠低成本的竞争战略和大量的资源投入已经很难在市场竞争中占据一席之地。同时，受到中国物流需求市场的吸引，国际一流物流企业纷纷进驻中国，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中国本土也成长起一批具有较强实力的大中型物流企业，如中远、中外运、中铁快运、冀中能源国际物流集团有限公司、宝供物流、怡亚通供应链股份有限公司、顺丰快递等。国际上一些已经形成较为完善体系的物流企业开始进入中国，本土物流企业不断成长，受到来自于国内和国际的双重压力和挑战，我国物流业的高竞争格局开始形成。
（三）客户需求趋向于多样化
就物流需求市场而言，随着工业化推进和产业升级，工业企业将加快资源整合和流程改造，专注于专业化，对于物流功能多数会采用各种方式进行分离外包，第三方物流需求将进一步加大。企业对物流服务、成本、柔性和准时性要求更高，客户的物流需求将不再仅仅停留在运输等基础物流服务方面，精益化、差异化、专业化、供应链一体化的物流需求将会有新的增长。多样化的物流需求也让物流企业面临更多的变化[2]。
总的来说，我国物流行业的竞争将日趋激烈，物流企业将面临着高竞争的格局。但是同样应该看到，我国物流需求市场仍然拥有巨大的潜力。物流企业如何在变革时期拓宽视野、抓住机遇，创新商业模式是每个企业更应关注的问题。在新经济形势下，发掘适应新环境、塑造企业核心竞争力、增强企业可持续发展能力的新商业模式对我国物流企业极其重要。创新商业模式将成为实现我国物流行业转型升级、物流企业可持续发展的新契机。
二、物流企业商业模式概念
（一） 商业模式概念研究综述
国际上开始对商业模式研究起源于20世纪90年代互联网高速发展的时期。那个时期，出现了一批互联网企业依靠独特的商业模式赚取了丰厚利润的现象，进而专家学者展开了对商业模式深入而广泛的研究。商业模式的初步概念最早于1957年由贝尔曼提出。泰默1998年对商业模式进行了初步的界定，他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统[3]。莫里斯等（Morris et al.）对商业模式提出六方面组成因素，分别是：公司提供的产品或服务的方式、市场、内部能力、竞争战略、盈利模式和增长模式[4]。走特等（Zott et al.）对商业模式的理论基础、近期的发展和未来的研究进行了全面的梳理和总结，认为商业模式强调的是系统性、整体性的企业商业运作，是公司为利用商业机会，设计交易的结构、内容和治理方式以创造价值[5]。约翰逊等（Johnson et al.）在《哈佛商业评论》上对商业模式的构成进行了分析，认为商业模式的构成主要包括四个方面：客户的价值定位；利润模式，包括企业在对客户价值定位基础上，设计企业与外部交易方的交易内容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商业模式概念出现不过短短十多年，其理论来源虽然深厚，但是比较统一的商业模式的概念还没有形成，完整的商业模式研究范式尚未出现[6]，对于物流企业商业模式的研究成果更是比较稀少。本文将在文献综述的基础上对商业模式以及物流企业商业模式概念进行重新界定。
（二） 商业模式概念
综合当前已有的研究成果，本文认为商业模式是企业实现其资源、能力价值化的核心逻辑和思维方法，商业模式本质上是为了创造价值。因此从价值创造的角度和过程来说，商业模式是在合理配置企业内外部资源的基础上，进行价值定位、提出价值主张、营造价值实现方式，发掘价值潜力，最终实现企业、客户及其他利益相关者的价值。商业模式的架构如图1所示。
商业模式具有以下几点特性：
1、商业模式的系统性。商业模式是由多个组成要素有机结合而成的整体。一个优秀的商业模式能够达到各要素之间相互协调，共同作用，进而能够形成一个良性循环的系统。
2、商业模式的动态性。商业模式的存在总是有一定前提的，即为企业所处的内外部环境，随着环境的变化，原有的商业模式将不再适合企业发展，因此企业需要随着环境变化不断对商业模式进行调整、改善或者重构。
3、商业模式的差异性。商业模式形成后，是不容易被竞争对手复制的，对于企业而言，商业模式就是不同于竞争对手的独特的价值创造方式。
（三） 物流企业商业模式概念
物流业是服务业的重要组成部分，具有不同于生产制造等产业的特征。对于物流企业来说，商业模式是指物流企业在内外部环境下，识别企业核心能力，合理配置资源，提出价值主张，营造价值实现方式，发掘价值潜力，高质量地满足客户物流及其衍生需求，进而实现企业及其他利益相关群体的价值。
随着竞争环境的加剧、社会分工的细化和现代信息技术的高速发展，各个企业对物流服务、成本、柔性和准时性的要求不断提高，整个物流行业进入转型升级的快速发展阶段，物流企业在发展过程中更应注重形成自身独特的商业模式。
三、 我国物流企业商业模式未来发展方向
从我国物流业所处宏观和行业环境来看，传统的商业模式显然不再适合物流企业的可持续发展。面对今天高度竞争的环境，物流企业应该认识到环境的变化，对自身的商业模式进行调整或重构。本文基于对环境和客户需求变化的分析，提出我国物流企业商业模式的发展方向。
（一）供应链集中管控的一体化服务商业模式
供应链集中管控的一体化服务商业模式主要是做好客户定位，提高公司对某一行业供应链的掌控能力，与供应链上核心企业、供应商、分销商甚至竞争对手形成不同层次的伙伴关系，整合供应链上游资源、内部资源和下游客户资源，为核心企业提供一体化的服务，并通过服务从采购、物流、分销等多项增值服务中获取利润。这种商业模式的特点在于物流企业作为供应链集成商的角色，能够有效地获取供应链上游资源，并且能够快速地分销产品，协助客户更专注的从事核心业务，实现了多方“共赢”，因此具有很强的生命力。供应链集中管控的一体化服务商业模式需要物流企业掌握大量的客户资源和信息资源，对所从事行业供应链具有较好的掌控能力，能够高质量地满足客户多样化的需求。通过实施供应链集中管控的一体化服务商业模式，所供应链管理总成本降低、所服务企业准时交货率提高，订单满足提前期缩短，库存降低资产运营业绩提高现金流周转周期加快[7]。
当前国内已经有一些物流公司开始采用这种商业模式。深圳怡亚通供应链股份有限公司是国内较早从事这种商业模式的公司。怡亚通深入挖掘企业发展需求，整合供应链优势资源，在中国率先构建全程供应链整合服务平台，通过不同的供应链服务模式，帮助不同供应链的合作伙伴实现从研发、采购、生产到市场营销、分销终端等各环节的全程供应链管理和优化，最大限度促进所服务企业价值增值和提高竞争力。怡亚通目前所从事行业包括了电脑、通讯、服装、百货等多个不同行业，其网络覆盖了国内外。怡亚通公司2013年营业收入约116亿元，同比增长53.85%；实现营业利润2.7亿元，同比增长80.33%[8]。
（二） 以物流金融为核心的商业模式
以物流金融为核心的商业模式，其客户主要定位在进行物流服务过程中产生的中小型客户，这一类客户面临的最大困难是信贷资金的缺乏和在资本市场上融资能力的缺乏，资金不足的风险成为这些企业的发展瓶颈[9]。金融服务能够解决物流过程中的融资问题，使企业能够把有限的资金用在产品开发和快速扩张方面、有效地盘活物流过程中的资金沉淀、提高企业核心产品的市场占有能力[10]。物流企业作为客户和金融机构的纽带，通过开展物流金融业务，帮助减少客户交易成本，通过增值服务从中获得收益。物流金融的主要业务方式包括：质押、担保、垫资、租赁、信托、有价证券发行与交易等，在实际运作过程中，可能是多种模式的混合，物流金融为主的商业模式将成为我国物流企业未来开展的热点。目前，我国开展物流金融实践活动的物流企业包括中国储运公司、中远、中铁物流、宝供物流、深圳怡亚通等第三方物流公司，对于有些公司，物流金融已经成为其主要利润来源。
中储于1999年开始开展质押监管等物流金融业务，经过几年的发展，已经成为国内物流金融业务的领军企业。公司发展物流金融在客户定位方面选择定位在中小客户，这类客户数量众多，亟需缺乏资金支持，因而较易发展成为稳定的客户群。在探索的过程中，中储物流紧抓客户需求，不断尝试新的物流金融模式，为公司赢得了发展先机和发展空间。截止到2010年，中储质押业务已经推广到全国27个省份，年质押监管规模超过了600亿元。监管品种具有保质期长，质量检验标准通用，用途广泛（主要为原材料方面产品），价格稳定，易保管，流动性较好，易变现等特点，包括黑色金属材料及其矿产品、有色金属材料及其矿产品、煤炭、石油、化工、汽车、家电、轮胎、玻璃、化肥、纸业以及农产品等十二大类。中储物流的主要物流金融模式有动产监管、质押监管、抵押监管、贸易监管，并在原有的提单模式、保兑仓模式和供应链模式融入到其中，进行物流金融模式的创新[11]。
（三）平台商业模式
平台商业模式起源于平台经济。徐晋等认为平台是一种现实或虚拟空间，该空间可以导致或者促成双方或多方客户之间的交易[12]。在现实经济活动中，平台商业模式开始出现，如苹果、淘宝、亚马逊、中国移动、各类超市等。物流行业中，各类大型交易和流通市场实际上就具备了平台商业模式的雏形。
物流企业平台商业模式主要是通过构建多边市场实现资源的集聚。平台可以将需求方、供给方、信息提供商、金融机构、保险机构、咨询机构及软件商等各类主体聚拢在一起，满足各主体物流、资金、信息等各个方面的需求[13]。物流企业通过经营平台或者直接为平台上主体提供服务获取收益。平台商业模式的特点在于其价值潜力，当平台用户超过一定规模时，其网络外部性将大大增加，物流企业可以通过对用户进行收费来获取巨额的收益，同时物流企业也可直接提供平台客户各种服务，如物流服务、金融服务等获取收益。平台商业模式因其网络外部性而受到瞩目，在多个行业都焕发出巨大的生命力。但是，对于物流企业来说，平台商业模式的要求也很高，在资金、客户资源等各方面都需要一定的积累。在平台商业模式建设初期，如何增加客户规模，让平台良性运转将是物流企业需要解决的重要问题。
冀中能源国际物流集团公司“双平台”商业模式是平台商业模式中比较成功的范本。冀中能源国际物流集团公司通过构建物流园区+电子商务中心的“双平台”打造了一个良性循环的商业生态圈。在早期的经营中，国际物流集团积累的丰富的客户资源，具备了良好的融资平台，在客户和资金方面得到了保障。国际物流公司逐步将原来只对上游，或者只对下游的单边市场拓展成为同时面对多类型客户的多边市场，并且，在运营过程中，国际物流公司通过一系列相关联的业务运作，如提供第三方物流服务、提供物流金融、贸易等高端物流服务满足客户需求，持续吸纳新客户。 冀中能源国际物流集团构建平台商业模式，2013年实现销售收入700多亿，利润超过了6亿元。
（四）生态圈商业模式
生态圈商业模式是平台商业模式的一个升维度状态。多个平台的建设和整合，就形成了生态圈商业模式。生态圈商业模式业务范围很广，能够实现从客户需求开始到库存计划、订单下达、仓储运营、干线调配、末端配送、线下运营、全国仓储圈地、线上协同、信息平台建设、大数据战略、金融服务、延伸到制造代工等等的全方位可视化完全供应链服务[14]。生态圈商业模式对于物流企业的规模、在供应链上的影响能力、企业信息技术水平、人才等各方面要求都很高，构建难度很大。当然，如果物流企业能够建立一个状态良好的生态圈，带来的收益也是不可估量的。
四、结论及政策建议
物流行业的盈利模式范文6
运营部：
为什么是运营部？
运营部门在有的行业处于核心地位，在有的行业并不重要，甚至可有可无。
但是，在电商行业，“运营”处于核心地位！
就拿销售和运营来说，它俩区别很大——
销售像青蛙捕食，强调一击必杀；运营是蜘蛛织网，吸引用户上门，然后黏住他们。
销售是主动找客户，根据客户需求，组织后端资源，做完一单赶紧去做下一单；运营是主动先为客户着想，根据积累的顾客需求信息做好产品、服务，然后吸引更多顾客主动上门，并培养他们的忠诚。
很多企业里，研发、销售等部门最为重要。例如我熟悉的华为，其运营部门远不如销售和研发重要（研发是很多中国企业暂时还没重视的一环，这就是大多数中国企业不如华为的地方）；更多的传统中国企业，都更重视销售，而非运营。
电商公司也有研发、采购、运营、市场、客服、仓库、物流等部门，但通常只有运营部门对整体销量和毛利负责，其他部门都只对各自KPI指标负责。
你看：考核客服部门的KPI是通话量、投诉率、服务顾客二次购买率等；考核仓库部门的KPI是出单量、出错率、损耗率、包装成本等；考核市场部门的KPI是新客引入成本、推广成本、品牌渗透率等。
但为什么要用销售额、毛利这些终极指标来考核运营部门？
显然，所有部门都对销售毛利额都有影响，运营并不能控制一切，这样的考核方式是否公平？
没错！运营的作用就体现在“整合”！否则就不会有COO（首席运营官）这个职位了。
举一个例子：做一次促销活动，运营部提出促销目的、制订促销计划，然后协调采购部门提供商品，协调研发、美工开发功能产品，协调客服、仓库、物流配合……最后，分析促销数据，总结促销结果。
的确，电商网站影响用户体验的因素很多，你可以列出商业模式、商品结构、网站体验、市场推广、主题活动、价格体系、客户服务、仓库管理、物流体验等等等等。但以上这些因素中：
“商品结构”通常是运营提出需求，采购满足需求（有的公司是营采合一）；
“网站体验”是运营从业务角度，和产品经理一起向研发提出需求；
“主题活动”、“价格体系”是由运营决定其实现可能与实际内容……
最根本的“商业模式”，它跟运营有关吗？
实际上，运营承担了分析商业模式和毛利成本的责任，它不断优化着商业模式，而由其他部门来配合其完善商业模式，保证最起码的盈利能力。
因此，在很多电商公司中，运营都处于核心地位，甚至客服、市场、采购等都属于运营中心下属部门。
也有很多电商公司的运营部门和其他部门平级，但由运营协调各个部门，通过数据分析改善各个环节，优化服务体验——最终是优化了商业模式，也就是优化了“赚钱模式”。
从以上分析看，影响盈利的主要因素全部和运营相关，所以运营对整体业绩负责理所当然。
运营者的三大能力
运营职责重要，对其能力要求也很高，这样才能盘活整个电商模式。
不管是在淘宝、天猫开店，还是入驻京东、一号店，抑或自营B2C，运营者都需要三大能力：
一是具备数据分析、品类优化等基本功；
二是拥有对相关部门工作的专业指导及整体协调能力；
三是要有行业理解力。这个能力看似简单，其实最难！
我们先来看运营者的基本功，它包括：品类优化、数据分析、推广优化、用户体验、进销存和商城系统工作流程管控、活动规划执行等。运营者要确定经营什么商品、优化商品结构、展示商品特质、构建相关流程和用户体验、组织促销活动、跟踪销售过程、分析销售数据、不断优化完善整体体验。
再来看看运营者的协调力。
前面说过，运营部门对最终业绩负责。客服、市场、研发、仓库、物流等都可看成运营的支持部门，运营整合所有部门为用户服务。运营者负责建立流程SOP规范，解决各种问题。所以，他必须熟悉了解相关部门的工作内容，如此才谈得上整合协调。
比如客服和物流反馈“豆浆机送到用户处时出现破损”，运营者就要判断，是采购商品出现了问题，还是仓库包装？然后，他跟采购与仓库沟通，根据豆浆机的重要性，对采购渠道、包装成本、毛利空间、包装方法等提出解决方案，并协调各部门实施。
如果你只是指出问题，不给解决方案，最后谁都不再理你，公司就成为一盘散沙，让问题持续拖延下去！
初级运营者要熟悉基本功（至少是部分），中级运营者不但基本功要扎实，还要熟悉相关部门的工作流程。但是，你要想成为高级运营者，必须提升行业理解力。
行业理解力的价值
曾经，三星手机在苹果手机面前弱不禁风，于是三星改变产品形态，推出大屏手机，引发市场积极回应，引领大屏手机趋势。
曾经，网络游戏流行“时间点卡”的收费模式。史玉柱推出“游戏免费、道具收费”的商业模式，业界普遍不看好，结果大获成功。
曾经，淘宝几乎等于中国电子商务，后来京东的市场份额不断提高，因为部分消费者不敢在淘宝下大单，他们希望货到付款，喜欢简单快捷——京东的服务，更好地满足了这部分消费者的需求。
还有，富士康这样的企业，先人一步到大陆建厂，降低成本，利用成本优势，最终占领贴牌3C制造业的大片江山。
三星的成功是改变产品形态，史玉柱的成功是改变盈利模式，京东的成功是针对消费者差异化需求，富士康的成功是看到趋势降低成本……这些成功，都是建立在行业理解力基础之上。
高级运营者最重要的作用就是：和商业模式创立者保持一致，熟悉所在行业，理解人性，分析数据，看到趋势，对产品结构、销售方式、成本结构等率先实施优化和变革。
如果说运营基本功是“术”，则行业理解力是“道”！推广、策划、促销等“术”，都需要好产品、好模式的“道”来支持。
我认识的某运营者，负责某品牌橄榄油线上销售，最初主要精力放到做推广、完善描述、参加平台活动上，结果各方对其销量和盈利都不满意。
后来，他通过数据分析，发现很多消费者购买橄榄油为婴幼儿擦拭柔软的皮肤，而且这类商品相对空缺，于是重新定位推出婴幼儿护肤橄榄油，并且还进一步细分为几个年龄阶段，销量一下子突破！
电商基本功通常只能有限优化内功，而行业理解力能调整商业模式，实际上就是改变企业的盈利能力。
如何提高行业理解力
运营者需要从两个维度去研究所在行业：一是销售什么商品，二是采用什么方式销售。
前几年电商行业紧缺B2C运营人员，这几年传统品牌全网运营人员又成热点。你看几个这方面的案例就能学会吗？
电商行业还处于完善基础、高速发展阶段，商业模式变革空间大，阶段热点变化快，这使部分电商从业者无所适从。
其实，商业模式的改变是建立在行业本质与人性基础之上，因此，行业理解力需要很长时间才能形成。
依靠远观自学，没有行业实践，就不可能具备行业理解力。电商包含太多行业，同样是在天猫平台开店，销售服装和销售食品的行业理解完全不同；同样是销售服装，在天猫淘宝开店和自营B2C差别也很大。
要快速提高行业理解力，不仅要到合适的平台实践，还要多思考、多读相关资料、多写文章、多参与行业交流，大胆试错，小步快跑。实践、学习、交流、分析、预估、试错是提高行业理解力的六要素。当电商运营者建立行业理解力，有了判断和预估后，就应该大胆试错——记住！互联网的精髓，就是围绕数据和行为的开放、分享。
（与作者交流：@张陈勇）
