前言：中文期刊网精心挑选了建筑资源管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
建筑资源管理范文1
关键词：建筑企业 人力资源 管理
一、建筑企业拥有的人才特征
建筑企业人员队伍构成具有多样性特征，包含专家型技术人员与管理人员，同时也具有技术能力较强、文化层次不高却拥有丰富实践经验的施工人员，还包含刚毕业、获取较高学历但欠缺实践经验的毕业生，以及承担基础性工作、不需具备较高技术含量、肯吃苦耐劳、文化水平较低的农民工等。使用人员的多变造成了建筑企业人才具有较强的流动性，工作场所往往不固定，而工作内容则会伴随工期推进而存在较多不同之处，因而企业对人员需求类型与数量也会存在一定差别。从企业角度出发，多项目施工中的多变性特征，令其需要依据实际项目持续进行人力资源的优化调整进而合理满足项目建设需求。
二、建筑企业人力资源管理包含的现实问题
建筑企业人力资源管理目前多停留在低端层次水平，对专业管理知识的掌握较为欠缺，多数人力资源管理工作人员没有经过专业培训，较难适应新时期企业发展需求，同时无法科学利用人力资源原理，对其展开公正考评，达到企业合理的增值保值目标。在管理措施层面体现了一定的简单化局面，一些建筑企业仍旧采用强制式、家长式管理模式，受到管理人员个人意识左右，而项目人员则处于被动接受状态。在企业制定管理制度层面则欠缺对内部的详细研究调查，通常通过领导决策层的个人判定管理，对建筑企业的持续健康发展造成了不利影响。当前较多建筑企业人力资源管理进程中均欠缺科学有效的评定程序，伴随各个项目的开始与结束，企业员工则流转于不同项目之间，对员工综合表现、实施项目、经验积累则无法进行有效及时的评价考核，倘若长期下去则对企业形象建设、员工培养、地位树立、优化人力资源管理与企业持续发展等均会造成负面影响。
三、建筑企业优化人力资源管理的科学策略
1.优化设置组织结构。建筑企业多元化项目管理特征决定，其应将原有组织结构职能形式合理向着以项目为核心的矩阵式结构模式转变。同时建筑企业应科学组建项目管理专项办公室，建立督导办公室，优化设置组织结构，对承担整体项目履行控制、计划及协调管理。项目管理专项办公室在提供咨询服务的基础上还应对其具体实施过程展开监督，合理调整优化项目运行，确保建筑企业战略发展与项目建设目标一致，推进日常活动的规范运行以及改进关键程序流程与科学执行。项目监督管理办公室则应主要解决管理层与多元化项目间产生的矛盾问题，可将企业专项工程师及资深的各领域指导人员有机结合，担任监理督导职能，为主体建筑项目提供技术专业支持，优化多层次、专业性指导监督管理方式，通过网络化运转与程序化管理对建筑企业人力资源进行合理调度。同时资深行业管理人员可借助督导办公室承担更多项目工程的管理，降低重点项目难度，提供强大良好的技术支撑。
2.优化人才制度管理。为优化建筑企业人才制度管理，应科学履行绩效考核体制，在标准设计时应力求针对性，基于建筑企业管理人力资源对象的多层次性，不仅涵盖技术人员，还包括管理和后勤服务员工。因此，绩效考核管理设计标准中应依据工作性质不同进行工作人群细分，考量每类人群现实工作特征，注重差异性、针对性与契合性。设计薪酬应注重多样性，针对建筑企业管理经营各项工作复杂环节，进行业务逻辑关系的仔细推敲。同时，建筑企业应科学构建契合自身的有效约束激励机制，确保奖金与正常薪水的按时发放，应采用延期福利分配与绩效薪酬管理体制，企业领导阶层与管理人力资源单位应对二者比例认真权衡。其中延期分配包含递延支付性及可中止性，一旦人才流动离开单位，则可中止兑付该项福利薪酬，降低不必要的企业损失，并有效提升优秀人才的具体退出成本。该类延期分配体制可稳定雇佣关系，强化长效激励，利于建筑企业留住并善用人才。
3.优化建筑企业管理人力资源流程。建筑企业管理人力资源流程应涵盖项目的优化选择、全面了解现实状况，进行优先级评定，实施人力资源与项目分组，对多项目进度展开资源优化，合理安排岗位及科学调整执行等。建筑企业应依据现实业务方向及发展目标进行项目评级，树立全局意识，满足收益较大建筑项目需求。在实施项目分组阶段中，应赋予经理调配资源的实际权力，全面提升人力资源应用效率，降低冲突矛盾，优化人才培养，实施有效人才激励并传承建筑企业文化精髓。配置资源应确保环环相扣，杜绝延误工期现象，实施充分的优化调整，进而促进人力资源管理流程的科学有序，令其充分发挥应用服务效益。
参考文献：
建筑资源管理范文2
关键词：建筑企业 人力资源 人事制度
1、前言
当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。
（1） 企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足、人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。
（2） 企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。
（3） 领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
（4） 领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段.对人力资源管理的引进.又较普遍地模仿抄搬西方经验.只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
（5） 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧.对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象.不能吸引企业外部的优秀人才。
（6）人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核。重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感。缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。
2、改善建筑施工企业人力资源管理的方法
人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理.企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理。
2.1 规划管理
人力资源同其它企业的经营行为一样.需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下，应该仔细规划制定高管的数量及薪金，以获取更多的人才。同时，避免某项目人才过剩现象。并制定应对风险的计划，使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。
2.2 塑造好的企业文化
管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化，颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。
2.3 设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度
提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节。设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力。现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同。不同战略需要不同的人员结构。薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要。企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬。
从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来。发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。
有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。
建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准。也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义。其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。
2.4对员工进行有效培训
培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义。培训包含以下几个内容：①培训目标的确定。企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效。企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工。对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法。其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训。这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工。经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了。②培训实施的过程。首先确定培训方法。培训的方法有在职培训和脱产培训。不同方法适合于不同的技能培训。其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式。最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核。
（5）认真执行方案.由于牵涉到的因素太多，企业变革往往会遇到很大的阻力.人力资源管理作为企业管理的重要一环，它的任何变动都将受到部分人的抵制。全盘考虑制定好变革方案后，企业管理者就必须彻底执行方案，不能因为暂时的不顺而否定方案。适时地考核方案实施效果，对实际效果与计划效果进行比较，不断的改进方案或方案的执行。只有经过科学的管理变革，建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业。
3、结束语
人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存发展的必备资源。企业的发展，要靠人才，要靠人力资源的优化配置。企业管理者要注重与员工的情感交流。使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现，进一步推动企业向前发展。
参考文献：
[1]王晓辉.论国有企业人力资源管理中激励机制的应用[J].企业管理，2010（9）
建筑资源管理范文3
关键词：建筑企业；人力资源；管理模式
1、概述
1.1人力资源理念
人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践。大多数公司将人力资源管理活动归结为与人有关的管理实践，即组织为获取、开发、保持和评价人力资源的一切活动[1]。
1.2建筑企业人力资源特点
（1）建筑业从业人员数量多，整体质量不高：建筑业从业人员数量多，且呈上升趋势，然而从业人员整体文化素质相对较低，科技人才队伍力量薄弱。同时，经营管理人员缺乏，从业人员的教育培训显得不足；
（2）流动性大、结构不稳定：建筑行业是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束，职工就从现场撤回。只要新工程一开工，他们又面临新的搬迁。
2、建筑企业内人力资源管理模式存在问题
（1）缺乏整体性的人力资源管理战略：当今时代，国家之间、企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的机构来进行管理。而现在多数建筑企业，并未形成完整的管理机制，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的人力资源管理体系；
（2）冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着建筑企业改制和用工制度的改革，建筑企业一线工人由固定自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调；
（3）职位分析不到位，分析方法滞后：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有大中型建筑企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性；
（4）薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源的竞争力的体现。普遍来说，建筑企业薪酬水平长期偏低，这成为制约其人力资源管理的一个关键瓶颈，同时建筑企业很少思考企业自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。
3、主要创新策略
3.1更新人才观念，建立完善管理体系
创新是建筑企业得以发展的不竭源泉。国有建筑企业管理者需要创新人才观念，除了工程技术人员的培养和吸收，对企业相关部门的优秀人才也需要给予足够的重视。只有建立一套完善的人力资源管理体系，以企业员工为本，关爱职工，解决好职工普遍关心、跟他们有直接利益关系的现实问题，才能让员工有归属感，才能吸收并保留优秀的人力资源。
3.2树立市场观念，建立动态管理模式
经济全球化时代信息和知识的发展、更新是飞速的，只有适时更新建筑企业人力资源管理模式，以动态的方式管理人力资源才能符合全球经济飞速发展的市场规律。建筑企业应该打破人力资源招聘的地域限制，积极推行真正意义上的全员竞聘上岗制度和外部招聘制度，同时放宽晋升条件，鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争，建立真正意义上的人才合理流动机制。
3.3加强企业文化，创建学习型组织
企业发展，管理先行，良好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。另一方面，企业的持续发展都离不开对企业成员能力的培育，且能本管理的最终目标就是发挥和提高个人能力。因此，企业要创造一种促使员工不断学习的氛围。建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来，在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设，提高员工的归属感并提高员工的忠诚度，避免优秀的人才的流失。国有建筑企业员工数目比较大，层次差别比较大，企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训，提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平，使企业人员的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。
3.4建立完善的人才激励机制
人力资源管理制度中，必须有激励措施的存在，这是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现[2]。在制定激励方案时，可以灵活选择业绩工资、表现花红和股票期权作为激励手段。如果条件成熟，最好选择股票期权作为激励手段。人才激励机制不能仅仅停留于物质激励方面，精神方面的激励也不可或缺，要在实现企业长期发展的目标同时实现员工的自身价值，使员工的成就感得到极大的满足。
3.5建立健全的考核机制
企业必须选择能够比较完全、客观员工表现且能具体量化的指标，这样使得考核机制更为有效且具有良好操作性。建筑企业人员分布复杂，评价标准要以企业员工为本，对每一位员工做到一视同仁，不能够偏向于某个部门或者特殊群体，造成不必要的矛盾，评价流程保证公开、公平、公正，以具体的规范和实施准则杜绝暗箱操作的存在以及人际关系导致的评价尺度倾斜。
建筑资源管理范文4
[关键词]创新型；建筑企业；人力资源管理
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1003－3890(2006)09－0052－03
创新是人类文明进步的主题，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业竞争力的源泉。创新是企业生存和发展的原动力。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须向创新型企业转化，通过不断的创新，使企业获得源源不断的发展动力。人是企业创新活动的实施者，人力资源管理水平直接影响企业创新能力。
建筑企业应该评析各类创新活动的经济性，选择适合本企业现阶段发展的创新活动，分析此类创新活动对人力资源管理的要求，以便进行有针对性的管理：
一、建筑企业创新活动对人力资源的要求
和其他企业一样，建筑企业的创新需提供某些特殊资源，如特殊设备、专业知识和技能，或具有某种专业知识的人员等。建筑企业的创新活动不能一般地从技术创新、管理创新的角度笼统对待，应从建筑产品及生产的特点出发，按照创新活动对建筑产品及生产的影响程度来分类，可分为四类：渐进性创新、模块创新、建筑创新、系统创新。下面分别分析这四类创新活动对人力资源的要求。
1．渐进性创新对人力资源的要求。渐进性创新是在现有知识和经验基础上对某个局部所作出的改进，例如高空作业防护器材的改进。渐进性创新对人力资源的要求也不高，只要具备一般的专业知识和技能及创新精神则可，管理简单易行。
2．模块创新对人力资源的要求。模块创新指建筑产品或生产某一组成部分中发生的创新，例如采用新的自动设备捆扎钢筋。这类创新影响较深刻，对知识和技术能力要求较高，要求建筑企业人力资源创新能力强，具有丰富的理论知识、较高的技术能力以及一定的实践经验。模块创新因常发生于具有较高专业技术能力的企业，如研究开发机构，或一些支持特殊开发活动的制造商与供应商。模块创新需要管理者具备一定的专业技术能力，以确保创新能满足项目要求，同时对以后创新实际执行中出现的问题及所需要的特殊资源给予预见和评价。
3．建筑创新对人力资源的要求。建筑创新主要指建筑产品及生产各组成部分和系统之间相互关系的创新，例如采用新的建筑施工技术和施工组织方案就涉及多个单位之间的合作。这类创新一般发生在施工现场，发起人也多是承包商。建筑创新对项目管理者及施工技术人员的要求高，建筑创新的管理者应具有大局观和较强的系统组织能力，施工技术人员需有扎实的知识与技能，施工技术工人技能过硬。
4．系统创新对人力资源的要求。系统创新是指将多种独立的但必须结合起来共同运作的创新整合在一起，以产生新的功能或改进设施整体功能的综合性创新。系统创新对管理活动的要求很高，高层管理需保证系统创新所涉及的各方面的协调与配合。创新者应具有较丰富的知识和技术能力，以解决相应的技术问题。创新者应对建筑设施的系统性及各组成部分的相互关系有全面把握，并有相应的组织能力和权威性，以保证各组成部分之间的合作与协调。
二、建筑企业人力资源现状分析
新经济时代，人才与知识是最重要的资源，企业能否成功的关键取决于对人力资源的开发和管理。人力资源是第一资源，建筑企业要在激烈的竞争中取胜，要掌握竞争的主动权，必须拥有高素质的人力资源。当今的建筑市场，由于僧多粥少，竞争日益白热化；建筑企业纷纷以优化质量、降低造价、增强信誉来获取竞争中的胜利；优良的质量、低廉的造价、良好的信誉，所有这些都离不开调动人的积极性。要推动建筑企业创新，人力资源更是显得尤为重要，建筑企业的生存发展离不开人力资源，建筑企业的创新活动归根结底由人力资源推动的。集知识、技术和智慧于一体的人力资源，是推动建筑企业创新的源泉。
目前建筑企业科技贡献率较低，劳动生产率处于较低的水平，创新的水平不高，创新的能力不强，一部分建筑企业的创新机制未形成，造成这种情况的原因除了由于历史原因及缺乏有效的创新激励机制与政策扶持外，缺乏足够的人力资源支持是一个重要原因。具体来说，目前建筑企业人力资源存在以下问题。
1．建筑业从业人员整体素质普遍偏低。据有关部门统计，目前在建筑业现有的工人队伍中，绝大部分是农民工，初中以下学历者所占比例超过90％，他们基本上没有通过培训就直接上岗，由于缺乏基本的操作技能和安全知识，造成的生产事故和安全事故较多；大专以上学历者极少，所占比例不足1％。由于整体素质的偏低，导致工程建设工业化水平难以提高，使建筑科技成果得不到有效的利用和推广，在运用新技术、新产品方面成效低。
2．技术人员队伍薄弱。在建筑工人队伍(一线劳动力)中，绝大多数是非技术工人，技术工人只占从业人数的1／1000，技术工人的技术水平同国内外行业相比存在较大差距。建筑企业一线劳动力操作水平低，技能水平低，机械装备率低，过分依赖“人海战术”，造成劳动生产率水平低，建筑产品质量不高，很难达到国际先进水平。
3．人力资源结构不合理。建筑企业人力资源整体素质偏低，低学历人力资源所占的比例过大。而高学历的人力资源所占比例过少；应用型人才多，管理型、科研开发型人才偏少，特别是缺乏高水平的复合型人才，科技成果转化能力较弱，技术创新能力差，人才与人力资源的比例不合理，技术工人所占的比例偏低，技术工人的年纪偏高，技能水平低的工人比例偏高。
4．人力资源缺乏有效的培训。建筑企业的员工流动性大。由于害怕人力资源特别是人才流失，企业不愿意或者不重视人力资源的培训，缺乏足够的资金投入。很多农民工没有经过培训就上岗，有的只经过短暂培训就上岗，技术素质本来就偏低的一线工人由于缺乏足够的上岗培训或在职培训，结果导致生产效率不高，机械使用率低，新工艺、新技术的应用推广率偏低。
三、提高建筑企业创新能力的人力资源管理对策
建筑企业核心竞争力的根本是集知识、技术和智慧于一体的人才，要提高建筑企业的创新能力，必须构建起适合企业发展的人力资源管理体系。
1．树立以能为本的管理思想。以能力为本配置人力资源，也就是运用能本管理的思想配置人力资源。能本管理就是在融合人本管理思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置，增进组织内部各成员的有效沟通，建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。间以能为本是一种
更深入、更全面的新型管理形式，它重视人的创造力、智慧潜力的开发。只有树立以能为本的管理思想必须全方位的开发人力资源，才能更有效地激发员工的主动精神和创新意识。
2．创新人才观。牢固树立人才资源是第一资源的人才观，树立技术工人也是人才的观念，树立人才标准国际化的观念。中国建筑企业要加入国际市场的竞争，必须要有熟识国际施工惯例又能具有独立管理工程施工能的项目经理。要有既懂技术又擅长管理的复合型人才，努力做到人才结构合理。
3．创新人力资源管理体系。技术创新的动力来自资金与管理，理创新有利于技术创新，别是人力资源管理的创新。为了提高企业的技术创新能力和市场竞争能力，又必须坚持技术创新与制度创新相结合，坚持技术创新与结构调整相结合。
目前建筑企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，大多数建筑企业缺乏与发展战略相匹配的人力资源管理体系。建筑企业的人力资源管理中由于存在管理理念、管理体系、管理方式、管理手段陈旧的现象，导致人力资源管理的绩效偏低，降低了技术创新的动力。建筑企业要实现经济可持续增长，实现从劳动密集型向智力密集型过渡就必须提升人才素质，改变已有的用人选拔和使用机制，学习国外的先进理念，建立“以人为本”、“量才适用”“惟才是举”的科学人才机制。
3．创新人力资源创新能力培养制度。对各个层次的人力资源，要进行有针对性的培训。对工人进行技能培训，对建筑业有关工种进行全面培训，并要其取得国家劳动和社会保障部颁发的职业资格等级证书和建设(部)系统的职业技能岗位合格证书，与此同时，对主力工种管工、钳工、焊工、起重工、电工、仪表工等，进行经常性的强化培训和岗位练兵活动，对施工员、质检员、定额员、预算员、材料员、统计员、计划员、安全员等一线管理人员进行经常性培训。通过业务技术培训，提高其操作技能和技术水平。对中高级管理人员要进行技术、管理、外语、计算机、法律等专业方面的培训，利用职业教育、成人教育、在职教育、脱产教育及各种灵活有效的培养方式，加紧培养符合高水平的专业人才、复合型管理人才，对企业管理层重点灌输管理意识、创新意识、市场意识、质量意识，提高其管理水平，建立高效的人力资源创新能力培养制度。
4．建立创新激励与约束机制。技术创新的收益应与科技人员、技术人员、企业管理者、技术工人挂钩；同时技术创新的风险也应与科技人员、技术人员、企业管理者、技术工人挂钩。技术创新的收益与风险与企业人力资源挂钩，可以使技术创新人员有技术创新的动力，而且有技术创新的压力。
四、结束语
建筑资源管理范文5
目前，企业人力资源制度的改革已经落后，不再能适应市场经济的发展趋势，这些主要表现以下几点:第一，人事管理的运行方式没有按照市场经济的运行方式来进行；劳动就业体制正在转型，在人力资源管理的基础上市场的作用不明显；由于体制不完善使人才在使用和管理中存在很多问题；在投资方面，人力资源的成本投资明显不够；人力资源的配置和人才的素质培养都不到位。第二，由于企业产权的名存实虚导致企业经营者和企业利益没有紧密的相关性，这就使得企业经营者不能积极的办好企业。企业的经营者大多是由行政来任命的，因此他们没有经营者的理性和经营的理念。在某种程度上来说，很多企业其实没有真正的人力资源部门。第三，频繁地更换领导，使企业经营者只看重眼前的利益而缺乏长期的发展目标，因此也就不能保证战略的延续性，与此同时也就缺乏长期的人力资源计划。第四，企业经营者的素质和管理水平需要提高。在建筑企业中，人力资源的发展还不成熟，引进的人力资源只是模仿和抄袭西方国家的经验和技术，没有适当的结合民族文化和企业行业的相应情况。第五，企业文化的建设范围小，内容陈旧，缺乏对员工的凝聚力。大多数企业还没有真正的理解企业的文化，也没有明确价值观，沿袭传统的理念导致文化的氛围变得僵硬而保守，因此不能吸引优秀的人才。第六，人力资源管理的制度尚不完善。对于人才的培训，大多数企业要求很低，他们只注重证书而忽视了培训，只看重经验而忽视了人才的潜力，只注重经验而忽视培训，这会使企业的新员工缺乏积极性，企业员工与企业发展的良好的互动是促进企业快速发展的有利因素。
二、改善建筑企业人力资源管理的方法
人力资源是建筑企业最重要的资源，对于人力资源的管理应该站在整个企业的立场去管理而不是仅仅局限于人力资源部门。企业实施策略时需要人力资源部门的支持，所以人力资源管理应从企业整体的角度去实行。和其他企业的经营方式一样，发展规划是人力资源投入的最重要的事情。人力资源管理成功的唯一一个基础就是由人力资源项目成员制定的系统而详细的规划，在有突发状况时，人力资源部门要能及时的制定一个新的计划。人力资源管理部门最主要的工作内容就是规划规划再规划。避免某一个项目人才过剩的现象发生，制定出相应的解决问题的方法。目前，高级人力管理人才普遍短缺，所以要仔细制定管理人才的薪水和数量以便获得更多的人才。与此同时，可以有效的避免人才过剩的现象。要想塑造良好的企业文化，其关键是管理和技术，企业文化就是企业的翅膀。管理和技术对于企业有着决定性的作用，而企业文化对企业也是至关重要的。有了良好的企业文化，企业的员工也会有强烈的归属感，增加对企业的认同感，促进企业的发展，留住以及吸引企业外部的优秀人才。没有良好的企业文化是导致企业人才流失的重要原因之一。相反地，消极和颓废的企业文化就很难让员工激发工作的积极性，从而严重的影响员工的工作效率。制定科学的绩效评和薪金制度，是吸引人才的重要因素，要根据企业的效益和经济实力来合理的制定薪金。建筑企业的劳务层和管理层是相互分离的，这就导致了企业策略的不同。在不同的策略中，对人员结构的需要就不一样，而与之相对应的薪金原则也就不一致，企业制定薪金的标准是由企业的经济实力所决定的。建筑企业是由经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员构成的，薪金的制定要和每个人所在岗位所取得的成绩和企业的经济相适应。要发挥市场决定薪金的机制，参考社会市场对劳动力的定价来最终制定员工的薪水。确定职工薪金的水平并且区分开不同职工之间薪金的差距，使薪金制度在企业内部以及在市场上有竞争力。对所有的企业来说，良好的实施绩效薪金是一项严峻的挑战。把职工的业绩同绩效奖励制度相关联，通过实行公正、公开、公平的政策评估个人业绩并以此作为确定职工薪金的标准，给人事的调度提供了依据，给员工的培训提供了引导。在设立完善的员工绩效考评体系时要先制定一套明确统一的考核标准。考评活动应该在一个公平、公正和公开的条件下进行，这样才能有效的实行绩效考核，使绩效考核更有意义。在考核时，要求考核人员要摒弃一切个人情感，理性的根据个人的真实业绩来进行公平的测评。要重视对新员工的培训。培训对新员工和企业的发展有着很重要的价值。新员工和老员工都应该定期的接受培训，通过培训使得他们能更好的适应工作。培训时应包含如下几点:第一，确立培训目标。企业在培训员工时，其主要的目的是提高企业的绩效。首先，企业要根据策略来定义员工应该具有的能力。培训企业内部人员是获取人力资源管理人才的的有效方法。再者，要根据企业员工自身的意愿来决定所要培训的员工，这样的培训会有更明显的效果，也能顺利的达到培训的目的。第二，培训要先制定培训的方法，不同技能的培训有不同的方法，在培训之前，要向所参加培训的员工说明培训的效果和考核的标准。其次要严肃落实执行标准，不受任何条件的制约。
三、总结
建筑资源管理范文6
关键词：建筑企业；人力资源；优化配置
引言
人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。一般包括预测人力资源需求并作出人力需求计划、招聘、绩效考核、支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以实现组织绩效最优等。
建筑企业是项目型企业，普遍采用的是项目型管理模式，项目管理中的人力资源管理区别于上述人力资源管理，具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理只需对项目管理中的人力资源负责，只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，从建筑企业的角度，对人力资源的管理同样也需要策略，讲究管理的方式方法。
本文针对建筑企业人才的特点和建筑企业人力资源管理中存在的问题进行分析，就建筑企业人力资源管理的组织措施和激励机制提出自己的意见，以促进建筑企业中人力资源工作的开展。
1建筑企业人力资源管理存在的问题
1.1 建筑项目人力资源的特点
首先，建筑项目人员组成具有多样性。有专家型的管理人员和技术人员；有文化层次很低，但技术能力很强、实践经验丰富的技术工人；有刚刚毕业、学历较高但实践不足的科班毕业生。其次，建筑项目一个显著的特点就是流动性强，没有固定的工作场所，工作内容随时间的推移有较大的不同，相应地对人员的需求在数量和类型上都有很大差别，需要根据各个项目的实际不停的对人力资源进行调整以满足项目需求。再次，很多建筑项目遍布国内外不同地区，项目环境种种条件的约束及企业内部人员考评力量的制约，导致项目人员考评工作片面化和简单化，难以做到客观公正。
1.2建筑企业人力资源管理存在的问题
1.2.1 管理层次的低端化
建筑企业中的人力资源管理目前仍停留在传统的人事管理水平上，忙于整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作，缺少人力资源管理专业知识，大多数人力资源管理者也没有经过专门的学习，这样的人力资源管理队伍难以适应现代人力资源管理的要求，远不能达到对人力资源科学利用、科学考评，促进人力资源在充分满足项目需要的前提下实现保值增值的科学管理水平。
1.2.2 管理措施的简单化
建筑企业人力资源管理一定程度上沿袭着一种家长式、强制式的管理，在很大程度上受项目管理者个人意识的影响，是一种自我投射式的管理方法，项目员工则被动的接受。管理制度的制定上缺少详细的企业内部调查和研究，往往以领导者的个人判定为准，长此以往不利于建筑企业的健康发展。另外在制度执行中还缺少有效的方案和评价标准，执行过程中容易产生较大偏差。
1.2.3 管理评价的缺失化
建筑企业人力资源管理一般都缺少有效的科学的评定程序，随着一个项目的完结另一个项目的开始，企业员工在不同项目之间流转，对不同项目的实施、员工的表现、成功或失败的经验得不到及时有效的考核和评价，长此以往对于员工培养、企业形象、企业地位等都会产生不好的影响，反过来也不利于改进项目人力资源管理水平和企业的可持续发展。
2建筑项目中人力资源优化配置的措施
建筑企业人力资源是一个复杂多样的系统，不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人，只能通过更多的理性分析来对待项目人力资源管理问题，才能达到充分利用项目人力资源的目的。
2.1组织结构的设置与优化
针对企业的项目管理模式，必须将建筑企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，同时成立项目管理办公室对所有项目进行计划、控制、协调等工作。
建筑企业管理意味着组织范围内所有项目的管理，需要一个专门的组织支持机构来整合与分配资源、协助企业管理层进行决策等。项目管理办公室就是结合建筑企业管理的这种需求应运而生，它为建筑企业人力资源管理的有效实施和最大程度达到组织目标而存在，不仅对项目提供咨询而且会监督项目与企业战略目标的一致性，不断调整项目运行，使项目与建筑企业发展目标相一致。项目管理办公室一般有两个基本的角色定位，一是推动和管理日常活动的运行，二是流程改进和关键程序的执行。具体可以分为四个方面：
一、开发：开发并维持一套方法和标准，在组织中形成专门的项目管理规范。
二、支持：提供各方面的咨询、指导及项目管理和相关软件的人员培训。
三、促进：促进项目之间人力资源、进度、预算的衔接等。
四、协调：协调各个项目的资源尤其是人力资源的分配等。
2.2 绩效考核针对性
建筑企业在设计员工的绩效考核标准时，必须注意具有针对性。由于建筑企业人力资源管理的对象不仅包括各层次的管理、技术人员，而且还包括生产、营销、客服等不同工作性质的员工，素质参差不齐，工作差异大。因此，设计建筑企业的员工绩效考核标准时，应根据工作性质细分工作人群，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，体现差异性，根据建筑企业业务环节多，涉及人员广，工作关系复杂等经营管理特征，强调从工作性质出发而设计，具备针对性。当然，一种标准适用于一个人群，有利于营造建筑企业公平、高效的工作氛围，就需要制定多种标准，工作量相对较大。
2.3 薪酬设计多样性
建筑企业在对员工进行绩效评估时，必须准确地识别和明确客体，在此基础上注意薪酬设计的多样性。面对建筑企业经营管理中的复杂工作环节，管理者必须仔细推敲某些业务之间的逻辑关系。比如在建筑企业营销过程中策划与销售之间的关系，成功的项目策划会使销售工作量大幅度减少，资金回笼快，建筑企业的管理者必须分清和识别其结果是策划人员的成绩还是销售人员的功劳，不能只根据销售结果轻易下结论。另一方面，建筑企业内部与项目之间性质相异、技术复杂的特点也要求薪酬设计的多样化。如为体现公平、公正原则，管理者应在建筑施工环节根据员工的劳动量来设计薪酬，在建筑集团公司可以根据所占股份或出资额进行分配，对销售可以按其销售业绩设定薪酬，对高级管理人员可根据其对公司的贡献进行分配，必要时还可附以期权激励，最大限度地发挥每个员工的潜能。
2.4 激励与约束机制
建筑企业必须构建与企业自身发展相适应的激励与约束机制。首先必须保证正常薪水和奖金的按时发放，同时采取绩效薪酬和福利延期分配。人力资源管理部门和公司领导层要认真权衡二者之间比例。延期分配具有递延支付性，即建筑企业的绩效薪酬福利给到个人名下，但要经若干年后才能领取和享受。另外延期分配具有可中止性，若一旦发现人才离开本企业，本企业可以中止这种薪酬福利的兑付，由企业收回以减少企业损失，提高优秀人才的退出成本。这样，延期分配可以在保持雇佣关系稳定的同时强化长期激励，有助于建筑企业留住人才和善用人才。
3结论
人力资源管理机制没有理想状态，在建筑企业中，只有能够适应建筑市场发展和项目管理的合理状态。建筑企业要想开拓市场，促进自身发展，就要不断提高对人力资源的开发和利用能力，加强项目管理中人力资源配置和协调的能力，这样才能加强建筑企业人力资源管理。
参考文献
[1] 林晶晶.企业项目管理中的人力资源配置研究[D].西南交通大学,2006.
