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学校绩效考核的方案范文1
2009年A县有各级各类学校352所，普通高中8所，职业高中2所，初中58所，小学281所，特殊教育学校、体校、进修校各1所。全县共有教职工9109人，其中专任教师8212人，教师平均月收入在1800元左右。
一、A县学校绩效工资执行过程概述
A县义务教育学校教师绩效工资政策执行中采取了教育行政部门计划拟定，学校绩效工资政策宣传，学校拟定、调整并执行实施方案等三个步骤。
1.教育行政部门拟定绩效工资考核实施办法
A县根据省教育督导团、教育厅和县级政府工作督导评估实施方案要求，2010年制定了《义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核实施办法（试行）》。该办法规定考核工作应遵循的基本原则为：尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行。考核的主要内容分为奖励性绩效工资、校级领导班子成员绩效考核和教师绩校考核等三个方面。县教育体育局绩校考核的方法和程序包括以下几个方面。
（1）制定学校领导班子成员、教职工考核办法和要点。校级领导班子成员绩效考核要点包括德、能、勤、绩和廉。教师绩效考核要点包括职业道德、业务能力、工作量、工作效果和工作表现。教辅、行政管理和工勤人员绩效考核要点基本上与教师相同，但是具体内容不同。
（2）成立绩效考核领导小组，负责中心校正、副校长、初中校级领导班子成员的绩效考核工作，该考核与干部年度考核结合进行。
（3）中心校成立绩效考核领导小组，负责小学正、副校长和中心校人员的绩效考核工作。学校成立由学校领导、工会和教师代表组成的绩效考核工作小组，具体负责本校教职工绩效考核工作。制定的考核方案，需要经过全体教职工三分之二以上人员同意，并经教代会通过，报县教育体育局批准后方可执行。绩效考核按照自评、群众评议、考核组考评的方法进行，考核结果及时公示。遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则，采取多个评价主体相结合的方法进行。
（4）绩效考核等次划分及结果运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。校级领导的绩效工资在年底考核后一次性发放；教职工的奖励性绩效工资在考核后按学期发放。
（5）绩效考核的组织领导。绩效工资分配参照学校人员编制情况适当调整，可以向边远薄弱学校、缺编学校倾斜。
2.地方教育行政部门政策理解、宣传和要求
A县教育行政部门主要指教育体育局。教育体育局为了促进绩效工资政策的顺利执行，采取了多种方法。首先，通过去外地学习，了解其他地区的实施情况，然后结合本地的实际，进行方案制定。其次，县教育体育局通过多次召开会议分析义务教育学校绩效工资政策的意义、推进执行的方式、推进过程中可能出现的问题等，对执行绩效工资的重要性形成了一致的看法，对各乡镇进行了统一的要求。最后，在推进执行上，局长亲自主持召开义务教育阶段学校校长大会六次，并请教育行政部门其他领导多次到学校去宣传和解释，强调执行绩效工资的重要性和要注意的问题。由于该县存在山区和平原，学校发展情况也存在区别，所以规定各乡镇制定自己的方案，学校再依据乡镇方案制定本校方案。一所学校方案的确定需要学校80%的教师签字同意，然后才能按照方案实施。如果某个学校签字人员达不到80%，上级教育体育局就不下拨教育经费。A县规定每所学校绩效工资按照教职工编制平均每人增加480元发放。校级领导每学年发放一次，教职工每学期发放一次。
3.学校拟定、执行和调整实施方案
学校根据各乡镇要求，制定自己的执行方案。学校领导班子拟订初步方案，经教研组讨论，征求意见，再以教研组为单位形成文字的汇报稿上交校长。学校领导考核小组以汇报稿为基础，对方案进行讨论、修改、调整。把调整过的方案给教代会讨论，教代会同意后下发文件，然后再次分发给每位教师，征求教师意见，经过教师充分考虑后再召开教职工大会讨论和宣传。最后经过教师大会动员并宣传方案的具体要求和细则，在前期工作的基础上请教师签字。
有的学校教师工资按照档次划分，每档人数所占百分比会提前公布，然后整理分数后以百分比分档次，每档相差120～150元，学校不同档次工资差距不同。有的学校按照分数发放绩效工资，不同分数之间的工资差距相等。
执行一个学期后，再次根据上学期执行中遇到的问题进行修正。这样，每学期都根据具体情况不断调整，逐步完善。学校在开学初就拟订好了方案，大家签字后等到期末时才能领到绩效工资。
A县的义务教育绩效工资政策执行得较为顺利，向教育体育局反映问题的教职工非常少，一年大约有一两个，问题基本上反映到学校层面时就在学校层面得到了解决。总结A县的经验，可以看到其在反复宣传、签署执行承诺、协商决策、心理疏导和不断完善等方面取得了很好的经验。
二、绩效工资执行中的成效、问题与对策分析
1.绩效工资执行的成效分析
从调研中得知，在义务教育学校教师绩效工资政策执行中，多数教师增强了对教师职业的满意度，也提高了教育教学质量。其成效主要包括以下几个方面。
第一，从教职工经济状况看，尽管增加的多少不同，但每个教职工的工资都得以增加，使教职工平均工资不低于当地公务员平均工资的水平。同时，在当地以农业生产为主要生活来源的农村，整体生活水平较低，教师职业本身不仅标志着有稳定的收入，低水平的物价也标志着增加几百元钱就可以使生活质量提高一大截。即使某个教职工属于增加工资中档次较低的那个层次，对于家庭而言，只要收入增加，还是令其他家庭成员多了一些喜悦。
第二，就教职工工作积极性而言，愿意加班工作的教职工增加了。在执行绩效工资前，由于加班和不加班在经济收入上没有明显的区别，所以多数人都不愿意接受额外的工作任务；执行绩效工资后，由于贯彻了多劳多得原则，多劳者感到自己的利益得到了一定程度的满足，加班和值班，尤其是班主任工作，教职工均积极去做。
第三，从教职工自我实现层面看，虽然金钱不是衡量一切的标准，但是在一个组织内，拥有高绩效的员工体验到了从未有过的工资的大幅度增加，增加了他们的成就感，优绩优酬，他们的付出在经济上得到了承认，这既是一种物质方面的嘉奖，也是一种精神方面的嘉奖。
第四，对于教职工的评价更为公正。实施绩效工资前，有些学校也实行积分评价制，但执行绩效工资后的考核分数比之前的积分更为客观和公正，排除了之前的人情分，严格按照方案考核并按照考核结果分发绩效工资。而且，方案只有80%的教职工签字才能生效也防止了少数人决断和决策不透明现象，有效避免了教师因不满意而上访的行为。
第五，有利于教育质量的提高。由于多数人愿意做班主任，班主任的任命就有了竞争性，做得好的教师才可能连任班主任，进而使班主任工作更加到位，教育质量得到提高。
第六，有利于缩小不同乡镇教师工资的差距。县教育体育局的实施办法明确规定了向边远薄弱学校、缺编学校倾斜，每月向这些乡镇的教师补助80元。这种倾斜有助于边远薄弱学校和缺编学校保留优秀教师和吸引优秀教师，有助于义务教育的均衡发展。
2.绩效工资执行过程中的问题分析
义务教育学校绩效工资的执行，无论方案设计得怎样周到，也无论多么考虑每个教职工的感受，但毕竟是一次利益的重新分配，对于一个收入并不丰厚的县而言，每月增减的几百元，就意味着一个家庭的生活水平的不同，因此，出现一些问题在所难免。
第一，老教职工绩效工资的问题。每所学校都有接近退休年龄的教职工，这些教职工曾经为学校做出过巨大贡献，可是由于接近退休，他们的精力已经无法与年轻人相比，对于新思想、新方法接受起来也相对迟钝，如果将老教师与青年教师同等对待，是对老教职工的不公平，因此，在最初的绩效工资执行中，最大的阻力有可能来自这些老教职工。
第二，部分教职工坚决不赞同的问题。该县规定，80%的教职工签字同意就可以执行绩效工资方案，但是如果其他20%的教职工坚决不同意方案，那么执行过程中不仅有可能遇到消极怠工之类的问题，而且这部分教职工有可能组成一种具有较强凝聚力的非正式团体，协作起来反对绩效工资的执行，甚至影响其他教职工的工作，最终影响执行进展情况。
第三，其他原因导致绩效工资收入较低的问题。绩效工资低不一定是因为工作不努力，也有可能是因为其他各种客观原因，例如身体健康原因、家庭原因等。如果对于这部分教职工的心理疏导不能及时到位，也有可能引起情绪和教育教学效果问题。
3.绩效工资执行问题的解决思路
综合考虑上述执行中可能遇到的问题，可以从下述五个方面考虑问题的解决思路。
第一，注重对老教职工的优惠措施。比如一所初中绩效考核方案中有一条是要求教师读书并记笔记，但是该学校方案规定55岁以上不要求写读书笔记；有的学校还通过每项考核标准权重的不同分配来照顾年长教职工。当然，方案中需要有对老教职工的照顾但不能影响强调工作绩效的主流特征。
第二，多次重复协商程序。学校层面绩效工资方案的拟订存在两种方式，一种是自上而下方式。先在校级领导和领导考核小组内部达成共识，然后扩展范围，在中层领导之间召开会议，促使他们对方案提出建议；校级领导在基于中层领导的意见再次讨论的基础上，对方案作出调整，实现校级领导和中层领导的意见一致。然后再下发到各类组长那里，征求他们的意见，经过协商、调整，再以教研组为单位下发到所有教职工，以教研组为单位讨论，给出意见。校级领导以教研组为单位收集所有教职工意见后，再讨论、协商和调整，最后确定方案。另一种是混合方式，先由校级领导给出大致框架，然后说明方案的设计方法，让每个教职工自己设计，然后层层上交，校级领导通过归纳总结，拟定方案，然后再进行自上而下方式的重新调整。这样，就能够较为充分地吸收所有教职工的意见，容易使方案达成一致。方案拟订程序不存在统一的要求，需要根据学校自身特点进行。这种协商程序的多次重复有效避免了委托方和方的信息不对称问题[2]。
第三，有效确定教职工绩效工资差距。对小学学校领导的调查表明，如果经过考核教职工所得绩效工资差距大，会对他们的工作积极性有负面影响。所以，既不能没有差距，也不能差距太大，每个学校需要根据所处地域经济状况的不同，确定差距。另外，有些学校把教职工绩效考核工资分为了四档，在执行过程中发现，如果按照档次分发绩效工资，则最后一个档次的人数不可以过少，因为过少会使他们感到很失落，一般在20%左右为好。
第四，反复心理疏导。对有意见或者不肯签字的教职工，一方面需要做到大面积的政策宣传，例如召开年级组会议、教研组会议等，另一方面也可以依据情况私下了解原因，提前暴露问题根源，并给予相关教职工说服和劝导，帮助教职工分析方案的合理性和服从大局的需要。在心理疏导方面，不能希望立竿见影，需要给予教职工一定的思考时间；如果难以同时让所有有意见的教职工完全赞同方案，可以每次做通一个或者几个教职工的思想工作，一个一个解决，或者一小部分一小部分解决。
第五，让教职工充满期盼。表现在两个方面，一是方案不断完善给了教职工较多的期盼。到现在为止，A县每所学校的方案每学期都在不断调整和完善，这给了教职工很多期盼，这个学期给予自己的绩效工资不甚合理，绩效工资所属的档次不高，但是下个学期方案的调整，就有可能使自己的绩效工资提高上去。二是目标明确具体。每个学期开头就调整好方案，使每个教职工一开始就都知道做到什么程度就可以拿到较多的绩效工资，这有效地帮助了教职工界定明确的工作目标并为之付出努力。
义务教育学校绩效工资政策在不同地区和不同学校执行情况千差万别，如何既体现绩效又得到教职工的接受并不是一件容易的事情。A县的做法从执行程序设计到方案的拟订、执行都较为顺利，其经验值得借鉴。
参考文献
学校绩效考核的方案范文2
关键词：技工院校；绩效管理；绩效考核；难点分析
绩效管理是人力资源管理一项非常重要的内容，绩效管理做得好、做得到位，可以很好地激励员工，按照既定的绩效计划，充分发挥主观能动性，在完成组织目标的同时，也能使个人不断获得提升，实现组织和个人的“双赢”。与中小学校、高等院校相比，技工院校的教职员工和学生有其特殊性。笔者先后在广东省内省属、市属两所技工院校负责人力资源工作，在制定技工院校绩效管理方案和实际操作过程中进行了一些探索。
一、技工院校绩效管理现状和存在问题
2009年1月1日起，我国在义务教育学校实施了绩效工资。2010年，国家在包括技工院校在内的其他事业单位全面推行绩效工资。广东省于2012年出台了《广东省其他事业单位绩效工资实施意见》（粤人社发〔2012〕92号）。据此文件精神，广东省各技工院校在实行绩效工资的基础上，陆续施行了绩效管理。经过近几年对绩效管理探索运行，大部分技工院校上至领导，下至普通教职员工，基本打破了事业单位吃大锅饭时代“干好干坏一个样，干多干少一个样”的思维，形成了“多劳多得、优绩优酬”的认识，明确了构建激励机制、实行绩效管理已经是大势所趋，但是在实际运作过程中还存在以下问题。
（一）将绩效管理与绩效考核概念混淆绩效管理包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节。每个环节都做到位，绩效管理才能收到良好的效果。由于大部分技工院校刚从传统的人事管理转到现代人力资源管理，在施行绩效管理时容易误以为搞一个绩效考核、根据考核结果定一下绩效工资、在原来的基础工资基础上加一个奖励性绩效工资，就完成了绩效管理。因此，技工院校的绩效管理前期缺乏绩效考核计划的制订，后期又缺乏沟通反馈和有效应用。
（二）绩效管理效果不甚理想近几年，大部分技工院校进行了绩效管理制度改革，虽然取得了一定成果，但还无法真正很好地起到激励人才的目的，效果不甚理想。主要原因是还没有建立起一套科学有效的绩效管理模式，绩效考核结果虽然与绩效工资关联，但目前绩效考核结果等级对总收入的影响还非常有限。以笔者工作过的两所技工院校为例，因绩效考核结果不同等次导致收入的差别，占总收入的比例都仅仅是1%左右，可以说是微乎其微。因此，大部分教职工对绩效管理不重视，对制定绩效管理计划的积极性不高，对考核的结果也不是很在意，导致绩效管理流于形式，没能达到应有的效果。
（三）上级行政主管部门干预太多技工院校，尤其是体制内的公办技工院校，都从属于相关的行政机关部门。相关的行政主管部门因为履行相关的监督指导的职责，经常对技工学校进行各种审计、检查。事业单位绩效工资体系与公务员薪酬体系属不同的系列，性质特点不同，但上级行政机关部分工作人员对此不一定了解，存在套用公务员工资薪酬制定标准来要求技工院校的现象。这导致技工院校，尤其是公办、采用生均拨款的技工院校，在执行绩效工资实际操作时束手束脚，无法大胆地去实行真正意义上的绩效工资，而无法真正达到“多劳多得，优绩优酬”的激励效果。
二、技工院校绩效管理的关键环节——绩效考核的难点分析
技工院校的绩效考核是指根据学校发展的目标，采用定性和定量的考核方法对教职员工的工作业绩、能力、素质、态度进行考核。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核做得好不好，将直接影响绩效管理的效果。而技工院校绩效考核起点较低，实行的时间也较短，实施过程中存在下面几个难点。
（一）技工院校教职员工岗位种类的多样性，导致绩效考核方案制定难度大技工院校教职员工种类较多。按编制分，有编内、编外；按性质分，有行政、教师、工勤人员；按来源途径分，有接受高等教育的专业型人才、学历水平不高的实践应用型人才；按所任课程分，有理论教师、实训教师。因此，技工院校不能用一套绩效考核标准去考核不同种类的员工，而应根据不同种类的教职员工的工作岗位特点分别制定科学、合理的绩效考核方案，难度较大。
（二）教职员工对绩效管理认识不到位，影响考核结果的信度技工院校实行绩效考核管理以来，教职员工的认知看法参差不齐，有的因为担心绩效考核结果不好，面子上过不去；有的认为绩效考核是学校领导、人事部门故意为难他们；有的认为搞绩效考核麻烦，增加工作量；有的认为绩效考核对收入影响不大，没有必要搞。因此，还有相当部分教职员工认为绩效考核可有可无，不关心、不参与方案的制定，考核过程也马虎应付，影响了考核结果的信度。
（三）绩效考核指标欠缺量化标准，导致绩效考核的效度不够技工院校绩效考核各项指标制定时，教师体系的考核指标相对易量化，行政人员和工勤人员的指标不易量化；对一些业务类的项目如授课量、篇数、竞赛获奖次数等进行了量化，而对于一些管理类的工作，还有教师的工作态度、职业素养等较难量化。一些学校负责制定绩效考核的职能部门从业人员，因缺乏专业系统培训学习，不具备这方面的专业素养，有的也因为有畏难情绪，工作做得不扎实，没有广泛征求一线教职员工的意见，简单采取一刀切的办法，将标准和打分交由考核者主观判断，导致绩效考核的效果不好、效度不够。
三、技工院校绩效管理工作的几点建议
（一）加强宣传学习，提高对绩效管理的认知对上，加强与上级主管部门的沟通，取得上级部门的了解、支持和认可：对本学校教职员工，要加强宣传学习，比如可以在新学期全体教职工大会和各层次干部会议上，由校领导强调说明实行绩效管理工作的意义，使院内教职员工达成共识，积极参与绩效管理的各个环节。
（二）加大对绩效管理职能部门从业人员的培训技工院校的人力资源部门一般作为绩效管理的职能部门，要通过各种培训、向兄弟院校取经、国内外理论教材收集等各种方法，提升能力素养。除了学习业务知识，还要学习国家有关政策、法规政策，如八项规定等。这样负责绩效管理的职能部门在制定学校绩效管理方案时，能够做到科学、合理、专业，同时把好政策关，避免违反国家相关政策法规。
学校绩效考核的方案范文3
一、关注对象：从着眼部分的个体成长到面向团队的“人人发展”
现行的绩效考核方案基本都采用了扁平的结构方式，将不同职业发展阶段的教师放在基本相同的制度和标准下，以基本相同的权重进行考核评价。同时比较关注教师在典型活动中取得的成绩，特别是各种类型、各种级别教学比赛的得奖情况，更是作为评定教师绩效的重要依据。这体现了培养和激励年轻教师成长的取向，如何肯定中老年教师在教育教学中所做出的诸多个性化的努力，激励其终身发展积极性的考量相对而言较少，甚至缺失。
按发展水平的差异以及职业的年龄特征，可以把教师群体分为新手型教师、适应型教师、成熟型教师、专家型教师。针对处于不同职业发展阶段的教师，绩效考核需要积极寻求一种相对公平的标准，使团队中的“每一个”都能在坐标体系中找到自己的目标位置，获得处于最近发展区内的成长。比如对于职业发展中后期的教师，要与新手教师区分开来，一方面可以降低备课等方面的要求，另一方面可以增加指导青年教师、带领学科组教学科研等要求，促使其发挥经验优势，实现“人人发展”。
二、内容指标：在显性的工作量化中融入隐性的素养导向
绩效考核的主要内容包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。学校的绩效考核方案考量较多的是教师的显性工作，如工作量、学科考试成绩、公开课、论文等可以量化的内容。这些内容提供了具体参照，激励教师通过努力达成目标，实现自身发展。但事物常有两面性，事实上也会导致这样的倾向，教师不自觉地放弃职业乐趣和组织归属等内在需要，转而追求外部功利，表现为过于重视“我”的绩效，看着绩效方案做事，为学生成长服务的能力、质量与外显的绩效数据却没有同步提升，这就偏离了教师专业发展的本义。
教师的服务对象是学生，决定了教师工作具有特殊性。一些不易量化的内容，诸如教师的职业操守、专业态度以及对学生学习兴趣、学习习惯、心理品质的关注与培养等，对教师工作的质量影响更大。教师专业成长成熟的标志之一，是形成科学而理性的教育观念、教育态度、教育行为，在日常教育生活中，按教育规律办事，尊重儿童成长的规律。绩效考核应综合考虑教师各方面的表现，关注教师的隐性工作，综合与教师教育活动密切相关人员的观点，学生、家长、同事多主体参与评价，多角度、多渠道收集信息，增加定性评价，设定在考核中所占的比重，导向教师健康持续地发展。
三、操作路径：由固定的节点考核转化为动态的过程管理
学校绩效考核中，存在着重绩效轻管理的问题，一是表现为考核方案制定后，就“束之高阁”，缺少对其中关键性要点的学习和解释，没有强化教师的深度理解和认同；二是通常在学期末或年末进行集中考核，而期间对教师的相应的工作状态和工作表现却不闻不问，使绩效考核成为“为了发放奖金”的刚性评价，削弱了引领教师发展的力量。
只注重教师业绩的总结与评定，使绩效考核窄化为单功能的评价工具。绩效考核是绩效评价的重要环节，应该由节点考核延展为线状渐进的过程管理，建立绩效指导机制，并化解于日常工作之中，适时为每一个教师实现绩效目标提供指导。教师达成目标是否存在困难，行动轨迹是否有所偏离，应及时掌握情况，做出反馈和分析，及时跟进，提供专业支持和专业帮助，引领下一步的合理行动，促使教师经过不断追求、不断改进达成目标，得到发展。
四、结果反馈：自单一的被动接受走向双向的互动沟通
绩效考核的结果反馈，有助于更好地开展下一轮绩效考核。目前学校绩效考核的结果，一般采用自上而下以书面分值的形式告知教师，并据此核定教师一个阶段的奖金、薪酬。至于构成考核结果的评价细节、绩效水平现状以及今后发展的方向，因为面对面沟通环节的缺省，教师无从获得清晰的自我认识和定位，因此也造成了教师“为发放奖金而考核”的片面理解。
陈玉琨教授认为，对于教师来说，帮助他们提高和发展，在大多数情况下比判定他们工作的等第报告更有意义。考核结果的反馈过程是考核者和教师之间进行交流沟通，实现绩效考核激励功能的契机。一个阶段的绩效考核结果形成以后，应该安排相关人员与教师进行一对一、面对面的沟通，对绩效评定进行解释、分析，并倾听教师下一步的绩效发展目标，使总结性的考核结果真正成为教师专业发展的导向、改进和激励因素。
学校绩效考核的方案范文4
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一 绩效考核体系实施的保障措施
1.建立学校绩效管理组织机构
绩效考核涉及学校全局的工作，如果没有领导的支持，就不会取得好的效果。学校和系部应抽调精兵强将作为评价小组成员，确保绩效考核工作有效地开展。这样做有以下的原因：（1）绩效考核方案的实施首先要得到学校领导的支持，这也是做好相关考核工作的前提，高层的介入和推进可以排开一些阻碍力量，使绩效考核能够顺畅地进行。（2）绩效考核是辅导员管理工作的重要内容，更需要领导的重视和相关管理机构的介入。（3）有了专门的管理部门和领导的督促，考核结果可以对辅导员起到激励作用，促进辅导员努力工作，并能感觉到工作的紧迫性和重要性。
同时，各院系主管领导应成为管理组织机构成员，学工处人员作为专职人员，负责事务性工作，收集绩效考核所需资料和数据。主要任务有：与辅导员共同制订绩效考核计划;根据考核要求统计辅导员工作绩效和完成情况;组织考核人员参与培训，明确考核细节;组织力量集中对辅导员工作做出评价;将考核结果反馈给辅导员，分析原因和影响，帮助辅导员找到改善工作的方法等。
总之，只有在领导的重视和推动下组织成立绩效管理机构，辅导员绩效考核才有实际操作的可能，才能在实践中不断得到修订和完善。
2.明确辅导员绩效考核的主体、内容和时间
第一，考核主体。参与绩效考核的主体必须多元化，其中院系领导、学生代表、同事的评价和辅导员的自我评价都可以成为考核主体的组成部分，院系领导和同事可以分别从正面和侧面来评价辅导员的绩效，而自我评价是一次自我认识、自我反思的机会。另外，学生是辅导员工作的对象，对辅导员的工作有直观的感受，特别是学生干部，他们的意见在考核中占的比例应该加重。
第二，考核内容。根据关键指标法确定影响辅导员工作的关键绩效，可以将思想政治教育状况、学生学习状况、学生日常管理、辅导员综合素质、学生日常表现和其他工作这六项作为辅导员绩效考核体系的主要内容和核心指标，并运用层次分析法确定相应权重。
第三，考核时间。辅导员绩效考核体系的实施应贯穿辅导员工作的始终，坚持结果考核与过程考核相结合的原则，同时也明确每学期期末是一定时间段的绩效考核信息采集和归纳分析总结阶段，在此阶段各级考核人员务必认真负责地将考核工作落到实处。
3.绩效考核结果的合理运用
辅导员绩效考核的结果必须具体运用到学校人力资源管理活动中，绩效考核的实施是否成功很大程度上取决于绩效考核结果在管理中的运用。只有使辅导员看到绩效考核结果对他们的实际工作生活产生具体而又实在的影响，才能使考核产生激励和鞭策效果。绩效考核结果的合理运用体现在以下几个方面：
第一，用于辅导员的职位晋升和发展。发展才是硬道理，对于特定的职业而言，也是如此。有无发展的空间，发展的前景如何，这是职业吸引力的重要表征。应该使辅导员认识到职业发展可以从辅导员岗位获得起点和基础，优秀而能力出众的辅导员可以选择向两个方面发展――教师岗位和行政领导岗位，可以看到未来职业发展的路径和方向，避免对前途产生悲观的心理，从而努力获得基层岗位的实际工作经验，不断增强自身素质，挖掘自身潜力，修正自己的不当行为，使个人发展和学校发展紧密地联系起来。
同理，对那些绩效不佳的辅导员给予警告，将态度不端正、行为有背职业道德的辅导员坚决清理出辅导员队伍，也就是要实行“岗位退出机制”，将其解聘调离辅导员队伍。对那些确有原因而使绩效下降的辅导员，要从工作学习上给予关注，并提供帮助，改善辅导员的工作环境。
第二，为薪资调整和奖金分配提供依据。薪资调整和奖金分配对于辅导员具有明显的激励作用，对绩效优异的辅导员进行丰厚的物质奖励会显著提高辅导员工作的积极性和热情，并在辅导员队伍中形成积极向上和努力拼搏的竞争氛围。
第三，为培训和再教育提供决策参照。通过有效的职业培训，可以提高辅导员的素质和职业技能，为未来更好的职业发展奠定良好的基础。因而把培训机会作为福利奖励给绩效优异的辅导员，会起到良好的激励效果。
4.建立有效的绩效沟通机制
绩效沟通是绩效管理系统的重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段。所以必须认识到绩效评价结果的反馈是绩效评价的延伸，对绩效评价的成效具有重要影响，有助于辅导员正确认识自己的工作成效，传达出考核者对辅导员的期望，引导辅导员的工作与考核目标形成一致。绩效沟通反馈机制应该包括：确定合适的面谈者和分析者，该面谈者应熟悉被面谈辅导员的工作;选择恰当的时机和地点，尽量选择辅导员空闲的时间和轻松的环境，营造和谐的氛围;把握好谈话原则，掌握恰当的方法，尽量对事不对人，集中解决工作中出现的问题和问题产生的根源。
5.建立绩效考核的申诉制度
从整个绩效管理的角度来看，有效的申诉机制是绩效考核不可或缺的环节，可以大大减少内部矛盾和冲突，促进绩效考核健康推进。辅导员在获知考核结果后，如果认为考核结果不客观，考核结果和过程掺杂了主观因素，操作流程不规范，甚至存在营私舞弊，从而导致考核结果不公正、不客观、有失公允，辅导员有权向院系一级主管机构和主管领导申诉，提交申诉书。此时，应由外部专家和非参加考评人员组成联合调查小组重新审核考核流程和结果，对违纪行为进行严厉处罚，确保考核的公正与公平。
二 绩效考核体系实施的难点
高职院校辅导员的工作高度综合化，客观地考核评价辅导员的工作状况是一项比较复杂的工作。绩效考核的关键就是绩效评价。而绩效评价的目的是能够客观公正地反映出辅导员的真实业绩水平，并且区分不同之处进行比较。所以考核工作存在以下难点：
1.坚持以人为本的原则
在对辅导员进行绩效考核的过程中，要充分体现以人为本的精神。虽然在辅导员的绩效考核方案设计中，充分听取了辅导员的意见，但是在落实过程中难免会缺失人文关怀，没有从多层面、多视角来考核评价辅导员的工作。因此，要多关注辅导员的发展性需求，将结果性评价与发展性评价结合起来，逐步形成一种以维护辅导员自尊自强、自由和发展为根本目的的绩效考核模式，真正实现辅导员发展的最大化和组织绩效考核的最优化。
2.坚持定性考核与定量考核的结合
当前，在辅导员业绩考核中，存在一个明显的弊端就是更多地注重结果性评价，特别是量化的结果性评价。殊不知，辅导员的一部分工作可以量化，还有相当一部分是不能被量化的。要克服这种业绩考评上的缺陷，就要积极实行发展性评价。而且辅导员一些定量的工作也会因为所带年级、班级人数的不同以及学生素质而存在差异，因此如何做到用一个指标去衡量，也是较为困难的。
3.处理好考核显性工作与隐性工作的关系
众所周知，辅导员做的是育人工作，有很大一部分是看得见的成果，但是还是有一部分工作是隐性的，成果也需要时间来体现。
三 绩效考核实施的效果预测
学校绩效考核的方案范文5
关键词：教师；绩效管理；考核指标；考核方法
一、绩效管理的定义
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，所以这不仅仅是一个测量与评估的过程，更是管理者与员工之间相互理解的途径。
综上所述，笔者认为教师考核管理是指学校各级管理者与教师之间为提高教学水平和教学质量、促进个人教学技能的发展，进而共同制定绩效目标、执行绩效考核，并在实施过程中不断沟通，进而提升个人绩效的管理过程，其结果是职务、职称晋升和工资岗位调整的重要依据。
二、当前教师绩效管理中存在的问题
笔者对Z市124所学校（高校、中职、中小学）设计绩效管理调查问卷，结果显示：90%以上的学校认为绩效考核即为绩效管理；考核周期为1个自然年或1个学年的占84%，只有极少数学校每学期组织考核；75%以上的学校承认学校对不同岗位类别人员采取同样的考核方式；关于当前绩效管理存在的弊端，55%的学校承认自己单位的“考核方式不够科学、合理”，80%的学校“在绩效考核结束后不会组织绩效反馈面谈”，32%的学校认为“绩效考核形式大于内容，考核评优就是轮流坐庄”，17%的学校认为“绩效考核存在一支笔现象，无法体现公平”，92%的学校承认“不会让广大教师参与到绩效指标的制定中来”。由此可见，学校在绩效管理上还存在诸多问题，主要包括：
1.绩效管理的概念不清
绩效管理日渐得到教育界权威的认可是在2006年之后，大批学者开始研究绩效管理在学校中的应用，至今不足10年时间，有较高学术价值的文献已有200多篇。由于诸多学校对绩效管理专业性的忽视，使其研究止于书本，难以在实践中落实。目前仍有许多学校概念不明，认为绩效管理即为绩效考核，在实施过程中主要关注教师已取得的业绩、成果，已具备的素质、能力，而忽视教职员工的自身需求，忽视不同类型人员擅长专业领域的偏差，忽视对其不足之处和存在问题的探讨与引导，忽视对其绩效持续改进的帮助与沟通，也就无法实现绩效管理的最终目的，即提高工作业绩。
2.教师没有参与到绩效计划的制定中来
绩效计划的制定是绩效管理的起始环节，是指双方在已有数据、文献、经验的基础上，共同商讨绩效考核指标的设定、方法的选择、结果的应用等重要内容。调查显示，目前多数学校绩效评估已形成“自上而下”、“信息单项传递”的模式，忽视了被评价者的意愿。教师们普遍认为绩效计划的制定都是“校领导”和“人事处”的事，用人部门虽然也关心绩效计划的制定，但并没有途径或不愿参与到此项工作的管理中，致使“绩效考核一支笔”的现象时有发生。教师和各职能部门只是在得出绩效结果后，才回头“攻击”绩效计划制定的科学性、公平性，形成周而复始的恶性循环。
3.缺乏绩效辅导沟通环节
绩效管理的重心一直都是在绩效的持续改进上，而要达成此目标，有效的绩效辅导沟通便显得尤为重要。目前诸多学校，只是按年度（或学年）定期组织考核，却没有根据考核结果对教师存在的问题进行分析，更没有针对性地进行沟通与指导。最终到教师手中的只是本考核周期的考核结果，他们不明白自己的问题出在哪里，想要改进绩效但却无从下手。即便有个别学校会开展绩效面谈工作，也只是更多地关注考核结果本身，而非深入研究造成此结果的主观与客观因素。考核一旦得不到改进，绩效考核便成了“组织部门持续改，教职员工年年议”的被动局面。
三、教师绩效管理的改进措施
1.厘清绩效管理与绩效考核之间的关系
绩效考核只是绩效管理重要的组成部分，是检验绩效管理结果的一系列管理工具。笔者认为，绩效管理可以分为三个实施阶段：事前计划、事中考核、事后整改。事前计划，主要处理教师与各级管理者商定的绩效计划，并加强绩效辅导沟通，使每位教职员工能有目标、有计划地向“高绩效”奋斗；事中考核，即为绩效考核的实施阶段，此阶段对于教师个人来说是一个检验自身绩效成果的重要阶段，对于组织来说也是检验绩效计划是否科学可行、绩效辅导是否行之有效的重要阶段；事后整改，为绩效结果的应用和绩效目标的持续提升阶段，绩效结果的应用是整个过程中最具杠杆作用的一个阶段，而此杠杆的导向则指导着下一阶段的绩效改进与提升。
2.根据不同岗位有区别的使用考核方法
对于学校而言，主要分为专业技术岗（专任教师、科研人员）、管理岗（行政、后勤服务人员）与工勤技能岗（水电工等），不同岗位类别的核心胜任能力与岗位要求均有较大差异。笔者总结了各岗位的胜任力模型，可以发现不同岗位的胜任力模型存在较大差异，即便是同样的素质要求，对于不同岗位的重要程度也有不同，详见下表（各岗位中不同等级仍有区分，本文未详细论述）。因此，笔者以管理岗为例，从岗位核心胜任能力出发，在设计考核指标和考核方法时，可以选择从执行力、沟通交往能力、人际关系、团队合作、专业能力等方面出发，采取360度的考核模式，以优质服务为导向，面向全员开放测评权限，但应根据不同时期的工作重点，设计不同考核对象的测评权重。
3.加强考核结果的应用
根据马斯洛需求理论，依次按由低到高的需求排列，主要为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。对于教师群体而言，随着社会对教育重视程度的逐年加大，多数人的生存安全已得到足够保障，尊重和自我实现、自我超越的需求逐步成为关注要点。据此，我们更应慎重思考考核结果的使用。
根据对多所学校绩效方案进行分析发现，几乎所有学校的考核结果都只是应用于发放绩效工资，甚至有7所学校将绩效考核方案命名为“绩效工资考核方案”。然而从管理学的角度分析，考核结果应用于以下几个方面：首先，用于管理者分析问题――考核指标设计是否合理、个人绩效是否有所提升、是否有助于团队业绩的实现；其次，应广泛使用于绩效反馈面谈，与考核主体分析绩效结果，提出持续改进意见，确定下一年度绩效指标。此环节是考核结果使用最可能出现成效的一个环节；最后，应用于激励。针对教师群体，笔者认为激励应“重精神、轻物质，重过程、轻结果”。比如考核结果优秀的人员，除受到表彰、得到绩效奖金外，更应获得较多的培训机会、交流机会、晋升机会，还应结合当前国家大力推动的师德师风建设，作为优秀典型供大家学习。
参考文献：
[1]袁圣东.绩效与薪酬管理[M].北京高等教育出版社，2012：115.
[2]张巍，李大雨.高等职业教育与社会企业、高等教育的对比：完善高校绩效管理应注意的相关问题探究[J].教育管理，2015（1）：249-250.
学校绩效考核的方案范文6
绩效管理最初产生于美国企业中的绩效评估，20世纪70年代，以美国为首的西方国家为了提高企业的生产率、调动工人的生产积极性，开始在企业中实行绩效评估，希望通过数据客观反应出工人的劳动效率，绩效管理思想的萌芽也就在那时产生了。随着企业的发展和管理水平的不断提高，众多管理者和研究者也逐渐意识到绩效评估存在着许多不足和局限，为了克服绩效评估的弊端，他们开始致力于绩效评估的完善和发展，对绩效评估进行了深入细致的研究，融合了企业中其他先进的管理思想和管理方法，渐渐形成了比较成熟、完备的绩效管理体系。当时西方的一些发达国家正在进行轰轰烈烈的“重塑政府”运动，于是尝试着将这种企业管理的方法引入到政府管理中来，后来又被逐渐推广应用到高校管理领域。
本文认为绩效管理是管理者为了完成组织制定的战略目标，通过制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节来提高组织绩效和最大限度的发挥员工内在潜能的系统循环过程。绩效管理是一个封闭的PDCA循环过程[1]，同时也是不断向前发展的。绩效管理不仅仅强调目标导向，更加注重过程的管理和监控，尤其是管理过程中的沟通和反馈的功能。传统的绩效评价只关注员工完成工作的结果，而现代的绩效管理不仅仅关注结果，更加关注员工个人在完成工作过程中的表现，更注重员工以后的成长和个人职业生涯的发展。
二、高职院校的特点
高职院校从教育属性上来讲具有高等性和职业性的双重特点。首先它是我国高等教育的重要组成部分，其次它又属于高级阶段的职业教育。它面临的不是一般普通高校的学科体系，而是技术实用型教育，主要着眼于为社会培养具有一技之长的实用型人才，更强调实用性和应用性。高职院校实施绩效管理，首先考虑的并不象普通高校那样关注如何提高学术研究水平和增加科研成果，而是考虑如何更有利于提高职业教育水平，通过提高教学质量和增加社会效益获得可持续发展。因此，高职院校的绩效管理更偏重于在短期内见效果，多采用易于控制的扁平结构，扁平结构的管理模式相对来说执行力更强，效率更高，成本更低。
高职院校对教师的要求也不同于一般的普通高校，它要求教师必须具有“复合型”和“双师型”的特点。“复合型”要求教师不但要精通某一学科专业，还要求他们有很强的多学科知识综合运用的能力，诸如技术开发、咨询服务等方面的能力。“双师型”要求教师不但在课堂上要有很强的教学能力，还要求他们对本专业要有丰富的实践经验，要掌握一定的职业技能，做到对学生既能理论教学，又能在实践中给予指导。这就要求高职院校教师要有很好的把理论知识转化为实践应用的能力，这样才能培养出真正能为社会所用的人才，高职院校的生存和发展才会有空间。因此高职院校的绩效管理要与高职教育的特点相适应，使绩效管理更有针对性，更具实效性。
三、高职院校绩效管理存在的问题
目前我国很多高职院校都在实行绩效管理，但我国的高职院校建校时间大都比较晚，而实施绩效管理的时间就更短，管理人员的素质也参差不齐。如何在高职院校当中有效的实施绩效管理没有更多的经验可借鉴， 没有现成的路可走，仍处于探索阶段，只能在实践中摸索。很多高职院校在实施绩效管理方面做了很多积极有益的尝试，有成功之处，同时也暴露出一些问题。
1、对绩效管理存在认识上的偏差
完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，是一个封闭的循环系统，通常通过PDCA循环来实现。但是现实中很多高职院校缺乏完整的绩效管理体系，绩效管理仅仅停留在绩效考核阶段，错把绩效考核当成了绩效管理，简单的认为对员工进行了绩效考核就是实现了绩效管理。绩效考核的目的也很明确，要么是与职务的晋升或聘任挂钩，要么用来作为发放工资或年终奖金的依据。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理系统中一个重要的环节，但绝不是绩效管理的全部。绩效管理的目的也不是仅仅为了得到一个考核结果，而是通过绩效考核发现员工在考核中出现的问题，以便及时调整绩效计划，在下一个绩效循环中加以改进，最终达到提高个人绩效乃至整个组织绩效的目的。
2、绩效考核缺乏针对性
很多高职院校的管理人员在实施绩效考核时并不清楚考核到底是为了什么，也不知道学校的总体目标是什么，只是对教师的工作质量和数量盲目地考核，而这些考核是不是学校的发展所需要的，不得而知。更有的管理者往往是为了考核而考核，到了年终填几张考核表就算完成了绩效考核。殊不知，绩效考核如果不能紧紧围绕学校的战略目标和发展方向来进行，不但浪费了大量的人力和时间，与实施绩效考核的初衷也背道而驰。
3、考核没有调动起员工的积极性
目前我国高职院校的很多员工对绩效管理的认识并没有达成共识，基本上是处于一种被动考核的局面。有很多人认为考核就是为了约束他们，是在刁难他们。他们不了解考核的真正意义所在，对考核首先采取的就是自我保护，更没有积极参与到考核当中去。自评时普遍接近满分，互评时也是一团和气，评优评先时经常出现“轮流坐庄”的现象。
4、考核指标过于单一，考核对象不全面
高职院校有别于一般的普通高校，无论是自身的特点还是对教师的要求都有一定的特殊性，因而它的考核指标不能全部设置成单一量化的指标。在设置绩效指标时应充分考虑到高职院校的特点，对一些非量化的指标要向有利于员工今后的职业生涯发展倾斜。另外，高职院校实施的绩效考核，考核对象往往只关注一线的任课教师，对其他教学辅助人员和行政管理人员的考核没有引起足够的重视。经常会出现教师被考核，其他人员无所事事的现象。
5、绩效考核缺乏合理的反馈
绩效反馈和沟通也是绩效管理中一个重要的环节，它往往是决定绩效管理能否发挥作用的关键因素，自始至终贯穿于绩效管理的全过程。在绩效管理过程中可以通过绩效沟通，消除信息不畅的现象，绩效考核过程中可以通过绩效沟通消除被考核员工的抵触和不安情绪。目前很多高职院校的绩效考核却往往忽略了这一环节，很多信息不能共享，被考核的员工也不了解自己的真实状况，对绩效考核中出现的问题要么不知情，要么没能引起足够的重视，导致下一个绩效循环时老问题、老毛病依然存在。
6、绩效考核的结果没有得到充分的应用
绩效考核结束后并不意味着绩效管理的结束，而很多高职院校对绩效考核的结果没有进行客观系统的分析，对绩效考核中出现的问题听之任之，制定下一个绩效计划时，没能考虑到上次绩效考核的结果。对绩效考核结果的使用大多数仍停留在传统的薪酬分配制度上，对员工的激励内容单一、形式陈旧，忽视了员工更高层次的需求，对不同岗位的员工激励没有倾向性，对绩效改进的促进作用没有发挥出来。
四、优化高职院校绩效管理的措施
高职教育是我国国民教育体系的重要组成部分，在我国的教育事业发展中起着重要的作用，我国的高职教育要想取得可持续发展，创出自己的品牌特色，必须不断优化现行的绩效管理体系。
1、从单一的绩效考核向全面的绩效管理转变
我国高职院校现行的绩效管理几乎是就是单纯的教师绩效考核，往往就是各院（系）按照上级的要求，在学校人事部门的指导下，经过简单的调研有的甚至没有经过调研，各部门自行制定考核标准和考核办法，最后得出考核结果。至于绩效考核对于提高教师的绩效到底能起到什么样的作用，很少提及。而对于绩效管理的其他环节也没有引起足够重视，感觉可有可无。真正的绩效管理应是从学校的战略目标出发，将绩效计划层层分解到各个组织部门，经过绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的应用等多个环节的管理过程。仅仅得到一个考核结果并不是最终的目的，绩效管理的最终目的是通过这一系列的环节发现问题并解决问题，从而提高个人的绩效及至整个组织的绩效。绩效管理中的每个环节都有系统的理论作为支撑，整个过程都要紧紧围绕提高个人绩效和组织绩效并最终促进个人发展来进行。因而优化我国高职院校现行的绩效管理体制最迫切的就是舍弃这种单一的绩效考核，实行全面的绩效管理。
2、从盲目考核向有针对性考核的转变
高职院校对员工进行绩效考核无可厚非，但考核时往往忽略了与学校的战略目标相结合。高职院校要想求生存、创发展，必须要创出自己的特色，所以对员工的绩效考核一定要紧紧围绕学校的总体战略目标来进行。否则，再严格的考核对学校的发展也毫无用处。
3、从被动考核向积极参与考核转变
在传统的绩效考核中，员工自始至终都处于被动，他们没有被调动起积极性。一般都是主管部门制定考核方案，考核人员填写数据，最后得出考核结果。这样的考核效果显而易见：员工的自身没有得到提升，学校的整体绩效也没有得到改善，还浪费了考核人员大量的精力。而绩效管理中的考核远非如此，它应当从绩效计划的制定到考核指标的确定，再到考核方法的选择，全程都强调员工的沟通和参与，充分发挥员工的主动性和创造性，使员工感到自己不但是被考核的对象，同时还是考核的参与者和管理者。
4、从单一的量化指标模式向发展性评价模式转变
现行的高职院校绩效考核指标往往都已经被统一量化成数值，这也成了考核员工最直观的依据，这种模式操作起来相对简单，只要把表格中的各项评价指标打好分值即可，一些管理者对这种模式也“偏爱有加”。然而这种“一刀切”的考核方式并不完全符合高职院校绩效管理的规律，高职院校工作本身就带有一定的特殊性，绩效考核最终是为了提高员工的绩效，应该更关注于员工的个人发展，更注重开发员工积极向上的潜能。所以在设置绩效考核指标时一定要引入发展性评价指标的理念，充分发挥员工特别是教师的创造性，为他们的个人发展提供平台，这对提高学校的整体绩效也大有益处。
5、考核对象从教师向全体员工转变
各高职院校在实行绩效考核时关注最多的还是对教师的考核，对教学辅助人员和其他行政管理人员包括中层管理人员的考核各院校做法不一，总的说来重视程度不够。高职院校要想实现整个绩效管理的良性循环，必须重视对所有教职员工的绩效考核。
6、持续的绩效沟通和有效的绩效改进
从绩效计划开始，管理人员就要与被考核的员工进行不断的沟通，以解决员工在绩效实施中出现的问题，对员工遇到的困惑和困难要给予指导和帮助。随时纠正失误和偏差，并对绩效计划适时做出调整。沟通的过程中，管理者还要注意沟通方式和技巧，要发自内心地和员工平等的交流，避免上级主宰一切，下级被迫接受。沟通还要有针对性，要用具体事实来支持结论，不能泛泛而谈。要让员工明白：绩效考核的最终目的不在于奖罚而是为了绩效改进最终提高绩效。因此要把绩效考核的结果及时反馈给员工，和员工共同协商解决的办法，并帮助员工做好个人职业生涯规划，将学校的发展目标和员工的个人成长有效地结合在一起，实现员工和学校共同发展。
7、加大绩效管理的执行力度
设计再完美的绩效管理方案如果不能得以有效的执行，也只是纸上谈兵，因而绩效管理的实施对高职院校来说就显得尤为重要。要通过扩大宣传、加强培训等方法让所有员工了解绩效管理，把绩效管理纳入到高职院校的日常管理工作当中，对每个岗位的员工都要签定岗位责任书，通过制度把绩效管理落到实处。
从长远来看，高职院校要想获得可持续发展，实行绩效管理势在必行，但在实施过程中必须根据各高校的具体情况制定出相应的考核方案并不断改进和完善，同时结合高职院校的特点，这样才能找到适合本校的绩效管理方法。
