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经济统计学行业现状范文1
关键词：高职院校 企业文化 战略管理
一、高等职业院校进行战略管理的必要性
在我国，真正意义上的高职院校作为高等教育与职业教育的交叉教育类型，是自1999年出现的新生事物。目前正处在基础奠定期，也面临着重要战略机遇期。高职教育健康快速发展，不但要靠抓机遇，更要靠科学管理。受存在历史短、管理体制惯性等因素制约，高职院校管理存在着因袭中专、电大等管理模式，管理粗放，水平低，效率差，还远没有形成符合高职教育自身发展规律的管理模式，严重制约了高职教育的顺利发展，影响了高职教育社会职能的正常发挥，不能够对经济社会发挥的应有作用。
国家推进事业单位人事制度改革的意见对高职教育的定位是公益二类。高职院校作为财政全额拨款单位，作为由政府统管统包的政府附属部门已经成为历史。高职院校自身起步较晚，内部面临着向大学转型、规模扩张、提高质量三重发展任务，外部面临着激烈的市场竞争，再加之管理体制的重大变革，管理现状远不能适应客观条件的变化，决定了高职院校进行管理改革、管理升级已势在必行。改革创新是否成功，从宏观讲，关系到科教兴国的历史重任能否实现，从微观讲，关系到学校自身的生存和发展。
高职教育管理改革是一项系统工程，涉及到高职教育、教学、产业、社会服务以及行业和社会等方方面面。无论从教育规律出发，还是从市场经济规律出发，作为与现代技术产业紧密联系，并为之提供人才、技术和成果服务的高等教育类型，这一特殊的社会地位，决定了借鉴企业管理经验，在更宽广的领域和更高层次上审视、改革、提升高职院校的管理工作，进行战略管理的研究与实施，使高职院校自身的教育教学行为更积极符合高职教育规律，不仅是必须的，而且契合高职教育特点，是可行的，只有如此，才能实现高职教育的可持续发展。
二、高等职业院校战略管理的内涵
一般认为，高职教育战略管理是高职院校最高管理层根据学校的宗旨和对学校内外部环境的分析，确定学校的总目标和发展方向，组织学校的人财物资源，实现学校总目标的谋划。可见，高职院校的战略管理，就是学校最高管理层对学校战略的设计、抉择、实施等管理活动的综合。
随着市场经济的发展，高职院校的内部环境和外部环境也在发生着巨大变化。教育内部同属就业教育的各类教育类型之间的竞争越来越激烈，这就要求高职院校在发展中将眼光由短期目标转向长期目标，由日常教育教学的单一化职能管理转向综合的全局性决策和管理。目前高职院校管理的实践和理论研究所重视的是学校教育教学活动过程中的职能管理，如教学管理、学生管理、招生管理和就业管理等。
智能管理是劳动分工思想在学校管理中的反应，踏实的管理工作本身实现了专业化，体现了学校教育教学管理过程中各个局部管理工作的需要。高职院校应把教育教学管理的重点有各种不同的学校政策进一步转向整个学校持续发展的层次上来定位。具有战略眼光的学校领导者纷纷从学校教育教学的日常管理事务中超脱出来，以学校战略管理为己任，将工作重点转向决定学校命运的全局性的高层决策问题。
高职院校战略管理是学校为适应外部环境的变化，为使学校长期、稳定发展，实现既定战略目标，而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。战略管理的本质表现为全局性、长远性、关键性、权变性。当前，在我国高职教育界，对高职教育的战略管理，进行深入研究，并在学校管理中系统实施的不多见。战略管理有广义和狭义之分。广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个组织进行管理；狭义的战略管理是指对组织战略的制定、实施和控制进行管理。本文从狭义的概念出发，对目前高职院校的战略制定、实施和控制之重点进行探讨。
三、高等职业院校的战略管理重点
（一）社会定位：发展目标
教育部制定的“全国示范性高职院校”是目前为高职院校制定的近期发展目标，对高职院校的发展具有普遍的指导意义。准确社会定位，明确发展目标，保持规模、结构、质量和效益的协调发展，是首先必须解决的战略问题。
高等教育的功能定位，主要是通过高职院校的理念即大学理念来体现的，最核心的问题是如何处理高职院校与社会的关系。一般说来，高职院校是适应社会的需要而产生的。社会需要又可分为维持需要和进步需要两种，前者是社会维持现有状态所必须满足的需要，而后者则是实现社会进步所产生的需要。后者以前者为基础而又超越于前者。如果说，培养人才、创造知识、服务社会是高职院校的功能定位的话，那么，服务社会就应是满足社会维持需要和进步需要的统一。要发挥前一种功能，高职院校必须立足于社会现实，密切关注社会经济政治和文化发展的动态，按照社会对人才和知识的需求调整专业设置、科研方向和人才培养模式，而后一种功能的发挥，则必须以高职院校和社会之间保持必要的距离和张力为条件。如果高职院校丧失了对现实进行审视和批判的能力，变成了被动追赶现实的追潮者，那么，高职院校就丧失了独立存在的意义和价值。
社会定位是高职院校战略管理中带有根本性、先导性、全局性意义的问题。大学有三种社会职能——人才培养、科学研究、技术服务。国内外大学发展的历史和现状表明，只有很少特别优秀的高校能够同时在三个方面都取得成功。具体到每所高职院校，当根据各自的具体情况，挑选出一个最适合自己发展的职能作为主攻方向，同时兼顾其他职能，从而为自己的发展确立一个合理的位置。过高或过低的定位，都会对学校发展带来严重的不利影响。
质量是高职院校的生命线。全面的高职教育质量观，不可避免地要包含量的概念。规模不是越大越好，必须界定好规模与数量的临界点，规模和效益的最佳，意味着质量的保障。在处理好规模、质量、效益关系的过程中，结构显得尤为重要。高职院校要根据科学的社会定位，确定合理的专业结构、资源结构和智能结构等。
（二）专业建设：一业为主
专业是高职院校的人才生产线，它不仅决定着学校的人才培养类型，更代表和决定着学校的发展方向。近年来高职院校在规模上均实现了明显增长，这其中有理性增长，也不乏非理性的过热增长。“非理性”表现在专业与市场需求不适销对路，“过热”表现在不从实际办学条件出发，招生数超过其办学能力承载。“非理性”导致学生毕业即失业，“过热”则导致毕业生就业不旺，前者的危害尤甚。所以说，专业建设选不对方向，就是先天性地决定了培养出来的毕业生不能顺利就业，对学校声誉、生存的影响虽是间接和缓慢的，长此以往，也是致命的。所以说，专业建设对于高职院校来讲，不仅是一项全局性工作，更是一项首要工作。
专业建设是一项科学性很强的工作，它涵盖教育学、经济学、政治学、统计学等等诸多学科内容。搞好专业建设，必须首先着眼于服务区域经济主流行业或朝阳型、成长型产业来设置专业，专业结构中，应当牢固遵循“一业为主”的原则。地方性和行业性是高职教育专业设置和服务面向的主要特征。发展高职教育的出发点和落脚点，主要是为地方经济建设服务。
高职院校确定专业，应以一省的区域经济圈为服务范围。过大，则难以确定行业主流，并增加招生就业等教育成本，过小，则会局限发展思路，增加风险。在经过科学的区域经济调查基础上，适当考虑前瞻性，确定本校的主流专业。
目前部分高职院校的专业结构中没有主导专业，甚至于互不相干的专业大量同时存在，或者是在专业建设上高跟风追热，什么行业有需求就上什么专业，专业数量大，更新频繁，看似灵活，也可能在短时间内取得较好的经济效益，但从长远看，对一所学校的发展危害极大。因为高职教育最大的特点在高技能培养，高职院校与其他教育类型相比较，在教育成本的投入上，最显著的不同在于实验实训条件的投入量高。在资源有限的情况下，就难以保证教育质量。
在做到“一业为主”的前提下，可以设置与此相关的专业，做到“他业搞活”，形成互为补充、互相促进的专业建设和发展格局。
（三）学校类型：由“教学型”向“教学与服务结合型”转型
产、学、研比例决定着学校类型。传统认识中，为行业一线提供技术人才服务是高职院校区别于其他高等学校教育类型的本质特征，这就决定了高职院校自身定位在“教学型”上。教学工作是高职院校的中心工作，科研开发、社会服务等一切工作都要围绕着、服务于这个中心展开，这是无可厚非的。科研开发和校办产业工作虽然不可或缺，但都是以教学工作的辅助部门出现的，在高校实现社会职能过程中发挥的作用有限。
教学与技术、成果服务等可以有主次之分，但不应过分偏颇，出现功能缺项。国家对高职教育的社会定位是“为行业一线培养高等技术应用新人才”，对此要有一个全面的理解。高职教育的本质是“高”和“职”，“高”，决定了一方面它要在一定高度的现代科学技术、文化管理知识及其学科的基础上，进行高智力含量的职业教育，这是它区别于中职教育的特征。“职”，决定了它要为行业一线提供高素质的人才服务、实用性的技术服务和针对性的成果服务，这是它有别于其他普通高等教育的特征。没有广泛前沿的科研工作，就难以保证教师的理论创新，没有广泛深入的社会服务，就不能保证实践教学的质量水平，没有一定数量的成果转化，就难以形成教育与行业的有效交流，没有以上三者，就不能实现高职教育与行业的共同促进和同步协调发展。
传统职业教育的运行模式是，行业发展所产生的需求在先，职业教育服务在后，结果是高职教育水平落后于行业发展水平。高职教育应当把高职教育建设成为行业理论研究园地、技术创新基地和成果研发高地，把单一的人才培养丰富、提升为人才、技术、成果等综合服务，不仅是实现高职教育良心循环和可持续发展的必然选择，更是行业发展的客观要求。
（四）办学模式：向二元制过渡
办学模式决定着学校发展内涵和质量。在办学模式上，高等职业教育要尽快实现从学校主体式向校企二元式过渡。实践证明，在市场经济条件下，高职院校要实现良性发展，必须与行业紧密结合，为行业做好人才、技术和成果等服务工作。从一定程度上讲，与行业结合的紧密程度，体现了一所院校的办学和社会服务水平。
从这个意义上来讲，高职院校必须重新进行社会定位，从一个执行部分行政职能的事业单位的社会角色向独立的市场主体转变。教育教学活动要与行业、企业、政府紧密结合，充分了解行业或政府对经济社会、行业发展的规划，才能避免教育的盲目性，提高教育服务的有效性。
积极探讨所有权二元制改革。西方职业教育和我国民办职业教育的成功经验证明，在现有的国办（或行业办学）职业教育的基础上，探索所有制改革是一条切合职业教育规律和发展趋势的有效途径。职业院校吸收企业、商业、社会资本，实行股份制能够起到以下作用：一、拓宽融资渠道，优化资源配置，解决资源结构性短缺；二、加强行业对高职教育的市场引导作用，提高职业院校人才培养、社会服务、科研开发的针对性、有效性和整体水平；三、增强高职院校的市场主体意识和责任意识，深化高职教育管理的深层次改革，提高资源利用率和自身发展能力；四、提高科技向现实生产力转化水平，实现高职教育与行业的互惠共赢和同步协调发展。
（五）实践教学：高职教育的生命线
实践教学环节在整个教学过程中占有重要地位是高职教育区别于其它高等教育类型的显著特点。高职教育必须牢固树立实践教学是高职院校教学工作的关键环节的理念。当前实践教学工作的基本状况是：教师实践技能欠缺，实验设备不能满足教学要求，实验队伍层次不高，实验室在教学和科研上发挥的作用不够，实训基地建设数量不足，设施老化，落后于行业水平等等观念、体制、机制问题。
为确保实践教学工作的应有地位和质量，必须强化思想、制度和条件等保障。必须进一步转变教育思想，更新教育观念，以加强基础、发展个性、提高素质为指针，以培养创新精神和实践能力为根本目标；必须建立实践教学质量制度保障体系和评估保障体系，强化管理，切实提高实践教学质量；必须确保对实验室和实训基地建设的资金保障，使实验实训条件随学科、专业建设不断得到充实和加强，必须使实验实训条件和水平随行业发展不断得到更新，确保不低于甚至高于行业水平；必须不断探索创新，构建创新型实践教学体系，更新实践教学手段和方法。实践教学应当始终是职业教育教学改革的主旋律。直接有效的途径是加强实践教学与行业的沟通、协作。只有把实践教学全部地、真实地融入到行业实际中去，实现培养目标、教材、教学大纲、教学计划、教学组织等建设与行业实际的动态联系，才能收到良好效果。
（六）教育教学管理：实现依法治校
管理的最高境界是不管。不管的实质上是不靠人治，靠法治，实现依法治校，通过科学的体制和机制，为自身发展创造一个有利的环境，是高职院校管理改革的一项长期性任务。
对于高职院校来说，首要任务是要进一步深化高校内部体制改革。在充分尊重教师职业活动特点和充分保证学术民主的基础上，依靠教授办学，实现学术自由、民主管理和决策科学的有机统一，努力构建党委领导、行政管理、专家治校的高效有序的高校内部机制。
部门定位和人力资源管理是当前高职院校管理的重点和难点问题。目前，在许多高职院校中，部门定位不清，甚至混乱的现象较为严重，这是整体战略管理实施中的结构性问题。首先必须解决好几个方面的问题，一是明确行政部门是为教学服务的，弱化行政管理的强权化倾向，确立以教学工作为主体的理念。二是理顺行政部门之间，行政部门与教学部门之间的关系。三是借鉴现代企业制度的成功经验，缩减管理层次，提高管理效率。四是对二级学院和系部单位要进一步下放权力，实行经费总额包干和目标管理考核等，激发增强办学活力。
竞争的先决条件是人才，人力资源是高职院校的第一资源。在高职院校的人才队伍中，二级单位领导班子成员的培养选拔工作显得尤为迫切。因为他们不仅是未来校级领导班子的后备人才，而且是高职院校是合理配置学校资源的工程师，是高职院校改革的组织实施者。二级单位领导班子成员应具有一定的素质：1、思想品德素质：坚持以科学发展观为指导，执行党的路线方针政策，解放思想，实事求是，与时俱进，锐意改革，勇于创新；具有强烈的责任感和事业心；具有高尚的人格，能够知人善任，严于律己，尊重他人。2、知识素质：具有较高专业理论、较强的专业技能和广泛的科学文化知识；具有丰富的教育管理知识和管理经验。能力素质包括，1、创新能力；2、科学的规划决策能力；3、高超的统驭能力；4、良好的沟通能力。对二级单位领导班子的激励应实行物质报酬为主，控制权和声誉相结合的激励机制。
（七）大学文化建设
大学文化是高职院校的核心竞争力。大学文化是一所高校在长期的办学过程中形成的为师生和社会所认同的包括办学理念、价值观念、思维和行为方式、校风、传统以及学校的形象声誉等，最终反映学校对社会的影响力精神文化。它具有主体的群体性、内容的特质性、形成的长期性等特征，因而难以复制，成为一所高校稳定的、终极的竞争力。
目前，高职院校的文化建设还缺乏观念上的认识，文化之间、文化要素之间缺少联系，没有统一的设计，与理性意义、完整意义上的文化建设有着相当大的距离。并且文化建设的外在表现，包括人才培养、技术成果服务水平等与行业、企业的适应性不够。企业文化是一个企业的价值观念、思维方式、行为方式以及企业生存氛围的综合，是内隐于人们心灵中的以价值观念为核心的一种意识形态。企业文化理论最早是在上世纪70年代末80年代初，由美国学者提出。后来迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中提出，杰出而成功的公司大都用有情有理的企业文化。企业文化越来越被认为是决定企业成败的关键性因素。
高等教育正从卖方市场走向买方市场，高职院校的变革，首先体现为文化的再造。企业和学校都是社会组织，企业文化理论问世标志着企业管理从物质的制度的层面向文化的高级层面发展的趋势。作为与企业紧密联系的高育类型和层次，高职院校与企业有着太多的相似性，借鉴成熟的企业文化打造独具特色的高职院校文化，不仅成为一种可能，而且是高职院校办学和社会服务行为更好地与企业、行业和社会对接的有效途径和必然选择。
文化再造是对学校从内到外、脱胎换骨的改造，是一项从行为方式到意识形态的转变。学校精神是学校文化的核心内容，是在实践中形成，得到师生认同信守的理想、价值追求、意志品质和行动准则。创新办学理念，建立共同价值观，是学校文化的核心和基石。企业文化的灵魂是创新，本质是以人为本。企业文化注重人对发展的价值，是认为企业成功之本，因而强调把实现企业价值和人的价值结合起来。
总之，高职院校文化建设是一项系统工程，必须在学校精神这个统一目标的指引下全面推进。
参考文献
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经济统计学行业现状范文2
关键词战略成本；平衡计分卡；公立医院战略
成本管理（strategiccostmanagement，SCM）的理念是将成本管理与战略管理有机融合，对竞争环境变化所做出的持续适应性成本管理变革。平衡计分卡(balancedscorecard，BSC)作为一项广泛应用的管理分析工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个维度体现组织目标的战略实施和战略修正过程，兼顾战略与战术、长期和短期、内部与外部、结果与动因、财务和非财务等各种要素，实现各方利益的协调、统一[1]。
1战略成本管理与传统成本管理的比较
传统成本管理着眼于短期，强调财务绝对成本的低水平，缺乏对非财务要素的管理融合，对长期规划、外部环境和风险因素考虑不足[2]。基于传统成本管理的短板，战略成本管理围绕组织的愿景目标，从时间、空间和业务流程方面重新审视成本管理，分析内外部环境的相关要素并采取相应措施。战略成本管理的核心是创造成本优势，提高核心竞争力，这是与传统成本管理单纯强调降低成本的显著区别。战略成本管理与传统成本管理方法的比较见表1。
2基于平衡计分卡的公立医院战略成本管理思路
公立医院要充分体现公益性，更好为群众提供优质医疗服务，必须站在长期和全局的战略高度，把发展摆在战略的首要位置，成本管理也要结合发展战略围绕医院的可持续发展开展。平衡积分卡的核心是“平衡”，即是在实现组织目标的过程中注重各个方面相关要素的均衡发展、统筹兼顾、协调推进，实现组织的健康可持续发展[3]。基于平衡计分卡的公立医院战略成本管理，就是战略成本管理的分析、制定、实施、评估和总结中要兼顾各方面的相关要素，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对成本动因、成本结构、成本行为、成本结果的全面分析、控制与改善，寻求长久的竞争优势，使医院有效地适应内外部环境的变化，注重创造竞争优势，保持并持续提高核心竞争力，实现公立医院的健康可持续发展。基于平衡积分卡的公立医院成本管理，将不同时期各项指标纵向对比，可以分析自身发展过程中哪些方面改进了、哪些部分退步了，及时分析原因，调整措施；将不同指标与行业、主要竞争对手进行比较横向对比，可以发现自身与平均值、最优值的差距，进而进行有针对性的分析，寻找差距，通过学习和借鉴，采取相应的措施和策略，不断修正战略，在发展中寻求平衡，根据政治、经济、社会环境变迁以及内部环境变化及时调整方向。
3基于平衡计分卡的公立医院战略成本管理体系
3.1财务维度财务指标集中反映组织经济运营情况。战略成本管理下的财务指标，既要反映和引导发展，也要控制经营风险，体现的是发展视角和风险控制下的成本管理，因此，不能就成本谈成本，一定要将反映医院运营效率的财务指标体现出来。具体包括：（1）风险管理指标：资产负债率、流动比率，资产负债率越低，流动比率越高，医院的财务风险越小，负债所带来的财务成本也越低，但也可能说明没有很好地利用负债资金来发展促进自身的发展，因此从战略成本管理角度来看应该是维持在一个稳健的区间合适，根据经验资产负债率30%左右，流动比率在2~3之间比较合适；（2）资产运营指标：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转天数，总资产周转率、存货周转率是高优指标，其值越高说明资产配置使用效率越高，物质资料能迅速转化成生产力产生效益，即产出/投入比值高；应收账款周转天数是低优指标，其值越低说明应收账款的回收周期越短，坏账、呆账越少，既有利于缓解和优化现金流，同时可以将收回的款项用于医院经营投资活动产生收益，减少资金沉淀成本，降低坏账、呆账产生的风险；（3）发展能力指标：总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率，分别从资产总量、净资产增值、固定资产新旧程度三个方面反映医院的发展能力；（4）成本管理指标：预算执行率、成本收入比、百元收入药品卫生材料消耗、次均成本，预算管理是控制成本的重要手段，从有无预算、支出范围、数量金额、审批权限等方面规范和控制成本，将预算管理与成本管理有机结合起来在医院管理中实践中非常必要，预算执行率体现这种导向；成本收入比应该小于接近1合适；百元收入药品卫生材料消耗越低，体现医务人员价值的比重越高，医疗收入质量也越高；次均成本包括门急诊人次成本、每住院床日成本和每出院病人成本，反映的是单位业务量耗费的医疗资源。在医保总额预付制下实施DRGs支付是目前和未来的主流付费方式，保证医疗质量的前提下控制、降低药品、耗材成本成为必经之路。可以与供应商建立良好合作关系，及时沟通产品信息，保证和提高产品质量的前提下，减少中间流通成本；同时通过医院联盟、医管局实现集中采购，争取以量换价。在财务指标中我们没有把收入的增长单独体现，并不代表收入的增长不重要，而是因为收入的增长一定要与资产投入、成本消耗结合在一起，强调的是资源配置使用效率、收入质量、成本结构的优化，可以看到在资产运营指标和成本管理指标中都蕴含这种理念。3.2患者维度公立医院的宗旨是以患者为中心，为广大人民群众提供优质医疗服务，可见患者维度为医院战略发展的重要性。主要包括以下几个方面：（1）患者满意度：这一般是由第三方机构独立进行调查，通过量表形式反映患者对就医过程的环境、态度、流程整体感受；（2）患者疾病负担：包括每门急诊人次均费用增长率、每住院床日次均费用增长率和每出院病人次均费用增长率，反映患者不同时期就诊费用负担的变化，考虑到医疗技术的进步，社会经济的发展和物价水平的提高，提倡控制次均费用的过快增长，而不能简单地控制次均费用，根据卫计委相关绩效考核细则，门诊次均费用的增长控制在5%以内，住院次均费用控制在8%以内为宜。次均费用跟疾病结构和复杂疑难程度有关，可以借鉴DRGs评价中的疾病组合系数CMI；（3）公益性指标：每年科普、义诊、支边、帮扶的次数和受益群体数量，不同级别公立医院在履行公益性精神方面应该是有层次的，大型公立医院公益性应该体现在一二级医院难于做到的，如对社会的科普宣传、对基层医院的支持等。改善患者就医体验、控制次均费用过快增长和开展公益性任务，在短期内要增加成本、减少收入，长期看却可以树立医院品牌和良好形象，吸引更多患者选择就医，更好体现公益性，优化收入结构，促进医院健康可持续发展。3.3内部流程维度医疗业务活动过程在保证、提高医疗质量的同时，应该提高效率，减少无效和低效的作业成本。内部流程方面包括：（1）安全性：医疗事故率、诊断符合率，医疗事故率越低、诊断符合率越高，代表医疗质量越高，因医疗事故、差错带来的成本也越小。（2）效率性：平均住院日、每职工门急诊人次和每职工实际占用床日数，病床周转率反映平均住院日为低优指标涵盖了出院人次、病床平均开放天数和病床使用率三个指标，综合反映医疗流程效率；每职工门急诊人次和每职工实际占用床日数反映医院职工业务量效率指标，这里用每职工而不用每医生就是为了避免不同医院行政后勤人员占比差异而带来的误导。（3）职工积极性：用内部职工满意度衡量，员工是医院各项活动的执行者，他们的工作积极性无疑对医疗的质量和效率产生影响，因此必须将职工满意度纳入到流程管理中来，了解和听取普通职工的意见和想法，切实维护员工合法权益，增强对组织的归属感和荣誉感，提高他们工作积极性，从而发动员工的主观能动性来改善业务流程，优化医疗收支结构。医院内部流程的安全性、效率性和职工的积极性无论对“开源”，还是“节流”都有重要影响，是公立医院战略成本管理的重要方面。3.4学习与创新维度学习与创新是组织持续发展的原动力。医学是知识密集型领域，知识更新、技术创新层出不穷，医务工作者必须持续学习，积极开展科学前沿研究，同时承担各类教育教学任务。公立医院学习与创新包括几个方面：（1）培训次数：年人均培训（继续教育）次数，包括内部培训和外出培训，反映医院职工接受培训的强度。（2）教学能力：年开展继续教育项目、年毕业研究生数、教育培训基地数量（国家、省部级），反映医院在教学示范方面的影响。（3）学科建设：国家医学临床医学中心数、重点学科数（国家、省部级），反映医院学科建设方面的成绩。（4）科研能力：科研奖项（国家、省部级）、科研项目（国家、省部级）、SCI论文数、SCI论文平均影响因子，反映医院科研能力和水平。（5）创新能力：申请发明专利数、创新奖项（国家、省部级），反映医院创新能力。学习和创新的投入，对内将优化员工的知识结构，提高医疗技术水平，提升医院的核心竞争力；对外为推动科学研究进步、促进医学行业发展、培育医学人才贡献力量。学习和创新产生效应可能需要较长的时间，直接用成本效益或成本效应很难比较，从战略成本管理的角度来看，应该保持学习创新的投入保持稳步（如不低于收入的增幅）、持续增长，定期做好科研教学的绩效考核。同时严格人才选用、引进、选拔、考核机制，营造积极、向学、向研的学习创新氛围。
4运用平衡积分卡实施战略成本管理应该注意的问题
在实践中，不同科室由于历史发展、业务内容、人员构成等方面的原因，收支情况、成本构成的也不同。各科室应该结合自身的实际情况，围绕医院的整体发展制订科室战略成本规划，把成本管理融入到科室的长远发展中，提高科室核心竞争力。可以根据各单位的实际情况加减指标，并根据环境、发展阶段、侧重点给指标赋值，指导战略成本管理的规划、分析、实施、考核和反馈工作。很多指标由于医院和科室业务性质的原因，指标值差异比较大，只有级别、业务相似的医院指标才有可比性，比如骨科、心血管科的高值耗材比较多，其卫生材料比重比较大，内科往往药占比较高。医院层级不同，指标要求也不同，如二级医院的科研能力和创新能力，就不宜用获得国家和省部级奖项数量来衡量，可以调整为省、市级奖项。有些指标可以进行拓展，如患者满意度方面可以拓展为患者满意度、投诉频数和表扬频数。有些指标与疾病的疑难程度相关没有纳入，如疾病好转率，因为级别越高的医院其接受患者的疾病复杂程度越高，好转率、痊愈率可能不高。指标赋值方法可以采用将实际发生值与最优值（行业、政策）的比值乘于100，同时低优指标可以通过转化为高优指标进行比较。各指标权重根据医院发展目标和管理重点，可以通过专家咨询和统计学方法科学设置。5结语从医院发展战略角度出发，成本管理不能仅仅停留在日常耗费的成本控制上，而应该加强对人力资本、时间价值、知识创新、医患关系、业务流程、声誉品牌、文化建设、社会贡献等一系列要素的管理，既要在发展中降低成本、保持竞争优势，也要充分体现公益性。公立医院战略成本管理，需要根据实际情况从组织、制度、流程上加强建设，树立成本管理与当前相关、与未来相关、与人人相关的意识，持续关注内外部环境的变化，兼顾相关要素，将平衡积分卡指标值纵向、横向分析比较，不断学习、总结、创新，从而创造成本竞争优势、保持并持续提高核心竞争力，实现医疗卫生事业健康可持续发展。
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