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怎样提升企业核心竞争力范文1
关键词：企业文化；企业核心竞争力；企业文化整合
前言
企业文化的概念出现在20世纪八十年代的西方国家，并于20世纪80年代通过改革开放的契机进入中国企业。学者通过对比研究发现，两个资金、规模实力相当的企业，之所以会出现盈利和收入上的长期差别，原因在于企业文化的不同：优秀的企业总有着相对完整系统的企业文化。所以说企业文化和企业的核心竞争力之间一定存在着某种关系，研究他们之间存在的关系有助于一个企业朝更好的方向发展，为企业获得长期盈利的可能。
一、企业文化的概念
最早的明确指出企业文化概念的是威廉·大内，他在他的著作《Z 理论》中指出：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外文化还包括一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。1随着时代的变迁和环境的改变，企业文化的概念在21世纪现阶段，更多的被理解为企业价值观为核心的企业意识形态，包括价值观念、经营理念、管理制度、行为准则和企业形象。在理论界一般也将企业文化分为四个层次，最低层次的为物质文化，其次为行为文化，之后是制度文化，最高等级为精神文化。
二、企业核心竞争力的概念
企业核心竞争力的概念出现在20世纪九十年代，由普拉哈拉德和哈默首次提出，之后便掀起了西方学术界对于企业核心竞争力概念和内涵的争论，形成了四种不同的观念。国内外学者之所以会产生不同的观点，是因为各自所在的环境不同，对于企业本身综合各国学者不同的观点理论，本人认为，企业核心竞争力指的是企业的竞争合力，它不是一种单独的力量，更不是静止不动的力，它会随着时代环境的改变而产生变化。同时企业核心竞争力是企业的一项重要生产力，可以让企业保持长期的竞争优势，它是让企业持续发展的一种力量。
三、完善企业文化可以提升企业核心竞争力的内因
（一）企业文化是企业核心竞争力中的一种
企业文化体现的是一个企业所有员工的行事原则和行为准则。通过众多研究成果我们发现，企业价值观怎样树立直接关系到企业在之后将如何发展。企业的价值观往往直接将企业定位，这种定位不仅包括企业在社会上的定位，还包括企业本身在企业员工心中的定位。在企业中，企业的资产可以被转移，企业的规模可以瞬息万变，但是企业的文化却很难改变。此外，一个企业可以在短时间内在资金和规模上，与另一个同行企业旗鼓相当，但是却无法在短时间内塑造出与其一样的企业文化。
综上所述，可以看出企业文化具有个体特性和不可模仿性，企业具备优秀的企业文化，就意味着企业具备优秀的“灵魂”和出色的“能力”，这本身就是企业核心竞争力的一种。
（二）企业文化是企业核心竞争力的“核心”
“问渠那得清如许，为有源头活水来。”用这句古诗来形容企业文化在企业核心竞争力中的地位，再为合适不过。在企业的核心竞争力中，企业文化的充实有效，意味着整个企业灵魂的强大。企业在遇到困境的时候，企业文化的存在可以支撑企业中所有的参与者，共同度过难关。此外，优秀企业文化的贯彻，可以让企业的运营变得有条有理，让企业具备持久的生机和活力。企业文化是企业核心竞争力的基础和源泉，对于提升企业核心竞争力具有基础性推动作用。2
综合上述两点，我们可以得出一个结论，那就是企业文化的进一步完善，就意味着企业灵魂的进一步强大，进一步也就提升了企业核心竞争力。
四、企业文化对企业核心竞争力的作用层面
（一、）精神文化层面
企业文化建设通过构建企业精神文化来体现企业员工的凝聚力，其中包括企业精神、企业价值观、从业人员道德等等多个方面。企业可以通过精神文化的建设，为企业树立长短目标，为企业建立发展核心，随着时代的变化不断的调整经营策略、发展目标，通过实现一个个的短期目标，进而实现长期目标。持久不断的有方向的发展是一个企业能长久生存必要前提，因此在精神文化层面上，构建具有凝聚力的企业价值观，是一个企业拥有企业核心竞争力的基础。
（二）制度文化层面
管理制度文化，是企业文化的重要组成部分之一。良好的制度文化有助于企业内各项工作的有序展开。制度文化细分下来有很多方面的体现，包括企业内的领导体制、各项管理制度、企业整体的结构等等。制度文化的建立是在精神为文化的基础上，保证企业内部的所有员工能各司其职，通过具体的工作标准和制度规范，来规范所有人的工作内容，从而确保企业能够长久稳定的运营下去，是保持企业核心竞争力稳定的必备条件之一。
（三）行为文化层面
行为文化，在当下中国的大多数企业中，被体现为“员工个人素养文化”。是指员工在工作或者日常生活中，要注意自己的言行举止，不能作出与企业核心文化价值相悖的行为。毕竟当一个企业发展到一定规模后，难免出现个别员工在思想行为方面偏离企业核心价值观。这时候行为文化的建立就变得非常有必要，企业可以通过建立行为文化，对员工的行为进行纠正和指导，从而慢慢的让员工融入到企业的文化环境之中，认可企业价值观。
（四）物质文化层面
企业的物质文化是指企业的品牌文化、技术文化、资源文化等一系列比较具象化的“文化体现”。例如在中铁建系统，任何一项技术的创新和应用，都可以提升中铁在世界市场中的竞争力。此外，现阶段的中国消费者在消费过程中越来越关注商品附加的品牌、服务和价值，因此，企业物质文化层面的建设对提升企业核心竞争力有直接作用，反映出的效果也非常直观。
五、以加强企业核心竞争力为目的，建设企业文化的可执行方案
（一）与时俱进，不断适应当下环境
企业文化，从某种视角可以看成是“企业宗教”或“企业信仰”。企业文化的具体内容不是一成不变的，一成不变的企业文化终将汹涌澎湃的竞争潮流中变得一文不值，整个企业最终也会走向没落。特别是有些企业在并购的过程中需要将不同的企业文化重新整合，这时候如果不能对其进行文化调和，就难以平衡企业和员工及客户之间的关系，对企业的发展产生负面影响。所以说企业文化的与时俱进是非常有必要的，适应当下环境的企业文化是企业发展的基础源泉。
（二）加强自主创新能力，不断提升“硬实力”
物质文化层面的企业文化，可以在相对短的时间内提升企业形象，从而获得利益。其中品牌文化的建设和技术文化建设最具实用性。调动开发人员和技术人员的积极性，帮助企业获得更有价值的核心技术，有助于企业在国内国际市场上争取更高的地位。而企业的品牌营销，可以提企业的知名度，塑造良好的企业形象，有助于市场的扩展，让消费者形成刚性需求，获得更大的市场占有率。3
总结
企业文化与企业核心竞争力之间的关系，是一个被包含和包含的关系，同时也是一个核心与整体的关系。本文通过研究企业文化和企业核心竞争力的概念入手，简单的说明了企业文化和企业核心竞争力的起源和发展，在此基础上浅析了企业文化和企业竞争力之间的关系，并在文章的最后提出了通过企业文化建设提升企业核心竞争力的可行性方案，得出了企业文化建设要与时俱进，可以通过提升企业自主创造力，提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1] Thomas.M.Mulligan： The Mission of Business， in Tom L.Beauchamp and Norman E.Bowie. Ethical Theory and Business， 4”ed， Englewood Cliffs. NJ；Prenticehall，1993
怎样提升企业核心竞争力范文2
一、核心竞争力基本内涵
企业核心竞争力是一个比较新颖的术语，第一次明确提出这一概念的是美国经济学家普拉哈拉德（G.K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）。他们1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文明确指出：核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，“是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识”，（Core competencies are the collective learning in the organization，especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies）并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。这标志着企业核心竞争力理论的确立。
企业核心竞争力理论被引入中国后，引起了企业界、理论界的广泛关注和高度重视。不少专家、学者对此作了深入研讨。我国经济学家吴敬琏等认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。”康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均为企业核心竞争力的构成要素。
根据中外学者的观点，笔者认为，企业的核心竞争力的外在表现就是企业适应外部环境，在激烈的市场竞争中不断发展、壮大的能力。企业核心竞争力实质是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力。它是企业组织长期积累的、通过管理整合形成的、相对于竞争对手能更显著地实现顾客需求的、不易被竞争对手所模仿的动态能力，通常表现为企业的技术能力和管理能力或者二者的有机组合。
这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性：一是通过管理整合形成的；二是核心竞争力是动态的能力，因而需要进行动态管理；三是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合。
二、中小企业核心竞争力培育和提升的规划内容
核心竞争力的培育和提升主要包括四个方面的内容：一是分阶段要做哪些工作，即时间进度安排；二是谁将来负责做，即组织分工；三是做这些工作的保障是什么，即资源配置；四是如何做，即具体的途径方法选择。
（一）时间进度安排。核心竞争力培育和提升规划的时间进度安排需要做好两件事：一是时间跨度；二是分阶段应做的工作或实现的目标是什么。时间跨度一般在5～10年或者更长，大于企业战略规划的时间。在确定核心竞争力培育的时间跨度后，就需要初步细化在此时间跨度内分阶段做的主要工作。通常，是按年（少数情况按阶段，各阶段时间根据实际需要可以不同）列出每年应达到的工作目标，即核心竞争力培育的最终目标分解到各年度工作目标。至此，核心竞争力培育和提升规划的时间进度安排完成。
（二）组织分工。核心竞争力培育和提升的组织分工包括两个层面：一是公司层面，公司领导层的分工；二是公司职能及经营单位层面的分工。核心竞争力是企业一系列技能、能力的整合，为了培育和提升核心竞争力，企业需要先培养出构成核心竞争力的要素能力；对于复杂的企业，既要培养技术型要素能力，又要培养管理型要素能力。通常，构成核心竞争力的要素能力可能分布于分属不同公司领导负责的不同部门、单位。要素能力的培育可以由不同的公司领导负责，但是核心竞争力的培育则必须由一位级别更高的公司领导统一负责，通常由公司总裁或CEO负责。
（三）资源配置。这里的资源包括人力资源、物力资源和制度资源。对于携带核心竞争力要素能力或者有创造这种要素能力的员工，在核心竞争力培育和提升的过程中要充分加以利用。物力资源的配置应主要以有利于培育和增强企业核心竞争力为指导。制度资源是指企业对核心竞争力培育和提升工程所给予的一切组织、制度上的支持和许可。
（四）途径选择。途径选择主要是指为了达到预期的提升企业核心竞争力的目标，企业根据自身实际所选择的途径。
三、中小企业核心竞争力培育和提升的途径
（一）内部成长方式培育和提升中小企业核心竞争力。内部成长是指企业不依赖于外部渠道而完全通过内部力量开发知识，尽管企业可能会从外部收集一些独立的信息并将它们组合起来创造出新知识。通常是成立专门的研发小组负责核心竞争力所需技术、知识的开发，包括基础技术研究和应用技术研究两类，中小型企业应主要集中于将基础技术商业化的应用型研究。尽管内部知识开发通常与技术型能力相联系，但它同样也适用于营销等管理型能力的获取，如发展特别有效的营销机构以持续提供优越的市场信息和顾客服务同样可以成为一项核心竞争力，并通过有规律的内部知识开发而不断强化。
基于内部知识开发的核心竞争力对竞争对手来说最难以模仿，因为它不仅包含了企业文化，而且还是基于员工的集体行为。正因于此，或许竞争对手可从本企业挖走少量员工，但这并不能使竞争对手复制竞争力。通过持续的学习和进一步开发核心竞争力，这些关注内部开发型的企业依靠他们的创新能力持续地领先于竞争对手，这是内部开发的最大优势。
然而，内部开发也有三个问题值得注意：一是依赖于内部开发知识的企业的一个危险倾向是，对任何不是内部开发的观点、创意持有怀疑，当市场发生巨大或非预期的变化或当出现新的技术突破作为替代时，过于关注内部开发型的企业可能对此反应迟缓，从而不能做好从外部寻求解决办法的准备。二是由于知识的开发过程只发生在一小群人当中，如果企业其他人员不能广泛和容易地获得所创造的知识，那么它将不会被所有相关各方拥有以真正在整个企业内促进核心竞争力的培育，企业也将不能从核心竞争力利用中获益。三是由于不能恰当地以编码形式存贮或在企业内系统地被分享，知识也可能因机构重组和关键人员的丧失而流失。
（二）中小企业加盟合作――行之有效的途径。当不同企业拥有各自专长而又互补的知识时，它们可以通过建立合资企业、产权互换、联营或战略联盟等合作安排实现互相学习。通过合作中企业双方知识的交流、促进，有可能建立一项任何单个企业都不可能或难以建立起来的竞争力。理想情况下，合作的目标是对双方企业而言都可从双向的信息、知识、资源流中获益。然而事实上，由于定义不明确的目标、隐含的议程和企业资源的缺乏，这种知识的转移通常并不均衡。所以，企业应注意合作伙伴的选择，建立管理合作关系的能力，使企业从中学习到知识并迅速扩散到其他未参加合作的人员。
然而，通过学习来强化核心竞争力经常被当作合作的第二目标，首要目标则是一些有形的研究、制造、风险分享和市场目标。由此，直接参与合作的人员可能会过于关注实现首要目标而不是将知识从合作中转移到企业的其他成员。而且，在长期运营的合作机构工作的员工很可能会将他们对各自母公司的忠诚转移到合作机构。另外，合作机构雇佣的新员工缺乏动力和积极于母公司隐含的目标。经常利用合作方式促进竞争力培育的企业不仅要快速而实用地从合作者那里学到有关知识，而且还要当心造成简单地利用合作者之后抛弃他们的坏名声。在某一次合作中投机行事是可能的，但从长远看，它会阻碍与其他企业的合作，甚至导致市场惩罚的不良后果。
（三）并购――培育和提升中小企业核心竞争力的捷径。并购是指企业的兼并与收购，是企业间接获得生产要素的一种方式。当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业并购对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。并购优势之一在于它的快捷性，假如出现了一项对保持企业技术竞争力十分重要的新技术，购买一个具有完整研发队伍的企业或许是获取这项技术最快捷的途径。优势之二是它的排他性，一旦购得就没有竞争对手可以获得同样的竞争力。
怎样提升企业核心竞争力范文3
关键词：核心竞争力 核心技术 核心员工 企业文化
在经济全球化时代，企业核心竞争力已成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。
企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里·哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。“从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体”。一般而言，企业核心竞争力包含人才核心竞争力、创新核心竞争力、文化核心竞争力、资源核心竞争力、管理核心竞争力等。
基于以上的基本概念，笔者所理解企业的核心竞争力应该是植根于企业内部的核心的、隐性的、特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
企业核心竞争力的作用
企业核心竞争力在企业中的重要作用表现为以下几个方面：
（一）企业核心竞争力是企业成功占领市场的基础
市场是企业赖以生存的生命线，拥有了市场，企业就有了前途和希望；失掉市场，企业最终会走向衰败。企业核心竞争力的本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的、不可替代的、自身独有的价值、产品、服务和文化。经过市场的长期检验，企业的核心竞争力易被客户所接受，并受到认可，从而长期占领市场。
（二）企业核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉
在产品生命周期日渐缩短与企业经营日益国际化的今天， 竞争成功不再是转瞬即逝的产品开发战略和市场开拓战略的成果， 而是看企业是否具有不断开发新产品和开拓新市场的特殊的能力。企业核心竞争力一旦形成，一方面，在企业的成长与发展过程中，会一直保持着它的无法复制性和模仿性，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，它能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
打造企业核心竞争力的措施
（一）进行核心技术创新
所谓企业核心技术，是指企业所有相关技术群中能够保持企业在市场竞争中具有竞争优势的最关键技术。企业在市场上的竞争，表面上看是产品的竞争，实际上是技术的竞争。因此，要培育企业核心竞争力，必须以核心技术创新为重点。在提升企业核心竞争力过程中，核心技术的创新是至关重要的，没有核心技术上突破性的创新，所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。这就必须从以下两个方面努力：
第一，勇于自主创新。自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作，技术创新所需资源由企业投入，企业对创新独自进行管理。自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。这是由于新技术的模仿、解密等都需要一定时间，再加上法律对这些专有创新和专有技术的保护，使自主创新企业在新技术的持有上具有较强的壁垒，因而能在一定时期内独立地控制某项产品或工艺的核心技术。在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本。如联想、海尔、春兰等都建立设施一流的技术研究院，并与著名高校合作科研，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”；三是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向。四要注意自主创新虽具有较强的竞争优势，但同样也具有较高的技术风险和市场风险，研究与开发投入的比例相对比较大，企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。
第二，坚持持续创新。随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化，使产品的生命周期不断缩短。过去要几年、几十年才更新的产品，如今可能在短短几个月中就会淘汰。这种日新月异的变化，给企业的技术创新带来了威胁——新产品加速老化。也许企业还来不及尽情品尝自己技术创新成果的甘甜，技术创新利润就已经在无情的市场竞争中消失了。可见，企业拥有了核心技术并非一劳永逸，只有通过坚持不懈地持续创新，才能延长产品的生命周期，保持竞争优势。
（二）注重培育企业核心员工
核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在企业核心岗位的员工。他们一般具备独特的思维方式、敏锐的观察能力、专业的特长研究以及科学的创新能力等，他们凭借自己的知识、技能、经验更好地解决实际问题，是企业持续发展中不可或缺的中坚力量。如果说员工是企业最重要的资本，那么核心员工则是企业最重要的核心资本。企业只有重视培育核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。
（三）培育先进的企业文化
随着社会的发展，经济全球化、数字化、信息化步伐的加快，企业文化和价值观等无形资产对企业核心竞争力的贡献也越来越大。抓好企业文化建设，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。实践证明，企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是优秀的企业文化。没有企业文化，就谈不上核心竞争力，适宜的企业文化是培育和提升核心竞争力的土壤和源泉，是塑造核心竞争力的灵魂。
笔者认为，企业可通过以下两点来培育自己优秀的企业文化：一是要培育企业独特的企业精神。企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，独特的企业精神能使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力，使得企业长盛不衰；二是要提高企业的学习能力，建立学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。对于企业而言，唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力，这样企业才能对市场变化作出快速的反映，及时调整自己，适应新的环境和市场，及时熟悉、解决新问题。因此，要创建一个学习型企业，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。
结论
总之，企业核心竞争力决定着企业的长远利益和竞争优势，一个没有核心竞争力的企业，其发展前途是令人担忧的。希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的培育，通过各种途径提高企业的核心竞争力，以扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，在激烈的国内、国际竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.朗·西韦尔（Ron Sewell）.核心竞争力.华夏出版社，2003
2.杨静宗.如何构建企业竞争力.北京大学出版社，2004
3.姜国群.核心竞争力.中国商业出版社，2004
怎样提升企业核心竞争力范文4
【关键词】企业核心竞争力；人力资源；管理能力
1.打造核心竞争力是企业的战略选择
何谓企业核心竞争力，中外学者对此作了不同的界定，不同的企业也有不同的回答。笔者认为，核心竞争力是指一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它在企业诸要素中是那些最基本的、长期稳定的、在长期积累中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。有人形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位就是树枝、树叶、花朵，果实则是顾客所需要的最终产品，而支持核心产品的树根则是企业的核心竞争力。
近年来，我们很多企业的产品在国外屡遭反倾销指控，一方面确有我国产品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因为我们企业的产品技术含量低、没有品牌或品牌知名度差，这样被迫以数量对质量，吃了很大的亏。同时，世界上许多拥有知名品牌的企业选择我国作为制造基地，实行贴牌生产，这说明我们不少企业已经具备了世界水平的制造能力，但却因为没有自己的知名品牌，只能成为别人的加工厂。怎样才能使我们的企业从“世界加工厂”成长为“世界制造工厂”，并进一步发展成为“世界品牌工厂”呢？出路即在于增强企业自主创新能力，打造我们企业自己的核心竞争力。
2.如何打造企业的核心竞争力
2.1提高企业的自主创新能力
在经济全球化的背景下现代企业的核心竞争力，已经越来越密切地和企业自主创新能力、企业自有知识产权的核心技术、企业产品品牌的竞争力联系在一起，因此，我们企业必须建立自己的技术体系，壮大自己的技术队伍，培养技术上的顶尖高手。而这一切都与人力资源管理密不可分。
2.2确立企业的核心价值观
很多企业成长和发展的经验证明，企业在拥有自主创新能力的同时，一定要确立企业的核心价值观。对很多卓越的企业来说，都拥有一种核心理念，正如一个民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一个企业靠什么凝聚优秀人才，就是要形成一种可以凝聚员工的价值观。确立一种凝聚人心的核心价值观，是一个企业获取核心竞争力的关键所在。而这恰恰属于人力资源管理的范畴。
2.3提高企业的管理能力
提高企业的管理能力，建立良好的运行机制是打造企业核心竞争力的关键内容，为此，要尽快引入现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供制度保证。企业核心竞争力是在良好的制度条件下形成的，过去，在计划经济体制下国有企业搞不活或者竞争力不强在很大程度上是受到制度的束缚和制约。因此，必须按照现代企业制度要求，改革现有的企业制度，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。而建立高素质的管理队伍，提高执行力，使企业各项制度得到落实，同样是人力资源管理应尽的责任。
2.4塑造优秀的企业文化
企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。除了技术和管理等方面的因素，企业还应该逐步建立起基于长远发展的企业文化。
优秀的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越为人们所重视，目前很多企业都在努力塑造适合自身发展的企业文化。伴随企业的发展和经营活动的实践，日积月累、逐步沉淀而形成的企业文化，是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化是企业的无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的核心竞争力。而企业文化仍属于人力资源系统的一部分。
3.打造企业核心竞争力与人力资源管理的关系
说到底，现代企业的生存和发展受众多因素的影响和制约，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企业核心竞争力诸因素中，最关键的还是人。因此，人力资源管理是贯穿企业全部工作内容的系统工程。
现代人力资源管理是一项系统工程，大到宏观层面，如远景、战略，小到微观操作层面，如考核、测评，其间还有企业组织、职位设计等中观层面，凡是能够最大限度地激励员工、调动员工积极性，使企业内最有潜力的资源得到开发，并实现企业目标的均属此列。
因此，企业核心竞争力的强弱决定了企业人力资源的状况，企业核心竞争力的培育过程也就是企业人力资源的开发过程；而增强企业核心竞争力是企业人力资源管理的根本目的。
从我们企业目前现状来看，人力资源管理的水平并不能令人满意，与打造企业的核心竞争力极不匹配。缺乏真正懂经营管理的人才、真正懂财务分析和真正懂市场营销的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技开发带头人（领军人物），特别是真正懂人力资源开发及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人员结构的不匹配，都直接影响了企业核心竞争力的形成和发展。可以说当前人力资源管理存在的问题制约着企业核心竞争力的形成，人力资源管理的水平上不去，企业核心竞争力就很难打造和提升。要改变目前的现状，首先是企业的高层领导必须迅速地转变观念，不断地提升自己，以适应现代企业管理的需要。实践表明，每一个成功的企业都有一位或几位卓越的领导者，他们一般具备的素质是：品德高尚，有很强的个人魅力；有很强的领导能力和很强的执行力；能够克服自己认知模式的刚性，注重学习，不固守经验。企业核心竞争力的形成，是企业整体优化的结果，这种优化，必须先从带头人做起。
其次是企业的中层管理干部。有时企业决策执行的最大阻力往往来自中层，每一位经理都有自己的利益所在，为此而争夺企业资源，还有的固守传统的思维模式，精力大多用在编织自己的人情网、关系网上，造成企业各部门沟通不畅，企业战略执行脱节，从而影响了企业核心竞争力的形成和提升。因此，企业必须建立快速反应的组织结构，适当合并关系密切的部门，建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作。第三是企业的广大员工，这一群体数量最多，比重最大，要建立便于操作的考评、选拔和激励机制。要全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作。使特殊人才能尽心竭力为企业发挥才能，将掌握关键技能的人才吸引过来并能留得住。要强化培训学习；要进行长处管理；要体现结果导向的个人价值；要发现潜在价值，建立全新的机制，等等。这样企业核心竞争力的打造、提升就有了坚实的基础，企业就一定能够实现可持续发展。
【参考文献】
[1]黄芳，陈共荣.核心竞争力导向的业绩评价指标体系设计[J].财会月刊，2007，（33）.
[2]安瑛晖，张举刚，赖清华.实施人才资源开发策略提升企业核心竞争力[J].当代经济管理，2006，（02）.
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怎样提升企业核心竞争力范文5
关键词：学习型企业；构建；核心竞争力
实践证明，通过学习型企业的构建能够提升企业核心竞争力。而企业核心竞争力提升是判断学习型企业构建是否成功的关键。建立学习型企业的目的是使其自身更加强大，而不是怎样把活动开展的有声有色。在信息化、全球化和市场经济时代里，加强学习型组织建设是重大而紧迫的战略问题，要实现这一目标和要求，要紧紧依靠广大企业的力量，广泛开展“创建学习型组织、争做知识型员工”活动。通过发挥企业自下而上，培育知识型个人、建立学习型组织，不仅能够实现企业产品、管理、服务等全方位的转型升级，对企业自身持续发展、实现长盛不衰极其有利。本文对“学习型企业的构建”、“组织学习、核心能力和持久的竞争优势之间的关系”、“学习型企业的构建有利于企业核心竞争力的提升”进行了分析。
一、学习型企业的构建
1 学习型企业构建应遵循的原则
学习型企业构建一定要把握好相关的原则
(1)全员学习原则。要把每个员工的学习主动性充分激发出来，并且使他们能够充分地表现出其在学习型企业中的主体地位。每个员工要从实现个人价值和目标提升到共同为企业的未来打拼的高度上来，实现全员学习、全员参与的学习氛围。
(2)领导带头原则。学习型企业的构建是离不开领导的支持的。领导首先要带头学习，提升自我价值，从而引导员工建立共同的企业价值观。
(3)自我批评原则。要敢于直视自身存在的问题，从工作经验中总结教训，通过教训进行反思，从而使得今后的学习更有针对性。
(4)互动互补原则。要灵活运用所学的理论知识，将其与实践有机统一起来，实现学习与工作互动。另外，可以通过开放型的互动学习，促进企业整体学习力的提升。
(5)创新学习原则。创新的基础就是学习，建立学习型企业的目的就是提升企业的创新能力。因此，必须确立能够符合与时俱进要求的新思维、新观念，把自我潜能的开发和组织学习能力的提高作为目标，使企业在不断创新的过程中发展，这样企业的活力和创造精神会更加丰富。
2 构建学习型企业的具体措施
(1)实现自我超越。学习型企业的目的就是让员工实现个人价值，并在此基础上要实现自我超越。在竞争如此激烈的今天，要想处于不败之地就必须进行自我超越。
“培养员工的自我超越意识”正是彼得圣吉的五项修炼中的第一项。在个人不断学习的基础上，构建学习型企业，只有这样才能真正实现自我超越。可复制的团队学习体系的建立是学习型企业构建必不可少的一部分。所谓可以复制就是指将学习体系整合成一种标准化流程，并且这种标准化流程是可以拓展到其他企业的，从而使得学习体系价值延伸和放大得以实现，进而实现了个人的发展目标。在相同条件下，采用这套学习体系的员工要比同行业没有采用这套学习体系的员工学习速度要快得多，并且实践效率高得多。这套学习体系要把团队学习的作用充分发挥出来，也就是说，每个员工通过先进的学习组织形式把他们的才华从分施展出来，并且每一个员工的知识成果都能够让其他员工分享。例如，海尔的自我超越。海尔是最具竞争力家电企业之一，最优秀的学习型组织和创新型组织之一。十二五期间，公司将成长为全球化企业。集团承诺将支持青岛海尔发展成为全球家电龙头企业，未来将注入包括海外资产、上游资产等在内的家电资产。海尔海外扩张遵循先难后易的战略，自创的高端卡萨帝品牌已经打开欧美发达国家市场。“自我超越”是一种循环不间断的超越过程，是一个不断提升自己的过程。
(2)完善培训机制。在企业中，开展提高生产力的有效学习就是学习型企业创建的实质，尤其是对于那些其目的就是提升组织整体素质的团队学习。网队学习、全员学习的重要形式之一就是进行培训。对于一般的企业而言，员工构成都很复杂，素质差距也是比较大，各个层次都有，大多是的企业员工的综合素质不能满足企业实际的需求，具体表现在培训力度不够的问题，无论是在集中培训上，还是在特殊专业技术培训上以及在特殊工种培训上。大多数的企业已经意识到培训的重要性，但是在注重培训的同时，又忽视了考核，忽视了管理机制，忽视了员工的学习自觉性和主动性，没有建立调动员工自觉学习积极性的机制，员工的综合素质与公司发展的要求还有一定的差距。针对此现状，必须结合实际建立和完善了培训体系和机制，多形式的开展员工培训工作。严格培训考核，注重培训形式，根据“工作学习化、学习工作化”的理念要求，制定学习培训计划，通过有针对性、分层次、多渠道的有效培训，员工的专业技能和岗位修养得到增强，企业综合实力得到了提升。一是员工队伍得到改善。通过加强员工业务与技术培训、开展星级工人考评，开展技能签订渠道，员工基本结构得到改善。二是企业文化得到升华。公司把兴办学习型企业，走内涵发展道路作为企业发展工作要点，而建立学习型企业的目的是保证员工的整体素质不断提高，努力培养一支有思想、有能力、有理论知识的骨干队伍。公司一直往这个方向努力，把创建学习型企业，提高自身素质作为提升服务质量的一个切入点。通过创建学习型企业，牢固树立了“三个一”价值观，员工的团队精神、责任感和使命感进一步体现，凝聚了员工的内在动力，凸显了员工的道德和行为规范，员工的精神面貌焕然一新，吉林检测分公司的综合形象不断提升，并形成了独特的企业文化氛围，促进了创建工作的快速发展。
(3)制定企业发展规划。所谓“共同愿景”就是指来源于个人愿景，是每个员工愿景的升级和提炼，但是并不是个人愿景的综合。它是组织成员都共同真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。在“共同愿景”的感召下，组织成员视组织目标为自己的目标，心往一处想，劲往一处使，从而创造出难以想象的业绩。企业要制定了发展的计划和规划，制定把企业做大做强的战略。企业发展了，产值提高了，就能为员工的成长提供更广大的舞台，提高员工收入，改善工作环境，在企业管理中将得到更充分地体现人文精神。这样的共同愿景，是基于全体员工对发展前景的共同认识而制定的，是将个人愿景整合为共同愿景，具有广泛的群众基础，并非领导层单方面的规划，因而更能鼓舞人心；这样的共同愿景，培养了员工主动而真诚的奉献和投入，充分调动了全员积极性和创造性，鼓舞了士气，使全体员工为实现这一远大共同愿景而努力奋斗。
(4)管理创新。所谓的“系统思考”就是指要透过现象看问题，不要就事论事，也就是说，要整体分析问题，不能片面的分析问题。对于已发现的问题，要从根本上去除，而不能只是治标不治本。在五项修炼中，
“系统思考”是核心，它是一种
能力，而培养这种能力是需要很长的一段时间，并且是循序渐进的，而不是一蹴而就的。五项修炼中的各项都是非常重要的，它们之间是相辅相成的，是不能够独立存在的，而“系统思考”是其余四项的基石。对员工的“心智模式”的改善是“学习型企业”建设的着力点，它能够培养员工的团队精神，但是管理者团体的“学习”还是重点。要想五项修炼的“系统思考”发挥出其巨大的作用，其基础就是搞好“管理者团体”的“学习”。
人类社会发展到信息时代，管理理论改革的必然产物――“学习型组织”管理理论。“学习型组织”既然是一种管理理论，那么就不能将其理解为简单的获取知识，而是对员工如何实现生命中真正想要达成的结果的能力培养。
“学习型组织”特别注重的是员工的“心智模式”。
二、组织学习、核心能力和持久的竞争优势之间的关系
1990年盖瑞
哈默尔和普哈拉首次提出核心能力的概念。基于资源的竞争理论认为，竞争优势是对难以模仿的知识、资源、技能与核心能力的占有，而不是来源于产业结构与网络中企业间的关系。因此，企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力是长期持久的竞争优势。并且需要企业至少有一种核心能力，使得其能够与市场和环境条件的变化相适应。因此，不断地对核心能力进行强化是组织必不可少的。核心能力的结果就是竞争优势。企业的短期竞争优势可以通过现有的核心能力和运气来产生，但是只有被正规强化的核心能力才能产生持续的竞争优势。核心能力只能从企业内部进行构建。核心能力的开发可以从以下几个方面进行：首先，新的能力的开发和学习；其次，现存能力的强化。而这两种方法的实现就是需要通过组织学习来进行的。如图1所示，
由此可知，知识的获取、处理、储存和补充决定着有效的学习。每个组织都有其自身的学习风格和能力，这正是核心能力的独特性的构成。南京证券有限责任公司董事长、党委书记张华东认为：我国证券市场用短短二十年的时间走完了西方国家一百多年的发展历程，在跨越式发展中呈现出鲜明的“中国特色”，但在其发展过程中仍然存在问题。这要求证券经营机构切实转变观念，搞好学习型企业的建设，提高证券经营机构的学习能力和核心竞争力。唯有创建学习型企业，才是证券经营机构发展的不竭动力。由此可见，学习型企业的构建对于提升企业核心竞争力是非常重要的。
三、学习型企业的构建有利于企业核心竞争力的提升
在现今市场激烈的竞争中，企业的竞争力就是确保企业能够生存下来的保障。因此，从核心能力来讲，为了寻求持久的竞争优势，对企业的资源和核心能力的研究是首要的任务，这也是战略管理研究的主题。
学习型组织为企业全面增强体质提供了一剂良药，是提升企业核心竞争力较好的途径。组织学习本身就是一个系统，对于企业管理中所有重要因素，它几乎都包括在内。学习型组织是一个持续的系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以使内部资源和知识的利用率提高，而且能够不断创造出新知识。
企业文化是企业的灵魂，学习型企业文化是学习型企业的灵魂。企业文化作为一种亚文化也必然要规范员工的行为。它可以用共同的价值标准培养企业意识，统一员工思想，改善人际关系，增强企业的内聚力，激发员工的创造力，也有助于提高企业声誉，树立品牌形象。每个企业的情况各有不同，学习型企业文化因其个性而很难被其他企业多模仿。企业文化的个性特色不仅是一种核心竞争力，而且从根本上推动着企业核心竞争力的形成和发展。企业核心力主要是由企业文化、人才、企业资源、整合与协同能力、创新能力构成。其中企业的创新能力、技术能力和管理能力的基础就是人才。企业文化受到了这些构成企业核心竞争力的因素的影响和作用，也可以这么说，打造企业核心竞争力要素的动因都可以从学习型企业文化中找到。首先，形成优秀学习型企业文化的基础就是人才。对企业战略、人才、管理等企业成功关键因素的态度和观念的提出都是通过优秀的核心价值观来实现的。事实证明，很多企业的生存周期较短，其主要原因有市场因素，市场因素是客观的，另外一个重要的原因便是企业没有形成学习型企业文化。就调查，一个成功的企业从一开始就无意中在强调学习型企业的构建，并且形成了学习型企业的文化，由此可见，文化对于一个企业来其重要性。现代企业之间的竞争，不仅是技能上的竞争，更是人才的竞争，从根本上讲，就是企业文化的竞争。需要层次理论美国心理学家马斯洛(A・H・Maslow)1943年提出的一种关于人的需要结构的理论。该理论把“自我实现”这一定位放在第一位。而在目前这个市场中，吸引和留住人才的根本因素就在于学习型企业文化。其次，学习型企业文化的另一个重要体现就是企业的创新能力。创新是企业可持续发展的关键。企业要想开展创新活动，其之前必须具有一定的创新意识，企业只有在创新意识在才能进行创新活动，树立创新目标，从而使得员工的创新潜能得以充分发挥，进行技术和管理共同创新，从而使得企业的整体创新能力得以提高，这样才能使企业在竞争如此激烈的背景下持续发展。大量的事实表明，创新是当前和今后企业保持优势的关键。要提高企业的创新能力，就必须首先提高员工队伍的整体素质，而建立学习型组织无疑是企业挑战未来的必然选择。这里也强调了人才的重要性。再次，优秀的学习型企业文化对企业技术和服务能力的提高有很大作用。企业核心竞争力在很大程度上都是由技术和服务能力决定的，这已经得到了广大企业的认同。因此，学习型企业必须加强对技术和服务能力的管理。最后，学习型企业文化是企业的管理能力、整合能力以及协同能力形成、提高并发挥作用的基础。目前，各种整合技术已经很高，要想使整合真正发挥作用，处理整合技术的高超之外，还需要其管理人员的素质高、管理整合手段科学化，而这一切与社会文化整体水平的提高都是离不开的，并且与人们受教育的程度也是离不开的，更与先进科技的开发与应用分不开。总而言之，都是文化因素向管理中渗透，从而使得管理效率不断地提高。学习型企业拥有优秀的文化以及与员工个人价值取向相一致的企业核心价值观，从而对企业积极向上的企业精神的形成起到了促进作用，并且充分激发了员工的工作和学习激情，进而激发了员工创新能力，创造出高效的生产力。在这样的文化背景下，企业的管理水平有助于提高，促进企业效率的提高，加强资源整合，从而使得企业的核心竞争力所有提高。
由此可见，优秀的学习型企业文化是企业人才、创新能力、技术能力、管理能力以及整合能力和协同能力形成的基础，并且对这些企业能力的培育、形成与提高有着直接推动作用，进而提升了企业核心竞争力。因此，学习型企业核心竞争力的基础和源泉就是优秀的学习型企业文化。人才是这样的企业核心竞争力体系的关键，企业资源是其物质基础，其基础和源泉便是学习型企业文化。各项要素之间相互影响，共同构成了企业核心竞争力，并且不断提升了企业的核心竞争力，进而促进了企业的可持续发展。学习型企业文化能够增加企业的凝聚力、增强员工行为的导向和约束、增强辐射功能、体现领导者与企业的使命和价值观，总而言之，能够提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]任郁：对创建“学习型组织”的探索与思考[J].国土资源高等职业教育研究，2007，(04).
[2]王俊：锻造知识企业促进人才成长――浅谈学习型组织创建[J].当代通信，2005，(z1).
[3]王伟：我国企业创建学习型组织存在的问题及对策[J].北方经贸，2009，(01).
怎样提升企业核心竞争力范文6
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的R&D投入占销售收入的比重平均为5％～10％。大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在R&D方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强（按营业额排序）排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。2000年联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元；产品积压损失从2％降到0.19％，年降低成本3.62亿元；应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元；坏账占总收入的比例从0.3％降到0.05％，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。转贴于
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了CIMS（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（SST）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称OEC）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了ISO9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
