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企业核心竞争力管理范文1
一、加强对企业核心竞争力的培育是支撑企业永续发展的重要保证
1 新时期培育企业核心竞争力尤为迫切。核心竞争力是企业在长期经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。当今，随着全球经济一体化的步伐加快，特别是金融危机对全球经济实体的巨大冲击，这既为中国企业积极实施并购重组战略，进行产业扩张提供了难得的发展机遇，同时也使中国企业面临着西方跨国公司的冲击和挑战。因此，探讨培育和提升我国企业核心竞争力的有效途径就显得尤为迫切。
2 有针对行的培养，实行重点与统筹兼顾相结合，综合安排。影响企业竞争力的培育和综合素质提高的企业可持续发展中的一部分。只有坚持重点与一般相结合，有针对性地加以培养，如在技术方面把握不准的，可对现有技术进行分解、归类、整合，把握一般技术、通用技术、专有技术、关键技术之间的区别；然后，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，才会有效克服核心竞争力培育的“瓶颈”和薄弱环节，迅速取得突破性进展。
3 有选择的进行企业核心竞争力的培养。企业的核心竞争力构成要素可以有多种，鉴于企业有限的资源，不可能对多个要素加以培养。确切地说，一个企业不要在两个不相关领域各自培育两个不相关的核心竞争力；否则，会产生资源供给短缺的危机，从而影响核心竞争力的充分培育。要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等，而这些就是构成今后公司核心竞争力的重要要素。
二、不断加强对企业核心竞争力的管理，实现历史性跨越和发展
1 建立、健全和完善保障机制。这是培育和提升企业核心竞争的必要保障。推进管理创新，形成独特管理模式。培育适宜核心能力的管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持不断发展和基业常青。坚持以人为本，打造雄厚人才优势。在知识经济时代，人才成为企业间主要的竞争对象。因此，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。一要努力提高企业家的素质，这是增强企业核心竞争力的前提。二要选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。
2 实施品牌战略，强化营销创新，创建强劲优势品牌。国际知名企业无不把打造、维护强势品牌作为塑造和提升企业核心竞争力的重要支撑。“Micro-soft”、“沃尔玛”及“Mot-orola”已成为这些大型跨国公司参与国际竞争的强有力工具。因此，要培育和提升企业核心竞争力，必须要树立品牌意识，积极实施名牌战略，建立品牌发展战略管理体制，实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。同时，努力打造市场竞争优势。世界上两大电脑品牌，惠普和戴尔的核心竞争力有很大不同，惠普是工程师文化，重视技术，有强大的研发团队，而戴尔的核心竞争力是供应链，是市场营销。在全球化形势下，企业营销必须实现三个转变：一是在观念上由满足顾客向创造顾客、引导顾客和留住顾客转变；二是在战略上由产品驱动向市场驱动转变；三是在方式方法上由传统营销向知识营销、趣味营销、情感营销等新方式转变。
3 掌握核心技术，集中资源进行差异化经营与管理。首先，企业掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势(实际上也不可能样样精通)，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。其次，进行差异化经营。企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。
4 改进产品质量，提升产品市场份额。美国著名质量管理大师J.M.Juran曾说：20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。无论是粗放型企业还是集约型企业，如果不闯过质量这一关，就难以开拓市场。现在，质量管理已发展到了全面质量管理阶段，其目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率，转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。同时，要提高服务质量，凝聚更多客户资源。企业正在由生产密集型向服务密集型转变，越来越多的企业开始高度重视服务，并将打造服务核心竞争力作为重要的发展战略之一。服务商品化，服务品牌化，服务价值最大化，才能凝聚最多的客户资源。
企业核心竞争力管理范文2
长客是我国轨道交通装备制造的龙头企业。“目前，长客股份公司的现状是：订单数量之多前所未有；产品品种之多前所未有；产品转型与技术升级之快前所未有；建立与国际接轨的管理平台要求之高前所未有。”
为了实现企业产能的迅速提升，保证主营产品顺利升级，长客将改革的目光瞄向了自己的“软肋”。从2007年起，一系列管理创新为其持续快速发展添加了强劲的动力引擎，“可以说，长客迎来了管理的春天！”
组织机构改革——破解管理瓶颈
从上世纪50年代建厂开始，长客几十年沿用的是“直线职能制”。这种职能模式稳定性较高，但灵活性差，比较适合产品单一的企业。
随着我国轨道交通事业的快速发展和公司研发制造水平不断提高，长客的市场越做越大。“原来一位总经理管几个项目，没有问题；但是，让一位总经理管几十个项目，现有的管控能力就显露出诸多不适应的地方，甚至成为了制约企业发展的瓶颈问题。”因此，2007年10月公司开始了新机构改革筹划工作。
最终，长客选择了以事业部为基础，以项目管理为主线的组织架构和管理模式，按照产品类型，划分出三个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，在经营管理上实行独立核算、分权管理结构，有很强的自主性。这种组织构架和管理模式得到了西门子、阿尔斯通等国际同行的高度认可，也使长客从管理模式上与国际一流企业形成了对接。
“组织机构改革，也是利益再分配的过程，有改革就会有牺牲。”这些都已被亲历者埋在了心底。
人们看到的是：2008年10月，仅用一年的时间，长客新的组织机构便开始试运行，主导长客长达50多年的“直线职能体制”由此正式退出历史舞台。
业务流程建设——搭建基础管理系统
借着机构改革的东风，2009年，长客全方位再造了企业管理流程。
业务流程其实就是工作思路的可视化。流程中明确界定了各项业务的工作程序、接口关系和职责权限。将工作流程制度化，不仅有利于规范工作秩序，也能有效保证最终的结果具有可重复性，从而实现多品种批量生产。
“以前做事，多数是按传统、按经验来办，张三有张三的做法，李四有李四的套路，现在都规范化了。”长客股份公司高速车制造中心一员工深有感触地说，“如此一来，最浅显的效果便是工作中推诿扯皮的现象没有了。”
公司管理部门作为指导者，起草了专业制度管理流程、规范和办法，让流程建设有法可依。并重新界定了专业制度的结构，将流程、规范、办法结合起来，形成“三位一体”的专业制度体系。
管理者，一时成为公司最忙碌的人。
一年间，长客组织了50多次不同级别的业务流程评审会议，业务流程570多项，流程建设主体框架搭建完毕。与此同时，还引进了国际先进的SAP管理信息系统。至此，长客的管理平台与国际企业实现全面接轨。
推进管理创新——提升管理水平的源泉
“一个企业，拥有某个创新成果并不是最重要的，最重要的是有一种创新文化、创新理念。”谈起创新，长客人颇感自豪。
长客每年都有创新奖的评选，健全的评审制度和有效的激励政策，已促使创新文化融入到每一名员工的工作当中。创新成果一旦得到认可，便会在公司范围内推广开来，把创新成果程序化、制度化。
今年3月，长客股份公司动车组核心部件“质量门”管理体系在第十六届全国企业管理现代化创新成果评选中，荣获二等奖。这是长客第三次获此殊荣。目前，“质量门”管理体系已推广到公司几十种车型的生产中。
“管理创新”这一概念在长客生根已近十年。十年来，公司员工参与管理创新的热情不断升温，每年申报管理创新的项目数量少则几十，多则上百，最高奖励额度已从当初的几十元涨到了几万元。
企业核心竞争力管理范文3
[关键词] 核心竞争力 知识管理 知识链 知识链模型
21世纪知识经济的发展不但改变了人们的生活方式、生产方式和思维方式，也使企业的发展从依靠资本积累逐渐转向知识积累和知识创新。知识管理作为一种崭新的管理思想和管理模式，已引起普遍关注，正成为目前一个热门的前沿领域。而企业核心竞争力的研究也在资源学派（又称能力学派）的基础上，出现了基于“知识”的能力学派。文章对目前学术界有关核心竞争力与知识链管理的研究文献进行了梳理，进一步对基于“知识”的能力观进行充实，并指出知识共享和知识创新在知识管理中的重要性。
一、企业竞争力与企业核心竞争力
企业核心竞争力和企业竞争力的关系（金碚，2003），是既有联系，又有区别的。企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其它企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。即哪个企业能为市场提供更优秀的产品或服务，其竞争力就越强。企业竞争力是可以进行比较的，而且企业竞争力在很大程度上具有可计量性，可以通过市场进行交易获得，或者可以模仿其他企业而形成。而核心竞争力（又或称为核心能力）通常是指企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素。核心能力往往是难以直接比较和计量的。企业的核心能力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现：即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提品或服务，并获得经济收益。核心能力是企业维持和增强持续性竞争优势的关键，是企业竞争力的核心，通常存在于竞争力的“知识”层面的最里层。
二、基于知识的核心竞争力理论的提出
以往的研究已将决定企业竞争力强弱的因素划分为四类因素，分别为关系、资源、能力和知识，这里的知识是指不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的“资源”和“能力”的“知识”或者“学识”。从其性质来看，知识本身也是一种能力。由此可见，十几年来，对企业能力理论的进一步研究，已使得越来越多的人认识到，隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的关键是企业掌握的知识。实际上，C.K.Prahalad和Gary Hamel（1990）对企业核心竞争力的定义是“组织的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。这里的学识、生产技能和技术都是“知识”的一种。而且，这里知识的积累性，以及对不同的生产技能和多种技术流派的学识进行的协调活动，无不体现了知识的动态性以及过程性特点。
从对核心竞争力的根源把握来看，实际上在C.K.Prahalad和Gary Hamel年代，核心竞争力的表述就已经体现出“知识”的特性。在后来的研究中，如Verna Allee所认为的那样，组织制定核心能力战略不仅要从当前的知识效用出发，还要从获取未来知识的角度出发，也就体现了核心竞争力的持续性，同时也体现了核心竞争力构建的非短期行为，因为形成企业核心竞争力的知识体系并不能通过短期行为形成。另外，由Hamel所述的，构成核心能力的隐性知识是难以模仿和难以交易的，这也就说明知识是构成核心竞争力的不可交易和不可模仿的独特的优势因素。
三、知识链及其管理
知识管理作为一种崭新的管理思想和管理模式，引起普遍关注。为提高竞争力，谋求持续竞争优势，企业意识到只靠自身所拥有的知识，竞争能力是有限的。于是越来越多的企业与合作伙伴、竞争对手、供应商、客户等建立战略合作伙伴关系，以知识为核心、人为主体，以知识共享和创新为目的，展开了“链”与“链”的竞争。
1.知识链管理的含义
目前，与知识有关的“链”的研究主要有知识供应链、知识价值链和知识链等。就知识链的研究，从文献资料看，研究的重点大都从供应链的角度提出知识供应链的概念，例如，Rechard hall和Pierpaolo Andriani（1998）认为，知识链是一种管理供应链隐性知识的方法。其实，知识链的管理过程就是为提高企业核心竞争力，进行知识的识别、培育和转换的过程。在这个意义上，美国学者C・W・Holsapple和M.Singh（2001）从组织内的知识和组织的核心竞争力的关系出发构建一个系统的知识链模型，该知识链模型包括了知识链的主体和知识链的产出，知识链的主体部分包括了五种初级活动和四种高级活动。在美国学者C・W・Holsapple和M.Singh研究的基本上，国内学者刘金希、徐建锁、王平等人都从不同角度对知识链理论及其模型进行了研究，并提出了改进的知识链模型。本文认为知识链由知识获取、编码、转化、存储、整合共享和创新等节点形成的一条循环往复的增值链。知识链管理（Knowledge 则是指核心企业通过组织内员工间的知识共享和组织间的知识流动，实现知识链上的知识整合与知识创新，增强知识网链的整体优势，从而增强自身的核心竞争能力的决策过程。知识链的核心是知识共享和知识创新。
2.知识链管理的原则
知识链管理应该遵循以下原则：
（1）整体性原则。从知识链的定义来看，知识链的成功实施除需要企业内部人员的整体配合外，还需要知识链上的每一个成员，通过知识共享与交流及科学的管理方法，进行知识的合理的配置与重新整合，以提高知识创新的效率。
（2）动态性原则。加强知识链与外部知识源的交流，可以使企业从外部获取一定的知识资源，以弥补自身知识能力的不足。关于这一点，企业首先将企业知识链置于一定的环境中，加强链上每一个节点与外界环境的联系。外部知识网能够提供新的知识源，可以提高企业知识的多样性。
（3）双赢原则。企业间合作目的是弥补自身能力的不足。合作企业之间有着不同的知识差异和利益趋动，促使企业之间通过一定的约束条件，寻求能够弥补自身知识能力不足的企业作为合作对象，通过彼此之间的交流与共享，提高知识创新的效率，谋求双赢，而达到自身能力增加的目的。
3.知识链管理措施
知识链与企业核心竞争能力间的关系，促使越来越多的企业开展知识链的管理活动，但成功率并不高，如何才能提高知识链成功的几率呢？本文认为，知识链的成功实施除要将企业知识链置于一定的环境中，加强链上每一个节点与外界环境的联系外，更重要的是企业应该谋求提高企业内部知识链管理质量的措施。内部知识链管理质量是与外部企业进行合作的基础。
如何才能提高企业内部知识链管理的质量呢？通过对知识链的认识，我们认为：
（1）企业首先应该建立企业内部知识交互平台和知识库。知识库的建立，不仅使组织知识资源为企业内职工所共享，也可以成为决策者进行决策的依据。而知识交互平台的建立，可以使企业员工及时进行信息交流，知识共享与知识创新也就有了硬件支持。
（2）企业应建立有效的知识共享激励机制。已有学者从激励系统构成要素的属性出发，认为当前员工知识共享行为的激励理论存在三种基本观点：经济利益激励观、社会利益激励观和心理利益激励观。并有学者通过因子分析法认为，经济利益激励对员工知识共享行为的激励效果较弱，甚至为负。本研究认为，基于马斯洛的需要层次理论，是否采取经济利益激励，关键看被激励者所处的需要层次。
（3）应该重视对企业员工的知识培训。通过培训可以缩短员工学习知识、吸收知识、运用知识的时间。往往员工会认为接受培训会表示自身能力不足，从而会影响到自身利益。作为企业管理人员应该洞察员工的心理，使员工正确认识培训的重要性，提高培训效率，从而在知识期内提高员工的知识素质，缩短员工之间知识能力的差异，为知识交流提供更多的可能性。
另外，企业成功实施知识链管理，还要注重企业员工之间和企业之间良好信任关系的建立，尤其是企业之间相互信任关系的建立。由于合作企业之间可能来自不同的地域，拥有不同的背景，在合作过程中，会自觉不自觉地产生习惯性的防卫心理和行为，良好的信任网络和沟通渠道则可以使各成员企业能充分而及时地进行信息沟通，从而为知识共享提供可能。
四、结束语
知识管理(KM)是一项复杂的“社会―技术”系统工程，核心是知识链管理。当前，我国越来越多的企业通过组织之间的知识流动，实现知识共享和知识创造，以提高企业核心竞争能力。尽管知识链的数量在不断增加，但成功率却很低，许多企业在知识链的实践过程中走了一些弯路，没有取得预想效果。因此，必须实施知识链管理，提高知识链的成功率。本文对企业核心竞争力理论及有关知识链的理论进行了整理，提出了企业为有效实施知识链管理，应该遵循原则和一些相应的措施。当然，关于知识链的研究，还有待于进一步深化，尤其是知识链内的知识共享效率的提高与基于知识链的管理系统设计等的研究，还有待进一步探讨。希望本文所提出的一些想法能够为企业成功知识链管理提供一些参考，也能为学术界开展知识链管理的研究提供一些启发。
参考文献：
[1]金碚:竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003
[2]刘冀生吴金希:论基于知识的企业核心竞争力与企业知识链管理[J].清华大学学报，2002，（1）：68～72
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[4]王平等:基于知识链的企业战略知识管理框架[J].情报杂志，2005，（6）：83～85
[5]徐建锁等:基于知识链的管理[J].天津大学学报(哲社)，2003，（4）：133～136
[6]顾新:知识流动、知识链与知识链管理[J]. 软科学，2006，（2）：10～16
企业核心竞争力管理范文4
劳伦斯普鲁萨克（LaurencePrusak）曾经指出：唯一能为组织带来竞争优势、唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。随着社会的飞速发展，在企业管理领域知识已经渐渐替代了传统的资源，成为企业保持竞争优势的关键所在。所谓的知识管理，就是在企业中建立一个量化和质化的知识体系，让企业赖以生存的相关知识技能得到记录、保存、整合、分享及随着时代的发展不断更新，从而使企业保持先进性，不会被时代所抛弃。通过周而复始的积累形成企业管理的智慧资本，为企业的未来发展决策提供有价值的参考意见。新时代下加强知识管理,发挥其应有的战略价值，是当下企业管理必须要重新审视的重点话题所在。
2知识管理在企业中的发展现状
“知识管理”在我国管理领域之前作为“新词汇”，现在已被企业家所广泛认知，各类企业机构和部门需要系统考虑知识传承和创新的工作，也有许多人主动去做企业的知识管理工作以提升企业自身竞争力。在具体实践方面，因知识管理有着独特的优势和丰厚的内涵，传统管理方式很难望其项背，因而备受各行各业管理者青睐，被普遍应用各行各业。不少大型企业已建立了知识管理的推动部门，购买了知识管理软件或系统，并指定了相应的负责人员，建立了与文档的分类体系和相配套的制度，并收集了不少知识管理相关文档。在这些实践中也有少数取得较好效果，但大部分实施的效果并不明显，作为当代企业的新型管理方式，知识管理不仅代表着未来企业管理的发展方向，还是各行各业都在钻研并注重的焦点问题。
3知识管理对提升企业核心竞争力的作用
知识管理对于企业来说是管理者通过加强对与组织运作相关的知识进行整合、应用并不断更新的过程。提供有行之有效的途径，使知识在企业中高效传播，进而提高企业对知识的生产、共享和应用能力，来提高企业核心竞争力。
3.1知识管理是提高企业核心竞争力的前提
首先，目前我国社会处于经济迅速发展的阶段，要想使企业发展长盛不衰立于不败之地，必须重视知识的不断更新，也只有知识更新的速度跟上社会发展的脚步，企业才不至于在向前发展的阶段被淘汰。企业之间的竞争将成为知识竞争。知识管理是知识资本化的一种管理模式,它吸收、整合、分析、共享和应用知识到管理层。企业引领市场的必要条件是创新能力。只有不断创新才能使产品保持先进性才能让企业与时展保持同步。创新产品对于消费者来说选择性是单一的,这种单一选择性让产品在市场上可以保持很长一段时间的领导地位。知识管理无疑是一种非常理性的管理方式，可以有效提升企业的创新能力。其次，未来竞争中，知识就是企业的重要资本之一，可以说知识即资本。在竞争过程中，拥有资本多的一方就很大程度上会生存并且发展。所以知识管理是培养企业长远发展的基础。最后，市场不是一成不变的，市场在不断向前发展，企业要有灵活的应变能力来适应不断变化的市场，一成不变的管理模式终将会导致企业在竞争失败。只有知识才能提高企业的核心竞争力、创造资本、创造未来，这也是企业核心竞争力的一种体现。
3.2依靠知识管理提高企业核心竞争力的基本对策
（1）强化企业知识结构系统的管理。知识管理是指对组织拥有的、可以反复使用并且能给企业带来财富增长的知识资源的管理。知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理。企业可以通过建立以计算机存储系统为基础的知识库来管理显性知识，让员工可以根据自己的需求下载学习相关知识；企业可以建立知识资源图用于管理隐性知识，并为员工提供查找知识资源图的相关途径以方便员工根据资源图来查找自己所需要的资源，并通过在知识库中进行检索来获得所需的知识。（2）对知识资产的积累和管理。在知识经济条件下，企业资产除了包括有形资产外还包括知识资产。知识资产是指企业无形资产的总和，其中包括企业的商誉（品牌价值、客户认可度等）、人力资源资产、知识产权和企业管理资产（企业文化、企业管理哲学等）。认识自身的知识资产并加强对知识资产的管理和积累对于知识型企业来说是生存和发展的基础。企业应注重企业品牌的培育，统一对外宣传，注重企业形象的塑造并利用新闻媒体宣传企业,以扩大企业声誉。同时通过对企业文化建设塑造企业职工的整体价值观，并培养员工的荣誉感、地位感和责任感。从而实现员工自我管理的目标，为知识资产的积累和管理提供保障。（3）对知识型员工的教育和激励。德鲁克认为：根据需要和机会的变化，保证企业和成员的持续成长和提高，也是知识管理的重要任务。在知识经济不断发展和科技不断进步的形势下，知识型员工如果不能及时更新知识就很难为企业创造价值，同时会面临着被淘汰的窘境。为此，对知识型员工的教育和激励显得尤为重要。
4建立先进有效的知识型组织结构
以A公司为例，A公司是一家集珠宝首饰研发设计、生产和销售一体的企业。主营业务为珠宝的设计研发，品牌运营，供应链金融，互联网金融。并且A公司将不断整合设计资源、品牌客户数据资源、线上线下终端门店资源、现代物流智能化生产及服务资源，构建面向客户体验的业务生态系统。A公司在创建知识型组织过程主要集中精力做好以下几项关键工作：
4.1A公司的组织文化创新
A公司的提出“让黄金珠宝走进寻常百姓家”，这种观念是A公司企业文化的具体化，代表着每位A公司员工对企业的自豪感和对技术创新的执着追求。A公司创造了无边界化、低成本和高效率的组织结构，建立组织结构健全的内部激励机制。同时坚持以人为本、以德为先，使员工的主要精力集中在如何为企业创造财富并且不断创新的这一领域，不断提高自身竞争力。
4.2基于知识形成及发展战略规划
知识是没有边界的，A公司依据企业自身的业务结构构建出适合公司发展的知识管理系统。集知识的记录、保存、整合、分享及更新为一体的知识管理架构，并且建立了与之相适应的思想与行动原则。A公司依据自身所掌握的知识资源和企业发展阶段来确定企业的发展战略。虽然在珠宝产业方面有许多的竞争者，但在A公司在发展过程中经过长时间的知识积累具备一定的竞争优势。制定战略的过程也是知识创新的过程，A公司也意识到知识对企业成功的影响力。A公司这样清晰的知识战略规划可以使组织具有可靠的竞争优势。同时，发展离不开实践。A公司将每一次活动、每一款新品、每一个项目都当作一次宝贵的经验，并通过对其进行测评、验证来进行不断地改善。在此基础上A公司决定按照产品和服务来给客户进行分类，并积极寻找机会不断学习新知识把握战略机遇。
5结语
在知识经济时代，面对环境的不断变化和企业组织结构的持续发展，每个企业都面临着新的机遇和挑战。只有做好充分的知识储备，才能在社会不断前进的浪潮中不被优胜劣汰。不论企业还是个人都应加快知识更新步伐，促进组织知识与个人知识的整合与进步，增强企业核心竞争力。
参考文献
［1］苏墨.基于提高企业核心竞争力的知识管理应用与研究［J］.经济师,2016（1）.
企业核心竞争力管理范文5
关键词：企业；管理理念；核心竞争力；财务管理与控制
中图分类号：F8文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0230-02
1 21世纪的企业管理理念的八个变化
1.1 企业管理工作重点从产品组合管理转向技术组合管理
传统战略管理十分注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，然而这些分析遗漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况，而不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心竞争力。
1.2 企业价值链管理从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握
传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端，如资产专用性问题（更多资金因专用被锁定而失去弹性）等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病，拖垮企业。核心竞争力理论与传统管理理论强调的全方位控制产业价值链不同，它突出强调的是：企业必须成为产业价值链某一环节，这样企业就能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。
1.3 最终竞争优势从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势
传统管理学的规模经济理论即是把企业做大。而建造大规模企业需要大投入，能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模是很难以解决的问题。核心竞争力理论认为，企业首先要“做强”，而不应该是“做大”。中小企业可以通过培育自己的核心竞争力，来取得独特的竞争优势，保持长期性的竞争主动权，获取高于行业平均水平的利润回报，这是一种“核心竞争力经济效益”。
1.4 实力与风险的关系从争取分散企业风险转向努力增强企业实力
核心竞争力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的能力。企业要努力把核心业务做大、做强，加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育，形成自己的核心竞争力。
1.5 企业与环境的关系从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高
传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，因此，市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一。它认为对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响。核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。
1.6 企业竞争焦点从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额
传统管理观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。
1.7 企业管理范围重点从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理
传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好经营管理方方面面的工作。但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。核心竞争力理论提倡集中的原则，它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。而要做到这一点，就必须集中使用资源、精力和时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心能力。
1.8 从横向多元化扩张转向业务归核化发展
横向多元化与上下游一体化发展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。然而，许多研究与现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得十分被动，难免遭致失败。核心竞争力观念提倡企业经营业务归核化，因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域（行业）所要求的关键性能力是否能与企业核心竞争力相匹配。
2 新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义
（1）加强企业内部财务管理与控制，是迎接国际挑战的迫切需要。从世界范围看，西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平，与西方国家相比存在很大差距。我国企业管理要与国际接轨，必须尽快以加强内部财务管理与控制为重点，全面提高自身的理财水平，缩短与发达国家在企业管理上的差距，迎接国际竞争的挑战。
（2）加强企业内部财务管理与控制，是落实企业负责人法律责任的必然选择。新的《会计法》中规定，“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”，并明确了单位负责人是单位会计工作的第一责任人。这一法律责任的关键是应抓住两点：一靠自己加强学习，掌握必要的财务管理知识；二靠建立起一套完善、严密的内部财务管理与控制制度和机制，用制度和机制来保证企业经济业务的合法性和会计信息质量的真实性、完整性。
（3）加强企业内部财务管理与控制，是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征，是企业财产所有权和经营权相分离。但是，由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致，部分经营者为了追求自身利益，利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。
（4）加强企业内部财务管理与控制，是企业深化改革的必然要求。随着企业改革形势的发展，原来以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法，已远远不能适应现代企业发展的需要。加强内部财务管理与控制，是企业发展到一定程度的必然产物。各企业尤其是大型企业集团，需要进行管理制度创新，进一步加强企业内部财务管理与控制，以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。
3 采取有效措施，强化企业内部财务管理与控制，进一步加强企业核心竞争力
（1）实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化。
（2）增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
（3）企业应建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上建立全面的奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。
（4）理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制的好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。
（5）强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现；通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。
（6）关于建立核心竞争力会计。随着全球经济一体化进程的加快，企业的核心竞争力已成为决定企业成败的关键因素。核心竞争力会计就是企业从管理经济学的角度，运用会计的独特方法，对企业核心竞争力进行确认、计量、记录，并对其进行评价和控制的活动。核心竞争力会计有利于信息使用者对企业的未来做出正确的预期决策和企业管理者重视和强化对核心竞争力的管理。鉴于企业核心竞争力的重要性，建立核心竞争力会计体系并对核心竞争力进行识别、确认、计量和报告已经势在必行。我国企业应尽快建立核心竞争力会计，确立核心竞争力会计的认识和观念。在实践中探索和完善对核心竞争力的会计核算。
综上所述，加强内部财务管理与控制，促进管理素质和层次的全面提升，增强企业核心竞争力，迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战，已经成为新形势下企业改革与发展的必经之路。
参考文献
［1］Prahalad,Hamel.The Core Competence of the Corporation［J］.HarvardBusiness Review.1990,(5).
［2］，陈劲，许庆瑞.企业核心能力测度方法述评［J］.科技管理研究，2000,(1).
［3］夏萍.企业核心竞争力内涵的再诠释［J］.中央财经大学学报，2003，(5).
企业核心竞争力管理范文6
[关键词]企业;内部财务管理与控制;企业核心竞争力
企业改革“三年两个目标”基本实现后,如何进一步加强内部财务管理与控制,促进管理素质和层次的全面提升,增强企业核心竞争力,迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战,已经成为新形势下企业改革与发展的当务之急。
一、新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义
一是加强企业内部财务管理与控制,是企业深化改革的必然要求。改革开放以来,尤其是十五届四中全会以来,企业改革的力度不断加大。从我省的目前情况看,各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革,大部分国有企业实行了公司制改革,部分优势企业相继组建了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。随着企业改革形势的发展,原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法,已远远不能适应现代企业发展的需要;原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系,也已无法适应庞大的集团管理要求。还有部分企业,内部财务管理与控制工作始终摆不上重要位置,外部环境宽松时,就忽视内部财务管理与控制;外部环境严峻时,抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。加强内部财务管理与控制,是企业发展到一定程度的必然产物。大量的事实反复证明,每一个成功的企业背后,都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制;反之,经营失败的企业,它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的,甚至是混乱的。因此,各企业尤其是大型企业集团,需要进行管理制度创新,进一步加强企业内部财务管理与控制,以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式,实行分级授权、科学决策,提高决策水平,提高企业竞争实力。
二是加强企业内部财务管理与控制,是迎接国际挑战的迫切需要。我国已经加入wto,企业面临空前激烈和残酷的市场竞争,从世界范围看,当今各工业国之间的竞争,已经从技术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。重视和强化企业内部财务管理与控制,是市场经济国家的通行做法,尤其是近几年来,西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平,与西方国家相比存在很大差距。加入wto后,我国企业管理要与国际接轨,必须尽快实现从传统管理向现代管理的转变,要以加强内部财务管理与控制为重点,全面提高自身的理财水平,缩短与发达国家在企业管理上的差距,迎接国际竞争的挑战。
三是加强企业内部财务管理与控制,是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征,是企业财产所有权和经营权相分离。但是,由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致,部分经营者为了追求自身利益,利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。比如,有的企业经营者和主要管理人员携巨额公款外逃,到国外办理“投资移民”;有的挪用公款赌博,将巨额资金调到境外进行豪赌;有的用公款炒股,动用巨额资金在资本市场上买卖股票,谋取个人私利;有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动的机会中饱私囊;还有的在办理采购、销售、投资、工程项目等业务中损公肥私,捞取巨额回扣,等等。这些现象几乎无一不是内部控制薄弱、财务管理松弛的结果。为了堵塞漏洞,消除隐患,在新的形势下,企业必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立健全,运用内部牵制、授权管理、不相容职务分离、岗位轮换、回避等有效措施,强化制约和监督。
四是加强企业内部财务管理与控制,是落实企业负责人法律责任的必然选择。当前,由于种种原因,企业会计信息质量不高的问题还比较严重。8月底,财政部了会计信息质量抽查第6号公告,据对159家企业和为其出具审计报告的117家会计师事务所的检查,查出不实资产43 23亿元,不实负债34 15亿元,主要是许多企业的会计信息不实,甚至虚报利润、虚减负债或伪造会计报表,16户企业的42名责任人员和13家会计师事务所及21位注册会计师受到了财政部和司法机关的严肃处理。为了规范企业的会计行为,加强企业负责人的法律意识,新的《会计法》中规定,“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”,并明确了单位负责人是单位会计工作的第一责任人。这一法律责任是十分重大的,企业负责人靠什么担当得起这样的法律责任?关键应抓住两点:一靠自己加强学习,掌握必要的财务管理知识;二靠建立起一套完善、严密的内部财务管理与控制制度和机制,用制度和机制来保证企业经济业务的合法性和会计信息质量的真实性、完整性。
二、采取有效措施,强化企业内部财务管理与控制
内部财务管理与控制是企业管理的核心环节,各企业应在充分认识的基础上,采取措施,建立完善的内部控制机制,形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位管理与控制网络,搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理,防范和减少财务风险,促进企业经济增长方式的根本性转变,提高经济效益。企业的情况各不相同,具体的措施需要从实际出发,因企制宜,但基本要求和一般规律却是共同的,我们认为,概括起来,主要有以下几点:
一要理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏,关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的,又是相对稳定的,企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略,决定其适宜的组织体制,从而提高财务管理效率,充分利用企业资源,减少内部摩擦和降低组织成本,实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况,确定统一集中控制还是适度分散管理?建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构?按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构,进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理,建立明确的责任制度,做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,确保内部财务管理与控制的有效运行。
二要强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度,是完善的法人治理结构的体现;通过全面预算管理机制产生的管理效益,是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理不只是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看,预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时,不是与“去年同期”相比,而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度,因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集,是企业制定的战略目标,是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制,实施后可以大大提升企业的管理层次,增强竞争优势,促进企业发展和效益的提高。
三要增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在,大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此,要建立一套完整的财务风险控制机制,通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度,加强风险预警和识别,及时评估、预防、控制和分散财务风险,在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
