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企业如何拥有核心竞争力范文1
关键词：核心竞争力；评估；构建
企业核心竞争能力是建立在核心资源基础上的企业技术、管理、文化等在综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效，并能带来超额利润的独特能力。在激烈的市场竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，长盛不衰。因此，研究企业的核心竞争能力及其构建具有重大的现实意义。
一、核心竞争力的内涵与特征
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念，分析的结果直接服务于企业的战略管理和企业决策。由于研究者对所研究问题的角度不同，对核心竞争力的表述出现了不同的流派。如资源流派、技术创新流派、知识流派、组织流派、文化流派、流程流派等等。尽管不同流派阐释企业核心竞争力的角度不同，概念表述各异，但不外乎将其视为企业的一种能力，体现在各种载体中。本文主要采用普拉哈拉德和哈默尔的观点。
普拉哈拉德和哈默尔在“企业的核心竞争力”一文中指出：核心竞争力是组织中的积累性学识，尤其是有关如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力既关乎多种技术流的协调整合，也关乎工作的组织方式和价值传递。核心竞争力的定义强调的是学识，这种学识涵盖了企业经营中技术和组织两个方面，是有关如何开发各项关键资源，不断提升企业能力，并将资源和能力协调整合，使其扎根于组织之中并持续产生竞争优势的学识，并且这种学识处于不断积累的状态中。因此，核心竞争力是企业动态的、进化的发展潜力，是企业不断学习、不断改进、不断创新的能力。
(二)核心能力的构成要素(如图1)
1、资源。企业的基础是资源，资源是企业创造价值活动的基本元素，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。其主要包括实物的资源和人力资源。
2、必要能力。必要能力是来自于资源的运用与组织的流程，其实质为使用资源去执行任务与活动的才能，如“柯达”的必要能力是成像技术的运用。因此，必要能力是部门性质的能力，属于以职能为基础的运作层次。
3、成就能力。成就能力是指经由许多的理解与学习累积而成的知识，它由技术、诀窍等组成，是营销、研发、生产制造与管理信息系统等相关必要能力的整合，能使各层级与各部门紧密合作，既是多种业务或多种产品的平台，又是跨职能部门流程的重要角色，目的是为顾客提供附加价值。其具体表现为将各种企业职能管理活动加以整合协调。
4、核心能力。这是竞争能力的最高层次。核心能力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部业务部门(SBU)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。它是企业一切知识最深层的内涵，企业只有通过不断的投入、学习才能培养出来。企业内部的核心能力是很难用语言或文字来描述的，平常所说的某企业的核心能力是技术创新能力，某企业的核心能力是营销能力等等，实质上说的是这个企业核心能力的外在表现形式。也就是说，核心能力不是组织活动本身，而是凝结在这些活动上的特殊学识和技能。核心能力的外在表现形式集中反映在企业的竞争优势上，而竞争优势的取得是以企业的技术创新活动，市场营销活动、内部成本控制活动等直观反映出来。进一步地说，一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身、环境、时间和终端成果四方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。
二、核心竞争力的特征
(一)价值性
资源的价值取决于开发成本，也取决于机会成本。企业在以低于价值的价格取得一项资源时，核心竞争力的形成具备了一定的必备条件，然而，若企业的能力没能随之得到提升，错过了开发这项资源的时机，那么，资源随时间的推移不断贬值，市价下降，核心竞争力又将回到了原来的低水平。
(二)稀缺性
如果一种特殊的资源由众多竞争企业所控制，那么这种资源就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉，相反，具有价值但普遍存在的资源将产生竞争对手之间的竞争均势。关系到竞争优势的重要资源如果不具备稀缺性，那么将没有一家企业拥有竞争优势。
(三)难以模仿性
企业拥有有价值的、稀缺的资源可以获得竞争优势，但这种竞争优势是否持续，取决于资源是否具有难以模仿性。在现实中，许多有形资源很容易被模仿，而基于团队工作、文化和组织程序的无形能力则很难模仿。比如，企业的销售网络可以被对手复制，而品牌及信誉等资源却独一无二。因此，在打造持续竞争优势时应重视并开发难以模仿的能力。
(四)不可替代性
企业即使拥有了难以模仿的能力，打造了一定的竞争优势。但是倘若这种不能被轻易模仿的能力能够用其他方面的能力将其轻易取代，并且产生相同的竞争优势，则这种能力还是没有任何价值的，不能使企业产生持续的竞争优势。因此，核心竞争力是不可代替的。
三、企业核心竞争力评估
(一)市场层面
主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
(二)技术层面
主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
(三)管理层面
主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争
力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
四、企业核心竞争力的构建
(一)组织学习：核心能力建立与提高的根本途径
普拉哈拉德和哈默尔认为“核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。”这说明，在某种程度上，组织学习与核心能力是重合的。Helleloid和Simonin(1994)详细论述了组织学习、核心能力与竞争优势的关系，明确提出组织学习是建立与提高核心能力，获得持续竞争优势的根本途径。他们从组织学习的过程，即知识的获取、处理、存贮与应用，来讲述如何通过组织学习提高核心能力。核心能力内化于企业的整个组织体系，是企业长期系统学习的经验的积累，且需要不断学习、创新的机制作保障，因而组织学习是企业构建和发展核心竞争力的基础。
(二)创新：核心竞争力的动力
创新与核心竞争力有着密切的关系。创新主要解决核心竞争力的基础和动力问题，是核心竞争力最强有力的保障。创新的重点应放在技术创新和管理创新两个方面。一方面，通过对现有产品不断改进和对新产品的开发，改进企业价值核心能力的活动和过程，达到价值提升的目的。尤其是掌握核心技术对企业提升竞争力至关重要，它是企业在市场中取得超额利润的主要原因。另一方面，实行管理创新则是构造企业核心竞争力的重要内容。它包括建立一整套解决问题规范的制度管理创新、形成独特文化的文化管理创新、建立激励等机制的机制创新以及质量管理创新等，通过创新提高企业的运转效率，增强企业的活力。没有创新，就没有核心竞争力。
(三)企业文化：核心竞争力构建的保障
发展先进的具有特色的企业文化。企业文化包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴，通过蕴藏在企业活动背后心理、伦理、传统、价值观念、思维方式影响着企业员工的行为。企业文化所涉及的领域和影响的范围与企业的核心竞争力密切相关。因此，企业应注意吸纳古今中外优秀的文化成果，结合本企业实际，创造性地建设具有特色的企业文化，激发员工的智慧、活力、创造力，增强企业的凝聚力，使企业不断实现更高的战略目标。要树立全新的企业管理理念，就要进行管理观念更新。知识经济的到来，使企业管理的对象、范围、环境发生了深刻的变化。在工业经济时代，企业以资本管理为中心，以扩大企业规模，降低产品成本等为手段，形成规模经济和范围经济，从而在市场竞争中获得竞争优势。知识经济时代是以知识和人才为基础，企业管理逐步向人性化、知识化、网络化和柔性化发展。无形资本，尤其是知识资本成为企业管理的重点。企业应从原来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理转变为人本管理，从而为企业构建核心竞争力树立全新的观念。
(四)向内聚焦：个人能力转化为公司能力
个人能力是由个人或几个人拥有的，当他们离开时，企业就失去了这些能力。公司能力包括公司特性、技能、激励以及组织本身“拥有”的知识。把企业内部个人拥有的能力，从企业“雇佣”转化为企业“拥有”，即公司能力，是核心能力建立与提高的内部途径。在个人能力向公司能力转化过程中，组织能力扮演着重要角色，可以从以下几个方面来促进这个转化过程：注意企业内部人员使用的词语以及他们使用这些词语的意义，甚至可以通过组织内的关键人员对使用语言进行审计；忘记历史上的成功，虚心学习新知识；做新事情时，企业要形成习惯来收集、组织一些无意的、自发的个人学习。
企业如何拥有核心竞争力范文2
关键词：企业 核心竞争力 提高
经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。关于企业的核心竞争力每个企业都有不同见解，并且各自有不同的方式来提高企业核心竞争力。本文在对核心竞争力的概念及作用进行简单描述的基础上，分析了如何提升中小企业的核心竞争力。
一、企业核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
二、提高企业核心竞争力的必要性
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中小企业欲在经济全球化的大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。核心竞争力是中小企业占领市场的关键因素，核心竞争力是中小企业特色的体现，核心竞争力是中小企业长期竞争优势的源泉，核心竞争力是中小企业可持续发展的需要。核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。研究我国企业核心竞争力，形成持续的竞争优势，不仅关系到企业从产业分工低端走向高端的发展问题，更关系到我国能否实现经济发展方式的根本性转变，掌握产业发展的主动权，实现国民经济的永续发展，提高国家的综合竞争力，其意义是非常重大的。
三、提升企业核心竞争力的有效途径
（一）建立企业发展战略，提高企业核心竞争力。选择产业发展战略，要明确中小企业在行业中所处的位置及行业的发展前景，进而应分析企业本身的现状和潜力，确定在未来的产业定位。企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于企业的成长期和成长环境。若企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么该企业就完全可以考虑由专业经营走向多元化经营发展战略。同时还要考虑企业发展战略的地域选择范围。当企业处于同行业中的领先地位且在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化发展战略，并不断扩大经营规模，适时在经营地域上扩展，在行业前景不佳时，可选择多元化经营战略，但应先选择相关性较高的目标进入；当中小企业的经营状况一般时，应选择同行业中的领先企业为标杆，瞄准标杆，力求在自己的行业领域和地区范围内取得更好的发展，并探索在相关行业和领域发展的可行性；面临困境的中小企业，应考虑重新调整产业定位。
（二）以创新精神推进企业自身建设，提高企业核心竞争力。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新，培育灵活高效的运行机制，建立独具特色的技术创新体系，是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件。企业制度创新是提升核心竞争力的保证，文化创新是提升核心竞争力的基础，技术创新是提升核心竞争力的关键。
1、建立和完善现代企业制度。提升企业核心竞争力，必须建立合理的内在机制，当务之急是按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制，提高企业运行效率和应变能力，实现运营机制科学化、柔性化。
2、发展先进的企业文化。企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
3、拥有独创和领先的技术资源。国家鼓励中小企业按照市场需要，开发新产品，采用先进的技术、生产工艺和设备，提高产品质量，实现技术进步。政府有关部门应当在规划、用地、财政等方面提供政策支持，推进建立各类技术服务机构，为中小企业提供技术信息、技术咨询和技术转让服务，为中小企业产品研制、技术开发提供服务，促进科技成果转化，实现企业技术、产品升级；鼓励中小企业与研究机构、大专院校开展技术合作、开发与交流，促进科技成果产业化，积极发展科技型中小企业。
总之，在经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量。而企业之间的竞争，则取决于企业的核心竞争力。中小企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个在未来竞争中获得成功的企业，必须明确应怎样建立自己的核心竞争力。核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业获得竞争优势的根源。中小企业应加快培育和提升核心竞争力，使自身充满生机，富有朝气，真正成为中国经济中最活跃的细胞，这是每一个中小企业目前及今后相当一段时间要努力实现的战略任务。
参考文献：
[1]加里？哈梅尔.企业发展战略[M].北京：昆仑出版社，1998.
[2]郑传锋.企业核心竞争力分析[J].经济师，2002，（9）.
[3]胡大力.企业竞争力论[M].北京：经济管理出版社.2002.
[4]朱国春.核心竞争力与企业文化[M].北京：中国物资出版社，2003.
企业如何拥有核心竞争力范文3
关键词：核心竞争力；核心价值观；组织与管理；知识与技能
随着经济全球化，在我国继续开放的市场经济中，及日趋激烈的市场竞争下，有的企业如昙花一现，已悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。造成这种结果的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。
那么什么是企业的核心竞争力，我认为，它不是指某一个方面或者某一个角度的能力，而是一种由多维度构成的体系。企业要构建自身的核心竞争力，从本质上来说，就是要不断完善这个体系的建设，并且要持续将体系中每一个个体维度的价值发挥到最大。这个多维度构成的体系存在的价值就在于，当体系中的每一个维度的价值发挥到最大时，体系的整体价值将会远远超过这些人体维度价值的简单叠加，出现一种1+1>2的效果。
企业核心竞争力实际由许多企业能力构成，各部分企业能力不仅扮演的角色不同，而且呈现出不同的能力层次和维度。核心价值观是核心竞争力的中心，属于第一维度，是核心竞争力的起源；组织与管理是核心竞争力的第二维度；知识与技能是核心竞争力的第三维度；软件与硬件是核心竞争力的第四维度，又称为物理系统。
一、建立起自己独特的企业核心价值观
1.价值观是价值主体在长期工作和生活中形成的对于价值客体的整体的根本看法，是一个具有鲜明的评判特征。企业价值观，是指企业及其员工的价值取向，对事物的判断标准。企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
企业核心价值观通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；它反映企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响。先进的价值观不但可以激发出新的创意，而且能推动企业组织变革和管理创新，进而促进效率的提高。
2.企业价值观可以分为“大价值观”和“小价值观”。大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。
培育核心竞争力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。
二、持续优化企业组织与管理
组织设计对核心竞争力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心竞争力发挥作用的范围就广，企业效率就高。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运行环节。构建企业核心竞争力，必须优化企业组织与管理，这样做的效果也是很明显的。
1.优化组织结构
企业组织结构的设计，就是根据企业的总目标，把企业管理要素配置到一定的方向上，确定其活动条件，形成相对稳定科学的管理体系。组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构；如果是现有组织运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。对于集团化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求（战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件）从而优化设计组织结构。
企业的组织结构犹如人体的骨架，骨架的好坏将影响肌肉的配置和血液的循环从而影响人的外形和素质，而组织结构的健全与否则影响人员的配置和组织的运行从而影响企业经营的效率和效益。基于此，企业要不断的优化设计或调整组织结构，以确保机体架构的健全完善。
作为特定企业个性发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性，又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，而企业组织结构影响着核心竞争力诸要素的培育及整合。
2.优化内部管理
（1）优化企业人力资源管理。核心竞争力是一种能力的网状结构，而这种网状能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用的发挥大小，并且这种能力的有机性决定了各环节能力的匹配和整合。企业在各个环节上如何进行人力资源分配，各环节人力资源利用开发的状况水平，决定着核心竞争力的形成、扩展和应用。
企业核心竞争力的根源在于企业员工生产、管理的积极性、创造性以及聪明才智的发挥。企业核心竞争力的培养实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即是现存人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来。
因此，企业为了使自己比竞争对手拥有更优的核心竞争力，就应该优化人力资源管理。管理不仅影响员工的情绪，而且对核心竞争力形成起到资源积累和配置的功效。
（2）要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因企业制宜，因人制宜。
核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
三、不断增强企业知识和技能
知识和技能主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。
1.坚持不断地学习吸收
现代企业是一个知识型的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。企业要打拥有某一项技术专长，就需要不断地学习、消化、吸收新知识，产生企业特定的知识体系。
企业专业知识是公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分。
2.注重培育和引进技术人才
中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。没有一流的技术工作，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。
即便是在信息化时代里，各种智能化设备的频频出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是该时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也要依赖有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才也始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素之一，它是企业构建核心竞争力的必要条件之一。
3.擅于精炼知识
企业拥有的知识来源虽广，但真正体现核心竞争力的知识是精选提炼的知识精华，具有准确的竞争力定位，成为企业的独占财富，使竞争者难以复制。企业员工的知识越丰富，企业创新能力越强。员工的知识和技能折射出企业核心专长的开发能力。
四、改善企业软件和硬件
软件和硬件又称物理系统，它在核心竞争力中相对来说是一种非能动性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的，被人操作使用才发挥效力的工具。
优良的软件、硬件和设备能促使企业的成功，不仅是核心竞争力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心技术和核心产品。
信息软件开发对于提高竞争力有很大帮助。软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。
综上所述，核心竞争力由四个部分组成，每一个部分因所处的层次不同而显示出不同的能力特性和能量。软件与硬件、知识与技能这两部分能力，接近企业的知识储备库性质，组织与管理及核心价值观更倾向于整合和控制功能。在当今社会，核心竞争力已经不是要还是不要的问题，而是怎样培育的问题。没有核心的世界是无序的。同样。没有核心竞争力的企业是盲目的，正确的做好自己的核心竞争力构建，是培育企业核心竞争的第一步。
参考文献：
[1]李后钧 胡豪著《人力资源战略管理——制度环境管理与核心竞争力塑造的视角》，北京交通大学出版社2010年8月.
[2]杨静宗编著《如何构建企业核心竞争力》，北京大学出版社2004年5月.
企业如何拥有核心竞争力范文4
关键词：技术资本；核心竞争力；要素资本
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、引言
第三次科技浪潮的推动而产生并形成的一系列高新技术，社会经济的发展已进入了新技术时代，技术要素已取代传统生产要素成为现今生产力中最活跃的因素。在企业日趋激烈的竞争中，技术要素对企业的贡献越来越大，技术资本逐渐替代传统资本成为企业财富创造及价值增长的主要驱动因素。因此，企业在这个特定的经济时代，惟有不断推行技术创新，不断提高技术资本的投入量和使用效率，才能适应技术进步和社会发展的要求。
二、技术资本的内涵
2.1技术资本的经济内涵
技术资本首先是一个资本范畴，是知识经济时代新出现的，它可以理解为企业在其生产经营及管理活动中所积累起来以取得价值增值的预付技术价值，它由技术资源（要素）在一定条件下转化而成。技术是商品，可以进行交易，但技术不是一般的商品，它可以带来高额增值，所以又具备资本的自然属性。技术只有在财务资本帮助下进入市场和企业，具有明确的产权关系，并与其他资本相结合，实现其使用价值和市场价值，为企业带来资产增值，才能称为技术资本。
2.2技术资本的属性
一般来说，技术基本具有以下几个属性：
2.2.1高风险性。技术资本不仅承担着技术风险，还承担着市场风险和其它风险。
2.2.2高增殖性。风险和收益往往是对等的，因为技术资本是一项承担着高风险的经营活动，如果成功，收益往往是比较高的。
2.2.3融合性。技术资本不具有实物形态，投入生产时，必须与一定的有形资本相融合，才能发挥其使用价值。
2.2.4投资的重复性。技术资本可以重复投资，并可根据市场需求状况，调整投资时的价格，获得更高收益。
2.2.5时效性。技术成果具有一定寿命，不是可以无限制地创造价值的。
2.2.6技术资本值评估的复杂性。由于对预期利润的测算受技术成果水平、成熟度、技术寿命周期、技术投资方式、替代技术等多种因素的影响，从而使得技术资本值的评估极其复杂。
三、技术资本与企业核心竞争力的构建
经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。在战略管理过程中，企业应首先考察现有资源和核心竞争力以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和核心竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。
3.1技术资本是构建企业核心竞争力的基础。以技术资本为基础构建企业核心竞争力，着眼点主要在于企业可能获得垄断利润。技术资本的形成方式大致可分为两种：其一为建立在自主研发基础上的技术积累与资本化，对应的是技术领先战略，以超额收益为诉求，一般要承担较大的风险；其二是以引进、消化、吸收和改造为主积累技术力量，对应的是技术跟随战略，定位于行业平均利润，相应风险也较低。
就中国现行经济环境和企业状况，从财务角度运用技术资本构建企业核心竞争力，思路有二：一是依靠自身力量和财务资源构建内在的企业核心竞争力模式。二是通过并购拥有某种专长的企业，或者与拥有互补优势的企业建立战略联盟，构建整合内外资源的核心竞争力模式。
3.1.1依靠自身资源构建内在的企业核心竞争力。核心竞争力战略观念不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强关联的产业领域，为了获取或保持持久的战略优势，企业应更多地考虑自己的能力和资源，在自己拥有一定技术优势的领域经营，着重从以下三个方面考虑对技术资本的选择和应用，以科学合理地确定在此基础上构建核心竞争力财务模式的行进方向，形成螺旋式上升的渐进发展态势。
第一，技术资本应具备对消费者潜在需求的把握能力。这是技术资本项目选择和技术资本成果形成产品进入市场所要求的，也是企业财务是否能以技术资本培育新的核心竞争力这一客观现实的职能要求。第二，技术资本应具备独特性，即竞争对手无法对其加以复制或复制起来难度很大，从而为企业提供持久的竞争优势。第三，技术资本应具备一定的延展性，以使企业在市场竞争中拥有更多的主动权和选择权，这在一定程度上决定了企业经营业务的拓展范围。
3.1.2实施技术资本战略重组构建整合内外资源的核心竞争力。技术资本战略重组是企业对那些掌握本企业重大技术资本所需要的核心技术或关键技术的企业实施的重组。美国通用汽车公司（General Motors）在20世纪80年代改变了以往只用自身力量从事技术资本化的做法，而是采用与其他公司合作或重组其他公司以获取最先进的技术来实现其战略目标。1984和1985年通用汽车公司分别花了25亿和45亿美元，兼并了电子数据系统公司和休斯航空公司。因此，对于运用技术资本开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能，如果因为受到企业内部资源的约束和传统观念的约束，通过企业内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许，不妨以自身内部资源为基础吸收外部资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。
从长远看来，技术资本不仅是企业进入市场的条件之一，也是构建核心竞争力的必要因素之一，技术资本（的积累储备）丰厚与否，直接关系着企业绝对实力的高低。
3.2技术资本与核心竞争力其他构成要素的关系。核心竞争力的构成大致可分为要素资本、组织资本和社会资本三部分，技术资本作为一种重要的要素资本，与组织资本和社会资本相互联合，共同推动企业核心竞争力的增长。核心竞争力是企业从过去的成长历程积累中产生的，不是通过市场交易获得的。核心竞争力的关键是“协调”和“有机结合”，其存在形态具有结构性、隐性和非要素性等特征。因此，核心竞争力可被看作是由企业各要素资本相互依存和补充，并在组织资本和社会资本的支持下而共同创造价值的一个系统。在高新技术企业里，培育核心竞争力的财务问题，就是财务部门如何设计要素资本结构，协调技术资本同其他要素资本的关系，适量运筹组织资本和社会资本，达到企业生产协调和持续健康发展的问题。
四、结论与建议
总之，企业要持续发展必须以技术资本为依托，结合企业的实际情况，综合考虑企业的社会文化环境、经济环境、政治与法律环境、技术环境、自然环境等诸多因素，将技术创新、制度创新、市场创新、资本创新等系统化，建立和实施技术资本的财务管理模式。
参考文献：
企业如何拥有核心竞争力范文5
【关键词】竞争优势；核心竞争力；战略性管理
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系和企业竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉
美国著名战略学家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商业评论》首次提出了企业核心竞争力的概念。核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多样技术流的知识。首先，它代表了各种个别能力的整合。其次是一种活动，也就是知识的不断积累。最后，它必须有利于促进公司的长期繁荣。哈默认为，企业核心竞争力可大致分为三类：市场竞争力、整合竞争力和功能竞争力。功能竞争力则是指提供这样卓越顾客价值的能力。面对日趋激烈的市场竞争，企业的持续竞争优势来源于企业以低成本、快速地进行能力整合的能力。而企业持续竞争优势是由一系列暂时的优势所组成的。为了进一步提升企业竞争力，企业应致力于营建一系列相互联系、相互促进的竞争优势群，并根据内外部环境的变化，不断进行调整。广泛的竞争优势组合有利于降低企业经营风险，并促进竞争优势的自发演化，从而提高企业的竞争力。
二、人力资源是获取竞争优势的根本源泉，其实质是培育企业的核心竞争力
企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业反应能力、生产创造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。根据波特所进行的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即所谓的SWOT分析，企业获取竞争优势主要有三种战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种战略都离不开企业人力资源的开发。人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业生产经营和企业竞争力都起到决定性作用。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略，不断增强企业核心竞争力，开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全过程。它主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其他人事管理工作，企业员工的素质往往可以决定企业战略管理的成败，因为如果一个企业拥有大批高质量的管理人员、科技人才，它就具有了重要的内在优势，可以抓住和利用许多外在的机会，否则外部机会也许就变成威胁。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益。
因此，从某种程度上说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业就没核心竞争力可言，企业竞争优势就会成为无源之水。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。
三、在企业获取竞争优势过程中对人力资源的战略性管理
由于历史的原因，传统的人力资源就像一部精密的机器，它以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬等人力资源管理各项职能结合为一体。这部机器在金字塔的组织结构和稳定环境下十分有效。但是在经济全球化、环境不稳定、企业组织趋向扁平化的今天，这种旧的管理模式开始暴露出某些弊端。为此，对人力资源的战略性管理迫在眉睫。
所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。联想集团的柳传志曾经说过：“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。
（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度。合法经营是企业的基本原则，是经营的底限。只有合法经营，社会才会保障企业的合法权益，从而建立企业起码的社会形象。合法经营是企业用人留人的起码前提条件。
（二）建立持续激励的人力资源管理制度。管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。1.用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。2.用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工解除后顾之忧。3.用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉。4.用培训发展人。培训不仅是员工追逐的个人目标，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。
（三）建立开放创新的人力资源管理制度。当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人有我好”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流，今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有核心的竞争力。
毋庸置疑，激烈的市场竞争、企业竞争已转变为当今对人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有今天和未来市场的准入证，而对人才竞争的焦点又转化为各企业人力资源管理制度和企业竞争优势的竞争。用制度竞争、用文化竞争，建立竞相吸引人才、激励人才、鼓励成才的软环境成为应对激烈的市场竞争的法宝，进而对战略性人力资源管理提出的严峻挑战。
【参考文献】
企业如何拥有核心竞争力范文6
【关键词】企业文化；核心竞争力
二十一世纪，中国企业将面对越来越大的竞争压力，面临巨大压力的中国企业有必要更加积极主动地探索和培育核心竞争力的道路，把企业文化建设和打造核心竞争力结合起来，企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业形成核心竞争力并持续发展的一个关键因素。一方面，它能使我们的企业文化建设找到落脚点；另一方面，也可以为企业核心竞争力的提升多一种选择。可见，透析企业文化和核心竞争力的深刻内涵，明确二者之间的关系是十分必要的。
一、企业文化的含义
企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度的总和。
二、什么是核心竞争力
核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力，是企业获得长期竞争优势的基础。企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入WTO后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻，提高企业的核心竞争力刻不容缓。
三、企业文化与核心竞争力的关系
（一）企业文化是核心竞争力的重要基础和支持载体
企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。企业核心竞争力的硬件部分，是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力，而软实力即为企业文化。因此，企业核心竞争力是企业核心能力与企业文化的耦合，企业文化是企业核心竞争力不可或缺的组成部分。企业核心竞争力的硬件部分必须以企业文化为平台，形成核心竞争力的技术、知识、产品等都是在企业文化的影响和指导下产生的，企业文化为企业核心竞争力的培育营造了良好的氛围，是核心竞争力形成的基础和支持载体。
（二）企业文化是核心竞争力的核心
著名的兰德公司经过长期的研究后，将企业竞争力分为三个层面：第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展的能力，所有这些属于产品层；第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制，企业规模、品牌、企业产权制度，所有这些属于制度层；第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标，所有这些属于核心层。由此可见，企业文化不仅是一种核心竞争力，而且还是核心竞争力的核心。
（三）企业文化对核心竞争力具有双向作用
1、高品质的企业文化对核心竞争力的形成具有促进作用。纵观世界成功企业的经营实践，我们可以发现，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出、长盛不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成应用了优秀的、独具特色的企业文化。在国内，深圳中航以文化提升核心竞争力的事迹在管理界家喻户晓，20多年前，深圳中航只在中国航空技术进出口总公司派出一支十余人的“赤膊小分队”，而今，它已壮大成拥有两万名员工的一家集高科技工业、地产物业、进出口贸易、百货零售于一体的综合性企业。支持他们创造这般奇迹的是深圳中航的那股“大道无形处处形”的文化“魔力”。诚信、稳健进取、务实、奉献这些企业特质已成为他们不断开拓进取，不断创造奇迹的根源。
