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快递公司盈利模式范文1
谁来解决快递“最后100米”难题？
福建师范大学学生应向阳发现国外有一种叫做Bufferbox的智能快递终端，可以帮助人们收取和寄送包裹。在他看来，如果能在国内推出一款类似的设备，一定能迎合市场的需求。
2012年9月20日，应向阳创办了福州友宝电子科技公司，着手开发智能快递柜。仅用了三个多月，产品就研发成功。这款快递柜类似于超市寄放物品的储物柜，快递员只需将快件存放在快递柜中，然后输入收件人的手机号，收件人就会收到短信通知和取货密码。
正是这款智能快递柜，让应向阳入选福布斯2013年中国“30位30岁以下创业者”名单。
而事实上，在国内，关注快递“最后100米”难题的不只应向阳。目前，顺丰、三通一达等快递公司，京东等电商，以及成都我来啦、北京递兴泊等第三方公司都在尝试推广智能快递终端。顺丰速运在CBD、高端社区推储物柜完善末端配送；韵达快递在上海大学新世纪大学村和颐景园投放了两台24小时自助快递机；京东则在北京、沈阳两地安装了5台自提柜。
不仅如此，智能快递柜还引起了资本的注意。北京安杰社区服务有限公司因为推广智能快递柜，获得了风投的注资。上市公司三泰电子推出一款类似产品后，股价连续上涨，累计涨幅达到52.76%。
当然，作为一个新产品，智能快递柜的推广仍然处在探索尝试阶段。一方面管理上仍需改进。比如，快递是需要本人签收的，小区物管替业主代收快递本来就存在一定的风险――如果物品被损坏，业主找谁负责？由此产生的纠纷曾让物管十分困扰。而智能快递终端的出现只是将风险扔给了收件人，还没有从根本上解决这一问题。
应向阳的解决方案是快递员将快件放入柜中视为签收，收件人取出快件后发现有问题再将快递放入柜中视为拒签，这个过程会被安装在快递柜上的摄像头记录下来作为证据。
安装摄像头确实是个不错的想法，不过在实际操作中还是会遇到问题。比如，拒签后收件人需要花时间和快递公司交涉，如果快递公司不收走快递，收件人也没有可以求助的对象。
另一方面，智能快递柜需要找到恰当的盈利模式。目前，一套最简易的智能快递柜，价格至少在2万元左右。对于快递公司、电商等企业来说，大范围地推广智能快递柜需要高昂的成本。这使得这些企业不得不放慢进程。与此同时，如何盈利同样困扰着这些企业。向物管和业主收费，只能是象征性的，因为如果收费过高，将影响他们的使用热情。
快递公司盈利模式范文2
关键词：电子商务；商业模式
图1：唯品会商业模式九要素分析图
一、价值主张及企业文化
1.价值主张：
1）唯美：专业团队的唯美设计，充分展示出各名牌商品的品牌特点
2）品位：选择高端层次的品牌格调，用心去领略一种高品质的生活内涵；
3）时尚会：最 IN 的时尚资讯，最潮流的名牌折扣，打造最新一代的时尚会。
2.企业文化：创造舒适的工作环境和人性化管理：唯品会有三大法宝，一是平等友善的企业文化，二是公平实效的人才机制，三是开放协作的工作环境。把员工当朋友当家人，既是唯品会企业文化的精髓，也是重要的管理理念之一。通过善待员工，宽严适度，充分尊重员工的思想与个性，公司始终保持高效、激情、进取而不失温情的氛围。爱惜人才，唯才是举是唯品会的重要特征。管理层树立开放的心态，所有的管理层成员都有着积极主动与员工沟通的作风。
二、目标客户定位
唯品会最初定位的客户群为20-35岁的年轻白领及年轻的品牌爱好者，但据相关数据显示，近三年，唯品会新增用户中，青年学生占了很大一部分比重，所以，近两年唯品会的客户定位范围更广，年龄层拓展为18-40岁，包括学生群体、白领、家庭主妇。目前，唯品会消费群体中，二三线城市人群占很大一部分比重，并有不断上升趋势。
三、合作伙伴网络
唯品会具有三个让合作商动心的理由：其一，货物吞吐能力强，快速大批量处理尾货和过季货品；其二，限时限量特卖，不会冲击原来品牌商的线下价格体系；其三，账期短，唯品会的账期1个月，其他电商快平均3个月。起初，唯品会采取预付款15%买断供货商尾货，卖不完不能退货。随着规模做大，唯品会掌握更多话语权，实现后付费，卖不完可退回去，而且用户成规模后，退货量很小。最终唯品会签订了数百家独家特卖平台的合作，形成良性循环，更多的供应商被加入唯品会的阵营。在消费者方面，具有匹配消费能力的网购用户规模庞大，加上控股乐蜂网之后，客户群体之中女性群体占绝大部分。同样其可选择的空间也足够多。因此必须具备足够的价格诱惑力和品牌诱惑力。
四、分销渠道
唯品会之前的物流大部分采用的是外包的形式，这对唯品会来说是一项巨大的成本开支。而且由于商品本身价值较高，为保证品质，又不能采用廉价物流配送。唯品会便开始实施全国分仓战略，并对物流仓储系统进行改造。唯品会的物流建设分为两大部分：在部分省市收购一些优质的物流快递公司和自建物流。
1、自建物流
目前，唯品会自建物流成果主要为：佛山南海普洛斯物流园、华南昆山淀山湖物流园、华东成都宝湾物流中心、北京华北物流园。唯品会目前的物流中心可以覆盖本土四大区域，消费者两天内就可收商品，而过去可要5到7天。同时唯品会在武汉、沈阳的物流中心也在建设中。比起外包或者和第三方合作，虽然自建仓库需要投入更大的资金，但在唯品会负责人看来尤为重要。唯品会高层认为：选择自建模式比较科学，首先，目前市场上的土地资源较为紧缺，马上找到现成合适的地点显得不现实。其次，现成的仓库不一定适合电商企业进行自动化建设，需要经过改造，改造的成本和时间需要考虑在内。从长远物流仓库投资回报时间来看，物流物业成本的回本期在8年左右，自建并不一定是“亏本的买卖”。
2、收购现有物流
自建物流是一件十分烧钱的事，而且在短时间内见效慢，为了快速实现物流优化，唯品会已经在北京、天津、河北以及贵州、云南等16个省市完成对当地快递公司的收购，将从“最后一公里”变为自营，整合后快递公司四个月就可以盈利。通过并购的方式快速搭建末端自营物流，保证了配送速度和用户体验。这种方式既比较省钱见效也快。待自建物流完成后，仓储与末端对接，整个唯品会自有物流的体系就完成了。
五、盈利模式
唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式，也被称为“闪购”模式。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。这是一种线上销售模式，通过网络平台直接提供商品销售，是传统的B2C模式经营。货源约一半是从品牌商进货，另一半从商进货。唯品会与许多品牌厂方和商经过长期的合作建立了信任的关系，很多的供应商加入唯品会的阵营，并且不断加强合作，为唯品会提供优质优价商品。在仓储层面，唯品会快进快出，品牌供应商的产品入到哪个仓库，唯品会就在哪个地区和城市上线这一产品，其余城市消费者看不到。此举一来保证发货速度，二来避免消费者抢到货后供应商会不愿意发货。另外由于“限时限量”的模式，不用担心商品的积压，并且可以根据订单制定货量，降低了经营成本，有更大的让利空间。同时为顾客提供了多重保障，唯品会具备的低价优势可以有效缩短流通供应链和降低消费者购买品牌的价格门槛。相对一般的网上购物平台，唯品会“零库存”模式更具竞争力。唯品会一周开售四期，每期推出八到十二个品牌，限售时间一到，库存商品马上就要从仓库撤掉，立刻腾出空位上架新的单品。短时间的低价销售并不会影响品牌的高端形象，持续吸引顾客。通过减小成本，增加销售量，唯品会就从中获取了利润。
六、核心竞争力
快递公司盈利模式范文3
经过首都机场附近一处并不喧嚣的马路时，不会有太多人留意到那片悬挂着黄色广告牌的平房，但许多北京城里人的生活却跟它不无关系。“知不知道这里并不重要，体验来自这里的服务才是重要的。”北京快递市场上业务量最大的小红马快递服务有限公司董事长曹杰说。
侧翼进入快递业
曹杰进入快递业，颇有点歪打正着的意味。
1998年正是所谓“中国电子商务的概念年”，正参与创建全国工商联信息中心网站的曹杰，也打起了算盘，但与不少追随潮流的人相比，他更清醒地意识到，直接做电子商务网站已经“赶不上趟”。最好的办法是从其侧翼――配送环节打入。
事实上，曹杰所学的专业（机电一体化）与配送完全风马牛不相及，凭商业嗅觉对这个领域发生兴趣后，他要做的第一件事就是调查。
有一段时间，曹杰每天站在公司门前的路口，看见一个快递员，就跑上去问人家的服务方式和工资待遇，这样调查了一个月后，他发现快递业是一个门槛很低因而可能发展迅速，但如果操作不规范也可能迅速跨掉的行业。
对于曹杰来说，首要的是不能重蹈同行的覆辙。1998年“小红马”刚筹备时，北京已经有400多家快递公司，身为后来者的“小红马”，只有八个快递员，一间并不宽敞的屋子，几部电话，曹杰既是经理又是调度员。第二年，小红马快递公司正式成立，实际投入资金仅仅3万元。
尽管是以小作坊的规模起步，但是曹杰一开始就明确要在这个小作坊里倡导精细作业。“对一家快递公司来说，竞争力主要体现在两个字：快和好。”开始时在快速方面并无特别优势的“小红马”，就着意在“好”上做文章。
“小红马”初创时，北京市的快递公司中没有一家让快递员统一着装。曹杰想，如果客户把物品交给一个满头大汗、经过颠簸后甚至衣着不整的快递员，一定会有种不安全感。因此，“小红马”第一个措施就是让自己的员工统一着装。此后，“小红马”又在北京最先对放置快递物品的封套进行了包装设计，最先提供了物品送到后给客户回电话的服务。随着快递员越来越多，曹杰进而不定期邀请公安、法律人员来开办法律讲座。
这些细节上的小小改进，使“小红马”不知不觉中争取到了客户的好感。
比对手领先半步
速度对于快递业说，无论如何是制胜的法宝。联邦快递曾有一句著名的宣传口号“ASIAN ONE”（亚洲一日），这使它们一夜之间将竞争对手抛在后边。“小红马”现在也有一句模仿性的口号，叫做“CHINA ONE”（中国一日），它的承诺是：40个城市次日到达，138个城市隔日到达。能在这么大的范围内实现这个速度的快递公司，目前仍为少数。
“小红马”实现这个承诺的基础在于，曹杰从2000年就开始着手搭建从北京蔓延至全国的一张网。2000年下半年，曹杰采取“就近原则”，在北京市首家根据客户分布的不同区域，将快递业务切划为四个部门，并从快递员中选拔优秀者担任中层管理。分部前，一天仅有300多件业务量，分部后，仅一个部门的业务量就达到了200多件。
曹杰说，分部的想法完全是从市场需求的体会中产生的。“小红马”开张不久，他就发现：公司只有一个据点，因而快递员的递送半径非常大，时间成本太高，严重影响了业务量的增长；同时，快递员重复工作，很容易产生倦怠心理。通过分部，既可以缩减时间成本，同时员工因为有了升迁空间，效率也明显提高。随后，“小红马”在北京市陆续开设了16个分部。
“我必须不断与时间赛跑，努力做到总是比对手领先半步。”曹杰说。领先半步的方法是：总是对市场需求保持高度敏感；一旦发现空间立刻着手去做；不断学习国际大快递公司的经验。
“小红马”的精细作业赢得了越来越多的客户，这些客户除了本市业务还有很多外埠业务的需要，曹杰在“小红马”开业第二年，就着手筹备将物品传送的范围扩大到全国。
业务拓展过程相当烦人，最为关键的部分是寻找合作伙伴，包括运输部分和快递部分两个环节。经过谈判，“小红马”与国内六家航空货代达成了运输协议，如果行程在800～1000公里范围内，则采用铁路行包的方式。由于航空公司和铁路系统也有自己的快运公司，因此，“小红马”要支付更好的折扣以保证这种合作的畅通。 与之相比，寻找快递合作者就更为困难，曹杰差不多花了半年时间搜集有关信息，与有意向的公司联系，他对每一个公司都进行了四项测试：安全性、速度、服务和管理。然而刚开始的合作依然非常脆弱，特别是与合作者结算的过程相当复杂，因为快递货件的价格是与距离挂钩的，而由于相隔两地，很难确定真实的收益。曹杰雇佣了两名核算员，专门负责异地业务的核算。
“感情上互相信任其实是不可靠的，”曹杰说，“我必须想办法和合作者的利益捆绑在一起。”他建立了一个透明的信息平台，由“小红马”信息中心自己研发的客户查询软件，可以准确查询和监测货物的递送情况，并实现网上结算。“它是我的法宝。一旦加盟商感觉到离不开这个平台的服务，我的加盟模式也就成功了。”
经过磨合，现在与“小红马”保持稳定合作关系的快递公司有100多家，分布在全国100多个城市。
精算成本账
“小红马”在短短三年里，迅速取得了不俗的业绩：每天同城快递约2000多件，占其营业额的30％，去年收入2000多万，今年收入预计将翻一番。
然而事实上快递业是一个利润很薄的行业――这也许是它门槛低的原因之一――纯利润大概只有5％，必须达到一定的量才能产生规模效应。所以对曹杰来说，成本是他总在精打细算的一笔账。
实行精细管理，不断增加员工――从八人到现在近400人，都意味着成本的增加。曹杰“打掉”成本的办法是：一面迅速扩张一面提高效率，保持服务水准所以绝不降价。
北京市场上已经出现了“三环之内”一份快递4～6元的广告，但“小红马”表示将保持10元。曹杰认为，4～6元的竞争手段不是长久之策，因为它已经是赔本的买卖。此外，客户不只是选择价格，同样关注安全性。实际上，对于企业客户来说，几块钱的差额并不太在意，而“小红马”95％的客户是公司企业。
“小红马”对此制订了针对大客户的方案。它成立了六个提供个性化服务的特别部，给“老客户”提供“老朋友”式的服务。
只有品牌是不能替代的
曹杰认为，“小红马”在打造出全国网后基本上实现了规模效应，但是，快递业的商业模式是非常容易模仿的，如果他想让这匹马不稍纵即逝，就必须确立它的不可替代性。“对于这行来说，也许只有品牌是不可替代的。”
特许加盟，是“小红马”树立品牌的举措之一。曹杰正在审慎地选择可以执“红马”标识在各地营业的伙伴。它们必须具备三个条件：一、很强的品牌形象；二、很好的盈利模式和管理模式；三、很强的资金实力。目前只有成都和重庆两地的快递公司成为了特许加盟商。
此外，“小红马”的100家合作伙伴在京的快递也经常交由“小红马”完成，这种互动的过程对提升“小红马”的品牌也大有帮助。
与树立品牌同步，曹杰已经在衍生商业平台，即快递业的“升级”。对于“小红马”来说，它那庞大的客户资源和全国性的网络是一笔财富，它使曹杰在快递之外，很快就找到了新的坐标。
2000年初，他注册了由“小红马”控股、专门进行票务业务的“年代信息网络发展公司”，这家公司旗下开设的“票务在线”网站，与北京大小演出公司和剧场合作，事实上是一个销售演出票的商业平台。目前它占据了北京票务市场10％的份额，去年仅北京地区的票款收入就有1200万元，今年预计有2000万元。
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可见，快递行业的竞争逐渐白热化，顺丰和通达系（即四通一达：申通、圆通、中通、百世汇通、韵达）的站队之势也愈加明显。只不过，这次多了一个京东。而刘强东的底气是，去年年底，京东开放了自己的物流体系。
刘强东主要的吐槽点在于，通达系利润低微，靠的是压榨劳动力和偷逃税款、五险一金得到的一些微薄利润。
一边是以京东、顺丰为代表的高品质、重服务，具有品牌认知度的企业，一边是以通达系为代表的靠低价竞争的队列。而后者因为有了菜鸟的撑腰，更加有底气。
未来，究竟会是谁的天下？
模式之差
人们向来对通达系为代表的快递企业，有着价格低、服务品质差的固定印象。而这不得不提到助力其发展壮大的加盟制。在早期，通达系面对传统快递市场巨头，借助加盟制进行快速扩张，取得了巨大效果。
但同时，也带来一个问题：区域内的加盟站点之间，存在相互竞争。在同一体系下，只有通过不断压价的方式来获取订单。于是，随着电商的发展，通达系就和同样偏好低价的“淘宝系”结成了紧密联盟。
而顺丰，则在高端件的路上一路驰骋。
顺丰的早期，也是用加盟的方式去运营的。但后来，它不得不面临和当前四通一达一样的问题，归根结底就是利益。在加盟模式下，品牌的最终定价权牢牢把握在了加盟商手里，总部无法掌控利润。1999年顺丰开始收权，2002年彻底改造成了一家直营快递公司。
改成直营后，虽然扩张缓慢，但王卫做了两件事：第一，承包制，每个快递员拥有自己的片区。如果所负责片区业务量增加缓慢，就要换人。第二，计件工资，多劳多得。这极大地激活了快递员的工作积极性。
通达系在完成了早期的快速扩张后，因为各种阻力并没有继续完成向直营的转变。总部对加盟商的把控进一步降低，在淘宝电商件的“配合”下，利润越来越低。
最要命的是，总部和加盟商之间“单纯”得只剩下利益关系。通达系通常的做法是“以罚代管”，无论是快递员遭到投诉，还是违规操作，都只有一个后果――罚款。除此之外，并无其他奖惩机制。2017年2月，北京圆通一网点关闭，就是因为加盟商无法承担巨额罚款，最终跑路。
与之相对应的是，顺丰借助直营体系，建立了完善的管理制度。员工几乎不会被罚款，顺丰通过扣分、培训、站点调整等手段来纠偏，以促进企业的良性发展。
但是在王卫看来，未来，快递公司一定是采用轻重结合的经营模式。事实上，快递企业从重到轻的难度在于企业文化的转型。但他提到，从轻到重更难，因为它面临的是文化与管理等多个维度的问题。
“通达系”缺乏变革动力
从内部原因来看，通达系的确缺乏变革动力。
在加盟模式下，通达系最核心的盈利模式是卖面单，一张面单就等于一个授权。集团印一张面单，就可以赚1.5元。
尽管通达系被“压榨”得苦不堪言，但是资深快递从业者白莲生（应受访者要求，化名）认为，这样的现象，存在即合理。电商如此低价，快递企业依然能够吃得消。“说白了就是他还有钱可赚。假设平均一单15块钱，快递企业就会拿走10%。什么都不用做！企业的纯利润高达10%，这是一个多么不得了的数字啊！”
“只有达到崩断的那一天，变革才会被迫进行。”白莲生对《中外管理》说。他提到，国家邮政局参与菜鸟、顺丰之争事件时，提议要寻求解决问题的最大公约数。而这个最大公约数就是指民众、快递员等相关利益方的承受度，他们终将会用脚投票。
而据白莲生估计，快递业的红利期，至少还有五年。这意味着，在相当长时间里，通达系将缺乏变革的内在动力。
即使到了真正变革的那一天，变革也可能并不像想象中那么容易。今日不同往昔，顺丰收权之时，市场竞争还没有像今天一样激烈。但今天，只要通达系有一家率先启动变革，其市场份额很有可能立马被其他竞争对手占领，成为先烈。
事实上，直营和加盟原本并不存在优劣之分，他们只不过是特定阶段企业的战略选择。加盟制并不是快递行业独有的，7-11便利店、肯德基等知名连锁店都是借助加盟制得以扩张的。但是为什么他们就能够做得顺顺当当的？
二者的根本差异，在于将快递当成了一项事业，还是一个单纯的赚钱工具。在顺丰前高管张一（应受访者要求，化名）看来，因为通达系抢占市场之时，打的是低价策略。这意味着，他们自愿放弃一部分管理和质量控制的成本投入，来强行降价。
“救世主”菜鸟能救世吗？
作为与通达系紧密捆绑的菜鸟，是否会是通达系的救世主呢？
简单来说，菜鸟网络是一个不投身实际快递业务，但是掌握中国大部分快递包裹信息的数据公司。菜鸟曾声称要做快递业的“大脑”。一词语可以用来概括菜鸟为通达系所做的事情：“赋能”，即为其提供高效的信息管理系统。
菜鸟推出的第一款被快递公司大面积采用的产品是一个电子面单系统，它可以串联起发货商家、送货快递公司、消费者以及干支线路的数据信息。
但张一认为，在数据信息系统的搭建上，顺丰比其他快递公司走得更靠前。他甚至认为，四通一达加上菜鸟，都不及顺丰的系统高效。
在他看来，与菜鸟口中虚无缥缈的大数据相比，顺丰的数据应用更为落地。因为作为普通消费者，他不会关心菜鸟口中所描绘的大数据世界。他只会关心快不快，送不送上门等具体体验层面的东西。
在顺丰，加上支付、收件、派件、中转场分拣等系统，大大小小的IT系统加起来4000多套。而顺丰科技又是王卫直接领导的，他几乎天天和产品经理们一起开会讨论。除了重大决策和训人等事情，他的精力几乎都扑在信息系统上。
在顺丰，一个单据的收件、寄件地址一旦录入系统，快件各个环节的信息就会同时出现。例如：快件要到哪个中转站，中转站几点分拣完，采用什么运输方式，何时到达目地机场、中转站、点部分发等，都会提前规划。
当然，比信息系统更重要的是，与之对应的效率考核和流程管理制度。如果没有配套机制，技术就无法得到真正落地。熟悉顺丰的人都知道，恐怕除了顺丰，没有哪家快递每次都要求客户收件签字吧。而对于管理都谈不上的通达系来说，菜鸟的“赋能”是否能够真正落地，还真不好说。
未来只有京东和顺丰？
刘强东在吐槽菜鸟时的前一句话是：“长期来看，除了邮局体系，民营物流只能是2+1结构――京东和顺丰会成为两大物流巨头。”此言论一出，众人惊愕。
事实上，这早已有迹可循。顺丰也从来没有把四通一达当成自己的对手。几年前，王卫在给内部高管开会的时候，就已经屡次提到京东物流。
尽管顺丰走高端定位的这步棋，被认为是快人一步。但事实上，顺丰传统的商务件也在不断萎缩。发票和保单以前是顺丰商务件的两大来源，但随着信息技术的发展，越来越多的文件已经在线化、电子化。顺丰意识到：如果只是单纯做物与物的转移，不能为商家带来核心价值，最终将会是死路一条。
张一认为，客户的本质需求，不是为了发货，而是为了卖东西、赚钱。在他看来，京东最核心的能力，是能为客户带来商业价值――商品变现。事实上，顺丰早就意识到了这一点，并且在不断探路，包括顺丰云仓、顺丰供应链金融、顺丰优选等等。尽管嘿客没有成功，但如果把这些点都串起来的时候，就会发现：顺丰其实是在帮助传统生产商、制造商、销售商强化其变现能力。
根据《中外管理》了解，“顺丰大当家”电商平台，是目前顺丰正在孵化中的物流增值服务项目，该项目将目光放在了流量转化和变现上，为电商提供变现解决方案。
快递公司盈利模式范文5
业内分析人士认为，木门企业能够抓住这个机遇，抢占先机，发展电子商务。以极快的速度把自己的产品通过电子商务这个平台，流向全国甚至全球市场，木门地域化格局不攻自破。在木门企业抢占市场的过程中，那些固步自封、想守住一方市场企业的生存，将会更加艰难。
当然，并非所有业内人士均对电商前景看好，东莞市楷模家居用品制造有限公司的董事长徐国芳认为，木门等家居电商5年内不会成气候，甚至10年之内如果不解决盈利模式问题，家居电商难有生命力。徐国芳的担忧不无道理，目前困扰电商的两大难题物流和价格也将成为木门点上的绊脚石。物流一直是家居电商最大的拦路虎。家居产品多数体积较大，在运输过程中难搬动易损坏；如果出现质量问题，双方核实问题责任所在也面临承责方难定等难题。加之家居产品价格偏贵，更容易发生买卖纠纷。科创木门相关负责人表示：“木门行业在电子商务化的过程中，真正要面对的是物流、安装和售后服务的问题。”那些能够最快突破和解决这些问题的木门企业，借助专业电子商务的平台，把渠道铺向全国成为全国性行业强势品牌是完全可能的。酷漫居总裁杨涛提出：“要做好电商要关注三个关键点：产品视觉的表现、物流配送的时效性、售后服务处理的决心。”
今年双十一，面对191亿成交额带来的物流压力，有快递公司针对涂料、地板等家装商品，推出“慢递”服务，消费者可在促销当天付款后选择2至4个月内任何时间提货，缓解节后物流压力。双十一暴涨的销售业绩表面光鲜，背后却是被严重透支的消费需求，销售渠道遭到挤压，大大小小经销商实体店被迫接受紧接而来的漫长销售淡期。线上线下的经营冲突如果协调不好，将会对渠道价格体系造成伤害。
快递公司盈利模式范文6
Abstract： As an important complement to China's foreign trade， rise and development of the mini cross-border e-commerce in this year is optimistic. This article analyses the definition， profit-making mode， cause， constraints， countermeasures， and prospects of mini cross-border e-commerce.
关键词： 小额；跨境电子商务；盈利模式；兴起；制约因素；对策；展望
Key words： mini；cross-border e-commerce；profit model；rise；constraints；responses；prospect
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0180-02
0 引言
所谓小额跨境电子商务（mini CBEC），或称在线小额外贸，是指不同国别或地区间的交易双方通过互联网及其相关信息平台实现不需报关、不缴付关税的交易，实际上就是传统小额国际贸易基于网络化、电子化的新型贸易方式。就是中国小型卖家通过第三方电子商务平台，直接与海外小型买家进行在线交易。更通俗的解释是：在线小额外贸类似国内的淘宝网，只不过卖家所面对的买家是外国小型批发商和终端消费者，而非中国人。
1 小额跨境电子商务的盈利模式
对于许多临渊羡鱼的业外人士，小额跨境电子商务的盈利模式是他们更为关心的。
分析国内外从事小额跨境电子商务的网站，可以清晰地发现三种盈利模式：
1.1 平台模式——外贸C2C平台（也称外贸小额批发平台或小宗B2B平台），它们提供统一的销售平台，平台一方是作为卖家的国内外贸企业，另一方是作为海外买家的消费者。阿里速卖通、敦煌网、易唐网都属于这类外贸零售交易平台。作为第三方平台提供方，它们不参与物流、支付等交易环节，其盈利方式是在交易价格的基础上增加一定比例的佣金作为收益。
1.2 B2C模式——外贸B2C平台（也称外贸B2B2C企业）。像兰亭集势、米兰网、帝科思、Lightinthebox、Chinavasion这类企业自己联系国内外贸企业作为供货商，买断货源，同时自建B2C平台（含物流、支付、客服体系），将产品销往海外。
1.3 服务提供商模式——“通吃产业链”，典型代表是四海商舟。即不直接或间接参与任何电子商务的买卖过程，而是为行业不同、模式各异的从事小额跨境电子商务的公司提供通用的解决方案，解决他们同质化的难题。如给新手电商提供“市场研究模块”，专门帮客户分析其产品的互联网市场可能性、市场位置、需求机会以及品牌定位； “营销商务平台建设模块”帮助企业搭建一个符合海外消费者习惯的网站平台；“海外营销解决方案模块”为企业最陌生也最关注的海外营销推广提供多一种选择；而“运营模块”帮助客户提供后台的支付、物流以及客户服务、涉外法律顾问等。每个模块下面又单独拆分出很多小的模块。
2 小额跨境电子商务兴起的原因
那么，小额跨境电子商务是如何兴起的？一言以蔽之，是国际经济形势和互联网技术的发展风云际会的结果。
2.1 全球经济危机成为小额跨境外贸电子商务发展的催化剂。源于2008年的全球金融危机和中国国内以生产过剩为特征的经济危机，使得全球经济陷入低速增长。外需紧缩对外贸企业出口造成严重冲击，传统跨境贸易形式——“集装箱”式的大额交易——正逐渐被小批量、多批次、快速发货的外贸订单取代。出于资金链紧张和风险控制压力，传统贸易进口商纷纷将大额采购分割为中小额采购、将长期采购变为短期采购。这极大推动了以在线交易为核心、便捷及时服务为优势的电子商务跨境小额批发及零售业务的发展。
2.2 人民币对美元升值的不确定性使得外商担心远期大宗订单的汇率风险，宁愿打短线、下小单，使得在线小额外贸业务井喷式增长。
2.3 互联网技术的长足进步使得小额跨境电子商务从“纸上谈兵”真正走入人们的生活。
许多业外人士踟蹰于小额跨境外贸电商门外的原因是担心：这个行当的技术门槛会不会像许多新兴产业一样高不可攀？事实是非常低：卖家只需在国内选择合适的产品及进货渠道，然后通过国际性的电子商务信息平台（如eBay中国、阿里巴巴“全球速卖通”、敦煌网、环球资源网等）联系国外的买家并销售商品，支付方式则选择国际性的第三方支付平台（如PayPal贝宝），物流则交给跨境快递公司来完成。其操作流程与国内企业间的电子商务（B2B）及普通消费者的网购（B2C）非常相似。
作为跨国电子商务巨头的eBay，拥有全球3亿多买家的超级平台，主要用户来自于电子商务环境成熟的欧美，而旗下的在线支付工具Paypal（贝宝）能够支持120多个国家和地区、20多种货币的在线支付。与此同时，小额跨境电子商务的兴起也直接推动了跨境电子商务物流的产生和发展，兼顾成本、速度、安全、甚至包括更多售后服务内容的物流服务产品应运而生，如香港邮政小包业务。而跨境电子商务物流又在一定程度上加速了小额跨境外贸电子商务的发展。
2.4 由于商人已经非常熟悉内贸B2C，在从事跨境电子商务交易时不存在知识鸿沟，而丰厚的利润空间使小额跨境外贸电子商务成为许多传统国际贸易商人发现的“新大陆”。为什么其中的利润有这么大，一方面是因为电子商务的应用，作为信息技术与商务活动的结合体，这种结合提高了企业获取信息的能力，也使得企业和客户之间的联系更加便捷，在电子商务的影响下，企业的内外资源得到最合理的优化和整合，并为企业降低了经营所需要的成本，还提升了工作效率，使得利润的空间大大增加；另外，在欧美，由于电子商务应用的已经相当广泛，电子商务的环境也已经很成熟，在网络上交易的企业非常多，这就为跨境的电子商务提供了有利的条件；第三，小额的跨境外贸的电子商务可以在一定的情况下减少一些业务流程，并还能够减少一些中间费用的支出，随着在线支付工具和跨境快递渠道的不断完善，使得绕开传统国际贸易中诸多中间环节成为可能，并为小额跨境外贸电子商务创造了丰厚的利润空间。
因此自2009年起，小额跨境电子商务市场呈现爆发势头。仅eBay中国平台2009年的交易额达到近8亿美元，比2008年高一倍；敦煌网交易额现以每月20%的数量增长，2009年的交易额也将达3亿美元。
3 小额跨境电子商务的制约因素及应对策略
接下来的问题自然而然就是：是否人人可以从事小额跨境电子商务赚钱？答案是：不一定。就像所有的贸易一样，小额跨境电子商务能否蓬勃发展，也存在一些制约因素。
头号难关就是海关通关手续。互联网时代的信息流动畅通无阻，但是跨境货物流动并不自由。中华人民共和国海关总署2010年的规定表明：个人邮寄进境物品，进口税税额在50元（含50元）以下的，海关予以免征；个人邮寄出境物品，出口税税额在20元（含20元）以下的，海关予以免征。如果小额跨境电子商务进出口地货物超过海关规定的免税数量或金额，就要按要求申报，从而涉及一系列繁琐的手续和较大的开支，因此小额跨境电子商务的贸易额和贸易量受到很大制约。
其次，物流业的发展程度也深刻影响小额跨境电子商务。今年最后几个月，跨境小额交易卖家最常用的物流渠道之一香港邮政小包因业务太多，迅速达到吞吐上限，货物严重积压、迟到，买家投诉猛增，逼迫很多依赖香港邮政的中国卖家另寻其它更贵的邮政公司，物流成本大增。
再次，引发市场高增长的高利润基础正在逐渐消融。2008年开始的经济危机中，外需的缩水导致很多大贸易商积压大量库存，因此他们转而试水小额贸易，但供应增加并没有伴之以国外买家的明显增加，卖方压价竞争，因此摊低了原有卖家的利润。
另外，推广成本高昂也是缺乏品牌影响力的外贸电子商务网站需解决的一个重要问题。目前，各家争夺买家所使用的方法完全雷同，即在搜索引擎和门户网站上投放广告和针对搜索引擎的SEO（网页优化技术）。
最后，但绝非最不重要的一点是：如何维护“中国制造”的信誉，避免淘宝网在国内B2C贸易中面对的假货伪货危机。
好在，对策就是为问题而生的。
针对通关壁垒，建议贸易商选择委托通关服务，以最大限度降低通关环节成本和费用。
针对物流瓶颈，相信随着跨境电子商务的蓬勃发展，跨境电子商务物流业会更加强化其全球供应链集成商的角色，通过整合资源，高效处理库存、仓储、订单处理、物流配送，为小额跨境电子商务提供更优质服务。
针对利润摊薄，相信国际贸易严冬过去后，全球外需仍会高速增长，小额跨境电子商务的春天和夏天一定会很快到来。
针对高昂的推广成本，解决方法有三：一是通过Facebook和Twitter等社交网络扩大海外买家市场，二是提高中国制造的产品附加值，三是通过职业院校的“淘宝班”、“敦煌动力营”、“eBay班”将更多的企业转化为eBay的卖家。
针对仿货伪货问题，小额跨境电子商务网站可以引进代表品牌厂商利益的第三方公司作为“巡警”，监督平台的假货情况；并进一步仿效谷歌联合英国官方机构封杀众多的co.uk域名和封杀仿牌产品购买Google AdWords的做法。
4 结语
2005年被业界称为小额跨境电子商务元年，真正蓬勃发展在2009年之后。围绕外贸领域的新机遇，越来越多的业者——如专门提供小额货物拼箱业务的国际物流公司、提供报关服务的公司、帮助实现海外搜索引擎页面优化的模块服务供应商等等——开始重视这块“香饽饽”。他们的纷纷涌现，使得跨境电子商务产业链竞更加完整。预测在未来几年间，它仍然是一个机会无限的增量市场，虽然竞争是必然的，但洗牌还很遥远。
参考文献：
[1]刘娟.小额跨境外贸电子商务的兴起与发展问题研究.对外经贸实务，2012，（2）.
[2]靳志辉，罗燕.跨境小额交易爆发 蚂蚁与大象同台竞技.环球企业家，2010，（1）.
