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企业核心竞争力的特征范文1
众所周知，特许经营模式的实质是特许知识产权在特许人和若干受许人之间的有偿转让。作为最重要的知识产权之一，品牌(商标)在此体系中的地位实属重要。那究竟什么是品牌?品牌是否就简单理解成传媒中的那些文字、符号和图案?特许经营体系中的品牌内容又具有哪些特殊性?对于特许企业，对上述问题的理解和把握，对特许经营能否成功运作至关重要。
“肯德基”、“麦当劳”无疑是全球公认的一线著名品牌，但该品牌是否仅仅就表现为在各种媒体中传播的公司文字、标识了?绝对不是。品牌是立体的，多侧面的。传播意义中的品牌形象固然重要，但其表现载体却离不开产品本身及产品位移至消费者手中的多种渠道、环节。打个比方，店面销售终端中展示的产品文化及收银员的用语是否属于品牌内容之一呢?我认为是，因为如果上述诸多环节存在瑕疵的话，都对品牌具有杀伤力，某种意义上也会抵消企业对品牌的先期投入。再者，品牌要真正打动消费者，说到底，是通过产品个性的塑造来体现品牌个性、品牌精神和品牌文化，并激发起与此个性相吻合的那部分消费者的共鸣，这是品牌的至高境界。
肯德基、麦当劳的产品个性是什么?它又是通过什么表现形式让产品个性与品牌个性相统一，以此来展示品牌文化，从而获得特定消费群的青睐和忠诚?
当然，这又涉及了另外一个问题――企业能力问题。品牌是立体的，多侧面的，传播中的标识、符号、文字，流通中的产品及服务，销售通路的调控，企业品牌运作中支撑系统的各个环节，都可视为品牌的一部分，不可偏废。品牌传播固然重要，但绝对不是品牌的惟一。
事实上，特许经营企业的品牌，不仅体现在企业的形象宣传和销售环节，企业运营管理如果不完善，不管其品牌知名度有多高，总是残缺的品牌，而且是留有巨大隐患的品牌。在特许经营体系中，品牌内容似乎还有其特殊性，它是由加工、质量标准管理、物流、信息、营销、教育培训及协同文化推进的连贯运营系统来支撑该品牌在市场中的地位，这一点可以从系统论中得到解释。
在特许体系中，为什么世界上成功的特许经营企业少之又少?特许经营模式在中国土壤上为什么有些水土不服?作为特许企业立体品牌的重要内容，协同文化的推进不够是重要原因之一。受许方加盟以后，初战得利便跳出既定规则以外自行其事，在广告宣传、物流配送方面跳出了总部规定的范围，其结果自己做砸了，特许方也因此受到影响。最根本的原因就是特许体系中协同文化推进不力、推进不到位。
再好的品牌、再有名的特许方，受许方在承接转移“软件”的过程中，如果缺乏协同文化，最终还是会以失败告终。我曾经所供职的康洁洗衣公司，就是企业协同文化的集大成者和积极推进者。一年之中公司通过年度工作会议、淡季常规培训、加盟商联谊会及优秀店面的互动参观来传播公司理念，推进企业文化。这样看来，文化不是虚的，它表现为以各种各样的活动为载体的制度、规则的贯彻和宣传。例如：公司人员到店面终端去调研，加盟商愿意和他们坦诚交流，对总部主办的内刊《康洁之路》中的某篇文章给他们的经营带来的启迪和收获言之甚多。看起来这是件小事，但我觉得这背后反映了康洁洗衣多年来对企业文化的重视和推进，而且这种重视已经为体系中的各个方面所认同，并转化为一种自觉的行动。这就是文化的力量。从这个意义上说，制度、规则、章程属于硬控制，而文化推进属于软控制。在某种程度上，文化推进这种软控制可能更为有效。
从管理学研究演进的角度来看，文化软控制属于人本管理思想的一个延伸，其作用不可小窥。当然，协同文化的推进还需要特定的手段和技术，需要高超的管理水平，绝对不是一件易事。推进理念一致、步调一致的协同文化是特许经营模式成功运作的关键所在，协同文化是特许经营模式成功运作的精神底蕴。
特许企业的核心竞争力
现在国内特许经营的企业中，拟加盟者总是希望“一特就灵”，经营不善便怀疑该模式有问题，这就有一个特许企业和受许商都极为关注的问题，特许经营模式中企业的核心专长到底在哪里?
企业核心竞争力的特征范文2
[关键词] 企业 核心竞争力 优化
随着企业竞争优势理论研究的深入和实践发展的渐进，人们普遍认识到：企业竞争优势培育绝不仅仅是培育机制的推设、培育模式的建构和培育途径的界定，更在于企业核心竞争力的塑造。事实上，核心竞争力是企业获得持续竞争优势的动能支点，是企业实现与外部环境催化互动的导向坐标。因此，深入探讨企业核心竞争力的概念特征、要素特质以及培养途径，就成为摆在我们面前亟待思考和解决的重要课题。
一、企业核心竞争力的概念特征
从20世纪90年代以来，以C.K.Prahalad和Gary Hamel为代表的企业核心竞争力学说体系形成并迅速广泛传播，比肩继踵的企业核心竞争力及其建构的研究悄然兴起并很快成为理论家们的“兴奋灶”。学者们从战略管理理论、经济学理论、知识经济理论以及技术创新理论等不同视角对企业核心竞争力进行了多维度研究，形成了一道风格迥异、姿态万千的思想景观，主要有整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观。
在Prahalad和Hamel(1990)看来，核心竞争力是企业由于以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长，是一个组织涉及不同生产技能协调、多种技术流派整合以及价值观念传递的积累性学识过程。麦肯锡咨询公司的专家认为，核心竞争力是决定竞争力的主要因素，是企业赖以生存发展的核心资源和核心能力。核心资源是指那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉以及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源；核心能力是指购并技能、筹资及风险管理技能、资本管理技能、特殊关系等。[2]本文认为，企业核心竞争力是指企业以其拥有的竞争优势为基础，能够在产品生产、市场占有、技术创新中整合各项可利用的资源以获取持续发展的能力。这种能力又可以细分为三个方面：一是企业获取资源因子的能力；二是企业利用资源因子的能力，三是企业转换资源因子的能力。
概括而言，企业核心竞争力具有以下几个特征：(1)特质性。由于企业核心竞争力具有价值性，能够带来竞争优势，促进企业综合实力提升，所以企业会采取一定的保护措施来维护核心竞争力的价值性，提高企业核心竞争力的特质性。(2)博弈性。市场竞争的不断激烈、日渐多元，在很大程度上造成了企业核心竞争力的博弈性质。企业的积极保护又会促进企业核心竞争力价值的提高。企业核心竞争力价值性会随着博弈激烈程度的上升而不断提高。(3)市场性。企业核心竞争力的培育、优化和提升，都需要一定市场环境条件的支撑，以汲取资源因子，了解竞争对手，完备保护机制。(4)成本性。企业核心竞争力的提高离不开其各类构成要件的整合优化，而这又是以大量资本(包括人、财、物)的投入和耗费为前提。
二、企业核心竞争力的结构模型
企业核心竞争力应包括精神层力、物质层力和行为层力三个方面内容。
1.精神层力是指企业在生产实践过程中形成的生存认知、发展意识、企业文化等。精神层力能有效满足企业精神潜能、发展潜能和创造潜能的开发需求，充分激发并带动企业员工的主动性与创造性，促进企业生产经济活动。(1)生存认知。生存认知是企业在生产经济活动中产生的行业认知和发展认知。生存认知在企业精神层力机制中居于先导地位。(2)发展意识。发展意识是企业精神层力的重要要件，是企业生产经济活动的基础和前提，对企业组织行为起着支配和调控作用。(3)企业文化。企业文化也称组织文化，是以企业价值观为核心的企业意识形态。企业文化是企业组织的基因和灵魂，是企业持续发展的潜在动力和重要保障。可见，生存认知、发展意识和企业文化构成了企业精神层力结构的基本框架，成为企业核心竞争力结构模型的内核层。
2.物质层力是企业与外部环境系统在长期的影响过程中形成的基本功能的物质化表现。为了适应外部生态环境的发展变化，企业就必须以物质层力为突破口，不断增强自身在产品生产、服务提供、生产环境营设等方面的竞争优势。(1)产品。当前，人们在选择产品时，不仅仅只关注产品规格、质量的同时，往往还会考虑生产产品的企业特色、发展水平和经济实力等。(2)生产环境。生产环境是企业物质层力优化和提高的前提条件，是企业构筑物质层力的动能平台，也是企业物质层力塑造和生成的坚实基础。生产环境的好坏直接影响到企业员工主观能动性的发挥，企业经济绩效的实现。由此，产品和生产环境的有机结合，形成了企业的物质层力，构筑了企业核心竞争力的外层。
3.行为层力是企业在生产经济活动过程中形成的创新能力、发展能力、应急能力。企业根据精神层力和物质层力的实际建构合理的行为层力，能够实现三者之间的最佳配置，促进企业竞争优势的生成，达到核心竞争力优化提高的目标。(1)创新能力。知识经济的快速发展要求企业必须具备知识、技术创新能力。而企业创新能力的提高又有赖于高新技术的学习、转换和吸收，技术联盟的开发、研制。(2)适应能力。外部社会环境变化的日趋复杂化在一定程度上影响了企业生态系统的平衡、稳定，使得企业在生产经济活动中面临的问题也逐渐趋向多样化，这就要求企业要具备适应环境变化的能力。(3)应急能力。企业要想在多变的环境中把握经济、行业、产品和需求的发展动向，就需要具有审时度势、随机应变的危机应急能力。所以，创新能力、适应能力和应急能力的系统组合，形成企业的行为层力，构成企业核心竞争力结构模型的表层。
三、企业核心竞争力的培育途径
1.从社会发展、经济发展、行业发展以及企业自我发展的实际出发，实现培养目标层次化。(1)社会发展需要竞争优势较高、生产技术先进、发展理念超前、产品质量优质的企业；(2)经济发展需要发展潜能巨大、影响效能突出、经济效益较好的企业；(3)行业发展需要规模适度、特色鲜明、实力较优的企业；(4)企业自我发展需要和谐稳定的外部环境、健康有序的内部环境。因此，企业应在通盘考虑社会发展、经济发展、行业发展和企业自我发展的实际需要的基础上，准确把握企业核心竞争力的内涵特征。
2.以精神层力、物质层力和行为层力的三位一体性为切入点，实现培养内容全面化。通过上述分析，可以看出精神层力、物质层力和物行为层力是构成企业核心竞争力的基本框架与核心要素。作为企业核心竞争力的内驱动力源，精神层力是发掘企业潜能，提高企业与外部环境物能流转的助推器。物质层力是企业核心竞争力的必备基础，是提高企业核心竞争优势的重要切入点。行为层力是静态物质层力的动态彰显，是物质层力发挥、转化影响力的重要通道。这三个方面彼此作用、相互影响，是构成企业核心竞争力的不可或缺的重要组成部分。
3.将内部培育与外部并购系统结合起来，实现培养手段多样化。企业核心竞争力的培育根植于企业知识和技能的积累，依赖于企业内部的有效管理。内部培育的基本方式是独立开发。独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略，它是通过产权交易迅速增强和获得核心竞争力的有效途径。实践表明，只有将内部培育与外部并购有机结合起来，才能实现企业内部资源和外部资源的有效整合。
4.把政府、主管部门、企业有机联结起来，实现培养机制系统化。(1)作为倡导企业核心竞争力培养的政府，应根据本地区企业发展的整体情况，制定相关的政策制度，加快企业竞争优势的培养。(2)作为考察企业核心竞争力培养的主管部门，要依据不同企业的不同特点，有计划地组织各种类型的专项指导，制定完备的培养计划、专项的评价考核和准确的测定评比。(3)作为实施企业核心竞争力培养的企业，要更新观念，在客观评价自我的基础上，科学定位，准确规划，确立符合自身实际的发展目标，增加优势投入，形成自己的特色竞争力。
参考文献：
企业核心竞争力的特征范文3
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。同时其描述了核心竞争力的三个特征：价值性、独特性和延展性。
普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)的核心竞争力观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了更多的人对核心竞争力的研究和探讨。
蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen)则将核心竞争力定义为 “提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。”西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。巴顿(Dorothy Leonard-Barton)则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。小托马斯 沃森( Thomas J. Watson Jr)在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持？”还说到 “技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的“信条”作为核心竞争力。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。
关于企业核心竞争力究竟是什么的问题依然在讨论中，还未有定论。
本人认为中国的企业要做百年企业，就必须要建立企业的核心竞争力。要建立企业的核心竞争力，前提是首先搞清楚企业的核心竞争力的本质是什么，在这个基础上，把握企业核心竞争力的演化之道便是企业长盛不衰的关键。
那么，什么是企业的核心竞争力，核心竞争的本质是什么？我们先从字面来理解：所谓“核心“是指中心、主要部分；“竞争”是指为了己方利益而跟人争胜。“力”是指能力。所以，从字面上理解企业的核心竞争力就是为了企业的利益而跟竞争者竞争并能获胜的最重要、最主要的能力。
我认为兵战和商战最本质的区别是兵战中，双方对垒以消灭对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以占有消费者一方为胜。由于商战的特性，决定了企业间竞争的目的在于争夺并最终占有消费者。而占有消费者最重要、最主要的（核心）是企业必须能够满足消费者的需求。企业的核心并不是竞争，因此企业的核心竞争力不是针对竞争而言的，而是针对企业经营的核心而言的。我们很多人同时会这样理解“企业的（定语）核心竞争力（主语）”，而本人认为这样去理解“企业核心（主语）的竞争力（定语后置）”可能更准确。而企业的核心是什么？不是竞争，竞争只是企业核心实现所需要的一种外化的形式，企业的核心是满足消费者的需求。因此从这个角度上说，企业核心竞争力的本质就是企业通过满足消费者需求（现存需求和潜在需求）而占有消费者的能力。因此，本人认为为什么关于企业核心竞争力的讨论历经了近17年的时间依然没有定论，关键在于其一，很多人混淆了企业核心的竞争力和企业的核心竞争力两个不同概念；其二，混淆了竞争与企业经营本质之间谁是主，谁是次的关系。
所以与其说我们在不断的讨论如何在竞争中获胜，如何建立核心竞争力，还不如去探讨企业的核心是什么，如何建立企业核心的竞争力。因为这才是企业的本质，才是企业长盛不衰的关键。竞争不是目的，只是手段。如果我们忽略了企业的本质，哪怕我们竞争做得再好，打败了所有的竞争对手，你又是否能获得消费者的青睐。打败竞争对手和占有消费者两者之间显然是不能画上等号的。
核心竞争力是能战胜对手的主要能力，竞争力建立的对象是竞争对手，而企业核心的竞争能力是占有消费者的能力，竞争力建立的对象是消费者。所以这是两种不同的战略选择。第一种战略导向会促使企业更多的关注竞争者，资源更多的投入到与竞争者的竞争中，而第二种战略导向会使企业更多的关注消费者，资源更多的投入到消费者的占有中。经过这样的理解我们不难发现，第一种战略的核心是打败竞争者，第二种战略是占有消费者。联系企业的本质，我们就不难得得出这样的结论：企业核心竞争力的本意是强调企业本质而非竞争本身。因为竞争是为企业本质服务的，显然我们不能本末倒置。我想从普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel) 关于核心竞争力的定义中也不难看出这一点：“核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。”显然“为顾客带来利益”其实就是满足消费者需求。
企业核心竞争力的本质关注的是企业本质而非竞争本身！
了解的企业核心竞争力的本质之后，我们要探讨的是企业核心竞争力的衡量标准。从关注企业本质和关注竞争两个角度去描述企业核心竞争力的特征显然无法得到相同的结果。所以，描述企业核心竞争力是可持续的、不可模仿的显然是不准确的。首先企业的核心竞争力是不可持续的，因为行业和企业的发展会造成企业核心竞争力的不断演化。例如在供不应求的市场环境下，企业的核心竞争力就是满足消费者对供应速度的要求。在产品同质化时代，企业的核心竞争力就是满足消费者对产品差异化的需求。其次，企业的核心竞争力是可模仿的，我们知道当同一产品在不同的地方产生两种价格是，套利的行为就会产生，这种行为导致了两地产品价格的一致性，这就是市场背后的调控之手。同理，当企业的某一项能力成为占有消费者的主要能力并取得了成功，必然会有更多的企业模仿并最终在这种能力上和你达到一致。因此，企业的核心竞争力是不可持续的，也是可模仿的。
那么企业核心竞争力的主要特征到底是什么？我认为可以概括以下两点：（1）获胜性。只有你的这种能力能支持你在消费者占有竞争中获胜，才能称得上是核心竞争能力。（2）不可超越性。你的竞争能力必须有一定的持续性，在短时间内能让竞争者做得比你更好，就不叫核心竞争能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指当你将其为定为核心竞争力的周期内必须是不可超越的，否则就不叫核心竞争力。
我认为从微观上讲，企业的空间结构是由点、线、面、体、群组成。因此企业的核心竞争力可以是一个点，一条线或一个面。举例说可以是产品开发这一个点，也可以使产品运作这一条线，也可以使产品组合这一个面，都可以定为企业的核心竞争力。关键是抓住企业核心竞争力的衡量标准，那就是可获胜性和不可超越性。从时间和空间两个维度，我认为企业的核心竞争力来自于两个方面：第一个方面来自于时间维度，通过时间积累所形成的企业占有消费者的整体能力（如外资企业的核心竞争力）；另一方面来自于空间维度，就是空间爆破所形成的企业占有消费者的单一能力（如本土企业的核心竞争力）。
那么，企业核心竞争力的演化之道又是什么？这里我要首先说明两个概念：一个是周期，一个是焦点。我们知道任何事物的发展都遵循自然的周期规律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企业的经营也是如此，从诞生、成长、发展到灭亡。同理，企业的核心竞争力也是有周期的。一个百年企业，在一百年中，其不可能将一个单一的优势一直作为企业唯一的核心竞争力，因为这个单一的优势更本无法找到！因为这违背了周期的规律。与周期相关联的就是焦点，不同的周期中会有不同的焦点。就如同春的焦点是暖，夏的焦点是热，秋的焦点是凉，冬的焦点是冷一样。企业的核心竞争力既然有周期，就必然存在焦点，而每个周期的焦点是不同的。例如品牌战、促销战、价格战的演化就是不同周期焦点的转移。
企业核心竞争力的特征范文4
关键词 核心竞争力 核心技术能力 竞争优势 核心竞争力管理
中图分类号：F270 文献标识码：A
0引言
伴随经济的信息化、全球化进展，企业间竞争日趋激烈，为谋求自身之生存、发展，在中国特殊的盐业专营环境下，盐化企业应整体出动，通过组建盐化企业集团及其多元化经营模式，抵制非法盐业经营、削减盐业集团专卖垄断，且将此作为目前盐化企业核心竞争力的中心补充内容，并在一般性企业核心竞争力基础上，培养保持，开拓创新，获得盐化企业生产经营的长期的稳定的可持续发展。
1 盐化企业核心竞争力概述
1.1盐化企业
盐化企业是制盐化工企业的简称，就是利用采集于海水、岩盐、盐湖或地下天然卤水等中的盐卤资源进行生产、加工及综合利用。制盐工业于国民经济中地位重要，是国民经济重要组成。盐是人类生活必需品，是化工业基本原料，在其它工业生产部门及农牧渔业中也用途广泛。盐税是国家财政收入的重要来源。
1.2企业核心竞争力内涵
定义：企业核心竞争力是在以企业组织中的知识和技能基础上，协调和整合此知识和技能的能力。
内容：它包括企业技术、创新能力、市场和企业文化等四部分内容。
要素：它具有培育及提升企业竞争力的人力资源、获得及保持企业长期稳定技术的能力才能的核心技术、使企业生存及发展所必需的企业信誉、比制造技术所更为重要的营销技术、有利于企业有效利用资产和扩大经营范围及提高竞争力的管理能力以及以行为导向和行为激励及行为协调来整合更大的范围内资源而迅速地提高市场份额的企业文化。
特征：它具有能为顾客提供根本好处和效用核心价值的价值性、在企业发展中长期培育的积淀过程中所成的独一无二的独特性、向更具生命力新领域所延伸的延展性。
1.3核心竞争力在盐化企业中的功能
盐化企业核心竞争力使盐化企业得以持久发展，是盐化企业经长期发展形成的该企业所独有，且能在长期竞争中取保持竞争优势的核心能力。它可推动盐化企业的发展，支撑盐化企业在各发展阶段上永葆其竞争优势。
2 我国盐化企业核心竞争力的培育
2.1更新观念独立自主是盐化企业核心竞争力的前提
盐业专营需要更新观念，社会主义的市场经济体制，对盐业进行专营计划管理，此举措利于普供碘盐，但存在负面效应，似乎盐业可游离市场之外，不需竞争也能发展。但盐业专营的降价竞销、私盐侵销及伪劣食盐冲销等，严重破坏市场经济体制。所以，在广大盐化企业及群众强烈要求下的盐化企业独立自主经营则是社会主义市场经济改革发展，就是坚持国家专营、坚持政企分开，和统一专营资产、统一经营管理、统一食盐品牌，及落实国家专营政策、建立国家专营品牌、推行盐行业股权多元化、促进多品种盐开发、建立碘盐供应补偿机制、制定出台《食盐专卖法》、促进工业盐全面市场化等。上述则就是盐化企业核心竞争力发展的首要前提。
2.2培育先进的企业文化是盐化企业核心竞争力的根本
企业的文化建设是企业生存与发展的基石，是企业核心竞争力构建的重要因素，是企业竞争力增强的有力保障，从某种意义而言“今天的文化是明天的经济”。因此，推进企业发展，培养企业核心竞争力，就要实行企业的文化战略。企业文化战略是以企业文化建设作为特征现代化经营战略，而现代化管理战略的重点是名牌战略。知名品牌依靠文化驱动，给品牌披上文化色彩参加竞争，就会增加竞争力度。所以盐化企业的产品要结合自己所在地区的历史文化，赋予其文化内涵，就可企业参与竞争的产品一举成功。企业的文化战略实际上就是竞争力战略，企业文化是企业 “人化”。培育企业核心竞争力，就要注重培养、发挥、挖掘员工在生产、创新、管理、营销等上的积极性；同时又以激励机制与约束机制，调动起员工积极性，从而实现企业自身价值。
2.3思想政治工作是盐化企业核心竞争力的保障
我国以食盐专营作为核心的盐业制度管理由来已久。食盐专营成效显著，有效保证了碘盐供应，具有经济的合理性。它确保了城乡食盐有效供给，促进了氯碱工业持续发展。从政治意义上看，一是食盐专营消除了碘缺乏病，二是稳定了市场供应，三是大量查处劣质私盐，维护了国家和群众的利益。而盐化企业核心竞争力目标锁定在利国利民的企业文化建设上，企业思想政治工作和企业文化建设，使企业核心竞争力能提炼企业精神，能确立企业的目标，能塑造企业的形象，能强化企业的管理，能增强企业凝聚力、向心力及战斗力。所以，加强企业思想政治工作，增强企业文化建设是盐化企业核心竞争力的首要保障。
2.4人才资本的提高是盐化企业核心竞争力的基础
市场的竞争核心首先是人才。企业要想在市场竞争取胜，必有企业的核心能力，必须打造高素质人才队伍。企业家参与企业最高管理，制定企业战略，领导企业发展，因而企业家独立人格对企业发展至关重要。所以，各盐化企业的企业家之间需要结成一个盐化企业联合集团，向国家盐业集团的垄断缺失提出更改意见，选择和激励盐化企业的发展，是培育盐化企业核心竞争力的基础。再者，选拔培养一批专业技术性的市场开发管理人才，以技术及管理创新的知识与市场资源相结合的营销模式，切断非法盐业经营，确保人民人体健康，促进盐化企业经济发展，是培育盐化企业核心竞争力的又一基础。
2.5多元化发展思路是盐化企业的发展前景
多元化发展是企业优秀的发展战略，它需要具备一定条件：一是企业有稳固产业地位；二是行业前景光明；三是新行业与企业间有一定关联，即行业资金、人才及管理经验等具有保障。它能提高投资报酬、规避风险、增进效益。盐业属于国家专卖，但专卖仅占据10%左右的食用盐，其它工业用盐的90%需企业自己开拓市场。所以，多元化经营可以以通过利用内部优势及分散企业的经营风险提高企业价值，从而最终获取盐化企业经营效益。
2.6特色管理模式培育是企业核心竞争力的保证
企业的核心竞争力形成，关键是核心技术，它能使企业高效率低成本地进行生产。新技术培养要立足创新，形成专利技术，加强技术深度力度，以特色管理模式，贯穿整个生产及流程的各环节，实现创造准时生产、自动化、自律化等多概念管理。盐化企业更需要采取上述技术能力的这种特色管理模式，从而促进生产的合理化，降低成本，确保产品质量，提高生产效率，在目前专营垄断的不利形势下，真正地做到先到为主，夺得经济发展先机，形成企业优势。
3 我国盐化企业核心竞争力的保持
3.1不断加强企业人员核心竞争力认知程度
盐化企业核心竞争力的管理前提是对现有核心竞争力清晰认识且达成共识，否则无法积极管理。衡量企业核心竞争力的管理水平，一是对此核心竞争力定义认同的程度，从而界定其具体竞争任务；二是明确核心竞争力的要素组成从而便利于要素整合与使用；三是把本企业核心竞争力与其他的企业比较，提高竞争敏感性，从而便于开拓新的业务道路。
3.2不断增强企业的核心竞争力发展程度
企业的核心竞争力较之一般产品的生命周期要长，性质稳定。在长时期内，产品质量、上市快速及顾客对服务满意的程度，构成企业核心竞争力。此生命周期客观要求企业要不断地发展核心能力，否则竞争优势不复存在。发展有三步骤：一是明确新的要素组合的战略意图，以此构成要素发展的新途径；二是确立战略结构；三是组织战略实施。这就是核心竞争力有效发展过程。
3.3 不断重组企业的核心竞争力部署
为满足核心竞争力在范围经济上人尽其材，把优秀人才配置于最具潜力竞争方面，企业使多种核心构成的技术、技能要素从一个战略的部门或单元转移移到另一部门或单元，重组并形成新核心竞争力。建立此种机制，必须要改变观念，打破部门割据，推进横向联合；使企业与员工服从企业的整体能力需求，而非服从个人或单个业务部门。建立健全企业最简捷的组合结构，从而推动企业经济发展。
3.4不断保持企业核心竞争力的保护与巩固
企业核心竞争力能够的开发培育，许多情况下可能丧失。因此，企业必须有持续而稳定的支持及资助以保护和巩固其核心竞争力。企业管理人员必须清楚识别携带核心能力的人员是的者，他们是企业不可流失的宝贵财富。一要培养此人员对企业忠诚的程度，二必须清除各个业务单元主管的本位主义，使其明白携带者是企业整体性资源，可在企业内部随时重新分配调动。企业自行设计核心产品，避免技术秘密的扩散，确保核心能力在公司内部实现。实行核心能力评价，使得核心能力得以保持，进而确立再发展其它核心能力，从而实现核心能力动态控制。不要草率处理经营不善，此中可能潜在核心能力要素或要素携带者的流失。核心能力管理者要一步到位，保证核心能力先进性的正常发挥。
4结论
在市场激烈的竞争中，核心竞争力是企业经营取胜的源泉。但此经营的企业核心竞争力实现的独立自则是企业取胜的至关保障。本文从企业的核心竞争力内涵入手，从独立自对企业核心竞争力的培养与保持两层面上，探讨了独立自在盐化企业发展过程上的作用，最终确立了独立自是企业核心竞争力战略决策的前提的结论，为企业核心竞争力的理论完善作出了一种实践性证明。
参考文献
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[4] 宋云，陈超.企业战略管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2000.
企业核心竞争力的特征范文5
关键词：核心竞争力；战略联盟；学习型组织
在知识经济的今天，企业持续竞争的基础和源泉就是核心竞争力。我国企业要在新的竞争态势下，赢得竞争优势，就必须提升自己的核心竞争力。
一、企业核心竞争力相关概念辨析
（一）核心竞争力的界定
Prahalad和Hamel认为“核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”Bogner和Thomas指出，“核心竞争力是那些与竞争对手相比可以获得最大程度客户满意度的公司专门技能。”也有人认为“核心竞争力是企业能力的特定组合，是使企业、市场、技术相互作用的特定经验、技术、组织能力与积累。”不同的定义主要基于不同的角度，企业核心竞争力实质就是企业的一种核心竞争优势。本文认为企业核心竞争力是一种能够整合企业内的各种资源，并使企业长期处于竞争主动地位的能力，它并不是某项单独能力，而是企业多种具有竞争优势的能力集合体。它包含三个层次：第一，具备开发与获取核心竞争力的各种相关要素的能力；第二，具备整合各相关要素的能力；第三，创造核心产品并使产品份额最大化的能力。
（二）核心竞争力的特征
核心竞争力作为一种竞争优势，是企业相比于竞争对手，为顾客提供的特殊价值，因企业的不同而不相同。它具有以下特征：1、价值性。企业核心竞争力能够创造价值，而且在企业的价值创造体系中处于核心状态。企业通过核心竞争力创造核心产品，在产品竞争中超越其他竞争对手，一方面为顾客创造了感知价值，另一方面增加了企业自身的收益；2、特殊性。企业核心竞争力往往是一个企业在长期的发展过程中，不断积累，不断学习，不断创新并在特定的组织机构、企业文化、历史环境的综合作用下产生的，是企业个性化的产物，难以被竞争对手模仿；3、稀少性。企业核心竞争力是企业的核心竞争优势，往往也是领先于整个行业的竞争优势，如果说具备一般竞争力是进入一个行业的基本条件，那么具备核心竞争力就是领先本行业的充要条件，是行业中少数企业所具备的；4、动态性。企业核心竞争力是动态的，不同的历史时期，不同的竞争环境下，企业的核心竞争力是不同的。有人研究过世界500强的发展过程，其中40年代至80年代强调某一方面的独特的资源和能力，即一种核力。80年代至今，企业的核心竞争力必将发展为一种整合多种能力的“合力”。
二、企业构建核心竞争力过程中存在的问题
（一）企业战略管理意识淡薄，不能突出核心竞争优势
企业战略表明了企业未来的前进方向、自身的业务定位、计划发展的能力，企业必须围绕企业核心竞争力制定相应的发展战略，以保障企业在未来的长期的竞争优势。当前，我国许多企业，特别是中小企业普遍存在的发展战略不明确的问题，不能够围绕企业核心竞争力合理配置资源，重短期收益，无长远规划，不利于企业核心竞争力的构建和提升。
（二）创新意识不强，特别是技术创新能力不足
企业核心竞争力具有动态性特征，而创新是维护、提升企业核心竞争力的关键因素，企业只有不断创新，改善企业的经营管理水平、技术水平等相关因素，才能不断创造占有大量市场份额的核心产品。当前我国企业创新意识不强，创新能力欠缺，特别是技术创新能力不足。2005年，我国企业用于研究开发的经费平均仅占企业销售收入的1％，而世界500强的许多企业都超过了10％。国际企业界普遍认为，研究开发费用达到销售收入的5％以上，企业才有竞争力，占2％仅够维持，不足1％的企业难以为继。
（三）欠缺合理的用人机制，知识积累不足
企业核心竞争力是一种综合的知识能力，而人才是企业核心竞争力的知识载体。当前我国企业用人机制中普遍存在着诸如薪金福利不高、本位主义、经验主义等问题，压制了企业员工积极性和创造性的发挥，致使人才流动，不利于企业知识的积累，更不利于运用管理过程中将企业的生产技术与经营服务知识转化为生产和经济效益，难以使企业形成核心竞争力。
（四）盲目多元化，分散有限资源
核心竞争力的构建必须有核心产业的支撑，也就是要有核心产品的大规模生产。企业多元化发展，必须以企业自身的核心产业为基础，纵观世界500强企业，多数都是在某一领域内取得绝对优势的情况下，才采取多元化战略，发挥核心竞争力的扩散效应，并以此扩大规模，做大做强。而近年来，我国不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在本行业进行大规模并购，并将资产范围扩展到非主营业务以外的其他领域，使得横向产业跨度过宽，纵向产业链太长，核心产业虚弱，既分散了有限的资源，又不能有效培育与提升自身的核心竞争力。
三、企业核心竞争力的构建、培育与提升
（一）企业核心竞争力的构建模式
企业要保持长期的竞争优势，就必须把自身的竞争优势培植为核心竞争力，而培植模式的选择是首要的，由于不同企业的发展情况不同，核心竞争力的构建模式也不同，但大致可以分为两大途径：
1、集中资源，开发核心技术，做强核心产业。企业核心竞争力最终表现为核心产品在市场上占大量份额，因此，以核心技术为依托的核心产业是构建核心竞争力的重要物质载体。许多有世界影响力的大企业，之所以能在自身所处行业居于主导地位，两个因素起关键作用：规模经济与核心技术。当前，我国企业普遍存在资源相对分散，产业链较长的问题，因此，构建企业核心竞争力，必须集中企业资源，对企业所处的环境进行SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会与威胁，进而分析产业结构，明确企业在行业中所处的位置。可以根据比较优势理论，选择产业链中有相对优势的一环，扩大规模，改善管理，追加资金，重点推进技术创新，开发核心技术，使企业成为产业链中某一环的领先者，进而形成企业自身核心竞争力。如果企业受到内部资源的约束，通过内部建立和发展核心竞争力难度较大，可以通过适度并购拥有某种特长的企业，这样就可以在短时间内获得必要的内部资源，强化企业竞争力，并以此构建企业核心竞争力，这种方式具有低成本、见效快的特点，但要求企业有相当的规模、较强的综合管理水平及相关的人力资源，以发挥并购企业的核心竞争力。
2、建设战略联盟，实现优势互补。战略联盟是两个或两个以上的企业，出于对市场的未来预期和企业总体经营目标的考虑，为达到获得先进技术、占领市场，共享资源等目的，通过各种协议而结成的优势互补，风险共担的松散型合作组织。随着国内外市场竞争的加剧，企业与其价值链上的供应商、经销商、顾客以及相关利益群体的联系越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴和战略联盟是其内在的必然要求。通过企业间的技术、资金、管理等资源的重新组合，实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，从而形成强大的协同优势，因此，战略联盟是企业构建核心竞争力的重要方式。但是，通过战略联盟的方式构建与提升企业核心竞争力的有效性又取决于企业对自身与环境的认知，以及与合作伙伴价值取向的一致性。由于战略联盟的松散性，对应着存在联盟间破裂的可能性，同时战略联盟之间的知识、技能、信息的交流共享也要求联盟间有较高的综合管理水平。因此，战略联盟在一定阶段会促进企业核心竞争力的构建，但要长期保持并提升企业自身核心竞争力，还需企业的多方面努力。
（二）企业核心竞争力的培育与提升
企业核心竞争力是企业的一种综合能力，受到企业的管理水平、技术水平、企业文化、人力资源等多方面因素的影响，如果不能有效的维护与提升，企业构建的核心竞争力就会消失，必须采取措施来培育企业核心竞争力，使其得到不断的提升。
1、合理战略定位，优化资源配置。企业的发展战略规定了企业的长远发展方向，关系着企业资源的分配，而企业资源分散的多少又关系到企业核心竞争力能否进一步得到培育和提升。因此，企业必须围绕企业的核心产业制定发展战略，优化配置资源，令核心产业得到充分地发展，不断取得规模经济与技术创新，使企业处于行业领先地位。企业要避免盲目多元化的陷阱，应根据产品生命周期理论，在核心产品的成熟期之前，企业应以集中化或差异化战略为主，创造核心产品，稳定市场份额，在本行业有较大优势的基础上，再适度发展多元化战略。
2、塑造企业文化，完善人才激励机制。企业文化是企业成员共有的信念和价值体系，是企业在长期的经济实践中形成的为全体员工接受、认同与信守的经营观念、行为规范、企业形象和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。企业文化对于企业培育和提升核心竞争力有着至关重要的作用，企业应建立适应社会发展的客观要求，以满足顾客需要为价值取向的价值文化，充分调动员工的工作积极性，培育员工对企业的认同度，形成稳定的企业管理团队；通过不断满足顾客需要，来培养顾客对企业的忠诚度，形成稳定的消费群体。同时，需要不断吸收并改善人才激励机制，重点激励公司管理团队、科研团队的积极性与创造性，推进企业整体经营管理水平与技术水平的不断改善，从而提升企业的核心竞争力。
3、建设学习型组织，推进企业全面创新。美国麻省理工学院教授彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中，提出了建立学习型组织，这是在企业的组织结构上的一种革命创造，更为重要的是在企业管理的最根本理念的一次全新定义。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，发挥团队力量，个人价值得到体现，组织绩效得到大幅度提高。英国壳牌公司的伍德格曾说：“企业唯一持久的竞争优势就是具备比竞争对手学习得更快的能力。”通过学习型组织的建设，推动企业的全面创新，可以有效的维护与提升企业的核心竞争力。同时，企业应创建知识共享、信息交流的平台，使员工有学习之处，使新思维、新观点有沟通之所，建立相应扁平化的组织结构。企业的组织层次一般控制在三层以内，以便组织更适合学习和建立开创性的思考方式。
4、加强信息网络建设，构建企业信息交流平台。信息网络技术的发展改变了企业传统经营观念与经营方式，信息化成为企业获得竞争优势的战略武器，经济信息化要求企业能够在全球范围内高效、快捷地获取、加工、传递和利用信息资源，提高企业的市场反应速度和反应能力。如今网络已经渗入到社会的方方面面，是企业生产、管理、营销不可缺少的重要工具，企业一方面要加强内部网络建设，使其成为企业内部知识、技术等信息交流、共享的平台，做好网络的安全维护工作；另一方面，运用信息技术科学管理生产过程，节约企业成本，提高工作效率，充分借助信息技术手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成为维护与提升企业核心竞争力的有力武器。
目前，企业已经普遍认识到核心竞争力的意义，仅仅依靠低成本战略，企业的竞争优势会不断消失，但构建企业核心竞争力是一项系统工程，需要企业不断学习、改革和创新，来培育与提升企业核心竞争力，在激烈的竞争中，立于不败之地。
参考文献：
1、Prahalad C K,Hamel G1 The core competenceof the corporation[J].Harvard Business Review,1990(3).
2、BognerWThomas H1 The role of competitive groups in strategy formulation:a dynamic integration of two competing models[J].The Journal ofManagementStudies,1992(1).
3、费明胜,水家耀编著.核心能力: 现代企业持续竞争的奥秘[M].华南理工大学出版社,2001.
4、张春花,史春风.企业核心竞争力的变迁研究[J].世界经济与政治论坛,2006(4).
5、皮莉莉.实施战略联盟提升企业核心竞争力[J].探求,2003(4).
6、白云华.再造企业文化增强企业核心竞争力[J].吉林省经济管理干部学报,2003(6).
企业核心竞争力的特征范文6
关键词：人力资本；核心竞争力；企业
1 人力资本的内涵
从人力资本概念可以抽象出人力资本的内涵为人力资本是经过人力资源投资形成的，是凝聚在劳动者身上的知识，技能和能力的总和，其投资形式多样包括教育，培训，迁徙等，它是具有价值的存量，它与物质资本结合会创造出巨大的价值，从而给人力资本所有者带来可观的经济效益。人力资本是经过企业的投资形成的但却和人力资源有所区别，人力资本与人力资源都是以人为基础而产生的，二者以人所具有的体力和脑力的总和为研究对象，但人力资源强调其对经济发展的贡献，关注点是产出问题；而人力资本强调投资付出的成本与收益，关注点是收益问题[1]。
2 企业核心竞争力
企业提高竞争力获取竞争优势的途径在于不断加强自身的知识储备和重视能力的应用。知识又分为显性知识与隐性知识。显性知识是通过外在的如图形完整表述的知识，而隐性知识是难以表述的，是抽象的概括的知识。在以信息、技术、人才、管理制度与决策为核心的知识经济时代，隐性知识作为企业的知识资产，为企业的发展提供了智力支持。隐性知识是个人化的有差异的，其所有者和主体都为自然人个体本身，个体对其享有开发，使用的权利，隐性知识也可为个体和组织创造价值[2]。
能力作为企业核心竞争力的另一重要因素对企业保持良好健康的态势发展起到了重要作用。能力是个体所具备的并通过行动外化表现出来的为个体所控制的技能，能力与人力资本的相互作用有助于人力资本价值与公司价值实现同步增长。能力以知识为基础，具有完备的专业知识才能作出对事物的价值判断。能力包括研发和设计产品的能力，具备营销知识和销售产品的能力，运用管理知识对产品的分类管理能力。
3 人力资本与企业核心竞争力
3.1 人力资本和企业核心竞争力的外部一致性
3.1.1 企业核心竞争力的特征
虽然不同的学者对企业核心竞争力的定义有一定的分歧，但对于企业核心竞争力的特征的认知却是一致的。它有以下特征：企业核心竞争力应当成为对被创造出最终产品的价值起关键作用的因素；企业核心竞争力是企业特有的，不为其他相关竞争者所享有的能力。这一特征表明了企业核心竞争力是稀缺，持久和相对稳定的。
3.1.2 企业核心竞争力的外部特征来源于人力资本
人力资本比物质资本，知识资本等其他资本有更大的优越性，能够创造出比其他资本更大的价值，它具有以下特征价值：价值性。人力资本是通过投资形成的，是为具有主观能动性的载体所拥有的知识和能力的总和，人力资本载体通过发挥其能动性而创造出更大的价值。同时，人力资本是具有高级劳动力的载体的人所拥有的，自然比普通劳动力具有更大的价值量，是价值增值的主体。其次，人力资源具有稀缺性。
从以上论述中可以发现二者的特征存在某种程度的对应关系，人力资本价值性是企业核心竞争力的基础与源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。人力资本价值的发挥程度在一定程度上就决定了企业核心竞争力创造的价值大小。人力资本的稀缺性，差异性则决定了企业核心竞争力的独特性。不同企业在人力资本的开发与投资中侧重点不同，但他们都是为了适应企业的发展目标而设计出独特的培训机制，人力资本载体在这种培训机制的影响下发挥知识与能力，从而形成企业独特的核心竞争力。这种在特征上的对应关系并不是偶然的，而是二者在内涵上存在本质上的关联性，以下将论述二者的内涵一致性。
3.2 人力资本与企业核心竞争力的内在一致性
3.2.1 企业人力资本的构成要素
在之前的论述中提到企业核心竞争力是知识和能力共同构建的，而在研究人力资本与企业核心竞争力的内在一致性关系时，我们需把知识和能力的具体表现：企业文化力，企业技术力，企业管理力三者作为企业核心竞争力，二者并不存在冲突。
3.2.2 人力资本是企业核心竞争力三要素的源泉
技术型人力资本的有效利用程度代表着企业技术力的发展程度，企业中拥有技术的人力资本载体运用其所具有的能力为企业创造价值，而这种能力的整合就构成了企业的技术力。管理型人力资本是指员工利用组织赋予的职权对企业的生产经营活动进行计划、组织、领导、控制的能力总和。企业核心竞争力的执行则需通过管理型人力资本来实施，它是企业核心竞争力的领导者与创造者。
3.3 人力资本管理与提高企业核心竞争力
人力资本上的关键性作用就决定了企业必须加强对人力资本的管理，注重对人力资本的开发与投资，构建对企业人力资本载体的激励机制。我们就从以下两个方面进行论述。
3.3.1 构建对企业人力资本载体的激励机制
人力资本效能的有效发挥受人主观意志的影响这一特点决定了企业必须建立科学、合理、有效的激励机制。企业应从自身实际出发并结合相关的理论构建激励体系，如运用马斯洛需求层次理论，在关注员工基本需要的前提下，着重发现员工的潜在价值并促进员工自我价值的实现。员工在企业中不同层次的需求都得到满足后，就会极大提高他们的忠诚度，从而降低人力资本的流失率并减少人力资本的投资风险。
3.3.2 企业人力资本载体的招聘与配置
人力资本载体的素质高低是影响企业发展快慢的重要因素。要想获取这一载体，企业可以从外部劳动力市场与内部劳动力市场招聘对企业发展有利的人才。
企业可以通过工作轮换、调岗、晋升等实现人力资本的配置，提高人职匹配度，从而提高员工的工作效率，使其成为全面发展的人才。
3.3.3 人力资本投资
企业培训是企业人力资本投资的主要形式，是指由企业组织的，培训费用全部或部分由企业承担的员工技能开发。企业人力资本的投资收益相比物质资本的投资收益有较高的收益，故企业对人力资本进行投资就尤为重要。但人力资本投资也存在极大的风险，人员流失的比例越来越高，这就要求企业应建立投资风险预防机制，并加强知识管理避免企业知识资产随人员流动而流失。因此，企业在加强投资的同时也要注意风险预防并构建合理有效的激励与薪酬体制，从而将人员流失比率控制在较小的范围内，保持人员的稳定。
参考文献：
[1]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
[2]马洪波.试论企业人力资本及其管理[D].《西南财经大学学报》，2003.
