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核心竞争力风险范文1
一、财务核心竞争力基本理论
财务核心竞争力是源于公司核心竞争力而提出的一个概念，是公司核心竞争力系统中的一个子系统，国外学者从上世纪90年代初开始对公司核心竞争力进行研究，提出了很多建设性的观点，但对财务核心竞争力的研究却极少。国内学者从2000年以后，从不同的角度对企业“财务核心能力”进行阐述，通过对财务核心能力和财务核心竞争力文献研究得出，财务核心竞争力包含于财务核心能力，是企业实施财务战略的必然选择。研究过程中发现，构建企业财务核心竞争力没有提及风险管控机制，这对于构建财务核心竞争力来说，就缺少一块重要的理论基石。
2005年以后，学者对财务核心竞争力的研究逐渐增多，结合王艳辉（2005）、杨敏（2008）、孟从敏（2009）、李洪涛（2012）的观点，认为财务核心竞争力是指在对企业内外理财环境分析基础上，以实现财务战略为目标、获得竞争优势为动因，立足于企业基本财务能力建设，以财务人才培养、财务流程创新、财务风险控制为内核而建立起来的一种具有价值性、异质性、排他性的财务竞争体系。
对于企业财务核心竞争力包含的要素，笔者认为除了包括财务资源、财务能力、财务战略以外，还应包括财务创新和财务风险管控两个方面。构建财务核心竞争力要素如下图所示：
从上图可以看出，财务资源整合和财务执行能力构成财务核心竞争力的基础，财务风险管控能力和财务创新能力成为企业实现财务核心竞争力的两翼，而所有这些都是为了实现企业财务战略目标服务的。
二、基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系
基于财务核心竞争力构建企业集团财务风险控制体系，是对以往内部控制理论为基础建立的财务风险控制体系的创新，对于企业有效整合财务资源、提高财务执行能力、增强财务创新能力、很好地解决企业内部的财务问题有着重大的实践意义。
（一）基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系的必要性
以往财务风险控制体系的构建，基本以企业集团财务管理模式作为切入点，按照筹资、投资、营运资金及分配四个理财活动展开，强调内部审计和财务风险预警系统构建。这种传统的财务风险控制体系只考虑到企业内部风险控制体系构建，而随着企业集团发展壮大，企业越来越重视外部不确定性风险对企业财务造成的影响，特别是竞争对手给企业带来的现实和潜在的威胁，因此，有必要站在更宏观的财务管理层面，基于价值创造、不可模仿性、排他性、异质性的财务核心竞争力来重构企业集团财务风险控制体系，这是经济发展和企业取得竞争优势的必然选择。
（二）基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系的原则
1.基于目标管理原则。财务战略目标的实现是财务核心竞争力的追求，它是一切财务活动的出发点和归宿，也是指导一切财务工作的行动指南。在企业集团财务风险控制体系构建过程中，必须始终贯彻目标管理原则，不能偏离财务战略目标。为实现企业财务战略目标必须建立适应现代化管理需要的财务管理模式，合理分配责、权、利，在此基础上将财务战略目标和与之相对应的财务风险控制进行层层分解，具体落实到每个负责人，这样就可在保证每个层级实现财务战略目标的同时将财务风险控制在最小范围内。
2.强化财务资源整合能力原则。张倩（2008）将财务资源分为财务软资源和财务硬资源，包括：财务文化、财务规章、财务信息化水平及财务人力资本、电子装备、办公设施等，他认为财务资源是企业可以拥有、控制或可以利用的所有资源。蔡旺清（2012）认为企业资源不仅包括内部资源还包括外部资源，并强调对企业内外财务资源各种要素进行整合，使之协调配置。如上页图所示，财务资源整合能力是财务核心竞争力的基础之一，并受到财务风险管控能力的影响。笔者认为企业在资源整合过程中应加强财务风险控制，特别是对外部资源的预测、加工及整理过程更要重视对风险的控制。企业只有增强财务风险控制能力，才能有效地培育企业财务运作能力和价值创造能力，从而提高财务资源整合能力。
3.完善财务执行能力原则。杨敏（2008）认为财务执行能力包括领导的以身作则、责权利的分配及规章制度的遵守。笔者将财务协调治理能力、财务信息加工处理能力、财务风险控制及预警能力及对企业财务报表分析能力也纳入到财务执行能力范畴之中。如上页图所示，财务执行能力是财务核心竞争力的另一基础，财务风险管控能力通过财务核心竞争力间接影响财务执行能力。良好的财务执行能力体现财务决策正确性的同时，还必须为财务决策提供决策支持数据，这种包含着风险控制与危机预警功能的财务执行能力是财务人员从长期实践工作经验中总结、凝练出来的，具有不可模仿性、价值创造性、风险管控性特点，要求执行财务工作的人员具有较高的财务风险防范意识和控制经营的能力。
4.提高财务创新能力原则。财务创新能力的培养是企业适应外部环境影响、提升企业价值、增强财务人员凝聚力和归属感的源动力。企业应从文化构建入手，打造财务文化价值观，通过创新文化意识促进财务流程再造，保证财务核算及时、准确前提下，尽量提高财务管理工作的效率。财务风险管控能力和财务创新能力通过核心竞争力相互作用，因此财务创新能力不仅是整个财务流程每个环节的创新，还应包括财务风险控制方式、方法的创新，这要求企业必须不断完善风险控制体系，并实时增加新的财务风险控制手段。
（三）基于财务核心竞争力要素提升财务风险控制的能力
1.财务资源整合环节的财务风险控制。将财务制度体系建设、财务岗位的监督和制约、财产管理控制三个方面归入财务资源整合能力。（1）财务制度体系建设包括会计核算制度、财务管理制度、成本费用管理制度、成本控制管理办法等。完备的财务制度体系，才能有效地规避财务风险，更好地发挥财务的核算、监督职能，促进企业的持续健康发展。（2）企业进行财务资源整合，岗位设立意味着责权利的具体分配，必须保证岗位之间能相互牵制、制约、监督，确保内部控制制度的实行，防止财务舞弊发生。（3）企业内部资源包括固定资产、存货、应收账款、现金等，应实行专项资产专人管理，并实行多岗位、多部门监督政策，保证资源整合的完整与安全，防止企业资源流失风险。
2.财务执行环节的财务风险控制。财务执行环节包括全面预算控制、财务分析控制和财务风险预警系统构建三方面。（1）全面预算控制，通过编制全面预算加强对财务活动的事前和事中控制，并根据实际完成与预算之间的偏差，及时提出整改措施，以此保证财务战略目标的实现。（2）通过编制和分析财务报表，掌握企业财务状况、经营成果和现金流量，揭示和披露运营过程中的利弊得失，同时为预测未来年度的财务活动提供基础性财务数据。（3）财务预警系统构建，是基于财务核心竞争力进行财务风险控制的最直接体现，将企业采购、生产、经营、销售等管理纳入财务预警机制中，实现资源共享，提高风险预测的准确性和稳定性。
3.财务创新环节的财务风险控制。财务创新作为一种文化体现在企业财务管理活动的各个方面，创新意味着成本与效率、风险与效益，财务创新过程中必然伴随着某些相关者的利益损失，因此，要权衡风险与效益，以保证实现财务战略目标。例如创新绩效考评机制，就会控制经营者的道德风险和逆向选择风险，经营者及员工行为受到约束，但却保证生产效率提高和企业战略目标实现。
4.财务战略目标实现过程中的财务风险控制。以财务资源整合能力和财务执行能力为基础、以财务风险管控能力为保证、以财务创新能力为动力构建的财务核心竞争力最终是为了实现财务战略目标，这四个方面相互影响、相互制约，相互渗透构成财务核心竞争力的内涵。实现财务战略目标就是一个风险识别、计量、防范、控制、预警的过程，企业应采用先进的财务战略计划、制定及实施方法，保证战略目标实现的同时最大程度降低财务战略实施风险。
参考文献：
1.王艳辉，郭晓明.企业财务竞争力与财务核心竞争能力[J].山西财经大学学报，2005，（08）：131-133。
2.蔡旺清，蔡旺.广州市中小企业财务核心竞争力形成机理研究[J].经济与法，2012，（03）：73-74
3.李洪涛.利益相关者视角下的企业财务核心竞争力浅析[J].财政监督，2012，（08）：29-30.
4.邱德君，邱兆学.基于行为属性的企业财务风险控制研究[J].中国经贸导刊，2011，（22）：70-71.
作者简介：
核心竞争力风险范文2
论文摘要：本文从核心竞争力与财务战略的基本理论出发，分析了核心竞争力提升与企业财务战略的关系，在此基础上，对核心竞争力的三个阶段进行财务战略分析。
一、 企业核心竞争力概念及特征分析
企业核心竞争力，又称核心能力， 是企业独具的、长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：
1、价值优越性
核心竞争力能够为客户提供更多的价值或更好的服务享受，同时能使企业保持更低的成本和更高的效率，从而能使企业获得更好更长远的发展，帮助企业实现更高的价值目标，因此企业的核心竞争力是企业价值实现的主要来源。
2、异质性
企业的核心竞争力应该是其他企业所不具备的，同时也应该是不可复制的，这是企业成功的关键。并且由于企业核心竞争力所具有的异质性，与特定具体的企业组织相伴而生，企业的核心竞争力也无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
3、动态层次性
企业核心竞争力的形成是动态化的过程，企业在不同的阶段会表现出不同的能力形态。康荣平、柯银斌（2000）认为企业能力可分为三个层次:基本能力、亚核心能力、核心能力。在基本能力阶段，企业、处于能量的积聚期，企业价值低，经营风险与信息风险都比较高；在亚核心能力阶段，企业形成了初步规模，经营风险降低，然而该阶段市场开拓成本费用相对较大，由此导致企业仍然维持较低的利润水平，但该阶段企业成长需要大量资金，所以财务风险可以适度提高。在核心能力阶段，核心竞争力的拓展使企业经营风险下降，企业信誉度进一步提高使企业筹措资本的能力增强，企业发展需要更多资金投入，企业的借款量大增，企业面临较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基础理论
传统观点认为，财务管理是一种战术职能管理行为，并不具有战略特征。然而，随着战略管理理论、竞争理论的完善和发展以及现代企业规模的不断发展和行业竞争的加剧，人们逐渐认识到，财务管理并非企业的长远发展有着重要的影响，应提升到企业战略层面加以考虑。所谓财务战略管理是指企业为实现其战略目标，对其财务资源进行全局性、长期性和创造性的统筹安排的过程。企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：
1、投资战略，主要解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。
2、资金筹措战略，主要解决战略期间内企业资金筹集的目标、原则、规模、结构、渠道和方式等重大问题。
3、收益分配战略，主要解决战略期间企业收益如何分配的重大方针政策等问题。
三、企业核心竞争力与财务战略管理的关系分析
第一，企业核心竞争力是企业财务战略的决定因素。核心竞争力是企业获得竞争优势的价值来源。企业战略的实施要能确保企业在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势。而企业财务战略作为企业战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于企业核心竞争力提升的战略要求。因此，核心竞争力提升对企业财务战略的制定和实施具有指导作用。
第二，企业科学有效的财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有保障作用。在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略的目标实现发挥财务支持作用。企业核心竞争力的培育需要企业战略的支持，而企业战略的实施离不开财务资源的投入。企业核心竞争力的培育需要解决的一个基本问题是如何创造和配置资源，其中最重要的就是财务资源。由此可见，财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。
四、企业核心竞争力动态水平下的财务战略管理研究
（一）基本能力阶段
1、内含发展型投资战略
这一时期企业应重点关注企业所面临的经营风险。为了降低企业的总体风险，企业这一阶段适合于采取内含发展型投资战略，企业在这一阶段面临着扩大再生产的经营要求，所以其财务战略管理应以挖掘企业生产潜力、提高资源利用率的投资为重点。
2、低负债筹资战略
企业在这一阶段尚未形成其竞争优势，其经营风险相对较高，因此企业这一阶段必须保持非常低的财务风险水平。所以该阶段的企业应主要通过权益资本而非债务资本筹资。企业的资金来源应以自有资金为主，可以适当的辅以少量政府资本或风险资本。
3、不分配收益战略
为了使企业能尽可能多的积累收益，为其生存发展扩充资本，企业在这一阶段的股利战略的目标应是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益还有利于企业进一步提高自有资金比重，为企业下一发展阶段的债务筹资提供更坚实的基础。
（二）亚核心能力阶段
1、一体化投资战略
在亚核心能力阶段，由于企业还未形成强有力的竞争优势，企业应紧紧围绕自身的亚核心能力参与市场竞争，应采用一体化的投资战略。在这阶段企业应该慎用多角化的投资战略，以防止企业能力的不利消耗。企业可以考虑采用内部扩张投资战略或者外部资本扩张战略。一方面企业可以增加内部资产投资提高企业运营效率比如更新改造业务流程等维持并发展其竞争优势。另一方面，企业可以通过吸纳外部资源比如兼并收购等来推动企业的成长。
2、参与资本市场和合理利用财务杠杆
在亚核心竞争力阶段，企业的市场地位相对也比较稳定，同时产品技术己趋向成熟，经营风险降低，因此企业在这一阶段可以适当提高负债水平。同时，企业可以考虑上市融资，比如买壳上市以加大权益资本金的投入以进一步合理控制财务风险。
3、低收益分配战略
处于亚核心能力阶段的发展型企业应采用“低现金股利”的股利分配战略。低现金股利可以使企业收益中再投资的比重加大，从内部资金来源方面保证发展型战略所需的大宗资金。另一方面，低现金股利还可使企业减少因收益下降而造成股利无法支付，以至使股价剧降的风险，也可降低企业因无法偿还到期债息而使企业破产的风险。这将增强投资者对企业的信心，为企业发展提供一种较为平稳的外部金融环境。同时，它给企业以较大的灵活性。企业可以通过灵活运用额外股利的发放来传达企业的信息，适时为企业发展战略创造出更好的外部金融环境。
（三）核心能力阶段
1、多角化投资战略
由于该阶段企业已经形成其不可复制和不可替代的核心竞争力，企业可以考虑开展多元化经营，因此处于核心能力阶段的企业的投资战略应趋向于相关多角化投资。
2、利用财务杠杆
在这一阶段，企业经营风险大大降低，相对来说，企业财务风险可以升高，因此该阶段企业应该更多地使用债务资本融资，最大限度的发挥财务杠杆的作用，以降低企业的资金成本。
3、稳定增长的收益分配
对于已经进入了核心竞争力状态的企业，收益稳定，同时筹资能力变强，能随时筹集到经营所需的资金，其资金积累规模较大，具备了较强的股利支付能力，因此，应当采取稳定增长的股利分配政策以稳固投资者的信心。
五、加强企业财务战略管理的措施探讨
1、夯实财务管理基础工作
一方面，企业应着重培养综合型的经济管理人才，努力提高经济管理人才的整体业务素质，为企业实施财务战略管理打下良好的基础，为企业核心竞争力的提升提供人员保障。另一方面，企业应不断完善其财务管理系统，设置高效的财务管理机构，确保企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。
2、增强企业竞争观念与战略发展眼光
企业战略管理要求企业全体员工为实现战略目标而共同奋斗，因此企业领导者必须增强竞争意识，强调员工共同参与市场竞争共谋企业发展。
3、健全财务预警机制
在企业核心力提升的过程中，企业难免会面临各种各样的危机。企业的财务战略管理的过程也是风险管理的过程，在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时帮助企业做出风险评估和风险应对，从而保证企业可持续发展目标的实现。
4、健全监督机制
监督机制是企业财务战略管理目标得以实现的核心保障。没有财务监督，企业的资金运作就可能陷于低效的状态，财务战略也无法有序地实施。所以企业必须建立健全其监督机制，保证其财务战略的顺利实施，从而也为企业核心竞争力的提升提供保障。
参考文献：
［1］阎达五，陆正飞．论财务战略的相对独立性———兼论财务战略及财务战略管理的基本特征［J］．会计研究，2000（9）
核心竞争力风险范文3
关键词：证券公司 核心 竞争力 建议
一、企业的核心竞争力
一个企业的核心竞争力是指这个企业独有的，能让企业在市场竞争中占据优势地位的能力。企业的核心竞争力是以企业的核心产品为依托的。核心竞争力是一个企业中的团队在市场上不断遭受挫折、失败，汲取成功经验，最终总结或者研发出来的。核心竞争力，是一个企业宝贵的财富。企业核心竞争力的特点有以下几个方面：
（一）价值性。核心竞争力具有战略价值，它能为企业留住客户，带来长久的利益。为企业创造超额利润。
（二）独特性。一个企业的核心竞争力是该企业带领内部人员共同经历失败、成功，总结经验，研发产品，最终得来的，是一个企业的宝贵财富，独属于企业所有。它深深地融合于企业文化之中，很难被其他企业模仿替代。
（三）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的"平台"，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。
二、证券公司的核心竞争力
证券公司也是一个企业，要想在激烈的市场竞争中生存下去，证券公司也必须有自己的核心竞争力。证券公司的核心竞争力是指，证券公司内部的一种独特的能使证券公司在激烈的行业竞争中取得优势的一种内在能力。由于证券公司是金融相关企业，属于服务类公司，没有实实在在的商品，所提供的都是服务。所以，证券公司的每个员工都是核心竞争力的承担者，核心竞争力是证券公司的一种宝贵资源。
随着我国证券市场逐步走向市场化，原有的一些政策优势将会消失，国家监管越来越严格。再加上国外投资银行的涌入，对我国证券公司的业务造成不小的冲击，因此。我国证券公司要努力形成自己的核心竞争力，使自己能在某些方面区别于他人，在市场竞争中占据优势。
三、证券公司怎么逐渐形成自己的核心竞争力
证券公司要想在市场竞争中生存下来，必须形成自己的核心竞争力。先分析一下怎么形成一个普通企业的核心竞争力。形成普通企业的核心竞争力，有以下几个方面：
（一）集中公司资源从事某一领域的专门生产，令企业在这个领域做精，做大。这需要企业先找准自己在市场中所处的位置，分析自己的优势和所擅长的内容。然后集中公司的人力、物力专供市场的这一方面。市场这个蛋糕那么大，在其中寻找属于自己的大一块是至关重要的。例如，GE公司。在新总裁上任后，对公司进行改革重组，缩减多元领域，回归专业化。
（二）技术创新是提高企业核心竞争力的关键因素。技术在21世纪太重要了，很多公司都是依靠技术创新，研发出专属于自己的产品而得以在市场中占据一席之地。例如三星公司，每年的技术投入在所有手机制造商中位居第一位，这也就是三星不断推出新产品的原因所在。也是它常年占据全世界手机市场份额前几名的关键所在。我国在技术创新方面一直落后于发达国家，我国企业同样如此。但是，技术创新已成为关键一环，我国企业要更加重视。
（三）从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势。分析市场竞争对手，找出他们生产经营中的弱点，借此机会发展自己的比较优势，获得市场份额。分析市场中消费者的需求，利用自己的优势用另一种更受欢迎的方式，填补消费者的需求，抢占市场。
（四）形成企业良好的治理结构。一个良好的治理结构会使企业更有活力，员工更加团结有效率、相反，一个不好的治理结构，很可能令一个有优势的公司失去市场。特别是产权不明晰，治理结构落后等可能会将企业拉入泥潭。我国国有企业众多，更要从根本上改变治理结构，让国有企业重新迸发出活力。
证券公司跟普通企业有所区别，证券公司主要提供的是服务，并且由于行业的高效益性使证券业竞争远远高于普通企业，我国证券业要想形成自己的核心竞争力，得从三个方面着手：市场开拓能力、风险管理能力、金融产品创新能力。这三个方面共同构成了证券业的核心竞争力。下面就分析一下怎么提高这三种能力。
（一）加快形成自己的证券品牌。证券业不同于其他行业，它提供的只有服务，并不生产产品，因此证券业吸引并留住客户就变得尤为重要，这就要求证券业形成自己某个方面的品牌，进而开拓市场。证券公司应根据自身特点，在经纪业务、资产管理业务、自营业务、投行业务等业务中选取符合自身优势的业务，大力发展，抓住投资者的胃口，甚至在某种情况下可以为投资者量身打造投资计划，争取抢占更多的市场，夺取更多的客户，培养客户对证券公司的忠诚度，打造属于自己的品牌。
（二）使业务更加规范化，提高风险管理水平来提高风险管理能力。业务规范化就要求证券公司在做业务时，要严格遵守法律法规，不能知法犯法。部门之间业务隔离等措施减小风险。研究表明，业务运作规范的证券公司能在市场中生存的更久，获得更大的效益。同时，要在证券公司内部设立风险监督委员会，监督企业内部运作，在更大程度上减小风险的发生。
（三）加强产品创新投入。随着我国经济的发展，投资者越来越多，要求业越来越多样化和个性化，为了最大程度上满足投资者的需求，抢占市场。证券公司必须加大金融产品创新投入，做出更个性化、更符合投资者需求的产品。使证券公司在同行业中处于竞争优势。
四、总结
随着经济的发展，我国投资者越来越多，中国市场这个蛋糕将会越来越大，在高效益的诱惑下，我国证券公司也会越来越多，产品越来越多样化。各个证券公司要想在激烈的竞争中杀出重围，必须努力形成自己的核心竞争力，早一步抢夺客户，抢占市场，使自己在行业竞争中立于不败之地。同时，在形成核心竞争力中也要防范自己走弯路。不要急于求成，忽视市场信息，对自己的优势做出错误的判断，从而走错方向，将企业陷入泥潭。
参考文献：
[1]李杰.新形势下证券公司核心竞争力的战略选择[J].学术界.2003[05].
[2]傅智能.中国证券公司核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学.2004年.
[3]裘永苹.证券公司经纪业务的核心竞争力[J].甘肃科技纵横.2010年[01]
核心竞争力风险范文4
关键词：自主创新 培育核心竞争力
一、核心竞争力与企业创新的关系
核心竞争力的形成不能一蹴而就，它是企业决策者们经过不懈努力获得的具有长久性和稳定性的竞争力。其构成要素包括核心技术能力、管理协调能力、对外影响能力、应变突发事件的能力等。其中，创新意识、创新精神和创新技能的培育，是促使企业核心竞争力形成的诸要素中的至关重要条件。其一，它超越了具体的产品或服务，将企业间的竞争，直接升华为企业整体实力的对抗。其二，核心竞争力的培育和生成具有不断创新的特性。其三，企业核心竞争力形成，是知识与经验的长期积累，是创新和再创新的发展成果。
二、中小企业自主创新面临的问题
第一，中小企业创新动力不足。
目前，科技政策与企业发展、资金、消费等政策之间缺乏关联。大多数中小企业的优势仍停留在劳动力和资源使用的低成本上。资本实力、技术实力雄厚且创新能力很强的中小企业很少，创新所需要的技术、资金等方面的瓶颈也压制了企业创新的动力。发展高新技术产业面临很多的技术风险、市场风险和技术流失风险，中小企业缺乏创新管理的基本经验，无力应对创新的巨大风险，中小企业缺乏创新管理的经验，无力应对创新的巨大风险，普遍存在“创新恐惧症”。而且，中小企业平均寿命不长，致使创新动机不足。
第二，中小企业自主创新能力较弱。
首先，中小企业自主创新资金来源不足。技术创新存在成本高、回收周期长等风险；中小企业融资难，一方面因金融机构对小企业贷款有较多限制，而且审查也较严格；另一方面支持高新技术产业的风险投资机制尚未建立。缺乏抵押资产的科技小企业，往往因资金问题而不能顺利发展。其次，缺乏创新意识和技术知识。不少企业重引资轻引技，重营销轻研发，重引进轻消化吸收，宁愿把钱投到市场营销上、设备引进上，也不愿在研发上担当风险。有些企业对专利知识认识不足不知道什么样的技术可以申报专利，不知道如何申报国家和国际专利。再次，创新人才严重缺乏。一方面缺乏研发人才，人才引不进，养不起，留不住，熟练的高级技术工人也不多。
第三，知识产权保护制度不健全，自主创新成果的产业化程度低。
据统计，目前我国的科技成果转化率仅为3%左右，转化速度也较慢，造成科技与经济严重脱节。中小企业知识产权保护意识较弱，维权知识也比较匮乏。因此知识产权遭到侵犯屡有发生，尤其是一旦遭遇国际诉讼案件，中小企业由于没有知识产权保护，生存和发展都会遭受较大打击。
三、以自主创新培育企业核心竞争力的对策思考
（一）精心构建创新平台，大力推进产学研合作，在急剧创新资源、加速成果转化上实现新突破。要加速建立为中小企业服务的各种公共技术支持平台，为中小企业技术创新提供设计、信息、研发、试验、检测、新技术推广、技术培训等全方位服务，为中小企业自主创新提供场地、仪器设备、技术人才等技术支持。利用创新载体，孵化和培育一批高新技术，鼓励和支持中小企业建设重点实验室、技术研发中心、博士后流动工作站等。
（二）培养企业自身造血机能，提高企业技术创新和管理创新能力。加强中小企业自主创新能力，培育核心竞争力，最关键的着力点，还需要培养中小企业自身造血机能，提高技术创新和管理创新能力，依靠自身力量突破核心技术或概念，实现科技成果产业化和商品化。
1.建立企业技术创新战略。企业要形成核心竞争力，应进行技术创新，占领技术制高点。一方面，在研究开发方面，应力争通过自身研发技术团队努力，获得产品核心主导技术；另一方面，在技术成果申请上，需要率先注册或申请以寻求法律保护；再者，在研究开发、设计、生产、销售等创新链上的每一环节都需要有企业自身相应的知识支持和能力支持。企业还可以通过同其他中小企业、科研单位、高等院校进行资源整合、共享，吸收和掌握率先创新者的核心技术，并在此基础上进行技术改进和完善，与合作方联合进行研究开发、生产销售。
2.加强企业创新人才管理。首先，重视管理创新，培育创新型领军人才。大力培养创新型的领军人才，是发展企业核心竞争力的关键，应着重培养“敏锐观察、科学判断”的科学决策能力和“厚积薄发、慧眼独具”的超前思维能力。其次，提高全员职工创新创业的竞争力意识。铸造企业核心竞争力，首先必须强化全员职工的创新创业意识，坚定他们对创新本企业核心竞争力战略的认知。企业员工的创新意识培育，营造良好的创新氛围，使员工敢于解放思想、突破传统、突破常规、突破观念，具有变革精神和竞争意识，敢于挑战市场风险，在竞争中逐步培育创新能力。
核心竞争力风险范文5
关键词：商业银行 价值链 核心竞争力 对比分析
一、商业银行核心竞争力的构成要素分析
(一)商业银行价值链的构成
银行价值链是指银行为实现服务业务、赚取利润而从事的在经济效果上和技术上相对独立的价值活动。这些价值活动可以分为两大类：基础活动和辅助活动。基本活动是指涉及内、外部后勤及市场销售、转移给买方和售后服务的各种价值活动，包括分销、处理、风险管理、客户服务等；辅助活动是辅助基础活动并通过银行基础设施、技术开发、人力资源管理以及各种银行范围的职能以相互支持的价值活动。
(二)商业银行核心竞争力的构成要素
商业银行核心竞争力来源于商业银行价值链中真正创造价值的活动，由一系列具体要素构成并体现的。本文用商业银行价值链5个活动中所包含的6个构成要素作为定性评价指标，即战略规划、企业文化、人力资源管理、金融创新、风险管理和客户关系。
第一，银行基础结构包括战略规划和企业文化。战略是企业管理的最高层次，是关于企业经营和发展的系统考虑和整体安排。银行的战略规划是与银行所面临的大方向决策相联系的，影响银行的长期目标和主要政策。企业文化是一种隐藏在表面下的无形的东西，它使得全体员工上下团结一致，充满了活力和凝聚力，商业银行只有以企业文化作支撑，才能使得企业能够渡过重重难关，长久不衰。
第二，人力资源管理。人力资源是商业银行核心竞争力的决策者和执行者，银行的技术优势和业务优势通常要凝聚在人力资源上，并通过人力资源将这种优势提升和传递出去。
第三，金融创新(研究与开发)。在金融企业中，R&D(研究与开发)能力表现为金融产品创新能力。研发能力是银行持久发展的不竭动力，它涉及到银行经营的方方面面，是关系商业银行生死存亡的因素之一。
第四，风险管理。风险管理是指各种经济单位通过识别风险、分析风险、衡量风险，用经济合理的方法来综合处置风险，实现最大安全保障的科学管理方法。商业银行的经营业务决定了它是高风险性的行业。
第五，客户关系。在买方为主导的金融市场中，谁拥有了客户，尤其是优质客户资源，谁就拥有了获取利润的重要来源。客户与银行的关系体现着银行的价值，客户是银行效益的重要源泉，客户关系是银行的价值基石。
二、中外商业银行核心竞争能力比较
(一)战略规划方面的比较
国外商业银行尤其是跨国银行非常重视战略规划，十分注意保持发展战略的相对稳定和发展目标的一致性，其发展战略主要有低成本战略、差异化战略、突出重点战略、跨国经营战略、盈利最大化战略、资源配置优化战略。相比之下，我国商业银行的发展战略是以粗放经营为基础的扩张性战略，很多商业银行没有把市场定位提升到战略的高度来对待。
(二)企业文化方面的比较
经济学家在研究总结众多国际银行成功的原因时，发现他们在实现可持续发展时，都形成了具有企业特色的思想、意识、观念等意识形态的行为模式以及与之相适应的制度和组织机构，即企业文化。中国商业银行在长期的经营过程中也积累了对本土文化的深刻把握和处理本土业务的丰富经验，形成了自己独特的企业文化。
(三)人力资源管理方面的比较
国外商业银行的人力资源管理中，处处体现着“以人为本”的特点。它们高度重视人员培训，注重提高组织的学习能力，在工作岗位配置方面普遍重视员工的实际工作能力，在发展晋级方面能够提供员工较多的发展机会。虽然国内商业银行的人力资源管理，由于不断学习和引进国外的人力资源管理制度，与国外的差距正在缩小。但由于我国商业银行受管理体制的制约，缺乏人力资源管理经验，致使我国商业银行高素质的专业人才比较匮乏。
(四)金融创新方面的比较
国外商业银行的管理思维经历了传统资产管理、负债管理、资产――负债管理、工程化管理(金融工程)等几个阶段。在表外业务创新中，一方面创设和从事金融衍生产品交易，如金融期货、期权、货币互换、利率互换、远期利率协议等；另一方面则是将银行的表内业务表外化，即变银行的实际资产和负债为或有资产或有负债。我国商业银行由于金融体制、监管政策、市场环境制约以及金融主体创新动力和意识不强等原因，金融创新相对滞后。已有的创新产品大多是对国外商业银行上世纪60年代至80年代金融产品的模仿，自主创新少。很多发达国家业已成熟的市场化程度高、科技含量高的业务品种，如期货、期权、利率调换、消费贷款证券化、衍生金融产品交易等在我国都还未开办。
(五)风险管理方面的比较
国外发达国家的商业银行针对不同的风险、不同的资产，开发出了非常实用的风险管理技术。比如，针对市场风险，开发了“风险价值法”(Value at Risk)，测定商业银行持有的证券在市场波动中可能遭受的最大损失。针对信用风险，J.P.摩根也开发了信用风险度量制(cred-it-Metrics)模型，瑞士信贷银行则开发了Credit-Metrics+模型度量信用风险。与国外先进银行相比，我国商业银行风险管理的起步较晚，管理技术的差距还相当大，尤其是风险的定量管理还很落后，风险测算统计工作还未能实现制度化和科学化。
(六)客户关系方面的比较
国外很多知名商业银行如花旗银行、大通银行等很早就把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略。其应用数据库技术进行客户关系管理(CRM)的系统，使银行能够高效率、低成本地为客户提供个性化服务，增强客户忠诚度。我国商业银行虽然起步较晚，但也已经树立了“以市场为导向、以客户为中心”的经营服务理念，很多银行也逐渐实行对客户差别化服务，服务效果较为明显。而且，从我国境内的中外资银行竞争看，由于具有本土化特色和遍布全国各地营业场所和服务网络，因此拥有数量众多的国内客户群体，并建立了相对牢靠的长期合作关系，具有一定的优势。
从以上分析可以看出我国商业银行在核心竞争力上的优势和不足：首先我国商业银行在立足本土环境的基础上，在客户关系、企业文化两方面占有竞争优势；国外商业银行在战略规划、金融创新、风险管理方面居领先地位；而在人力资源管理方面则各有优劣。其次，我商业银行的核心竞争力是基于本土优势构建而成的，因而其发挥作用的范围限定在境内，而且具有很大的刚性，是一种“硬”核心竞争力；而国外商业银行的核心竞争力是基于自身的管理能力构建而成的，是一种“软”核心竞争力，具有很大的灵活性。
三、提升我国商业银行核心竞争力的措施及建议
核心竞争力风险范文6
［关键词］人力资源管理外包 成本节约 核心竞争力
人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企业或组织管理，以专注于人力资源的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。由于人力资源管理外包具有降低企业经营成本，提高企业核心竞争力，完善企业人力资源制度等优势，因此国内外越来越多的企业把人力资源管理职能部分或全部外包给人力资源服务公司。
一、人力资源管理外包决策分析
1.人力资源管理外包的优势分析
事实上，人力资源管理外包有着其他任何一种人力资源管理模式都不具有的巨大的优势。
（1）降低企业的管理成本。是否节约成本是决定企业是否外包的主要动因之一。企业从专业咨询公司获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有处理人事工作更能节约成本。而在我国，总体上企业人力资源管理水平较低，因而管理成本较高。如果能合理利用人力资源管理外包，那么能很好的降低企业的管理成本。
（2）增强企业核心竞争力，提高企业灵活性。企业的人力资源管理工作可分为事务性管理工作和战略性管理工作两大类。前者主要包括人事档案管理、绩效考核、薪酬福利等行政性和总务性的工作，后者主要包括人力资源政策的制定、员工的职业生涯规划、组织发展规划等具有前瞻性的工作。通过人力资源管理外包，企业人力资源管理部门可从繁琐的、低层次、重复性事务中解脱出来，专注相对重要的战略性管理工作，从而帮助企业提升竞争优势、提高灵活性。
（3）提高企业自身人力资源管理水平，完善人力资源管理制度。专业的人力资源管理机构，有着人力资源管理的专业知识和技术，以及丰富的操作经验，能提供更专业的人员、更先进的文化理念、更高质量的人力资源管理服务产品。通过人力资源管理外包，企业自身人力资源管理部门大可向这些人力资源管理服务机构学习，提高自身的管理水平，完善体验内部的管理制度。
此外，通过人力资源管理外包，企业还可以将价值链中部分环节的风险，转移出去，实现风险分担。
2.人力资源管理外包的风险分析
人力资源管理外包风险是指企业把人力资源管理活动的全部内容外包的过程中，由于企业经营环节的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。
（1）外包商的选择风险。由于国内外包市场仍处于起步阶段，技术不够成熟；市场上的外包商无论是国内还是国外的，从业人员水平参差不齐、专业化程度不高等现象。此外，由于信息不对称，企业无法真实全面地了解有关外包的信息，而这些信息却又与企业利益相关，如此造成逆向选择使外包工作不到位甚至失败。
（2）企业经营安全的风险。企业在外包活动过程中，不可避免的会向外包商提供企业的一些商业信息，而一旦这些商业秘密被透露将会给企业带来很大的风险。而国内尚无完善的法律法规来规范人力资源管理外包行业的运作，因而企业利益一旦受损，其权益很难得到保证。
（3）文化差异的风险。人力资源管理外包是企业与外包商合作的一个过程，必然会造成文化之间的交叉和碰撞。如果外包商不能较好地融入企业的文化中，那么将会形成文化沟通上的障碍，外包就很可能会失败。
（4）成本风险。由于信息的不对称，外包商对企业了解并不能很深入，或者说是需要花费大量的时间去了解企业，于是中间就产生了成本。这个成本很可能导致预算增加，而无法实现预期所要达到的目标。
（5）企业核心竞争力降低的风险。随着外包商的介入，企业自身的适应能力，核心能力及企业的文化都将面临考验，如处理的不好可能会造成企业专业人才流失、失去对外包项目的控制、企业失去学习和创新能力等问题，而这些问题都将直接影响着企业的核心竞争力。
另外，员工态度的问题，在认识不清的情况下很可能会引起一些误会。一旦员工认为自己的利益会受损，那么在不良反应内部扩大化的情况下会导致工作效率降低，外包工作最终将会以失败告终。
二、企业人力资源管理外包决策模型构建
事实上，企业选择人力资源管理外包的初衷无非是提升企业自身内部或外部的竞争力，在全球或区域竞争中立于不败之地。那么企业需要做的就是在日常管理中进行成本节约和提高核心竞争力。人力资源管理外包作为一项新的管理模式，其用意就在于节约成本，同时提高企业的核心竞争力。因此本文选择成本节约跟核心竞争力提升这两个维度来构建人力资源管理外包决策模型。
1.影响外包决策的核心因素
（1）成本维度。继科斯在1937年提出“交易费用”理论之后，许多学者都根据此理论进行了业务外包决策模型研究及延伸。Vining 和 Gloveman （1999）认为，在外包和自制两种选择中，存在着三种成本：生产成本、谈判成本和机会成本，后两者统称为治理成本。那么，企业在外包活动中，外包的总成本比内部总成本低的时候，才能把业务外包出去，反之则企业自制。
通过以下的计算可确定外包中是否有成本节约。假设有R=C-c。C为不实施人力资源管理外包而由企业人事部门管理所花成本。c为企业人力资源管理外包所花费用，包括了支付给外包商的服务费用c1，企业与外包商进行外包谈判中所花费的费用c2，在外包实施过程中企业进行的监督管理费用c3，以及在外包中可能出现的不可预见的成本c4；即，c=c1+c2+c3+c4。R为企业在人力资源管理外包的收益，即节约的成本。那么，如果有不等式RC-c0成立，企业可以考虑通过人力资源管理外包来提升企业收益水平。
（2）核心竞争力维度分析。当然，仅仅考虑成本节约是不行的，也并不能满足企业长远发展的需要。因为仅仅考虑成本节约，但没有把企业的服务质量提高上去，那么可能会出现的问题是所带来的损失也许会远远大于节约的成本。研究表明，人力资源管理外包不仅仅是企业削减成本的工具，而是更多地被作为一种战略工具来帮助企业获得更大的利益，提高企业核心竞争力。
对于我国的企业而言，特别是民营或私营的中小企业，在企业内部管理上存在着或多或少不合理性和弊端。尽管，近年来越来越多的企业注重引进高学历的人才，但由于企业自身并没有把人力资源管理提升到一个战略性的高度，缺乏一套合理的人力资源管理制度，因而没有很好地发挥人力资源管理的功能。
而对于人力资源管理外包商而言，有着充裕的专业人员，先进的专业知识与技能，以及丰富的操作经验。这是外包商的优势，同样对于一家想建立合理的人力资源管理制度的企业来说是极其缺乏但却又需要的。那么，通过外包，企业不仅可以受到专业人员的指导，并能运用先进的人力资源管理系统，企业自身的人力资源管理人才能够得到系统的锻炼，利于企业管理能力的提升，提高企业的核心竞争力。
2. 外包决策模型的构建
基于以上两个关键维度，本文建立了人力资源管理外包决策的二维模型，即成本节约――核心竞争力提升模型（见图1）。
横轴（核心竞争力提升）沿此轴越接近原点（O），则外包对企业的核心竞争力的提升作用越小；离原点越远，则外包对企业的核心竞争力提升作用越大。纵轴（成本节约）沿此轴越接近原点，则外包对企业的成本节约越小；离原点越远，则外包对企业的成本节约越大。同时，该模型中又分四个区域，即对维度的两两搭配的具体描述，由此就形成了人力资源外包决策的四种类型：
第一区域：外包不能提升企业的核心竞争力，但其成本节约比却比较高，如可降低一些固定成本、变动成本以及一些隐性成本等。这时应慎重考虑是否进行外包，外包此项业务后是否会削弱该职能的专业化程度，从而影响企业核心竞争力的保持，而保留此项业务又能否降低其成本。
第二区域：该区域是最适合进行外包的，不但成本能节约，而且核心竞争力也能提升。企业进行决策时，这两个因素是同等看待并需要进行衡量评估，且效果要显著。同时要注意过程控制，否则可能会只提升核心竞争力或只是成本节约，甚至是两个都不明显，如第三区域。
第三区域：该区域是最不适合进行外包的，不但成本不能节约，而且核心竞争力也无法提升，甚至可能会因为外包商的因素而导致成本增加，如此则是得不偿失的，此时企业则应该选择自治。
第四区域：该区域提升核心竞争力是主要的决策因素，企业看重的是在产业或行业竞争中取得领先地位，以获取更大的收益。企业并不是特别看重通过外包而节省的部分成本，节省与否影响不大，甚至有些企业在核心竞争力提升的前提下，愿意承担一定的成本溢出。当然，企业最好能控制与外包商的合作费用，尽可能节省外包的成本，注意中程控制。
三、人力资源管理外包决策模型的应用分析
（1）第一区域的企业，对成本节约的压力比较大，而对于如何提升核心竞争力则自身有一定的见解。该类企业主要为发展比较成熟的企业，自身的管理能力较好，而且具有一定的核心竞争力，但生产成本较高。如制造业，同行业产品差异性不大，本身拥有一定的市场，因而对生产成本控制的压力比较大。企业通过外包，如劳务派遣，来节省劳动力成本，以减少费用支出，但对核心竞争力能否提升则不大看重，产品有人买就行了。此外，对于刚成立的小企业来说，资金并不是很充足，而且管理能力也不是很强，企业的主要目的是生存，那么企业可以选择进行外包来节约成本，核心竞争力的提升则通过自己来慢慢摸索发展。而未来，如果企业在核心竞争力方面缺乏一定开发能力时，企业在外包时既要看重成本的节约，还要看重能否提升核心竞争力，即向模型中第二区域移动。
（2）第二区域的企业，不但看重成本的节约，而且也看重核心竞争力的提升。该类企业主要为一些小型企业，管理能力一般，资金少，成本控制压力加大，同时缺乏一定的核心竞争力，需要减少成本来提升竞争力。通过外包，企业不但节省了劳动力成本，增加公司流动资金，而且简化了公司机构，减轻了员工的事务负担，使得公司工作效率得以提升。当企业通过决策，认为通过外包不但能节约成本而且能提升竞争力时，企业应进行外包，但必须控制好企业外包项目，注意控制，否则可能只实现成本节约或核心竞争力提升，或都没有实现的情况。
（3）第三区域的企业，自身管理能力较好，企业核心竞争力比较突出，企业发展状况良好。该类企业主要为一些中型企业，资金比较充足，成本控制压力较小。企业在进行人力资源管理外包决策时，发现能节约的成本有限，同时对自身核心竞争力的提升帮助并不大，那么企业不应进行人力资源管理外包。而未来企业发展出现遇到瓶颈或者市场趋于饱和时，企业可以选择通过外包，或提升核心竞争力，或节约成本，或即节约成本又提升企业核心竞争力，即向模型中第一、二、四移动。
（4）第四区域的企业，成本控制的压力不大，但核心竞争力较差。对于这一种情况，最适合进行外包的是那种已经成熟但正在衰退的企业，对于这类企业而言，成本并不是主要问题了，而最大的危机时企业没有核心竞争力。那么在这一前提下，企业通过进行适当的改革，花大力气引进新技术来提升管理能力，或制定新的发展策略，提高企业核心竞争力现在时可行的。此外，如果能通过与外包服务商反复磋商，从而降低外包服务费用，那么可以成功的向模型中的第二区域移动了。
由此可见，企业在决策时，应先分析自身发展的特点，确定最需要得到发展的方面，然后在模型中定位，进行外包的决策。当然，随着企业的发展，对外包的需求也会随之变动，企业在模型中定位的区域将相互变动转换，比如本来不用外包的，现在需要外包了，即第三区域向第一、二、四区域变动，具体如何移动则是情况而定。如此，外包决策也相应有所变动。
参考文献：
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