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品牌战略调研范文1
博客主人：Jon Goldstone
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在这个时代，大家都在忙着做一些连接消费者的工作，往往忽视了品牌战略的根本。这也是为何当今拥有一个清晰的品牌定位比以往任何时候都重要。
数字化沉迷
毫无疑问，数字化营销成为当今营销负责人及其团队日常的主要话题。在一些案例中，数字化营销甚至是很多营销者关注的唯一话题。似乎每一周都会出现一种新的社交渠道，将自己标榜为下一个爆点。而数字化专家的那些危言耸听的大标题会不断跳出来警告你，营销正在经历着什么样的地震性改变，必须赶紧跟上，否则就会迅速灭绝。
我们对100个营销负责人的调研表明，“跟上最新趋势”成为人们使用社交媒体的主要驱动力。这些调研参与者来自于不同的行业和商品品类，其中少于四分之一的人表示：“使用社交媒体是基于这种渠道有可视化的收益分析。”甚至更让人担心的是，这些都是重视收益而非炒作的企业，但即便如此他们仍然采取了这样的数字化营销决策。
忽视品牌战略
当然，新的数字化渠道，也给企业带来了一些令人振奋的潜在商务机会，让企业可以更好地和消费者保持联系。然而，风险在于，企业要在数字化渠道选择和执行上，投入许多时间、金钱和精力，而同时却忽视了品牌战略的一些根本层面。
品牌战略调研范文2
随着市场竞争的加剧，这些品牌企业在经营过程中出现了两种不同的品牌经营战略。战略之一是由单一的产品品牌战略转向综合性的品牌战略，战略之二是从单品牌战略向多品牌战略调整。下面我们对这两种战略做更为深入的探讨。 一、综合性品牌战略
综合性品牌战略是指企业为了充分发挥品牌在市场上的知名度和号召力，把品牌用于系列产品或多类产品上的品牌战略。 综合性品牌战略最为明显的优点是可以充分利用业已建立起来的品牌权益（包括品牌的知名度、美誉度和积极的品牌联想等），推出系列产品或多种产品，形成品牌的综合产品群，满足同一目标消费者的多种需要，使新产品更容易在市场上立足。
同样重要的是，综合品牌在满足消费者的多种需要的同时，让品牌有了更多的显现机会，能加深消费者的品牌印象，显示企业的综合实力。如一个品牌既有西服，又有衬衫、领带、皮带、皮鞋、休闲服，那么这个品牌就不是西服品牌，而是一个服装服饰综合品牌。消费者也会认为这个品牌企业很有实力，而且一旦他或她对其中的任何一种产品购买后感到满意的话，在产生其他服饰需要时，会首先想到这个品牌。此外，综合性品牌在市场上，在消费者的生活中，出现的频率就会提高，能引起消费者联想到的品牌的线索和引子就会大大增加。这反过来又会大大增加品牌的知名度，对品牌的权益有积极的贡献。
因此，综合性品牌战略既是对已经成名品牌的品牌权益的有效利用，同时也是进一步提升品牌价值的有力手段。
根据笔者对文献资料的查询、实地的调查和网上的搜索，我省的著名服装品牌大多在往综合性品牌方向发展。下面是对我省六大服装品牌综合性运作的一个汇总表。从表中可以看出，我省的六大服装品牌（都是中国驰名商标）无一例外地选择了品牌综合战略。这说明我省的著名服装企业已充分意识到了利用品牌权益开展品牌经营的必要性和其价值。如庄吉公司借助品牌，成功地推出了皮鞋和羊毛衫等产品。 企业/品牌名称 原主导产品 现有产品名称雅戈尔 衬衫 衬衫、西服、女装、西裤、休闲服杉杉 西服 西服、时装、衬衫、T恤、休闲服、其他服饰罗蒙 西服 西服、衬衫、皮鞋、皮带、皮包报喜鸟 西服 西服、大衣、衬衫、领带、皮具、其他服饰步森 衬衫 衬衫、西服、西裤、T恤、领带庄吉 西服 西服、衬衫、领带、皮鞋、皮具、女装、休闲服
但是，值得注意的是综合品牌战略并非始终有效，特别是综合品牌想要通过品牌延伸，满足不同层次（如收入层次、文化层次等）消费者的需要时，很可能会掉入陷阱，而毁了品牌的英名和价值，成为谁也不喜欢的品牌。如若某品牌定位于“高级都市白领”，但推出的却是系列服装，从500—5000元/套，结果是几乎谁都可以购买和穿着。这样的品牌最终必然会失去品牌的真正目标市场——高级白领，品牌的价值也会大大地贬值。
为了避免出现这种情况，在实施综合性品牌战略过程中，必须（1）锁定目标市场，不要企图用一个综合品牌去覆盖多个细分市场；（2）要厘清品牌的内涵，即要搞清楚品牌对消费者意味着什么？这一点对服装品牌非常重要。服装消费已是一种文化消费，是消费者的一种自我表达，是一种形象的展现。因此，品牌的内涵一定要搞清楚。只有相容的产品才可在这个综合品牌名下推出，否则就应该另选品牌。 二、多品牌战略
多品牌战略和综合品牌战略一样，都是企业的一种发展战略，是企业产品多元化是的品牌运作模式。鉴于综合性品牌战略存在的内在缺陷，企业为了满足不同市场的差异性需求，就会选择多品牌战略。简单的说多品牌战略就是企业用多个品牌去满足不同细分市场的差异性需求。注意，对服装企业而言，这里的细分市场变量不是按产品来划分的，而是用与消费者个性、形象、性格、性别等来划分的。多品牌战略就是要用不同的品牌所特有的个性、文化象征、风格和气质，去满足不同消费者的需要，让消费者在多个品牌中找到自己中意的品牌。
在浙江的服装企业中，前面提到的这些知名品牌企业，在品牌综合化过程中已感觉到了品牌的延伸和综合化是有边界的。比如罗蒙，在服装界一直以男装出现，因此用同一个品牌推出女装，效果并不理想。同样当罗蒙以中高档定位占领市场后，再向下延伸也不合适。公司如要进入低端市场，也需要考虑是否引入一个二线品牌。因此，浙江的服装企业不仅选择综合性的品牌战略，而且，同一个企业往往同时也采用多品牌战略。下面是我省服装品牌多元化的几个企业的情况。 企业名称 原品牌 新增加的品牌杉杉 杉杉 法涵诗，小杉哥，意丹奴罗蒙 罗蒙 罗冠，迪可庄吉 庄吉 贝那路森马 森马 巴拉巴拉洛兹 洛兹 （洛兹）·法雷德
在仔细分析了有关资料和实地调研后，我们发现企业品牌多元化有多重原因，主要有三种。第一种原因是原有品牌不适合企业要进入的市场，如杉杉公司的“杉杉”定位中档市场，当公司想要进入西服高档市场时发，就需要选择新的品牌，于是就有了“法涵诗”，此外，罗冠、法雷德等也是。第二种原因是企业想要进入新的产品领域，而原有的品牌名称和其积极的联想不适合于新的产品。如罗蒙一直是中国服装界男装的代表，企业在进入女装领域时，本想继续用“罗蒙”两字，其对应的英文名称也从富有刚性的“ROMON”变为了柔性十足的“ROMON”，但公司发现作这样的微调解决不了问题，公司决心与韩国公司合作推出罗蒙公司的“迪可”牌女装。巴拉巴拉是森马进入童装市场选用的品牌。第三种原因是出于品牌国际化的考虑。品牌国际化涉及到产品、品牌、文化差异、消费者心理等等，一系列的因素，但品牌本身是一个非常重要的因素。如一个中文的或中国色彩很强烈的服装品牌，到美国、法国、意大利去开拓市场，能成功吗？回答是否定的。庄吉公司在法国作过一调查，就“JUDGER”这个品牌名，想象一下其名下服装的质量和档次，结果并不理想。为此，庄吉公司开发了一个很有意大利风格的品牌“博那尼”（Bonali），打算用于开拓国际市场。为了进军国际市场而考虑另选品牌名的国内服装企业还有著名的“恒源祥”。
品牌战略调研范文3
以上是刊载在《建筑时报》上一文《谁为钢构企业打品牌》中的一段论述，其观点我基本赞同。
实际上，站在品牌元年的中国钢构企业，正在以崭新的姿态迎接“战态”升级后的中国钢构行业。诸多钢构企业磨刀霍霍，欲在品牌元年崭露头角。例如，2005年12月底抛出《钢构价格白皮书》的三维钢构又在2006年3月15日，这一颇具特殊意义的日子，抛出了修订版的《钢构价格白皮书》，随后又一次在2006年5月8日向社会宣布，其将正式实施“比翼”战略，一次又一次成为中国钢构行业焦点。
从中，我们可以清楚地看到，中国钢构业的品牌进程正在发生着非常巨大的变化——钢构行业的品牌运作已经在向成熟行业靠拢，如家电行业、饮料行业、医药行业等等。这是一种良好的进步。《中国建设报》、《中华建筑报》、《建筑时报》、《钢结构》、《中国钢结构产业》、钢结构网等行业媒体也日益关注钢构业的品牌进程，例如，《建筑时报》曾经抛出“谁为钢构企业打品牌”这一焦点话题。但是，中国钢构业品牌进程仍然存在许多障碍。这些障碍有的已经存在较长时间，有的是刚刚暴露，有的则隐藏得较深，但是都有一个共同特征——阻力很大，必须清除。以下逐一阐释。
阻力一：很多企业决策者没有品牌意识，更没有意识到品牌对于企业的重要性。因此，为了推动中国钢构业的品牌进程，企业决策者应该高度重视企业的品牌建设，以树立正确的品牌观念，制定科学的品牌战略和战术，建立完善的营销体系、质量体系以及相关管理制度等等。而且品牌的塑造不是一句话、一个人、一朝一夕的事情，它需要企业付出全天候、全体人、全心意、全过程的努力，即企业必须实施“全员品牌管理”模式，该模式为远卓品牌策划机构首创。
阻力二：品牌专家鱼目混杂，李逵、李鬼一齐登场，混淆视听。这是一个专家诞生速度已经超越光速的时代，昨天对品牌还一无所知的人，今天就可以摇身一变成为资深品牌专家，并且大言不惭地四处“招摇”。当然，这也是一个信心膨胀飞速的时代，人的信心在摆脱实力和潜力的控制之后，转而受制于欲望。于是，为了一己私欲就无限制地放任“语言”和头衔。关于这一点，企业家必须重视，以辨别真伪。
阻力三：把“制定品牌战略”等同于“买汽车”。制定品牌战略需要深入分析社会现状和发展趋势、行业现状和发展趋势、企业现状和发展趋势以及消费者需求现状和发展趋势，否则制定出来的品牌战略必然是空谈。换句话说，没有调研就没有发言权，没有调研就不可能有具体的品牌战略，更不可能有具体的品牌规划。因此，一些“所向披靡”的企业，在寻求与咨询公司合作时，抱着“买汽车”的心态，必然会遭遇滑铁卢。
品牌战略调研范文4
2003年8月8日，美国《商业周刊》刊登了世界著名品牌咨询公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单，美国作为全球品牌强国占据了62个席位，其中，代表美国文化的可口可乐仍然以高达704.5亿美元的天价排在首位。另外，日本占7个，法国占7个，德国占6个，英国占5个，意大利占2个。
值得关注的是，20世纪70年代韩国三星还在为日本三洋做OEM，90年代初大肆制造微波炉运到美国销售，由于产品大量积压不得不打折销售，美国人把三星与地摊上的大路货画上等号。然而只有短短五六年的光景，三星却咸鱼大翻身一跃成为全球品牌价值增长最快的品牌：从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿美元），到2003年的25位（108亿美元），连续两年成为全球品牌价值提升最快的公司，不仅超过了众多国际知名品牌，而且仅以5位之差排在索尼之后，与丰田、本田、任天堂等一起成为亚洲五大强势品牌中的第二大品牌！
与三星形成鲜明对比，本土品牌没能占据一个席位虽然仍在国人意料之中，但是令众多本土品牌为之汗颜的是：中国作为拥有世界五分之一人口的大国，却在历次全球强势品牌排序中无一例外被排除在大门之外！无可非议的制造业大国，却成了无可争议的品牌弱国！如果以数量计，中国有不少产品名列前茅，格兰仕微波炉可以说是名副其实的世界产量第一；以品质衡量，中国产品也并非十分落后，很多名不见经传的中国企业在为LG、松下、三星、通用、宝洁、摩托罗拉、诺基亚等做着贴牌产品，百事可乐在中国装瓶厂生产的产品还获得了2002年美国国家质量奖；而在全球各大都市高档百货公司、精品店中，我们更可以随时发现挂着别人商标却印有“Made In China”的商品！
纵观本土企业，你会发现仍然有那么多的本土企业在心安理得很滋润的为强势品牌“做嫁衣”，仍然有那么多的本土品牌价格比强势品牌低得多却无人问津！是什么铸成了本土品牌无法摆脱高质低价、大路货的低劣形象？是什么阻止了本土品牌成长为全球强势大品牌的努力和步伐？ 本土品牌致命伤：战略化管理缺失
2003年7月，以品牌战略规划与咨询见长、志在为本土企业打造强势大品牌的上海鼎慧品牌咨询有限公司历时1个半月，对我国食品、饮料、化妆品、白酒、家电、油等行业120个知名品牌进行了跟踪调研，其结果令人大跌眼镜、令人心惊肉跳！本土企业普遍缺乏品牌经营意识，对战略性品牌管理还非常陌生，大多数没有建立品牌管理组织体系，更缺乏能完整规划、统一品牌战略的专业人士。本次调研呈现的结果如下：
一、缺乏品牌经营意识。有40%的企业还停留在产品观念、推销观念上，犯了“更好的捕鼠器”错误，认为产品品质好、品种创新仍然是制胜市场的法宝；20%的企业老总认为做品牌就必须有数千万、上亿的巨大资金投入，做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程，因此做品牌只能是实力雄厚的跨国公司的事；30%的企业犯了急功近利式的错误，并且以企业生存胜过长远发展为借口，认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌了；更令人难以相信，竟然有10%的企业依赖他人的品牌，放弃自身过硬产品的丰厚利润，靠赚取低廉的加工费为跨国企业强势品牌做OEM！
尽管一些公司的高层管理人员也言必谈品牌的重要性，但根本不具有品牌管理的基本知识，更不能准确理解品牌的基本概念和内涵，把塑造品牌说成创名牌，把做品牌视为产品品质越好、功能越多越好，把做品牌等同于设计一套具有国际感、时代感、漂亮的VI体系；把做品牌理解为投入巨额资金在中央台等强势媒体做广告轰炸！
二、缺乏战略性品牌管理与规划。有50%的企业从来没有聘请外部品牌战略咨询公司或由公司内部管理人员进行过品牌化战略规划。这些企业的老板大多认为品牌战略规划、营销战略规划都是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发、销售来得实在；有30%的企业老板提起品牌化战略就想起要聘请世界著名咨询公司花费少则数百万多则上千万资金做一套规划方案，但这些方案都不能够针对中国国情和特殊的市场环境，并搬出某某公司耗费巨资聘请国际权威咨询公司做出规划方案却实施失败的案例来；有20%的企业老板认为做品牌战略规划是奢侈的游戏，并认为那只能是象可口可乐、西门子、伊莱克斯、宝洁这些财大气粗的跨国集团做的事，因为只有这些企业才能在中国市场动辄就先亏上个三年五载，等到把竞争对手全部拖夸后再图赢利。
由于缺乏战略性品牌规划和管理，很多企业在品牌命名上相当的随意，以“金”、“银”、“王”、“皇”等进行命名的品牌争先恐后的涌现，好象不用这些字眼就不能凸显品牌产品的身份、品质和价值；相当多的企业在越来越激烈的市场竞争中束手无策，万不得已只有靠频繁的促销、降价和打价格战来参与竞争，却使得前期大量的广告费和营销投入白白打了水漂，品牌的档次感和形象一夜间荡然无存！还有一些企业过度透支企业本来不赀的品牌资产，无休止的进行品牌延伸，靠电器发家的公司去做生物科技、保健品、金融证券、房地产、服装业，使得品牌资产几近枯竭。
三、缺乏品牌战略管理组织与品牌战略管理人员。有80%的企业没有建立起公司内部专门的品牌管理组织，大部分还停留在西方国家20世纪50年代的水平，品牌管理工作分别由公司产品研发、销售、市场、广告等职能部门分担。一些公司的品牌决策活动仍然全部由公司总经理及公司的高层领导承担，只有那些较低层次、很小战术性的活动，才由下属去承担；有15%的企业尽管已经仿照西方国家大型跨国公司品牌经理制的形式建立内部组织，但也是瞎子摸象、一知半解的理解品牌经理制度，一些品牌经理仅有职责而没有与之对应的权限，品牌经理名存实亡，成了聋子的耳朵——摆设。
除此之外，80%以上的企业普遍缺乏品牌战略管理的专业人员。一些大型的集团企业，尤其是实施多品牌战略的企业，尽管内部有很多懂得做广告、策划、销售、市场的专家，但他们大多不具备深入的品牌战略管理理论知识，不具备品牌战略规划和管理的实际经验，更缺少于世界战略性品牌管理咨询公司的联系与合作。因此，本土企业真正缺乏的是能够在宏观上把握品牌优化组合、能够完整规划和统一品牌发展战略的战略性品牌管理人员。
品牌战略调研范文5
双百万辉煌
2008年2月，随着第100万辆汽车途胜驶下生产线，成立不足六年的北京现代迎来了其第一个百万辆记录。两年后，2010年4月北京现代第200万辆车正式下线；2011年8月，仅16个月时间，北京现代再次突破累计产销300万关口。2012年11月，刚刚度过十周岁生日的北京现代，迎来了第400万辆车的下线，并正式开启了以“现代品牌”为核心发展方向的新十年历程。今天，历时13月之后，北京现代再度突破累计销售500万辆大关。在实现累计产销500万辆的同时，北京现代也圆满达成年产销百万辆的目标。
品牌战略加速
随着产销量突破双百万，北京现代的品牌战略也再度提速。在23日庆典活动现场，北京现代还正式公布了其阶段性的品牌战略方向――“从现代 到未来”，这将成为北京现代未来2-3年的品牌发展方向，依据此规划，北京现代将从产品规划、品牌营销和运营服务等方面，全面完善品牌经营，进一步提升品牌力。
北京现代在品质经营和品牌建设上的持续努力，也在2013年结出硕果。在J.D.Power亚太公司的《2013年中国新车质量调研（IQS）报告》中，北京现代以81分的成绩，紧随奥迪、路虎、宝马等豪车品牌，位列全品牌排名第十，在合资企业中表现最优。同时，在J.D.Power 2013年中国汽车销售满意度调查中，北京现代也取得了SSI（销售满意度指数）第二，CSI（售后满意度指数）第四的佳绩，企业BPI（品牌影响力）上升至第七位。
北京现代常任副总经理 刘智丰专访
Q：刘总曾提到过800家经销商合作伙伴的关系，北京现代招商的主动性、创造性比较强，刘总提过有一个系统在支撑他们，请问明年在经销商网络建设这块，还有什么样的规划和打算，这个系统会给予什么支持？
A：营销方面，北京现代做到了一体化营销。全国这么大，名图卖得最好的地区可能是阳泉，你们想都想不到，这个营销真正要靠经销商。经销商的执行力和落地能力非常重要，名图卖得最好的，正是把我们的手册认认真真来执行的经销商。
第二是对经销商的支持。我们对经销商的帮扶和体系化的培训高度重视，相比于2011年的时候，这个费用起码翻了两番，我很看重这个体系的能力。网络下沉是我们一直坚定不移的做法。我们一直希望经销商在二线市场发展更多的4S店，而不是卫星店形式。
Q：对于北京现代来说，品牌是未来的一个核心的话题，我们品牌战略上面有哪些具体的举措？
品牌战略调研范文6
关键词：商业银行 雇主品牌 人力资源管理
一、我国商业银行雇主品牌发展的必要性
安布勒和巴罗（1996）最早提出，雇主品牌是由雇主提供的，与确认功能，经济，心理利益范围的“最佳雇主”和“雇主品牌”的概念，最初源自市场营销学。一般认为，内部雇主品牌和外部雇主品牌共同组成了雇主品牌。内部雇主品牌是企业价值承诺对于其工作人员的体现，准确地描述了公司的核心使命作出的承诺，让员工统一认同的价值观和战略目标，外部雇主品牌是一个特殊的有别于竞争对手，且传递给有潜力的员工并具有一定的吸引力的工作环境。
不仅几十年的商业银行的发展提升了中国金融市场的活力，促进了金融体系的改革，优化了金融市场的结构，而且在管理制度建设，产权体系完善也已取得比较突出的效果，经营的规模，质量以及效益已初步实现了健康，协调的发展；人才作为能够影响商业银行产品服务的质量的首要因素，也就造就了商业银行作为企业的灵魂――关键员工。在可以预见的很长一段时间里，对银行人才的竞争将会变得非常激烈，尤其是是熟练掌握核心业务的员工。但是在当前这种以高薪策略为主的竞争中，商业银行基本复制了产品竞争策略中的低价策略，这种策略易于学习，不具有核心竞争力；同时也影响人才发展的长远性规划，难以在人才竞争中保持优势。
因而在日益竞争激烈的的市场中，商业银行为了保持在市场中的竞争地位，势必要建立雇主品牌战略，以实现可持续的竞争优势。
二、我国商业银行雇主品牌发展的可行性
（一）核心雇员、投资者以及客户的相关性
商业银行体系的基本元素包括员工、投资者和客户。他们是相互依存、相互作用以及相互影响的，这些元素也被我们称为“忠诚的力量”；价值和利润、忠诚度之间有着许多联系。Symmetrics公司对一个员工总数超过30，000人的国际大型金融集团做了长期跟踪调研，结果显示如下：员工忠诚度每增加10%的客户满意度上升了4%，同时利润增长4%。
（二）雇主品牌发展与商业银行企业发展的相关性
在企业战略方面，商业银行发展总共分为三个层面：商业银行的总体发展战略、业务单位战略、职能部门的战略。雇主品牌战略是部门战略的一个组成部分，该战略的实施，是人力资源开发领域的整体战略与业务战略的实施和支持。
一个坚实的强大的雇主品牌战略蓝图作为内在动力，是商业银行实现蓝图的基本保证。雇主品牌战略的实施以吸引和留住关键员工为目的，企业战略管理方面的商业银行治理，以协调各方利益、创造最大的利益为目标，以期实现商业银行各方的可持续发展。因此，明确雇主品牌战略提供了基础的企业战略管理目标，它是一种通过协调聚合相结合的战略行动。
（三）雇主品牌、内外部营销管理与人力资源管理的相关性
为做到吸引和留住关键员工，通过借用营销管理在人力资源管理领域的应用，员工的雇主品牌战略做到了实施的每个重要方面。因此，关键员工的商业银行外部营销管理与人力资源管理、雇主品牌管理联系了起来。
雇主品牌战略和商业银行内部营销和管理，具有较强的相似性。这两种主张中，员工作为消费主力的理念，通过满足员工的需求，以吸引，发展，激励和留住员工，把市场营销和人力资源管理联系起来。然而，二者的背景和的操作模式是不同的。雇主品牌的概念是在日益全球化和激烈的人才竞争的背景下提出的，它提供服务的主要包括外部市场的潜力和现有的核心员工，当雇主品牌上升到战略的高度，根据该品牌的运作模式，以期提高在人才市场可持续竞争优势，以便改善商业银行的雇主品牌知名度和美誉度；内部营销和适应性广等特点，这点是从营销管理的角度对商业银行的人力资源管理阐释，它的对象是银行内部的全体员工，内部营销的目的是以满足内部员工来达到外部客户的满意、继续购买产品和服务。
三、建立雇主品牌战略的商业银行人力资源管理新体系
构建于雇主品牌战略基础上的新体系要求商业银行的人力资源管理必须在两个层面上进行。第一个层面是规范企业管理，包括逐步减持国有股份的股份制商业银行改革，依法促进股权多元化的银行决策程序和规范的行为。在人力资源管理中的体现，是指基于市场竞争，客户服务为中心，在银行的人力资源招聘，使用，培养和激励中重视银行的发展目标，做到合理配置，并按照现代股份制公司治理的要求，建立银行所有者，管理者和普通员工激励机制，建立内部和外部环境之间有效约束机制，最终创造一个有利于雇主品牌形成的环境。
第二个层面是企业的管理方面。这里主要指特定的人力资源管理水平，具体为与雇主品牌战略一致的人力资源管理，包括每一个环节，从招聘到绩效考核、薪酬激励的各个方面，也包括到劳动保护，医疗保险，社会保障等各个领域，统统必须反映雇主品牌的指导。
参考文献：
[1]孙健，郭少泉.《商业银行人力资源管理》.经济管理出版社，2005年
[2]迈克尔・波特.《竞争优势》.华夏出版社.1998年
[3]丁雪峰.《中国雇主品牌蓝皮书》.中国文联出版社.2007年
[4]段刚.国有商业银行人力资源管理创新.中国人力资源开发.2002年
[5]杨德勇.我国商业银行组织战略管理研究.管理世界.2006年
