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建筑成本精细化管理范文1
自我国工业化建设以来，大多数建筑企业一直把经营的重点放在业务范围和市场的拓展而忽略了对成本的控制管理。粗放式的管理模式也使得建筑施工的成本居高不下，企业的单个工程的利润也很难得到提高，而精细化管理的应用则可以有效解决该问题，促进企业施工效益的提高同时也有利于推动建筑业的现代化进程。
建筑施工企业精细化管理中存在的问题
施工企业对成本管理的认识不足。由于我国市场经济体制开始较晚，因而企业在发展上也落后于一些发达国家，成本管理也是近些年来新兴起的概念，因而在企业管理中并没有得到足够的重视。企业的施工成本包括实体工程建设的费用以及施工过程中各种资源消耗的费用的总和，但是我国很多企业成本管理的观念比较落后，对施工前期准备以及后期验收阶段成本的管理重视程度不够。另外很多建筑企业还存在部门之间各自为政互不交流的现象，虽然这种明确的分工在一定程度上有利于工作效率的提高和追责但是没有良好的合作给成本控制工作带来了很大的困难。因为成本控制不仅仅是财务部门的事，质量监管部门、技术部门等都需要对自己负责部分的成本进行良好控制才可以完成施工成本控制总计划。
细化管理的手段和方式落后。以上我们已经介绍过我国企业成本管理的起步比较晚，因而管理的手段也比较落后，很多建筑施工企业仅仅是依靠财务部门来负责整个施工成本管理工作，这也导致了成本管理效率低下，成效不足，建立分工明确的成本控制精细化管理系统也是目前建筑企业发展需要解决的一个重要问题。而且我国很多企业成本管理的方式也比较落后，精细化管理仅仅是针对成本核算进行，并没有扩展到施工控制等其他的环节。除此之外企业的精细化管理还存在深度不足的问题，即企业对施工过程的成本控制仅仅是为了实现预算的目标，并没有充分发挥现代化精细管理促进生产效率提高，节约成本的优势。
施工企业成本管理组织的效率低下。效率低下是我国施工企业的成本管理中普遍存在的问题，造成这种现象的原因是多方面的。
首先企业中存在分工不明，追责困难的情况。施工进行的过程中各个部门之间不能进行有效的合作，领导也不能充分调动本部门工作人员的积极性，出现问题时更会出现互相推诿的现象，这就导致了成本管理的效率低下。另外建筑工程项目由于工作较为复杂因而机构设置也就比较庞大，程序也比较繁琐，这就使得不同的部门在对接时很容易出现失误。最后也是最重要的原因就是施工企业精细化成本管理的能力不足。建筑施工环境比较多样，成本管理本就比较复杂，加之现场施工人员大多技术出身缺少施工管理的基本知识，这就使得成本控制的精细化管理更为艰难。
施工企业成本精细化管理的优化对策
提高施工全体人员的成本控制意识。施工成本控制本就是一个需要全员配合的工作，也只有提高全员的意识才能真正提高成本控制的成效，促进企业经济效益的提高。为了提高全体工作人员的在成本控制中的参与度，财务部门要将整体的预算目标进行分解，将具体的成本控制目标细化到每个部门甚至是个人的身上。另外项目的组织层和管理层需要改变传统的管理模式，注重员工成本控制意识的提高，引导全体成员积极参与到成本控制工作中去。必要的情况下可以对员工进行成本控制的培训，让员工充分了解到成本控制对企业以及对个人的重要性，从而使其真正认可施工中的成本控制管理。
创新施工企业成本精细化管理的方法和手段。为了提高精细化管理的成效和效率还需要对传统的管理手段和方式进行创新。首先注重现代计算机信息技术在精细化管理中的应用。通过现代化网络技术的应用建立信息共享平台，在此平台上定期季度目标、月度目标以及每个部门成本控制目标的完成情况，从而起到激励和警示的作用。另外通过这种各个季度和月份的对比也可以发现以往的管理中存在的不足，并采取相对应的措施提高后期的成本精细化管理的成效。其次财务部门应当将项目预算和结算等成本核算的方式进行有效的结合，避免成本控制的片面化，通过全面预算模式管理也有利于对各个环节的精细化管理。相关工作人员也需要注重自身专业素质的提高，通过培训进修等方式提高自身精细化管理的能力，从而促进整个企业精细化管理成效的提高。
建立起高效的成本精细化管理组织机构。建筑施工企业为了节约成本，促进自身的现代化进程还应当对当前的精细化管理的系统和组织机构进行完善。高效成本精细化管理组织机构包括管理决策层、中级管理层以及施工作业层三个方面。管理决策层由项目的领导者和管理者组成这也是施工成本控制的核心部分，管理决策层主要任务是整体预算目标的确立以及对中层和作业层进行管理。中层管理层包括施工中各个方面的专业技术人才，他们通过对预算目标的分析和分解从而确定具体的成本控制操作方法。施工作业层也是整个施工团队中最基层的部门，他们主要就是负责实际的施工工作。施工企业要对这三个层次进行明确的权责划分和任务分配，并建立相应的追责制，从而提高成本精细化管理的效率。
建筑成本精细化管理范文2
［关键词］ 房地产企业； 精细化管理； 方法
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 035
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）19- 0056- 02
在现代房地产市场的竞争中，越来越多的企业认识到把管理做精做细的重要性，精细化管理已成为决定未来房地产企业竞争成败的关键。
1 我国房地产企业管理现状
我国房地产企业管理经历了手工作坊管理、粗放管理、规范管理、精细化管理、精益化管理5个阶段。目前，65％以上的房地产企业还处在粗放管理阶段，22％的企业正处在由粗放式管理向规范化管理的过渡阶段，只有不到13％的企业已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。2010年以来，随着国家对房地产业的连续调控，房地产市场的环境条件发生了很大的变化，在国家一系列调控措施的打压下，尤其是对闲置土地的收回或处罚的政策，杜绝了投机炒作行为，房地产企业不得不面临转型和调整。在内部、外部环境的双重压力下，精细化管理成为当前我国大多数房地产企业面临的重要的战略选择。一些房地产企业已致力于从规范化管理向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势［1］。
2 精细化管理的内涵
可以将精细化管理的内涵归纳为3个方面：一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中［2］。精细化管理就是以人为根本，以细为基础，以精为目标，以综合运用现代管理方法为手段，通过建立和优化工作流程，对管理对象施以不断完善的动态化管理过程。
3 房地产企业的精细化管理方法
实施精细化管理是一项系统工程，需要采取相应的管理方法。房地产企业的精细化管理方法分为项目策划精细化、项目规划设计精细化、选材与施工管理精细化、成本管理精细化人力资源管理精细化和物业服务精细化等几个方面。
3．1 项目策划精细化
房地产企业依据自身现状，根据对客户需求的准确分析和客户购买力的有效判断，按照“精细”思路，找准关键问题与薄弱环节，编制完整而详尽的阶段性楼盘策划书，使后续具体工作有章可循、有制可依，只有这样，才能让客户买得称心、住得舒心，由此可见，项目策划精细化的重要性。在项目策划阶段对客户的分析尤为重要，只有在策划阶段对客户进行合理分析的基础上编制的项目策划书才能符合客户与市场需求。
3．2 项目规划设计精细化
优秀项目规划设计的核心是节约成本和对业主的人性化关怀，是保证工期、工程质量和控制成本的关键。项目规划设计精细化要求房地产企业认真研究所开发土地的特质、周边生态环境与人文环境，完整把握设计整体造型、建筑风格、户型结构和建筑细节，实现房地产商品价值最大化。因此，规划设计阶段是价值创造的源泉，规划设计上的精益求精是很重要的一步［3］。
3．3 选材与施工管理精细化
良好的施工工艺和合理的建筑用材是保证产品品质的重要因素［4］。房地产企业应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材与施工管理这一关键环节。选材与施工管理的精细化是铸就品牌房产的重要环节。施工质量精细化要追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
3．4 成本管理精细化
在房地产企业，现在的项目成本往往是指涵盖从投资到客服全过程的成本。以往的房地产企业往往忽略了投资决策与营销定位之间的一致性，项目完成后才发现增加了许多非预期成本，导致投资回报比预期的降低了许多。房地产企业要实现更精细化的、可实施的成本管理，应建立配套的相关基础体系，并使这些体系之间保持一致性、协调性、系统性。这些基础体系包括：成本职能战略、成本业务流程及其他关键流程体系、数据库与知识管理体系、产品标准化体系、合作伙伴管理体系、全面预算管理体系。
3．5 人力资源管理精细化
人力资源精细化管理是指企业在规范化和标准化的基础上，对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化的过程。人力资源精细化管理的目标是最大限度地发挥员工的有效技能，即实现员工使用价值的最大化；通过一系列的激励机制最大限度发挥员工主观能动性和工作的积极性、创造性。人力资源的精细化管理对策有：（1）细化人才结构，做好岗位分析，调整企业自身的人力资源配置架构，分类、分层级确定岗位；（2）对企业现有的人力资源管理制度进行梳理，按“精细化”要求进行人力资源的合理管理与分工；（3）实行规范化人力资源精细化管理工作流程，明确各岗位需要完成的任务；（4）引入现代信息管理手段，应用现代信息技术进行人力资源精细化管理。
3．6 物业服务精细化
服务的精细化是一种理念、态度和文化，是先进的理念、认真的态度、精益求精的文化，简而言之，即为精心的态度、精细的过程、精品的成绩。物业服务的精细化要求房地产企业紧密结合企业文化建设，努力营造物业服务精细化的企业氛围。物业服务精细化管理的最终目的是通过精细的理念、态度和文化把看似简单的事情做精、做细、做好［5］。
4 结 语
精细化管理是房地产企业实现持续快速发展，增强整体竞争实力的必由之路。房地产企业引入相应的管理方法，全面推行精细化管理，同时倡导持之以恒的精神，建立健全与之匹配的长效机制，不折不扣地执行，切切实实地落实，可以起到内外兼修的作用，刺激企业迸发新的活力。
主要参考文献
［1］ 孙动． 略论房地产企业的成本管理［J］． 新会计，2010（1）：25－28．
［2］ 徐超英． 房地产企业经营管理模式研究［J］． 现代企业文化，2008（6）：36－37．
［3］ ［美］奥伯兰德． 工程设计与施工项目管理［M］． 毕星，译． 第2版． 北京：清华大学出版社，2006．
建筑成本精细化管理范文3
关键词：精细化管理理念；建筑施工管理；经济效益最大化；落实管理责任；分阶段具体管理办法
进入二十一世纪以来，我国国民经济实现质的飞跃，经济发展进程不断加快，特别是自2014年以来，中国“新常态”理念的提出，对于我国现代企业的发展更具有重要意义。这其中，建筑行业的发展更是突飞猛进，在经济增长中做出了卓越的贡献，然而，现代建筑行业在高速的发展过程中也暴露出了一些问题，特别是建筑施工过程中的粗放式管理模式，正逐步被市场淘汰，长久以来，如何切实提高建筑施工管理的水平和质量，最大程度地降低工程成本，节约资源，最终实现经济效益和社会效益的最大化，是众多建筑行业管理人关心和研究的重要课题。因此，精细化管理理念应运而生，它顺应了时代和社会的发展要求，符合建筑行业自身的发展规律，需要我们不断学习和落实。本文以建筑工程理论和管理学规律为指导，综合采用文献综述法、行动研究法、问卷调查法等研究方法,并结合作者本人多年工作经验就精细化管理理念的基本概念和及其运用于建筑施工管理过程中的重要意义做简单介绍，并基于此对如何在建筑施工过程中有效运用精细化管理理念，提出可行性建议。以期引起各方面重视。由于本人阅历有限，权作参考，仅做抛砖引玉的作用。
1建筑工程造价管理结算审核的简述
精细化管理是上个世纪50年代产生的一种管理理念，它是建立在常规管理基础上的科学化管理，要求落实管理责任，将管理责任明确化、具体化。所谓精细，就是将管理的规范性和创新性高度结合，使企业经营和生产的各个环节都纳入有序的轨道，充分发挥其作用。对于建筑行业来说，严格来分，一些大型的建筑企业，在技术、设备等方面基本上是没有太大区别的，因而，从某种意义上讲，大型建筑企业之间的竞争实质上更多的是一种细节上的较量，精细化管理就是其主体部分。通过贯彻精细化管理理念，使建筑工程各环节都得到高效的实施和延续，以一种系统化、标准化的方式实现对建筑工程实施过程中的成本管理、质量监督、进度调控、资源和人力配置的全方位统筹，将生产经营的各个环节纳入有序轨道，降低资源浪费和生产建筑成本。对于提升企业市场竞争力，促进企业长远发展功不可没。
2建筑施工中运用精细化管理的建议
2.1重视建筑工程造价管理结算审核工作
关于建筑工程造价管理结算审核工作，是实施精细化管理理念的重要组成部分，对建筑工程的顺利建设有重要的意义和作用，一方面，它能够有效控制建筑工程投资规模，降低建筑工程运行成本，切实提高经济效益。另一方面，坚持建筑工程造价管理结算审核，对于增强建筑工程整体质量具有重要意义。所谓建筑工程造价管理结算审核，是指总包、监理、造价咨询单位及建设单位对各承包单位提交的工程结算资料所进行的审计活动。其过程必须遵循依法审计原则、全面审计原则、突出重点原则以及成本效益原则。有关建筑工程造价管理结算审核的主要内容分列如下：①审核竣工结算的编制依据，查看其编制依据是否严格遵守国家相关法律法规，有关编制依据资料是否完整，手续是否完备。②是要审核施工工程量，这是工程造价管理的重点内容。最后为审核建筑工程用材料及预算价格与实际价格之间的差价大小，严格控制建筑工程实施成本，提高经济效益。③对于建筑工程的类别，各项费用和隐蔽验收记录也要做相关审核工作，以切实提高当前建筑工程管理结算审核的准确性和质量，维护施工单位和建设单位自身的经济利益。
2.2审查建筑施工合同，重视精细化管理
建筑工程的顺利进行是建立在建筑合同的合理签订和有效审查的基础上的，是以合同的具体条款为依据和指示，因此要严格贯彻精细化管理理念必须重视前期对建筑合同的签订和审核，建筑单位要充分认识到合同的重要性，在签订合同之前之中要尽早引入审计工作，要在充分了解国家相关法律如《建筑法》、《合同法》等法律的基础上，对合同具体内容条款如时间期限、保障范围、任务量、违约、索赔及其他争端等具体问题要认真研究，做到规定明确、无歧义、不含混，特别要注意一些额外的补充条款，对一些容易误解，容易引发争议的问题要严抓不放，不避麻烦，以免后期扯皮。力求从严格意义上加强建筑合同的完善程度和严密程度，全面提升建筑工程实施前期的精细化管理程度。
2.3加强建筑人员选择、管理与培训工作
建筑工程的质量好坏很大程度上依赖于建筑施工队伍的整体素质高低，因此，对于施工队伍的精细化管理则是保证工程质量的重要枢纽。为此，必须重视对施工队伍的选择和管理，保证施工单位纪律严明，技术过硬。此外，为了解决现阶段我国建筑工程管理人员的职业道德水平与专业知识技能参差不齐的问题，必须大力建设和逐步完善建筑工程人员培训机构，重视行业管理人才额培新工作，不断增强建筑工程管理人员的专业知识素养和业务水平，从根本上落实建筑施工过程中的精细化管理理念。
2.4密切注意建筑施工中的精细化管理
对于建筑施工过程中的精细化管理需着手于以下几个方面，首先是对施工质量的重视，为此，必须构建完整的质量检查和监督机构，明缺和落实各部门各环节责任，同时加强现场巡视工作，及时发现、排查和解决施工中可能或已经出现的问题，全面保障和提高施工质量。此外，要注意施工进度的协调，有必要定期召开进度报告会，统筹掌握施工进度。还要保证施工现场资源储备和人力的配置问题，避免出现工程滞后、延期等问题。最后，对于施工过程中的安全问题也要引起关注，对此，要加强建筑施工前的人员安全教育，增强施工人员的安全意识和安全知识储备，同时要严格把控工程实施各阶段的安全监督和检查，最后，要建立一支高效的突发事件处理小组。
3结束语
本文以建筑工程理论和管理学规律为指导，综合采用文献综述法、行动研究法、问卷调查法等研究方法,并结合作者本人多年工作经验就精细化管理理念的基本概念和及其运用于建筑施工管理过程中的重要意义做简单介绍，并基于此对如何在建筑施工过程中有效运用精细化管理理念，提出可行性建议，以期引起各方面重视。
参考文献：
[1]王强.精细化管理在施工项目中的应用研究[D].西安建筑科技大学,2011.
[2]谢锋.刍议强化建筑工程施工的精细化施工管理[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2014,(4):49-50.
[3]易军.建筑工程项目施工的精细化管理[D].重庆大学,2008.
建筑成本精细化管理范文4
【关键词】制度 策划 设计 选材 成本 营销 后评估
中图分类号：S611文献标识码： A 文章编号：
1项目概况
项目用地面积6.48公顷，总建筑面积23万平方米，容积率3.0，建筑密度17.8%，绿地率38.8%，该项目共分两期开发，一期总建筑面积11.6万平方米，二期总建筑面积11.7万平方米，建设期3年，预计总投资额10.7亿元。
2管理重点及难点
管理难点：项目管理粗放、不注重细节。
管理重点：从建章建制、楼盘策划、楼盘设计、选材与施工管理、成本管理、营销与服务、后评估七个方面，提升项目精细化管理水平。
3管理策划及创新特点
创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高企业发展整体竞争能力的迫切需要。为本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，结合企业自身发展实际，制定了以下几项管理措施：
1、建章建制，规范管理
2、强化楼盘策划的精细化管理
3、强化楼盘设计的精细化管理
4、强化选材与施工管理的精细化管理
5、强化成本管理的精细化管理
6、强化营销与服务的精细化管理
7、强化后评估的精细化管理
4管理措施和风险控制
1、建章建制，规范管理
项目管理是房地产企业管理的基点，项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。针对项目管理制度不规范、不健全的情况，应当要一方面紧抓项目管理的建章建制工作，新制定、修订完善各项管理制度，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为创新构建工程项目管理体制打下了坚实的基础。
2、楼盘策划的精细化
策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注重对客户的分析，并合理地进行客户细分。共分为三个阶段：第一阶段的客户细分变量包括：地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位：在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的、一成不变的，应根据市场环境和客户响应情况等等及时进行动态调整和优化。
3、楼盘设计的精细化
优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。通过组织策划、设计单位等召开项目设计专题会，认真研究项目的特质，能够很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现了房产品的最大化价值。
同时也可将竞争机制运用到楼盘设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案，并吸收未中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的目的，而且有利于项目成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。推行限额设计，在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求，如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等，设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解，并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求。
4、选材与施工管理的精细化
施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。要以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关，施工质量追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
通过建立供应商、承包商信息库，考察、选择拟邀标单位，建立战略合作供应商，争取获得比招标采购更低的价格。并通过公开公正的招标采购程序，选择服务好价格低的供应商，降低采购成本。并且，及时了解当地材料价格，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。采购时通过招投标，货比三家，压低采购价格。
5、成本管理的精细化
房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等；间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。因此可采用动态控制法，也就是动态成本法进行控制，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论：当前的项目是否在成本控制范围内。
通过合同管理为主线，贯穿项目开发建设的始终。严格合同管理，签证环节严格把关。组织图纸设计评审，成本管理人员也应当参与项目现场工程例会，及时了解现场情况，分析影响成本变动因素，就现场发生的成本增减问题提出专业意见。在项目实施过程中应当认真地学习和研究合同，特别是有关索赔、变更签证确认、合同计价条件等方面要认真的研究，要及时提出索赔及相应的反制措施，以确保企业的经济利益免于受制于人。
6、营销与服务的精细化
营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，重点做了以下工作：充分了解顾客的需求、认真分析新消费趋势、制定完善的日常营销管理制度、加强对营销人员的业务知识和服务水平培训、做好售楼中心的陈列以及对销售成本的有效监控等。销售成本是用于和销售推广有关的销售中心、样板房、现场包装、广告宣传、销售资料、推广活动等的所有费用，控制好销售费用非常重要，因为这不但关系到花钱的多少，项目成本的高低，还影响楼盘的销售，控制不好，钱花了，预期效果没达到，成本上升，资金回笼又不理想，形成恶性循环；而销售推广费用使用得当，则会起到一两拨千斤的作用。
7、后评估的精细化
建筑成本精细化管理范文5
【关键词】建筑管理；问题；解决方法
1 建筑成本预算管理方面的问题及解决办法
一个企业要想获取最大的经济效益，无外乎两种途径：开源和节流。单从节流方面讲，就是要做好成本控制管理工作。做好成本控制工作的根本任务就是降低企业成本。从建筑企业来说，就是应想法设法地控制建筑成本，尽可能地将成本降到最低。无数实践证明：成本控制管理工作到位，就能给建筑企业减少很多不必要的开支，大大降低建筑成本风险，提升市场竞争力。反之，成本控制乏力，就会增加建筑成本，缩小效益空间，降低市场竞争力。因此，作为建筑企业，必须高度重视建筑成本控制管理工作。从目前建筑行业的成本控制管理方面来看，如要存在的问题有：
1.1 建筑成本预算管理存在的主要问题
“凡是有预则立，无预则废”。建筑预算管理在是做好建筑成本管理的基础和前提。现行的建筑预算管理中，主要存在的问题有：一是在建筑预算审核方面存在着核实情况没有彻底落实的问题。在审核建筑预算时，就是由项目负责人报送预算方案，审核人员只是书面材料进行审核，没有深入到现场去调查考证落实。二是很多建筑企业在预算执行原因分析和处理方面缺乏足够的重视。搞好预算执行情况分析是确保预算管理落到实处，发挥真正功效的必要环节。但是，现实中很多建筑行业都错误认为预算执行分析不过是对预算的一种总结和说明，没有多大的实际意义。预算分析的不力，极其容易影响整个预算功效的正常发挥。三是对于分析时，预算执行中发现的执行差异性问题没有及时有效地处理。这就极其容易造成后续建筑工程中继续出现相同的问题，出现因预算执行处理不力而造成更大地成本浪费。那些相关责任人就会因为预算执行不力没有受到相应的处罚而心存侥幸，责任意识更加淡薄，极易给后面的管理造成更大的问题。
1.2 建筑成本预算管理问题的解决方法
一是健全建筑项目预算审核制度，审核人员必须对相关项目的成本预算情况进行实地考查核实，确保预算成本金额符合现实真实情况，尽可能地控制多报和少报后实行预算追加。二是建筑企业应更新观念，高度重视建筑预算执行情况分析，把它作为搞好预算工作的重点环节狠抓落实。三是切实做好预算执行分析后的处理工作。对于预算执行差异比较大，即严重超标，应迅速商讨出最好的补救方案进行挽回，调整原来的预算执行操作，或立即启动另一套预算方案，力争最大限度地降低成本，以获取最大的经济效益。
2 建筑质量管理方面的问题及解决方法
建筑质量是建筑工程的生命线。没有质量，市场竞争力就无从谈起。在建筑中，常常见到的不少质量问题，就其根本原因就是质量管理乏力。
2.1 建筑质量管理存在的主要问题
一是对建筑行业的进驻管理方面缺乏严格的控制措施，造成一些不具备建筑施工的企业、设备混入建筑行业，严重影响了建筑行业的形象、稳定和发展。二是在建筑施工中缺乏对其严格的过程管理，因误工、返工、返修等而造成不必要的建筑成本的增加，还严重影响工程的正常进度。三是对建筑工艺和设备的改良，新工艺、设备的引进缺乏争取的认识。特别是对于引进一些先进的建筑设计、施工、管理等方面的工艺和先进的设备等，存在着认知和理解上的误区。很多建筑企业或是项目的负责人都认为改良建筑工艺、设备引进先进的工艺和设备需要花很多的资金，不如就用原来的老设备老工艺更节约成本。四是质量责任管理制度和追究制度不够健全，执行过程不力。很多建筑工程的责任主体不明确，存在着严重的违法违规行为，如层层分包、转包等。一旦出了问题，总承包与分包之间相互推脱责任，很多质量问题因为缺乏签署符合法律的合同，使一些不应该承担的单位去承担，而那些本来应该承担责任的责任主体，因为善于钻法律的空子而免受处罚。
2.2 建筑质量管理中解决问题的主要方法
一是国家相关部门应加大对建筑施工企业的资质的注册管理力度，确保一些符合资质、建筑施工实力雄厚又有良好信誉的能顺利进入建筑行业，对于那些不具备资质或是弄一些虚假资质证明、信誉度低的坚决将其拒之门外。对于不符合要求擅自非法进行建筑行业运营坚决从严从快从重予以打击。二是对于建筑施工过程实行全程监控管理，把施工单位、监理单位、质量监督部门等联合起来，构建质量保障立体化网络，确保施工操作有章可行、规范高效。建筑企业应把提高工程质量作为立足市场，提高市场竞争力，促进其长远发展的根本手段。在施工过程中，通过严格过程管理， 防止因误工、返工和返修造成的浪费，以此提高工作效率和工程质量。三是建筑施工企业应积极改良旧的工艺和设备，合理引进先进的建筑工艺和设备。当然，在进行建筑工艺、设备改良和引进新工艺、设备时必须要综合考虑其所需要付出的资金成本造价和沿用老工艺、老设备的成本差异和各自所产生的效益差异，权衡引进新设备想、新工艺费用和效益之间的关系，以谋求获取最大的效益。例如在建筑设计、施工控制、建筑过程管理等方面，可以引进最先进的虚拟仿真技术。通过虚拟仿真技术对施工过程进行全程模拟实验，寻求出最节约成本、最节省时间、能获得最大经济效益的施工方案。在建设过程中可采用非粘土制品代替传统的粘土制品或循环利用工业废品，采用具有更高的硬度、强度的新型混凝土等。四是建立健全永久性质量责任追究制，完善相关法律法规。对于出现问题或较大事故的质量责任人应坚决予以处罚。建筑企业应高度重视合同的管理，以降低因质量问题而造成法律责任风险。
3 建筑进度管理方面的问题与解决方法
建筑进度管理是确保按时完工的主要管理措施，但在现实中却存在着一些不容忽视的进度管理问题。
3.1 建筑工程进度管理中的主要问题
一方面，建筑进度控制的制约因素很多，如：工程本身的管理、施工环境、劳动力施工、风险问题、物资供应问题等，有些建筑工程的承包方通常实施的是粗放式管理，往往在施工的细小环节容易出现疏忽，从而影响了建筑工程的正常竣工，不得不使工期后延。另一方面，建筑工程的进度与质量、成本等息息相关。从理论上讲，加快速度的前提必须增加成本，但是在实际建筑施工过程中，承包方对这三者之间的关系考虑得不够周全，常常顾此失彼，或者注重了进度忽略了质量，或者注重了质量却延误了工期。
3.2 解决建筑工程进度问题的方法
一是要加强建筑工程的队伍建设，建立一支有高效、科学的工程管理队伍。在工程项目的开始阶段，就要选择一支团结协作的项目团队，其中包括项目经理的相关领导及成员。做好加入项目组织人员工作的团队合作意识，提高工作效率，避免频繁的人员流动，积极发挥个人在工程管理中的潜能与才能。二是在项目刚开始阶段，在进度的跟踪管理中，应以经理为责任制的中心，将具体责任细化分配到个人，并制定严格的考核制度，对成员开展一定的奖惩措施。通过树立全新的管理理念，向管理要工期、要进度，保证预期目标按时完成；三是，实施进度全程精细化管理模式，在进度计划的基础上，应制定其他的计划。进度管理的重要工作就是进度计划，计划的好坏与后期各项工作的顺利开展密切相关。在建筑工程开工之前，承包方应拟定一份精细化的进度计划，再根据进度计划制定其它方面详细的计划，如劳动力、材料供应、质量保证、资金管理等方面。
当然，建筑管理是一项庞大、复杂而长期的工作，随着社会的发展，新的问题会不断出现，我们只有不断探索改进建筑管理的新方法，才能适应时展提出的新要求。
参考文献：
[1]陈兴斌. 浅谈建筑工程管理技能的创新[J]. 科学之友, 2010.
[2]郑建斌. 建筑工程管理要点分析[J]. 价值工程, 2010.
[3]赵俊光. 浅谈建筑工程的管理[J]. 中国高新技术企业,2010.
建筑成本精细化管理范文6
【关键词】客运专线；下部结构；施工成本；控制措施
铁路客运专线桥梁工程具有桥梁长、孔跨多、施工工期紧以及技术标准高等显著特点。针对桥梁下部结构施工成本控制特有的利润来源渠道单一、变更索赔点较少等不利因素，在施工过程中采取精细化的成本控制措施，全面降低施工成本、增加经济效益具有普遍现实意义。
1 项目背景
新建石家庄至济南铁路客运专线某标段衡景特大桥147#墩～1034#台，共887孔，全长29.566Km。途经衡水市桃城区、武邑县、景县，先后跨越滏阳河、白马河、040省道、106国道、老盐河、天然气管道、王政渠、邯黄铁路、清凉江等。主体工程包括钻孔桩φ1.0m 6720根、φ1.25m 1094根、φ1.5m 288根，共8102根，钻孔桩累计设计桩长36万延米；矩形承台共888个，双线圆端形实体墩、双线单圆柱桥墩和双线一字形桥台等三种类型共888个。桥址区处于冲击平原，地形平坦开阔，大部已辟为农田，局部表覆第四系全新统人工堆积层，地层由第四系全新统冲击层、第四系上更新统冲积层组成。桥址区地下水类型为第四系孔隙潜水，地下水主要由大气降水及地下水侧向径流补给，无不良地质。
桥梁下部结构具有线路长，管理跨度大，工程规模大，结构类型多等施工特点，桥梁基础为群桩基础，全部为摩擦桩，根据地质情况钻孔桩宜选用回旋钻机或旋挖钻机施工，混凝土采用导管法水下灌注工艺。承台施工根据桥位特点、埋置深度分别采用一般开挖、钢板桩支护开挖等施工方案，混凝土采用大体积混凝土浇筑工艺，埋置降温冷却管，一次浇筑成型。墩身分为双线圆端形实体墩、双线单圆柱桥墩和双线一字形桥台三种类型，采用钢模板一次性整体浇注法施工。
2 成本控制要点分析
（1）工期安排与均衡生产。
本项目工期历经2 个冬季，对工程施工影响巨大，因此必须充分考虑冬季施工影响，合理分配工期，做到均衡生产。
（2）拌和站等大临设施的设置和优化。
混凝土拌和站等大型临时设施的布置方案，往往直接决定着项目的成败，更直接决定一个工程项目的经济效益。
（3）桩基施工设备的选用。
桩基础施工设备的选用应综合考虑工程地质特点、施工组织设计和现场标准化管理要求等因素。
（4）施工工艺优化。
材料核算是成本控制的关键和主要内容，尤其是桥梁工程中材料费占比大，必须通过施工工优化来进一步降低辅助材料消耗量。
（5）机械设备利用率。
桥梁工程施工所需机械设备多，应该加强机械设备管理，通过提高利用率来降低机械费成本。
（6）施工措施费的影响。
施工措施费也是影响经济效益的重要组成部分，必须在保证质量和安全的前提下实行预算管理。
3 成本控制精细化措施
（1）合理安排工期，配备资源，均衡生产。
以总工期为目标，结合现场实际情况，抓关键节点，利用倒排工期法，合理编制实施性施工组织设计，制定详细的分阶段控制计划，科学组织施工，不断优化工料机等生产要素配置，确定劳务需求计划、材料及机械进场计划、分部分项工程实施计划等，实时优化资源配置，做到超前谋势、有条不紊。
（2）优化拌和站、钢筋加工厂等大临设置。
混凝土拌和站的选址涉及场站设置费、原材料成本费、成品材料运输费等三大费用。合理的选址需要统筹考虑到临时占地、交通运输、水源条件、电力条件、社会环境等各方因素， 通过综合计算、比选确定拌合站位置及规模，是降低拌合站大临设施成本的重要手段。
合理设置钢筋集中加工厂，使钢筋加工工厂化、集中化，有利于对钢筋材料的集中管理和核算控制，有效提高生产效率，降低生产消耗，实现精细化成本管理的目的。
（3）合理选用桩基础施工设备，狠抓桩头混凝土控制。
根据工程地质特点、施工组织设计和现场标准化管理要求，综合考虑比选确定桩基础施工设备。以本项目为例，桥梁地处冲击平原，地形平坦开阔，采用了旋挖钻机施工。旋挖钻机对施工环境污染少，扩孔率小，成桩质量好，节省了造浆和排污费用，减少了因桩基扩孔造成的混凝土浪费，大大节约了成本。项目部还根据地质条件及试桩计算分析，制定了合理的混凝土考核系数，严控混凝土超灌现象的发生，杜绝混凝土浪费。
精确测量混凝土灌注高度是桩头混凝土控制的根本保障，本桥桩顶位置多在3m～5m深度范围内，灌注时混凝土在桩孔内“深不可见”，仅使用测绳凭感觉测量混凝土顶面高程比较困难，给精确控制超灌高度带来极大的不便，如果超灌过多，则会造成混凝土的极大浪费，且对后续的桩头破除带来极大的不便。为此，技术人员发明了桩头混凝土超灌预警装置，采用此装置桩头基本控制在0.4-0.6m范围内，超灌现象得到了有效地控制，且大大降低了后续桩头破除的劳动强度。与传统测量工艺对比，此项技术小革新共计节约了混凝土7125m3，降低了成本约249万元。
（4）严格钢筋用量的核算控制，优化施工工艺，减少材料损耗。
材料的成本管理是成本控制的关键和主要内容，尤其桥梁工程中材料费占总成本的比例约70%左右，其中主要材料为钢筋和混凝土。下部结构承台、墩身等混凝土施工通过定型钢模板，基本消除了超方现象，钢筋材料的管控是给成本造成影响的关键因素，管理不善往往会造成严重的材料超耗。除了要做好钢筋原材料的采购、保管、限额发料以外，还应将钢筋节超控制合理纳入劳务分包合同，制定严格的核算控制体系，将对施工队伍的材料节超考核与每月一次的验工计价同步进行，通过盘点核算、对比分析，查找盈亏原因，对出现的问题及时整改纠偏。
降低钢筋材料损耗，除了做好材料管理、定尺采购、合理下料减少废料外，还应节省桥梁工程中不可或缺的工艺筋及辅助筋的使用，通过优化施工工艺等方法，尽量做到循环使用。例如桩基钢筋笼吊筋、承台钢筋上下层间的架立筋等，节省此类辅助筋是特大桥工程成本管理中的一大亮点。
（5）有效提高机械利用率，减少机械台班浪费。
针对铁路客运专线桥梁施工点多面广的特点，机械需求量大，自有机械或以月租及台班租赁的机械，不便于现场管理，且调度及维修保养需要消耗大量的人力物力，管理不善极易造成台班浪费、成本流失。为有效提高机械利用率，可以量化的施工项目尽量采取工程量的方式租赁机械，或核算至施工班组，充分调动施工人员参与机械管理，实现成本管控全员参与。对需求量比较多的混凝土罐车、泵车等机械，可以采取公开招标的方式，选择有规模、有实力的承租商，实现“机械设备集中租赁”，与传统的单机租赁相比，集中租赁不仅降低了租赁单价，节约了成本，还大大降低了管理风险。
（6）严控措施费投入。
施工措施费也是影响经济效益的重要组成部分，除搞好施工组织设计，优化施工方案，确保经济合理、技术安全的施工措施外，还应做好施工措施费的预算和资源管理。例如桥梁下部结构施工投入的钢模板、脚手架等周转材料管理，目前国家正处于铁路建设高峰期，铁路特大桥比比皆是，充分发挥公司内部调控的优势，增加周转材料的周转次数，合理分摊成本，尽量减少一次性投入造成的成本浪费。
4 主要体会
（1）发挥团队的力量。成本管控需要全员参与，组建一个团结协作、富有战斗力和创新精神的团队至关重要。成本管理需要良好的、积极向上的工作氛围，需要全体成员统一思想、统一认识，相互沟通、相互配合，而不是单打独斗。坚持以人为本，注重员工素质提升，通过加大教育培训，增强团队的凝聚力和向心力。
（2）实行精细化管理。精细化管理是成本管理的方向，尤其在各项监管越来越严格、透明的铁路市场，想获得效益提升必须通过精细化管理来实现。推行精细化管理，基础业务要求做细做实，从每一笔数据到业务流程，都按规范标准执行。精细管理的过程也是一个不断提升的过程，包括管理办法持续改进、管理制度持续完善、施工方案持续优化等。在施工中，坚持创新，通过方案优化、技术改革，实现降本增效。
（3）建立激励考核制度。建立科W的激励约束机制，并按期兑现奖罚，做到言必行、行必果，有效激活团队的积极性和成本管理工作的活力。
5 结语
企业的最终目标是实现经济效益，成本管理是实现经济效益的核心工作，成本管控的好坏直接影响到企业的利润，甚至影响到企业的市场竞争力。要想在激烈的市场竞争中谋求发展之路，必须提高管理水平，从细节入手，坚持精细化的成本管理。
【参考文献】
[1]姚兵.施工项目管理概论，中国建筑工业出版社，1995.
