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建筑企业预算管理范文1
关键词：全面预算；工程预算；管理；措施。
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理作为建筑企业成本管控的重要措施，近年来广泛映入管理者的眼帘，研究和实施全面预算管理，对于降低建筑企业生产成本，提升核心竞争力及长效发展，具有十分重要的意义。
一、全面预算管理与工程预算管理的区别和联系
工程预算，是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是实行项目经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据，也是工程招投标报价和结、决算的主要依据。现实应用中，由工程各参建方的造价管理人员实施的造价控制工作即可宽泛地理解成为工程预算的主要内容及含义。
全面预算管理如引言所述，是利用预算针对整个企业的经营活动进行的统筹规划管理，建筑企业的全面预算管理是以各单位的辖管项目的工程预算为基础，融合企业的其他财务及非财务资源预算管理，从而形成的企业顶端管理。
全面预算管理和工程预算，工程预算是基础，针对单个项目实施，全面预算管理是目标，服务整个企业，两者依从属关系而紧密联系，工程预算为全面预算管理提供基础数据，全面预算管理服务企业的同时可提升工程预算的管控水平。
二、全面预算管理对建筑企业的意义
美国著名管理学家戴维・奥利(David Otley)认为，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。对于建筑企业而言，全面预算管理能够使企业资源得到更好的配置，能够有效控制企业的成本，提高经济效益。通过全面预算管理，建筑企业能够实现整个企业的优化和升级，进而有效的降低费用开支的不科学性和随意性，也为进行有效的成本管理提供了重要的依据。
三、建筑企业全面预算管理的特征
建筑企业全面预算管理具有全面预算管理的全面性、协调性、战略性、系统性和监查性特征：
（一）、全面性。企业全员参与，全过程贯穿执行，经营、资本、筹资和财务全方位预算。
（二）、协调性。实施全面预算管理，要求企业资源在各部门之间是协调和科学的过程。
（三）、战略性。全面预算管理的根本目的是服务企业，其构建即须以企业发展战略为指引，符合企业战略的全面预算管理对企业的可持续发展提供全面支持。
（四）、系统性。具体分为横向系统性和纵向系统性，横向系统性指企业内部各部门之间的横向协作及相互影响的特点，纵向系统性则指编制预算、控制、执行、考核等形成的环环相扣的完整体系。
（五）、监查性。指对于全面预算管理的全过程的管控，放任型管理便失去了全面预算管理的意义，为达到企业预期效果，整个全面预算管理的过程中贯穿着考核和评价。
此外，因建筑产品具有单一性、多样性、价值高等特点，对于建筑企业来说，一个项目生产一个产品，产品的价值庞大，一个项目就形成一个小型企业的主要经营内容和收入来源，故建筑企业的全面预算管理区别于普通的工业品生产、服务性企业的全面预算管理，其具有更强的严谨性和专业性，其与建设工程项目三要素即工期、进度、投资的密切度极高，也致使建筑企业全面预算管理的专业性更强，复杂度更高。
四、全面预算管理组织体系的基本框架
已实施全面预算管理的建筑企业使用的基本框架结构中（图1），董事会下设置预算管理委员会，预算管理委员会负责于董事会，统筹管理企业的全面预算，同时下面还设置了预算管理工作机构负责全面预算在企业内部各部门间的组织协调和日常性事务工作，预算管理工作机构一般设在财务部。预算管理工作机构下设预算责任中心，分别为公司本部，项目一部、项目二部、项目三部等，各项目部施行事业部管理模式，以自身为一个主体进行预算预测、预算控制和预算考核。
图1全面预算管理组织体系基本架构图
五、全面预算管理的管理流程
首先，是要制定企业发展战略计划，这是编制预算的起点。而后是要编制预算，主要内容包括预算编制、预算审批及预算下达。第三步是要执行预算，要进行预算指标分解并落实责任。最后是进行预算考核（下图2）。
图2 全面预算管理基本流程图
六、加强全面预算管理的重要措施
（一）处理好全面预算与工程预算的关系
建筑企业全面预算管理要正确认识全面预算管理与工程预算管理的概念及工作的联系与区别。工程预算为全面预算管理提供了良好的基础，为建筑企业中全面预算管理的应用、实施和管理奠定了基础，为其快速推广起到了推动性的作用。全面预算与工程预算在成本分析上各自的侧重点不同，对基础数据和管理状态的要求的侧重点也不同，但其二者间信息能够共享。建筑企业全面预算管理的大多数基础信息是工程预算提供的数据，故能实现信息的相互补充和利用。工程预算能为全面预算的编制和实施提供方便，同时全面预算又能够很好的促进工程预算管理功能的实现。
（二）系统设计考虑整体性
全面预算管理是一件系统的工作，要在建筑企业做好全面预算管理工作，涉及到企业内部管理的方方面面，包括成本管理、资金管理、企业文化建设等。因此预算工作涉及的部门众多，与员工也有直接的关系。员工既是预算的制定者，也是预算的执行者，在年度考核时也会针对预算的情况对相关人员进行考核。综上所述，在全面预算管理的系统设计上应体现整体性。
（三）加强施工阶段的预算管理
工程项目的施工阶段是资金流动最密集的阶段。首先，我们应该制定科学的工程项目成本的控制目标。是实施过程中跟踪比较项目成本的实际值和目标值，找出偏差并仔细分析其原因，进而采取科学有效的措施加以控制，确保实现工程项目成本目标。其次，建筑产品中的材料成本占据整个建安费用的70%以上，故而在保证建筑材料质量的基础上，应严格的对材料的采购价进行把关，尽可能材料采购价控制在最低水平，以节省工程项目的成本。此外，在保证工程质量的前提下，建筑企业对施工的各个方面，特别是在经济方面和技术方面进行比较和分析，选择最佳方案，实现资源的最优配制，进一步加强对项目成本的控制。
（四）提高全员意识
要使企业全员充分认识到全面预算管理的重要性，从而在思想上实现对于全面预算管理的认可和参与，才能在企业真正建立起全面预算和全面预算的管理理念。否则，企业只有领导层实施全面预算管理，而缺乏其他员工的实际行动，如此一来，全面预算管理就不能发挥其真正效应，沦为一张白纸空文。
（五）加强战略计划协同
建筑企业需要从自身的发展战略出发，编制具有科学可行的全面预算计划，以确保战略目标的实现。此外，建筑企业需要选择适合自身的预算管理模式，然后通过建立战略研究机制来制定出合理的预算目标。此外，要使全面预算管理具有一定的灵活性，以便在需要的时候，能够及时调整预算规划。
（六）必要时引进专业协助
企业可以通过引进专业机构来对自身的全面预算管理系统进行诊断，便于发现问题并改善，也可以通过专业机构来获得其他建筑企业的先进经验以作参考。在专业机构的协助下，企业更容易抓住全面预算管理的关键点来更好的执行管理，也能帮助自己建立更完善、科学、高效的全面预算管理体系。
结语
建筑企业的全面预算管理是一个主动的管理决策过程，关注过程控制，也关注考核。建筑企业需加强全面预算管理的意识，建立符合企业发展需要的、科学可持续的全面预算管理体系并予以贯彻实施，在工程预算的基础上加强全面预算考核和推进，使得企业在行业中稳固提升核心竞争力，提高企业经济效益并获得全面持续发展。
参考文献：
[1]王丽. 企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J]. 改革与开放.2010.(24)
[2]杨海霞. 建筑施工企业全面预算管理的新探索[J]. 企业导报.2011.(18.)
建筑企业预算管理范文2
【关键词】 全面预算管理； 建筑设计企业； 战略
一、研究背景
建筑设计行业为中国的城市化建设及民生工程建设做出了巨大贡献，发挥了重要作用，已成为我国国民经济建设的重要行业之一。同时，建筑设计行业也得到发展壮大，据住房和城乡建设部《2010年全国工程勘察设计企业统计资料汇编》， 2010年全国共有建筑设计企业4 503家。其中甲级资质企业为1 375家，占30.54%；乙级企业为1 453家，占32.27%；丙级企业为1 560家，占34.64%；其他为115家，占2.55%。
从上述统计资料可知，建筑设计行业竞争激烈。尤其自2006年起，按WTO协议勘察设计行业正式对外资开放，建筑设计企业面临国内外同行的双重竞争压力。从国家大剧院开始，在国内高端市场的前期方案竞标中，有很大部分被境外设计机构收入囊中。为了更好地规避风险、迎接挑战并在激烈的竞争中取得长足发展，就要求建筑设计企业不仅要在技术、人才上和国际接轨，更要在管理上和国际接轨。
全面预算管理作为现代化管理工具，已经在通用等跨国企业中取得巨大成功，而且发挥着日益重要的作用。在激烈的市场竞争环境下，全面预算管理也受到国内企业的青睐。据韦德洪、池昭梅（2004）的调查显示，100%的国有独资企业、95%国有控股企业和75%的民营企业实现全面预算管理和财务收支预算。
建筑设计企业从事业单位管理到企业化管理，再到科技型企业管理，经历了20多年的艰难摸索，其实行全面预算管理既是面对激烈竞争的必然之选，也是其企业改制、经营模式转变的内在需求。
二、建筑设计企业全面预算管理的含义
全面预算管理的定义有多种说法，笔者认为可以概括为：全面预算管理是在企业战略的指导下，对未来经营活动产生的财务结果和非财务结果进行充分、全面的预测和筹划，将现有资源进行优化配置，并对预算实行事中监控，根据实际执行结果和目标值进行对比分析，为管理者全过程、全方位管理提供及时信息，使管理更有效，更好地实现既定战略目标。
全面预算管理通常包含三部分：资本预算、业务预算、财务预算。建筑设计企业中，资本预算、业务预算、财务预算在预算管理工作中的比重分别约为10%、70%、20%，业务预算是整个预算管理能否成功的关键。
业务预算是反映企业基本业务活动的预算。目前我国建筑设计企业大都以设计为主，业务内容相对简单，主要就其设计收入、成本及期间费用做出预算。
建筑设计企业固定资产等长期投资业务较少，长期生产活动中积累了大量的流动资金只是作为银行存款获取银行利息。如何通过资本运作使闲置资金获得更好收益，就要在资本预算上做足文章。尤其是资本预算中的投资预算。投资预算主要就企业对长期资产投资进行投资的时点、回收期、收益率等进行可行性分析。
财务预算是通过现金流量表、资产负债表、损益表等形式将业务预算和资本预算表现出来。
从上述可知，建筑设计企业实行全面预算管理可以把企业管理的中心从设计产值延伸至业务经营全过程和资本运作创造效益全过程，实现企业全方位高质量管理；通过预算将企业战略进行分解并具体落实，分明权责；有效配置资源，既能满足短期经营目标，也能在长远发展中获益。
三、建筑设计企业全面预算实施面临的难题
我国建筑设计企业大多从事业单位转制而来，虽然近年来企业改制取得显著成绩，但是其管理理念、管理模式转变却较为艰难，对全面预算理念等现代管理理念认识不足，使得全面预算管理在建筑设计行业没有得到全面落实。即使部分企业实行了全面预算管理，也因种种原因未能充分发挥其作用。
（一）预算管理理念的缺失
从事业单位转制而来的建筑设计企业，不论是企业管理者还是普通员工，都烙印着事业单位的管理模式。管理者对全面预算管理理念的本质缺乏正确认识，对其作为现代先进管理工具所能发挥的重要作用没有清晰认识，所以管理层对全面预算管理不能给予足够重视。
设计人员在生产一线承担着企业全部生产任务，工作负荷重，身心压力较大，没有时间也没有兴趣去思考全面预算管理，自然也不能正确理解其理念。
（二）全面预算与企业战略脱钩
全面预算作为沟通战略目标与日常管理的桥梁，在实际操作中往往出现短期化倾向，追求短期目标，忽略了对长期目标的贡献。这主要由以下几方面原因造成：
1.没有明确的企业愿景。所谓企业愿景，简单地说，就是一种描述组织目的使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”。她为企业战略确定某些重要开端和主要方向，集中企业决策中某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着一条正确的“路线”不断前进。国内很多设计单位事实上没有非常清晰的企业愿景，或者说企业愿景普遍比较短视，这会使企业战略的制定迷失正确的方向。反观很多国际上的大公司均有明确的企业愿景，均有企业社会责任的表述，这对员工的激励和企业的发展都非常重要。例如柯达公司的愿景：只要是图片都是我们的业务；索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会（Dream In Sony）。
2.偏重产值目标，而且产值目标没有清晰的远期预期。产值目标比较仅限于和以前年度相比较，缺乏纵向延伸，也没有横向相关企业的比较。
3.管理层不稳定、不考虑企业的长期发展。国有企业的管理层通常是上级主管部门任命的，很多时候是3~4年一届，以致管理者只关注任期内的业绩，有时甚至为了短期利益而牺牲企业的长期利益，不考虑企业的长期发展。
建筑企业预算管理范文3
摘要 随着改革开放的不断深入，我国企业己开始实施全面预算管理，但是在我国建筑企业中应用全面预算管理还比较少。随着建筑市场竞争的日益加剧，研究和探讨建筑企业的全面预算管理问题具有现实意义和推广价值。本文基于此，对相关问题进行了分析与阐述，旨在为我国建筑企业的发展探索新的方向。
关键词 全面预算管理 建筑企业 作用
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。目前，全面预测在我国建筑企业中已有了广泛应用。本文结合建筑业的实际情况总结出全面预算管理在建筑企业中的运用，设计出适应本企业财务预算工作体系。
一、建筑企业实施全面预算管理的必要性
全面预算管理在中国的开展和运用始于工商企业，并在运用中得到了不断的推广和提升。越是基础工作扎实、管理环境优越的企业实施全面预算管理，就越能取得很好的经济效果。也就是说，实施全面预算管理需要扎实、良好的控制和环境、严密的考评机制，这使得建筑企业的管理者们对建筑企业能否实施全面预算管理产生了怀疑，甚至有人对此予以了否定，原因在于这些人把全面预算管理这一优秀的管理手段与企业的管理环境对立起来，把两者当成了种子和土壤的关系，也就是说再好的种子没有适合它的土壤，种子也不会发芽。笔者认为，其一，全面预算管理作为一种科学的管理手段，主要是它体现了先进的管理的原理和管理的理念，而方式方法是次要的。其二，建筑企业虽然在生产经营上有别于工商企业或者其他行业，但在企业管理的目标和要求上与其他企业是一致的，满足实施全面预算管理的客观条件。其三，建立现代企业制度后，建筑企业要从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，实施全面预算管理可以加速在这个转变过程，理顺企业管理子系统之间悬而未决的问题。
二、建筑企业实施全面预算管理的可能性
（一）从技术层面分析
在我国建筑企业中应用“全面预算管理”成本比较低，尤其在目前办公自动化的条件下，更易于展开。一些大中型施工企业经过了几十年的发展，已积累了较多的管理经验，形成了适合自身发展的一套管理理念和方法，成本管理水平得到了相应的提高。这些都为全面预算管理的开展提供了很好的条件。
（二）从思想条件分析
目前，建筑企业面临国内外建筑市场的竞争压力，急于寻求提高企业管理水平和企业竞争实力的方法；在我国全面预算管理的理论和应用都比较成熟，易于为广大员工所接收。这些因素都为全面预算管理的推广创造了良好的思想条件。
（三）从政策支持方面分析
国家经贸委的《国有大中型企业建立全面预算管理制度》的文件，明确提出，我国大中型企业应建立全面预算管理制度。财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业应当实行财务预算管理制度。财政部出台的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步要求在我国企业中实施包括财务预算在内的全面预算管理。明确提出“财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。与其他企业一样，这些政策文件为我国建筑企业，尤其是大中型建筑企业提供了良好的政策支持。
三、全面预算管理在建筑企业中的作用
（一）实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要
为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标和企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。它是发达国家企业特别是跨国大公司经过几十年上百年的实践，现在已广泛采用的通行的先进管理办法。在欧美等国家，全面预算管理的应用范围达到了90%以上，有的国家甚至要求100%的企业都要制定预算，实行预算管理与控制。在我国企业改革的新形势下，实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要，也是建筑企业管理的需要。
（二）实施全面预算管理是促进建筑企业发展的有效途径
建筑企业必须以客户为导向，以市场营销为龙头，而以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。在开源既定的情况下，节流一降低成本费用则是提高经济效益的关键，而预算管理则为成本控制的有效手段。从而使预算管理直接为提高建筑企业经济效益奠定坚实的基础。
（三）实施全面预算管理有利于建筑企业各项目标的实现
通过预算的编制和审批，可以有计划、有步骤的把建筑企业的战略目标、短期经营策略和发展方向予以具体化，并有机的结合起来，激励全员参与实现经营目标，从而实现长期战略规划和短期策略的紧密结合。通过预算的执行和控制，用预算数与实际执行情况进行对比分析，及时发现偏差，并进行反馈分析，采取必要措施，使建筑企业的生产经营活动符合预算目标，达到全面预算管理对企业经济活动的事中控制。通过各职能部门和其他经济单位的广泛参与、科学编制、审批确定的全面预算指标，是考核和评价各责任单位工作业绩的标准和尺度，从而有利于落实经济责任制，贯彻奖惩政策。同时，全面预算管理，在战略管理、经营风险防范和绩效考核上可实现其相应的管理作用。
（四）实施全面预算管理有利于提高建筑企业的管理水平
全员、全过程、全方位的全面预算管理，本质上是一种控制系统和管理工具，它渗透到建筑企业生产经营管理的各个方面。全面预算管理，按“谁负责谁承担”的原则进行管理，并按责任归属设立各责任中心，在企业内部各部门、各环节全面落实预算目标和预算责任，起到全面预算对经营活动的控制作用，从而提高企业的管理水平。
四、建筑企业全面预算实施过程中应注意的问题
（一）正确认识建筑企业全面预算管理
长期以来，无论在哪一行业实施全面预算管理，均存在一个共同的错误认识，即预算是财务一个部门的事情。在预算编制中，应注意组织机构建设，努力避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。由于财务部门获悉的信息不完整，部门职权受限制等原因，财务部门承担整个预算管理工作，很容易导致财务部门与其他部门的关系紧张，也难以保证预算管理工作的权威性和严肃性。企业应成立预算管理机构，一般由企业领导层、销和财务部门的负责人等兼任。条件好的建筑企业，部分成员可以专职，以保证预算管理的质量。
（二）完善建筑企业全面预算管理的制度建设
针对建筑企业预算管理中的难题．应重点抓好预算管理制度建设。制定全面预算管理制度，主要包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核；依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算．实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等；会计核算上根据企业集团管理模式和建筑行业特点。建立一套建筑项目开发成本、费用科目体系作为预算项目成本、费用依据．指导项目的预算工作，并逐步形成建筑企业自身的成本、费用定额标淮。
（三）强化建筑企业对预算指标的控制
建筑企业预算目标是一个综合性指标，目标的实现涉及到企业的方方面面，搞好企业预算的监督、控制，推进预算工作的健康发展，需要企业内部各部门协调一致，完成各自的子目表，共同促使企业预算总目标的实现。经预算委员会审定的企业预算指标是指令性指标，各单位必须坚决执行，严格控制。因此，在预算执行过程中一切成本费用的支出和现金流量都必须以预算为基础，各项成本费用的支出、现金的流入与流出都必须纳入预算管理，严禁搞任何形式的预算外支出。建筑企业在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。
（四）建立健全建筑企业的考核与激励机制
全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。没有考核，预算工作就无法执行，全面预算管理就变得毫无意义。将建筑企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，其目的在于避免预算的执行流于形式，促使各预算主管部门和相关人员加强责任心。
参考文献：
[1]王建.建筑项目管理与全面预算管理的关系.现代经济信息.2008(12).
[2]陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用.中国高新技术企业.2008(5).
建筑企业预算管理范文4
【关键词】建筑企业，预算管理，工作分析
财务预算，顾名思义，是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。一般来说，财务预算能够有助于企业财务目标的顺利实现，最终将企业的实际消耗与财务预算进行对比，能够以最快的速度发现财务问题并作出调整，只有这样才能使企业按照自己的目标来运行，从而实现自己的财务目标。
一、我国建筑企业财务预算管理的现状
1、企业内部财务预算管理人员综合素质较低。一般高校开设有土木工程和城市规划设计等专门建筑设计专业，而建筑企业主要就是针对这类专业的毕业生招新。但是并不是说财务管理人员都拥有较强的管理能力，大部分的财务人员缺乏管理经验，同时，他们没有充足的能力来进行财务预算管理工作，反而他们还缺乏专业的理论知识。正是因为如此，在企业的财务预算中财务人员常常不能够做出准确的估计，从而导致实际消耗与预算额度相差较大，最后由于被迫增加预算，浪费了不必要的开支而最终导致建筑企业自负亏损。
2、建筑企业内部对财务预算的管理意识不强。由于我国实行的是计划经济，因此在当前的市场经济下，建筑企业内部的各部门没有履行好自己的职责，有的企业甚至并没有将财务预算管理之一概念灌输给内部人员，这就导致了企业内部人员对财务管理预算工作的积极性不高，投入的热情和精力不够。另外，还有的内部人员认为不需要进行财务预算管理工作，他们认为预算管理是徒劳的，对提高经济效益是根本没有作用的。这样一来，很多的预算管理工作都只是形式上的，所以许多的财务预算得不到充分应用。
3、预算的执行度缺乏有效性。现在有相当一部分的建筑企业对预算的管理工作做得不到位，这就在一定程度上说明了企业对预算支出的随意性，而且企业内部并没有制定相关的制度来约束预算支出，制度已然如此，财务人员自然就不会对预算管理重视了。另外，一些建筑企业在对员工进行考核的时候，并没有对员工的预算目标进行考核，这样就无法提高员工的工作积极性。同时也不能对提高企业的预算目标产生有利影响。
二、加强建筑企业预算管理工作的措施
1、提高财务人员的素质水平。目前我国建筑企业的财务预算管理的工作还需要不断加强，而要提高预算管理水平最首要的就是要对财务内部人员进行培训，不仅仅需要培养财务人员的自身职业素养，同时也需要培养财务人员的专业技能。而在预算管理的工作中主要包括三个方面，其中有预算编制、预算执行和预算考核。首先，对于预算编制人员就需要掌握较强的编制方法，同时要能够结合企业自身的实际情况，制定出恰当的科学的编制方法。然而并不是每一项对财务人员的要求都是一样的，对于预算执行来说，建筑企业内部要能够根据实际情况根据每一笔预算支出做出准确的记录。而从预算考核这一部分来看对考核人员的要求较高，所以企业要加强对财务考核人员的判断预算合理性的能力。
2、树立正确的财务预算管理意识。财务预算管理是财务管理的核心部分，当今的建筑企业管理迫切需要加强财务预算的管理。企业要想生存、盈利并发展，就要打破传统的企业管理，综合企业的各部分职能才能让企业各部门都有一个明确统一的工作目标，并且尽力去实现它。拥有明确的企业预算管理意识也是提高企业经济效益的有效途径，预算管理要注重每一部门和其职能的归属，将责任划分到每一层次上，这样才能尽最大可能提高企业的经济效益，并且将经济效益的实现落到实处。另外，企业预算管理的中心应该在质量经营上，这样才能为企业增加经济效益提供广阔的空间。
3、为预算管理准备一个良好的环境基础。对于任何企业来说，一个良好的基础环境是预算管理中最重要的一部分。所以建筑企业一定要完善预算管理的基础环境，当然，通常企业的各项工作都是在企业领导的指引下完成的，这就要求企业领导首先要具备加强预算管理工作的意识，同时要对企业的预算管理工作完全重视起来，一旦企业领导具有了较强的预算管理意识，自然而然，企业内部人员都会对预算管理工作重视起来，这样预算管理工作的实施就拥有了一个较好的环境基础。另外，即使全体人员都对预算管理重视起来，而没有一个完整科学的预算管理系统也是不行的。所以这就要求企业内部要建立一个完善的预算管理系统，为预算管理的编制和执行工作做好充足的准备，能够保证预算管理工作的顺利实行。
4、将员工的业绩考核与预算目标考核结合起来。建筑企业的预算管理体系包括预算编制、预算执行和预算考核三个部分， 而一个完整的预算管理体系需要这三个方面的相互作用。所以， 预算考核是预算管理中的一大关键，它不仅能够给预算编制这一部分提供合理化、科学化的指导，同时也能为预算执行提供准确的调整依据，能够最大限度上的将预算误差控制到最小。另外，预算目标的考核离不开员工的最终业绩考核，只有这样，才能够尽可能地提高员工对预算管理工作的重视度和积极性，较大地激励财务人员对预算管理工作的热情，从而实现最终的预算目标。
三、结语
现代的企业管理尤其是建筑企业的管理离不开预算管理工作，可是我国当今的经济体制下建筑企业的预算管理工作还做得不够到位，财务人员的专业素质不够，可能会使得预算管理的效率过低，经济效益达不到预想的结果。本文针对我国建筑企业预算管理工作的现状，提出了一系列的解决措施，但这并不代表我国建筑企业预算管理已经找到了今后的发展之路，这是一个不断进步的过程，我国建筑企业预算管理工作还需要进一步地研究并改进。
参考文献：
[1]尤星；当前我国建筑企业财务预算管理的的问题及对策分析[J]；时代金融；2012（27）
建筑企业预算管理范文5
关键词：工程预算；建筑工程；控制因素；预算管理
建筑施工企业的工程预算管理的概念，就是指建设施工程序的前期，依据国家相关文件规定的指标和各种费用的取费标准，按照建设项目设计文件的具体文件，预先制定出相关工程的修建、扩建、重建和改建中所有的全部投资总额。工程预算是工程项目建设过程中的必然前提和重要的组成部分，它作为确定项目总投资额、进行招投标、签订建筑合同以及工程决算的重要参考依据，同时也是建筑设计方案可行性和经济性的一个重要的衡量标准。
一、工程预算管理的控制因素
加强工程预算管理,控制和合理确定预算总额,是工程预算管理的关键控制因素。工程预算总额是工程项目决策阶段进行项目财务分析和经济评价的重要依据。工程预算总额决定着工程项目的收入、费用以及项目的可行性,是工程项目决策首要考虑的问题;工程预算总额是筹集工程施工所需资金的依据,以保证工程施工有充足的资金供应,工程项目顺利完成;工程预算总额是评价工程业绩考核的重要指标,利用其自身的相关数据为评价工程业绩考核提供多种评价指标,同时收集相关的价格信息,为今后类似项目的预算提供参照。
二、建筑工程预算中存在的问题
工程预算工作是基本建设中的一个重要环节,它是通过以“形”到“量”,再转化成价值的过程,贯穿建筑施工的各个环节。近些年我国施工企业工程预算取得了很大进步,但是目前还有许多工程出现了投资失控。分析原因主要有以下几方面:
（一）、预算管理缺乏建设项目全过程综合管理意识
我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式,缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通,工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理,很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算,但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束,导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段,标底和标价估价不准,使得工程在实施阶段,或者由于资金短缺,或者成本管理不严,导致投资管理失控,工程不能按期完成。同时由于贷款利息不断增加,致使原本紧缺的资金在恶性循环中运行,给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。
（二）工程预算确定方法滞后
由于建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现,编制预算时,需要经常进行定额换算。但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法,定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础,并且新增补的定额往往缺少代表性,造成了工程量计算取费的差错。这种静态、滞后的价格取定方法,已无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格,无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。
（三）、预算管理人员素质不能达到要求
一般来说各建设单位都是自我组织建设、审核工程预结算、实行监督管理,因此需要建设单位配备这方面的专业人员才能胜任此类工作。但实际上除了大中型企业有这方面的专业人员外,大部分企事业单位根本没有这方面的专业人员。常常是进行工程建设时才开始筹集人员,等这些人刚刚熟悉业务,又随着工程竣工交付生产或使用单位而终止业务。如果预算管理人员的业务素质不能满足工作要求,就很难准确地进行预算管理。
三、加强工程预算管理的对策
（一）、对工程预算人员进行严格的资质审查
如果预算管理人员素质不能满足造价管理工作的需要,就不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题,也不能很好地进行投资预控,更不能组织协调工程项目各主体间的关系,后果极其严重。所以需要对工程预算人员进行严格的资质审查,把好工程预算第一道关。对没有能力进行工程建设项目管理监督而又要进行项目建设的建设单位,应委托有能力的部门,最好是成立一个建设监理组织。当然这个组织必须经有关部门核实批准,由有经验的专业人员组成,直接受聘于建设单位,并代表建设单位进行建设工程全过程的管理。这样一来,既节约人力、物力、财力,也使建设单位的管理向科学化、高层次的方向迈进。
（二）、合理确定工程造价费用构成结构和工程预算定额
工程预算定额是关系建筑安装产品的生产消耗、社会条件、生产力水平的数量关系。合理确定工程预算定额主要受两个方面的影响:一是建筑安装企业的劳动力平均水平。一般来说,生产力水平提高了,单位建筑产品的生产消耗就会降低。二是生产关系和上层建筑。在市场经济条件下的生产关系更加适应现阶段我国生产力的发展要求,能最大限度地降低劳动消耗。但是目前基本建设的立法、工程建设管理体制、企业的管理水平、劳动人事制度及建筑市场的规范化等方面,尚存在着诸多不完善的地方,它们在不同程度上影响着建筑安装产品生产消耗量标准的制订。
（三）、加强工程预算的监督和校审
工程预算环节需要进行监督和校审,防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督,防止出现人为错误。工程预算的校审是完成建筑工程造价控制和管理目标的重要工作,对合理确定工程造价、提高投资效益,对建筑工程预算进行科学管理和监督,对维护建筑市场的正常秩序,对维护国家的财经纪律,都起着重要作用。做好工程预算校审工作,首先要分清工程预算校审的阶段和重点,制定出工程预算校审程序,明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律,防止工程预算校审走形式,造成工程预算校审形同虚设；再次,工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验,有能力承担起工程校审的职责。
参考文献：
建筑企业预算管理范文6
关键词：建筑；施工企业；全面预算管理；措施
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
所谓全面预算管理是集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式，他通过业务、资金、信息的整合，明确适度授权与分权、战略驱动、业务评价等，来实现资源的合理配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的逐步增长的目标，是能把企业的所有关键要素融合于一个体系中的管理控制系统。全面预算管理是一种权力控制管理,是一种机制安排。
一 、全面预算管理的作用
1、 提高施工企业的经营管理水平。建筑施工企业大多实行粗放式经营管理，管理水平还比较低，盲目扩张市场份额，产值高但效益低的现象屡见不鲜。作为国民经济支柱产业之一的建筑行业，施工企业加强管理水平尤其是财务管理水平势在必行。实行全面预算管理，有利于施工企业控制日常生产经营活动，加强企业的经营管理水平。
2、实现施工企业内部控制管理。全面预算是施工企业实现内部控制管理的有效方法，体现在施工企业项目成本管理的过程中，在保证工程质量的前提下，尽可能的将成本费用降到最低，保证企业最大限度的盈利。全面预算管理对于成本费用支出进行严格控制，有利于企业经济利益最大化目标的实现。
3、 协调施工企业内部各部门之间的关系。很多建筑施工企业内部管理机制运作不够协调，各个职能部门之间责任不明，相互扯皮现象丛生，工作效率低下。全面预算管理秉承全面的原则，将企业方方面面的工作严密的组织起来，纳入统一的计划，协调各部门之间的关系，充分发挥企业的整体作用。
二、建筑企业全面预算管理现状分析
1、对全面预算管理的认识不足，缺乏有效执行
我国大多数建筑施工企业对预算管理工作认识不足，重视不够，缺少主动性，只是把预算管理的工作停留在财务部门简单的编制之中，而大大忽视了预算管理的全面性和执行过程。对于建筑施工企业来说，做好全面预算管理是追求经济效益最大化的一项重要手段，将克服成本管理时效性滞后的弊端，避免成本失控，提高经济效益。我国大多数建筑施工企业，每年的企业预算只是一个形式，从而严重制约了企业的快速发展。有效实施全面预算管理的关键，首先是要全员上下高度重视，为预算管理提供合理的权力保证和组织保证，其次是要提高预算执行力度，及时研究解决预算执行差异，以具体措施纠正预算的执行偏差，这样才能够大大提高全面预算管理的权威性和有效性。
2、 对全面预算的编制方法不科学，缺乏全面性
我国大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制，预算编制方法不科学，程序不合理，缺乏全面性。往往只是财务部门及个别相关部门人员，将往年的财务数据进行简单整理后，确定各项预算指标。尤其建筑施工企业外部环境和内部资源的变化很大，如果预算指标及数值编制不够科学合理全面，从根本上来说，全面预算管理将失去本身的作用。
3、对全面预算的执行结果不分析，缺乏有效的奖惩措施
我国大部分建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标实现的重要原因。在全面预算管理执行过程后，不分析偏差原因，不总结预算实施效果，没有配套的考核和奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，最终使整个预算管理名存实亡。
三、加强建筑施工企业全面预算管理的新举措
1、坚持以企业战略和国家政策为导向,充分重视过程控制
企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的为了发展有一个长远的战略规划,并对企业实施战略管理。而战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上，这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现。密切跟随国家政策是施工企业预算管理的另一个重要导向。建筑行业是一个很特殊的行业，必须先有市场才能谈到生产、发展，而国家对基础建设投资的政策直接决定着建筑市场的大小，如果国家要加大基建投资，就要加大承揽力度，新签合同额预算就要跨越式地增长，收入预算也要相应的增长，国内的基建投资是有极限的，比如现阶段国家大力发展高铁，承揽就要紧紧围绕高铁开展，抓住机遇；过几年高铁建设差不多了，就要看国家是否还要支持其他基建，如果国家控制基建投资了，国内建筑市场势必大幅萎缩，就必须开发国际市场。所以说施工企业的预算编制必须随国家的变化而变化，不能凭老经验预测。另一方面，如果在预算年度中，国家政策发生变化，就要适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整，以便使预算适应变化了的市场行情。
2、 提高人员素质和道德水平提高人员素质，包括业务技能水平和道德素质
预算工作是一项技术水平较高的项目，涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训，扩大预算委员会的人员数量和质量。职业道德的监督不能忽略，企业应大力培养职业道德，树立爱岗敬业的优秀典范。自下向上的预算容易发生虚报预算等问题，预算人员虚报有以下两项理由之一：（1）他们可能会分享奖金。（2）他们可能会感受到分享奖金的管理人员的压力，虚报预算或操纵成果以使个人或他人利益最大化，是对道德的严重侵犯。
3、先算后干、干中再算、增创效益工程
开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。
4、执行和考核
除了制度保障、组织建设、全员的参与、预算编制外，还应建立预算的执行跟踪监控体系，建立预算执行台帐，详细记录预算额、实际生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额等，并由专人负责统计，及时登记、总结，并主动与财务对账。建立定期的预算执行分析制度，及时掌握预算执行进度与效果，不断提高预算的约束与控制作用，对于预算执行行偏差较大的单位，应及时采取有效措施进行应对；确因外部经济环境变化等不可抗因素影响需调整年度预算的企业，应对预算调整的原因和影响、预算执行的保障措施等内容作出说明。设定预算考核指标值，将该指标纳入本年度经营责任书中进行考核，建立奖惩制度，同时各项目部按照要求相应地将预算考核纳入的责任书中进行考核，落实奖惩责任。每半年考核一次，发现没有按时间进度完成计划任务的要重点分析，确属由于政策变化或非人为控制的因素致使不能按进度完成任务的，要调整预算。
预算管理是一个系统管理， 包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业， 全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。
参考文献：
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[3] 范雪琴. 全面预算管理在集团公司管理中的应用[J]. 黑龙江对外经贸. 2009(03)
