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工程项目管理工作计划范文1
一、履行岗位职责情况
本人参加工作后，先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。在此期间，本人努力钻研专业技术知识，并在管理过程中结合运用，通过理论联系实际，所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。2007年本人参加全国经济师职业资格考试，成绩合格，当年11月获由中华人民共和国人事部颁发的中级经济师证书。2008年公司聘任为经济师至今。调任综合管理部主管岗位后，在企业管理岗位上，本人努力发挥助手作用，较好地履行了个人职责，为部门和企业整体工作目标的实现发挥了应有的作用。
二、现专业技术资格前主要工作总结
2002年7月份参加工作后，本人先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。
在担任项目计划管理员期间主要工作是做好统计管理，主要包括：工程计划编制、工程周报、劳动用工报表、工程量台账统计、分包统计等。各类台帐的统计按月度进行，保证登记齐全。同时完成其它管理工作，积极为项目部的生产经营工作服务。
在担任劳资管理员期间主要工作，一是劳动管理工作。主要包括人员调动、新入厂人员的审查安置、各部门的借工、定员编制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工资管理工作，在工作中组织二级单位的劳资人员对公司一系列工资政策、规定进行学习，保证在以后的工作中能做到各部门统一起来。日常做好监督检查工作，根据出勤情况严格执行，保证分配上的公平公正，不影响员工的生产积极性。阶段奖等根据职工的日常考核严格发放，打破大锅饭平均分配的方法，充分调动职工的生产积极性。
在工程造价员和招投标员岗位上，本人通过培训和个人学习，先后取得了造价员、招标师证书。完成了仁和医院大楼、东兴寓城花园小区、山东经济学院教职工住宅楼、费县电厂职工住宅楼、菏泽电厂职工住宅楼、山东大学兴隆校区学生公寓、山东电力高等专科学校电网实验楼等工程工程投标、预结算编制、分包招标等工作，较好完成了公司交办的任务，为公司工程中标、进度结算、分包管理、资金催收等作出了自己的最大努力。
在公司资质管理岗位上，本人作为资质负责人，积极为公司发展建言献策，加快公司资质晋升，求得企业更快发展。按照公司部署，本人认真精心准备资质升级资料，主动加班加点力求尽善尽美，加强内外部沟通协调，公司资质晋升工作得到了住建部、山东省电监办等政府部门的肯定。公司先后顺利取得住建部电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包二级资质、市政公用工程施工总承包三级资质、环保工程专业承包三级资质、国家能源局二级承装(修、试)电力设施许可证、质监总局压力管道安装许可证、锅炉安装许可证、商务部对外承包工程资质，为公司提升实力、加快发展做出了自己的贡献。
三、现专业技术资格后主要工作总结
（一）加强企业管理和工程技术经济业务知识学习。先后自学了《著名商学院EMBA课程合集》、《内控管理——杜绝漏洞》、《从零开始做运营》、《新金融时代》、《工业4.0——即将来袭的第四次工业革命》、《卓有成效的管理者》等书籍，熟练掌握了企业现代化管理、全面质量管理等理论、手段和方法，掌握了现代企业制度理论。
企业管理工作涉及生产、经营、安全、技术、管理等方方面面，专业性、综合性强。本人深知做好企业管理工作，光有经济知识是不够的，本人通过三年函授学习，2014年取得了土木工程专业本科学历和工学学士学位。有了经济管理与工程技术专业知识，本人参与编写的《火电厂脱硫与脱硝实用技术手册》、《大型火电机组检修手册》先后由中国水利水电出版社出版发行，提升了公司软实力和品牌形象，对推动电厂机组环保改造、现代大型火电机组检修起到了积极促进作用。
（二）建立完善公司企业管理制度，做到有章可循。本人起草编制了公司《业务招待费用管理办法》、《通讯及费用管理程序》、《办公用品管理程序》、《公章管理办法》、《宣传管理办法》、《单据报销管理办法》、《公司经理办公会议事规则》、《文明办公考核管理办法》、《公司各类会议管理规定》、《公司资质管理规定》等企业管理制度。办法执行过程中得到了员工和公司领导的认可，保证了企业正常运营。
（三）建立公司考核机制，完善公司考核绩效管理。为了充分调动总部及项目部员工的工作积极性，起草编制了《公司月度工作绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核规定》等文件，明确了考核依据与原则、考核组织及层次、考核程序、绩效考核标准、考核权重及考核结果兑现等。并与软件公司联合编制了网络版公司员工考核系统，经过试用及修改后，员工考核体系已基本达到预期的效果。绩效考核是提高企业执行力、实现各项目标任务、促进企业管理持续提升的重要手段。通过绩效考核，加强了对各项业务管控，进一步提升了企业整体管理水平。
（四）制定《公司电厂检修与技改业务发展管理规划》。本管理规划主要内容包括企业发展发展现状（基本情况、资源情况、业务范围）、业务发展SWOT分析（优劣势、机遇与挑战）、业务发展方向和目标、市场开发规划、经营管理规划、现场管控规划、风险管理规划、内部管理提升规划、人才发展规划、品牌规划等。制定本规划作为检修技改板块全体员工行动纲领，积极推进理念改革，强化执行力建设，提升施工组织管理能力，促进了检修技改板块业务健康持续稳定发展。
（五）编制《公司工程分包项目结算管理实施细则》。就分包目的、范围、职责、原则与程序、进度预结算、工程项目竣工结算、工程款的支付、考核与奖惩等，进行了详细规定。实施本细则后，进一步加强了工程分包项目结算管理，及时反映了工程分包项目成本，加快了公司“两金清理”进度，提高了项目经营管控水平。
（六）规范公司投标和市场开发工作。制定了公司《工程投标管理程序》，确定工程投标过程中各部门之间的责任及义务划分，确保投标工作分工协作顺利进行。开发部负责招标文件的购买及与招标人的联系，总体负责投标活动的策划及实施，负责投标文件的装订及包封；负责投标文件的归档、整理、分析，并协助财务部负责投标所需投标保证金的办理。计经部负责投标文件商务部分的编写。工程部负责投标文件技术部分的编写。物资部负责配合投标过程中有关材料及设备价格的提供。工程开标完成后，由参加投标的人员把投标活动中相关的资料及开标过程中的有用信息提供给开发部整理，为以后投标决策提供参考。
（七）制定了《企业全面精细化管理专项实施方案》，力求在管理短板和瓶颈问题、基础管理工作夯实、发展理念转变、细化和规范完成各项任务等方面实现持续改进。主要从制度建设、市场推广、人才战略建设、经营管理、物资采购、风险管理、信息化建设等十个方面采取措施实施精细化管理。通过检查、绩效考核等方式对实施方案进行考评，直接与月度超产奖挂钩。用制度、流程和程序来规范每一个员工的行为，养成按制度和流程来办事的良好作风，适时导入卓越绩效和其他先进的管理模式，夯实公司的管理基础，提升制度执行力。通过开展精细化管理，全面提升了各项管理水平和公司经营效益，促进了公司持续快速发展。
工程项目管理工作计划范文2
关键词：工程项目；加强管理；必要性
工程项目管理可以体现出一个企业的综合管理水平，要想提高企业在其他企业中的竞争力，必须做好工程项目管理。由于工程项目管理的复杂性、多样性、综合性，在实际管理工作中还存在一些问题和偏差。下面先讲一讲工程项目管理的内容。
一、工程项目管理的内容
（一）进度管理
工程的进度管理是指在建筑工程项目施工前，对总目标进行一个合理可行的进度划分。进度划分要有预见性，考虑到相关因素对施工的影响。按照合同要求实施工程进度计划。要想土建和安装配合好，就需要安装人员参加到进度计划之中。按照计划进度协调好相关工作人员、机器设备以及使用材料，确保总目标的实现。分段控制可以细分到月计划、周计划，努力使计划提前完成，为以后的工作计划可以留有余地。
（二）质量管理
质量管理要知道质量总目标，经理部要制定相关的质量验收标准，使工程质量可以达到质量总目标的要求。从材料方面严把质量关卡，不管是甲方还是乙方在采购的材料时都要符合国家的规范标准要求，严格验收材，确保建筑在主体结构方面的质量安全性。把质量问题消除于萌芽之中，防患于未然。技术交底政策，在工作前对工作人员的技术进行要求，使工作人员知道所用技术达到的质量标准，还要使工作人员掌握好工作的重点和难点。对每个新入场的员工进行规范的技术技能指导，使每个从业人员都可以达到工作的规定要求。
（三）成本管理
工程成本管理是指在施工过程中，对消耗的人力、物力进行调节和限制，使生产成本在计划范围内，使成本控制目标顺利实现。项目经理作为成本控制的主要负责人，需要及时对工程项目的盈亏状况进行分析和判断，采取相关的有效措施。在编制招投标书时还需要项目经理以及预算员的参与。在工程项目中标后，成本控制要落实到各个部门去执行。
二、工程项目管理尚存的问题分析
（一）工程项目管理人员素质不高
目前一些企业中管理工程项目的人员整体素质还比较低，没有相关的工程项目管理理论支持，这些管理人员也没有接受过工程项目管理的系统培训，不能清楚地了解工程项目管理所包含的内容、不知道自己应该在工程项目管理中做哪些事情，有的工程项目管理人员甚至把它简单的当成“看管工程工地”。
（二）只针对施工时期的项目管理
一些企业在对待工程项目管理方面上，只针对于项目施工阶段的管理工作，忽视了工程项目全程管理的理念和思想。在工程项目的可行性分析阶段、策划阶段、价值管理阶段、风险管理阶段都没有很好的树立管理意识，这样一来根本算不上是工程项目的全程管理，也算不上是动态的管理。
（三）没有形成完善的工程项目管理体系
西方一些发达国家在工程项目管理方面早就形成了完整的一套工程项目管理体系，而我国在工程项目管理体系上还有一些欠缺，属于起步阶段。一些工程项目施工单位还不具备项目管理的基本流程，更别说完善的工程项目管理体系了。
（四）深层次改革不够
工程项目施工单位在项目的深层次改革上还有待加强。企业要把提高利润当成核心，工程项目要把成本降低当成核心。但目前一些工程项目的经理部门误把部门的利益当成了核心，没有对工程项目的成本进行系统的、科学的核算工作，工程项目的合理管理方面也存在的漏洞，企业没有对工程项目合同进行规范的管理，不能保证合同管理上的合理性。这些问题的存在都造成了工程项目施工单位的缓慢发展，提升不了核心竞争力。这就需要我们充分认识到工程项目管理工作的重要性，使之提高工程承包单位的效益和能力。
三、加强工程项目管理的必要性
随着我国经济的快速发展，要求我国在工程项目的程序上、模式上、技术上、方法上必须提高管理水准。建设部的《工程项目管理指导意见》也指出：推行工程项目管理工作对我国的工程建设改革有着重要的意义，是保证企业购置效益、工程项目质量以及规范市场的要求，是调整生产经营结构的要求，是加快国际接轨速度的要求，也是贯彻国家“走出去”战略，开拓国际工程项目市场的需求。下面对此进行详细讲解。
（一）是企业提高竞争力，做强做大的需要
因为体制的原因，单一功能的施工单位、设计单位有很多，大型的具有工程咨询、工程承包、勘察设计、项目融资等能力的工程项目单位却很少。加大工程项目管理，使有技术、有实力的勘察设计单位和工程项目管理水平高的施工单位联合创建大型的国际型工程项目公司，从各个方面同国际水平接轨，例如在组织结构上、工程项目技术上、人才结构上、工程项目管理系统上等等。还要在此基础上提高工程项目的管理水平，使工程项目施工单位具有较强的市场竞争力，走上高端市场快速健康发展的道路，使企业能够做大做强。
（二）推进经济体制改革的需要
我国的市场经济制度改革不断深入，经济建设快速发展，工程项目管理将在建筑市场上占据更加重要的位置。经济体制的改革需要工程项目投资的多元化，国家在工程项目上的投资将越来越少，企业、社会在工程项目上的投资比重将加大，业主的自担风险意识也慢慢的形成，要想实现科学的决策，规避不该有的风险，在业主自身的角度出发，业主会在工程项目管理方面放弃原来的管理模式。科学技术不断发展，工程项目技术含量不断提高，不断复杂化，业主要想通过自己来完成整个工程项目的管理，必须通过专业化的工程单位和管理单位，使工程项目的管理水平得到提高。对建筑单位来说，特别是大型的施工单位，需要抓住机遇，在根本上革新原来的管理模式和体制，通过技术优势、管理优势来组成工程项目管理公司，使之可以和国际上的工程公司、项目咨询公司接轨，推行工程项目管理来适应市场的需要，提高建筑单位的核心竞争力。
（三）作为全球经济化的需要
我国在加入世界贸易组织后，需要进一步加大对外开发程度，市场经济有全球化、国际化的趋势。工程项目服务有很多的形式，可以根据服务形式的不同来制定合同条件，例如设计、采购、施工合同条件，设计、建造合同条件。工程项目管理得不到推行，工程项目的组织实施就得不到国际水平的接轨，我国建筑企业就不能参与国际上的工程项目竞争。目前我国建筑企业同国际上一些发达国家的项目管理水平一比还有很大差距，工程项目管理水平的长期低下，将永远也赶不上西方先进国家的项目管理水平，在激烈的市场竞争中处于劣势。
总结：
加大对工程项目的管理力度，可以使整个建筑行业变得繁荣，有助于建筑企业的健康成长。把工程项目管理当成核心是建筑企业的永恒主题。加强项目管理是企业提高竞争力，做强做大的需要、推进经济体制改革的需要、作为全球经济化的需要。这些重要意义决定了从事工程项目管理的人员要在国内外工程项目管理的经验方面进行借鉴，重视先进的工程管理方法，提高工程项目管理水平，实现工程建设的最好效益。
参考文献：
[1]林少礼.广州南沙经济技术开发区水利工程建设管理的思考[J].人江,2009(04)
工程项目管理工作计划范文3
关键词：工程项目管理 意见
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、建筑工程项目管理的特点
1.1.明确目标
一个工程中，所谓的项目管理就是不管有什么条件、什么困难，都努力把工作完成，并做到最好。每一个工程都有属于自己的目标，在这个目标的基础上，工程管理要做到安全、质量、进度以及投资等多个方面的控制。
1.2.明确责任
当建设单位和施工单位签订完合同之后，就需要对合同进行执行，合同中明确了各方对工程的责任，大家要相互监督，把工作做好。施工单位的管理成员需要负责人经过仔细刷选，根据每一个工程的性质不同，选择不同的人员并设置不同的岗位，每个岗位都针对自己的责任和义务做好本职工作。合同一定形成，合同的每一方都要严格遵守合同，通过科学的管理把工程项目顺利的完成。
1.3.明确复杂性
工程是一项复杂的项目，随着技术的进步和工程水平的增加，工程管理的内容也逐渐的增多，管理中不仅含有质量、进度和成本的控制，也包括信息管理、合同管理以及施工组织管理等多个方面的管理，所以，如今的工程管理是一个复杂的管理。另一方面，工程项目管理不仅仅是施工的管理，它还包含房地产开发的每一个过程，所以，现阶段的工程项目管理是一个漫长的管理，也是一个复杂的管理。
二、项目安全管理
公司的企业法人是一个工程项目中的第一责任人，对施工生产安全工作有着主要的责任，在施工管理中，每一个相关部门都要订立一定的责任制度，把安全制度放在首位，把安全施工做好。制定一个完善的安全制度，保证每一个相关人员都对自己的岗位负责，假使发生安全事故，每一个相关人员都要受到处罚。在安全施工方面，不要因为一些小的利益而耽误整个的安全施工计划，假使遇到事故，节省的投入只是凤毛麟角，给人民和社会造成的危害也是无法弥补的。
2.1、项目质量管理
在一个项目中，质量是施工过程中的一个重中之重，在施工管理中，质量管理就是要保证项目的每一个施工阶段都符合设计和规范的要求，保证项目按照计划的质量目标进行，保证交给业主一个满意的工程。在质量管理方面，需要有一个合理的质量控制计划，要有相应的质量保证制度，只有从制度上做好质量保证工作，才可以把质量管理做得更好。一个项目中，要想有一个好的质量管理体系，就需要有一定的资源投入，只有这样才可以使得项目质量和计划要求符合。在质量控制方面，每一个相关的部门都要保证各个部门的工作质量，把各自的责任具体化、规范化。在项目管理过程中，我们需要进行下面几个方面的内容：首先，要建立一个合理的质量管理制度；其次，要有一个质量管理计划和目标；最后，对于完成的结果进行评估、总结。
2.2.在项目管理中，要想做好一个项目，首先要保证设计的高质量，只有设计方面有一个合理的安排，才可以使得一个项目在投资、质量和进度方面有更好的发展。在进行项目管理的招标过程中，可以选择一些对管理工作有一定经验的管理团队，对于信誉好、管理能力强的管理团队要优先考虑，最后通过刷选制定出好的管理模式和制度，管理工作对工程质量起着决定性的影响，所以，在这一方面，建设单位要做好充足的准备。
三、进度管理
3.1. 加强进度管理和控制的必要性
一个工程是否可以在规定的时间内完工，并且保证工程质量不受影响。完成一个项目所需的时间越短，建设单位的收益就越大。对于施工单位也是如此，把一个工程提前完成，并且工程质量和安全没有受到影响，这就使得工程成本降低。在一个项目中，拖延工期就是在浪费效益，拖延的时间越长效益就越小，甚至亏损。所以，在工程进度方面，要严格进行控制，制定相应的施工计划，加强施工管理，把工程的项目管理理念和地位提升起来，真正做到管理为主。
2.2. 加强工程进度管理的措施
在施工管理中，对于施工进度要严格遵守，不要随意的更改施工计划。由于在施工过程中，施工条件会出现不同程度的影响，对于施工的阻碍也是在所难免的，所以，在制定施工进度过程中，相关部门也要对施工条件以及技术水平等做好充分的准备和考虑。施工中，出现管理以及技术上的失误也是不可避免的，当出现以上问题时，我们要第一时间做好工期的调整，尽最大努力追赶工期。如果有需要，可以定期对工期进行调整，对于工期提前的情况要进行表彰，对于工期落后时，要及时作出方案进行追赶，通过实际工期与计划的比较，调整好下一步的工作计划。通过技术以及管理上的配合，把偏差的工期调整过来。
参考文献：
【1】王与麟 关于建设监理与工程项目管理若干问题的探讨-大众科技 2008(6)
工程项目管理工作计划范文4
【关键词】：建筑工程；规划管理；风险规划；进度规划；
【 abstract 】 : the project is construction project management, is fundamental to the project management is the most important work. This paper discusses the construction project risk planning and progress rules, effectively guarantees the realization of the target of the construction project.
【 key words 】 : building engineering; Planning management; Risk planning; Schedule planning;
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
0. 引言
建筑工程项目越来越多的存在于社会经济生活中,而项目规划管理则是在项目可行性研究结果表明项目可行或已经具备了条件后,对未来的预测,确定要达到的目标,估计会遇到的问题,提出实现目标、解决问题的有效方案、方针措施和手段。建筑工程项目规划是项目管理的一项重要内容,是项目管理的核心,是明确建筑工程项目进行中要做什么、由谁做、什么时间做以及如何做的具体方案。
1.工程项目管理规划
1.1工程项目管理规划定义
项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划，它是指导项目管理工作的纲领性文件。工程项目管理规划对建设工程项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划。它确定工程项目管理目标，规划实现项目目标的组织、程序、方法，分解任务、落实责任，并作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行，并作为考核依据。
1.2工程项目管理规划分类
工程项目的参与方众多，他们分别负责项目实施过程中不同层次、不同内容的项目管理工作。从项目的定义来说，不同的项目参与方所面对的项目工作都可以称之为项目，他们对各自负责的工作和任务都需要进行相应的规划。但从项目整体角度来说，对工程项目的实施和管理影响最大的是业主、承包商、监理工程师(或项目管理)等三方。按照项目参与方的不同，项目管理规划可以分为业主方的项目管理规划、承包商的项目管理规划和监理工程师的项目管理规划。
2.土木建筑工程前期规划
2.1创建精品工程
实现精品工程的关键内容在于选择合适的项目经理。一个优秀的项目经理要有严谨的工作态度，良好的精品意识，较强的执行力，只有这样才能够让整个建筑工程的工作质量时刻都处于被控制的范围之内。除此之外项目部的其他成员也是实现科学的建筑工程项目管理的关键要素，项目总工程师和项目质检员的责任尤为重大。项目经理，项目总工程师，项目质检员是建筑工程前期规划与部署的核心环节，他们必须同时具备较强的责任心，事业心和创优决心，只有这样才能够更好的确保项目的顺利实施。项目部的组织架构只有控制在清晰明了的状态之下，并且经过分解之后形成相应的职能部门，各司其职。
2.2做好资源管理的规划
■ 基础设施规划
劳动者是土木建筑工程质量管理的最重要因素，只有提高了劳动者的整体素质，才能够确保土木建筑工程的整体质量。通过全方位系统性的培训，一方面能够有效的帮助工作人员形成强烈的质量意识，另外一个方面通过培训还可以提升参见人员的技术水平和业务能力。
■ 项目管理制度规划
项目管理制度的制定是为了保障土木建筑工程管理过程当中做到有据可依，确保质量的关键环节。在土木建筑工程项目实施的前期规划过程当中，要制定好以下几条制度：质量例会制度，质量会诊制度，挂牌制度以及相对应的奖惩激励制度。
2.3做好质量过程策划
在土木建筑工程前期规划的规程当中要对质量进行有步骤的策划，只有这样才能够顺利的实现精品工程的整体目标。在实际的工作过程当中发现，工程质量规划通常情况下都是以“四书一图”的方式呈现的，并配上简单的文字介绍。所谓的“四书”主要指的是在土木建筑施工前期要编制好的四种作业指导书，分别是质量保证点作业指导书，质量校核点质量指导书，隐藏验收点作业指导书，新技术应用点作业指导书，与此同时在各个作业指导书当中都必须要清晰的划分施工的具体内容，质量等级划分要求以及验证方法。“一图”是整个土木建筑工程前期规划的过程当中的亮点内容，用节点图或大样图的方式能够形象逼真的表现具体的内容布置形式。
3.建筑工程项目的风险规划
由于建筑工程项目的参与方众多,建设期长,投资规模大,项目的独特性及一次性等特点必然导致这种项目的实施会遇到更多问题。如参与方众多会引发关系复杂难协调的问题,建设期长会使政治、经济、社会环境变动的可能加大,投资规模大使资金回收有问题,这些都加大了建设建筑工程项目对业主的风险。
建筑工程项目的不同阶段会有不同的风险。但风险大多数会随着项目进展而变化,不确定性会随之减少。要加强建筑工程项目的风险规划,从以下几个方面着手:
可行性研究阶段
这一阶段的不确定性最大,也就意味着对以后的影响最大, 所带来的风险最大。尤其要对经济技术分析、前提假设条件、资金流量预测、市场发展情况以及政策环境等诸多方面进行考虑,这时如果能够做出减少风险的变更决策,以后的代价最小。
审批阶段
这一阶段最突出的就是方案的确定和审批手续的办理。其中关键一条是建设地点的选择,主要考虑工程地质、水文地质等自然条件、 建设时和投入使用后的能源、运输条件以及政府部门全面规划要求。接下来就是和设计有关的问题,主要有设计思路、选用技术、设备设施的合理性。最后是政策方面的考虑。
项目实施阶段
这时的风险因素要比开始小一些了。需要注意的有承包商的进度情况,监理方的工作情况(是否胜任)以及一些不可抗力的影响。
4. .建筑工程项目的进度规划
4.1活动分解
建筑工程项目的各项活动分解:一个建筑项目从计划建设到投入使用,基本要 经历 项目的确定、项目设计、项目施工、验收使用等阶段。进一步细分可分为如下几项:可行性研究;编制计划任务书;建设地点的选择;编制设计文件;建设准备;进行施工;竣工验收;投入使用 。 如以上的活动分解为基础,相应的工程建设项目计划基本上可分成项目前期工作计划和项目建设总进度计划。
4.3项目进度计划的编制
结合项目活动的分解、任务顺序排列和时间的确定,就可以编制出相应的项目进度计划。由于建筑工程项目有庞大复杂、时间持续长、参与方众多的特点,可以将进度计划的编制按照项目进展阶段、参与单位划分。在这些按阶段或单位编制的进度计划中需要重点控制的有:前期工作进度计划(包括可行性研究,项目立项工作,资源筹集工作),设计工作进度计划(包括设计准备工作,设计总进度计划,设计工作分专业进度计划),施工单位的进度计划(施工准备工作计划,施工总进度计划,单位工程进度计划,分部分项工程进度计划) [2]。
在工程项目的建设过程中,施工阶段虽然不是最重要的决定性阶段 ,但是由于这一阶段持续的时间最长,又是项目从纸上蓝图变成实物的阶段,因此这一阶段的工作也是需要高度重视和严密控制的。项目业主方要编制出施工阶段的进度控制计划,这一计划应包括:施工阶段进度目标分解图;施工阶段进度控制的主要工作内容和深度;项目管理人员具体分工;与进度控制有关的各项工作的时间安排、总工作流程;进度计划控制所采取的措施及方法(如进度计划检查 日期、收集数据的方法、进度报表的形式、统计分析方法等);进度计划目标实现的风险分析，尚未解决的问题等。
5.结语
项目管理规划不仅为项目管理实际工作提供了目标、思路和工作方法，从建筑公司企业角度来说，它也为项目管理水平的积累构筑了一个基础。项目管理业务中积累的历史经验和资料，可以参照规划的框架进行整合，以便于后续项目利用。
参考文献
[1]邹广天.建筑计划学的研究方法[J]建筑学报,1998,(03).
[2]毛桂平.谈住宅小区的建筑策划设计[J]建筑知识,2002,(04).
[3]董明兴.商品住宅策划之管见[J]陕西建筑,1999,(03).
工程项目管理工作计划范文5
【关键词】电力工程特点；电力工程管理现况；项目管理；电力工程监理与项目管理
1.电力建设工程特点及项目管理现况
电力建设工程特点，有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。电力建设工程项目管理现况 由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。 由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。
2.项目管理的内涵
项目管理也称项目管理方式（或PM方式），是指提供从项目发起开始，贯穿设计、施工、工程移交全过程，甚至延伸到管理阶段的范围广泛的咨询服务。其具体工作内容包括：确立项目目标、可行性研究、概念设计、选址分析、备选方案分析、估价、价值工程、设计与施工发包分析、监督及设施管理等。因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
2.1工程项目计划管理和综合协调
一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.2工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
2.3工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
2.4投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
2.5质量安全控制管理
确定工程项目安全目标、质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。
2.6物资采购及合同管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
2.7信息沟通
确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
2.8项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
3.工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，对比当前我国电力工程监理企业现状，不难发现差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。
大多数监理企业距工程项目管理的要求还远。原因主要有如下几方面：
3.1计划经济的思维定式影响仍未消除
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，但由于计划经济的思维定式影响仍未消除，项目法人未完全将投资、进度、合同管理权交给监理人，大部分的监理企业只负责质量控制和安全管理。处于业主和承包商这一狭缝中生存，这一定位、职责的界定，严重限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
3.2监理企业的政策定位不符合推行监理制的初衷
政出多门，条块分割，不利监理企业全面涉足真正的项目管理。
3.3依附式体制限制了监理企业涉足项目管理
监理企业最初的成立均依附某一母体，成为这一母体的三产企业或下属企业，发展至今仍未脱离母体，这一依附式体制注定了监理企业在人、财、物上严重依赖母体生存，没有独立的发展空间，在人力资源招聘，职工福利待遇确定、市场业务拓展等方面没有自，只是任务式完成上级领导交给的任务，企业管理者的能动性和主动性得不到最大限度的发挥，本来工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，但由于企业的依附式体制限制了自身的发展，难于走出项目监理这一小圈圈，挤进项目管理企业。
3.4工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。
4.电力工程实行项目管理的好处和电力监理公司今后工作方向
4.1电力工程实行项目管理的好处
除文中提到的电力建设工程特点外，电力行业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小型工程项目，由于这些中小型工程项目多、分散、且相对管理难度小，在目前的工程建设管理体制下，很适合采用项目管理模式，采用项目管理模式的突出优点在于：减轻业主的工作强度；全过程管理，提高工程质量；提高工作效率，缩短工程建设工期；便于设计方案优化，降低工程成本；便于工程协调，减少矛盾。
4.2电力监理公司今后工作方向
工程项目管理工作计划范文6
关键词：工程设计管理；工作内容；优化管理
中图分类号：TB21 文献标识码：A文章编号：
引言：
随着我国城市建设的快速发展，建设设计行业得以迅猛发展。各种新的设计理念、新结构、新材料、新工艺、新技术层出不穷。这一切都给工程设计企业带来了新的发展机遇和挑战。
1.设计管理的作用
目前，在工程项目管理中设计管理工作还是一项薄弱的环节，建设单位以往强调的是施工的质量、进度与成本等，往往忽略了对于设计阶段的管理，而由于“运筹帷幄”这类的重要工作质量降低从而影响了整个工程项目的成败。工程设计中存在的许多问题，会给工程质量和开发商造成一定的损失，所以在工程项目管理中加强设计环节的管理工作是很重要的，能够弥补施工项目管理工作的不足：
1.1 设计管理工作是联系业主需求和现场施工的桥梁；
1.2 设计管理工作能够极大地提高建设单位的经济效益与投资回报，在设计阶段尽可能地控制项目工程的造价，以降低项目的总投资；
1.3 尽量在设计阶段及时地发现并解决问题，避免在施工工程中出现较多次数的设计变更，防止因为设计变更影响施工进度、质量和工程造价。
2.设计管理主要工作内容
设计管理的基本工作是保证项目的合理性、适用性和经济性，重点放在设计优化和投资控制上。设计管理的具体工作内容如下：
2.1接受投资方委托，制定设计管理工作计划，投资方批准后实施；
2.2协助投资方优选设计单位和设计师；
2.3拟订和商谈设计合同，提出设计要求和设计任务书；
2.4制定并监督执行设计进度计划、设计阶段要求、成果审核方法，并参与建设单位所进行的优选设计方案及设计评审工作；
2.5对设计质量进行跟踪与监控，提出设计优化意见，保证设计的技术质量、经济质量；
2.6督促设计单位的设计进度，对阶段设计成果的投资控制情况提出意见；
2.7设计投资估算、概算、符合性审查分析。
把设计管理引入到整个工程项目管理中来，由专业化的设计顾问公司和设计管理专家来对项目的设计阶段进行有效管理，可以使工程项目管理由被动变为主动，使工程设计质量得以提高，避免因设计造成的浪费，从根本上对工程造价进行有效控制，达到提高投资收益的最终目的。
3.设计优化管理
工程项目设计涉及专业内容特多，设计内容专业性强、要求高，所以对于管理者而言，进行设计管理综合素质要求特别高，整个设计管理的思路有别于一般项目。
为了有效地控制设计质量，就必须对设计过程进行控制，在实施项目过程控制中，按照策划文件的要求，严格执行工程合同所确定的工期、质量和安全的要求，编排合理工作计划，优化资源配置，抓关键路线，重点控制，努力确保高效率、优质、安全地完成设计任务。
对工程项目设计管理进行优化，主要包括以下一些方面：
3.1将专业工程工作内容灌输给设计院
工作界面的划分，往往会被某些设计人员所忽略，没有引起足够的重视，若作为管理者，在设计阶段没有将工作界面的划分详细清晰灌输给设计院，那么在施工阶段将产生许多扯皮事件。根据项目特点，结合现场施工实际情况，项目部应及时调整制定《项目施工标段划分、工作界面及内容、完成招标时间表》，详细清晰地描述整个项目施工标段的划分、各标段工作内容及工作界面，以及完成招标时间。将此牢牢灌输给设计院，并时刻提醒设计院，使得设计院引起足够的重视，在设计过程中自然而然地做到“点到即止”。
3.2抓功能需求落实
根据项目总体计划部署，责成设计院制定其出图计划，根据这个计划反过来要求设计管理人员、项目部人员提前协助设计院解决在出图过程中所需的设计条件，为设计院创造好的设计环境，使设计院的出图时间满足总体计划安排，并赢得了超投资时进行设计优化的时间。
3.3抓专业投资
投资控制的成败主要关键在设计阶段，这是大家的共识。管理人员应尝试对使用单位、设计院、政府主管部门开展灌输项目资金短缺的思维，每一项的决策均反馈出初步设计的概算的批复情况，特别是使用单位，其功能需求提出标准一般情况下均较高，我们必须要让其知道各分部分项工程的投资情况，让相关单位一来认为我方对各分部投资情况非常熟悉，二来令相关单位在实施设计前已有了投资控制的意识，在设计成果出来后的投资控制得到初步的预期效果。也使得各单位对项目的投资分配合理性有清楚的认识，使其有此长彼消的投资观念。
3.4利用设计单位的技术力量
由设计单位完成的施工图虽通过审核，但往往施工图审查单位注重的只是对图纸的规范性、施工图的合法性，而不注重对图纸各专业之间的协同，不注重图纸细节上的错误，忽略像设备参数这些问题。故就算通过施工图审查单位审核的施工图纸应用到实际施工上是存在很大设计变更风险的。所以项目建设各阶段要积极发挥设计咨询单位的作用：设计咨询和设计管理。根据建设工程的要求，对投资、进度、质量进行控制，管理工程信息。按照合同，与设计单位协调，对设计工作进行的设计阶段和施工阶段合理高效的监督及管理，并复核及审查各阶段设计成果文件，更正错误，提出有效意见，出具各阶段设计文件审查意见和咨询报告，提供与上述内容相关的技术支持。利用设计咨询单位运用自身的知识、技能和专业技术以满足我方对项目的需求和期望，通过在投资、工期和质量三者之间寻求最佳平衡点，以使利益最大化，从而实现对工程项目投资、进度和质量的控制。
3.5认真分析图纸
图纸完成设计后，审核单位(施工图审查单位、设计咨询单位)往往只对图纸质量上进行把关，而忽略图纸造价问题，亦很少进行把关。设计单位一直以来都会忽视对设计成果投资值的控制，同时设计单位会受合同约定限额设计的约束，在要求设计单位制定施工图预算，也可能会出现为完成任务而敷衍了事的现象，这个预算是不能够信任的，同时对投资控制是一种冒险行为。
故在整个项目管理过程中，要达到投资控制的目的，设计是源头，关键是掌握设计成果的投资值。对设计单位交出的设计图纸最好是了解它们到底值多少钱，为防最后预算超概算时，错失有效控制的时机。要了解图纸的真实价值，在前期需有专业的造价公司作为第三方介入，对设计单位的设计图纸进行造价审核，不过这无形在项目管理上会增加运营成本，但对防止投资失控是有利的。
设计单位概算编制力量不够，且其概算是委托第三方单位编制的，没有很好的了解和掌握实际项目的概算编制政策，在概算审核对数过程中没有经过充分的准备，且部分材料、设备价格没有严格按照概算编制规范要求套取信息价，只是简单的套取市场价，导致批复的概算没有真实的反映初步设计应有得造价水平。
4.成本管理
成本管理就是在工程设计项目的形成过程中，对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本内，保证成本目标的实现。
4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。在项目管理中，工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行监控。
4.2控制人工费用。设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计，根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。
5.结语：
工程设计管理是一个动态的过程，且始终贯穿于项目实施的全过程之中。项目管理单位应选派合适的设计管理人员，严格执行规定的作业程序和相关制度，采取积极有效的应对措施，按照工程建设各项法律法规的要求及业主合同的约定，对工程项目的投资、进度及质量等各项目标进行严格控制。
参考文献：
[1] 贺盈. 彪县乡公路建设的成本控制与管理[M]. 科技资讯，2010，8.
[2] 王静. 加强项目设计管理,提高项目设计质量[M]. 甘肃科技纵横，2010,5.
